组织行为与人力资源管理议题

组织行为与人力资源管理议题（精选8篇）

组织行为与人力资源管理议题 篇1

组织行为与人力资源管理议题

组织行为与人力资源管理

（一）（时间：11 月14 日13：30—15：00；地点：友谊宫二层会议厅；主持人：时勘，井润田）U人力资源管理视角下AMT应用与创新能力关系的实证研究 ——以江苏制造业为例U U雇佣关系对员工创造性的作用机制：一个整合框架U

U魅力型领导与变革型领导行为比较研究U

U基于人本管理的企业文化塑造[1]——以泰安盐业公司为例U

U具有社会责任的人力资源管理U

U制造业管理者胜任特征的评价：基于个性优势识别的视角U

U心理资本与工作绩效关系实证研究U

U员工创造性研究回顾与展望U

U民营企业知识型员工离职的影响因素研究

X

组织行为与人力资源管理

（二）（时间：11 月14 日15：20—17：30；地点：友谊宫二层会议厅；主持人：时勘，井润田）U高管团队信任对组织绩效的影响:团队冲突的中介作用U

U领导行为对员工创新行为的影响机制研究U

U推动组织创新的企业特定人力资源管理实践实证研究U

U管理者的工作-生活整合倾向及其影响因素研究U

UComponents and the Impact of Current Employee Benefit Systems in ChinaU

U人才管理问题研究U

U高校教师科研能力影响因素分析U

U无边界职业生涯时代的研发人员就业能力U

U组织变革情境中控制点、变革图式以及变革承诺之间关系研究U

U转型经济下员工工作价值观对人力资源管理的新要求U

U人力资本入股的策略探究——兼论企业高管短期行为的防治U

U知识经济时代的跨文化冲突与管理U

U知识主体中心性对团队知识扩散影响及其实证研究U

U基于系统视角的城市人才活力动力因素分析

组织行为与人力资源管理

（三）（时间：11 月14 日15：20—17：30；地点：会议楼202；主持人：肖鸣政，李超平）U服务人员情绪工作与工作投入的关系研究U

U论“四位一体”的组织学习动力学机制U

U商业银行行长胜任力模型绩效追踪验证研究U

U人力资源管理与组织绩效：整合视角下的理论框架U

U公仆型领导与员工绩效的关系U

U团队主动性构思的开发研究－基于扎根理论方法U

U知识工作的结构性特征对生产率的作用分析及实证研究U

U人才租赁优化模型—基于用人单位与人力资源租赁公司视角的研究U

U80 后员工的个性特征及管理策略研究U

U人力资源管理实践与企业绩效关联机制研究U

U影响企业家成长因素的研究综述U

XI

U管理者胜任特征与个人绩效的关系研究：心理契约的调节作用分析U

U战略性绩效管理及评价系统综述

组织行为与人力资源管理

（四）（时间：11 月14 日15：20—17：30；地点：会议楼203；主持人：孙健敏，刘蓉晖）U试析组织文化胜任力开发：隐性胜任特征的显性化U

U中国文化情境下工作越轨行为结构维度的初步探索U

U胜任特征模型理论和实践的探索U

U工作压力研究：国内二十年的回顾与评析U

U人与组织匹配对个体创新行为的影响U

U学习型组织与组织绩效关系的实证研究U

U工作不安全感与员工绩效、身心紧张的关系：可雇用性的调节作用U

U绩效评价中主管评价与自我评价的差异性研究U

U社会支持对求职行为和求职满意度的影响——基于高校毕业生的追踪研究U

U在知识型企业人力资源管理中建立心理契约U

U企业高层管理者应对危机事件的抗逆力模型探索U

U战略人力资源管理与组织绩效的关系综述U

U激励手段（支持、奖励、反馈）对个体创造力的影响机制U

U员工工作家庭平衡的初步研究

组织行为与人力资源管理

（五）（时间：11 月15 日9：00—10：30；地点：友谊宫二层会议厅；主持人：陈国权，王永丽）U智力资本对企业绩效的影响——基于面板数据模型的分析U

U社会交换、管理困境与组织协作U

U高校海外高层次人才引进保障机制的建立与对策U

U科研工作者学术责任对科研经费使用行为的影响研究U

U中国情境下人力资源管理角色的实证研究U

U雇员群体离职的动因、过程与后果：一个初步的分析模型U

U领导：员工心中组织的代言人——基于LMX对情感承诺影响的实证研究U

U心理所有权在中国情境下的验证与理论拓展U

XII

U浅谈我国企业在线培训存在的问题与对策

组织行为与人力资源管理

（六）（时间：11 月15 日10：50—12：00；地点：友谊宫二层会议厅；主持人：陈国权，王永丽）

U北京市青年科技人才开发中的问题调研与对策初探U

U企业员工心理契约破裂与组织公民行为关系研究U

U管理者胜任素质研究的人本主义范式U

U向职场边缘化说“NO”:来自关系和组织政治的解释U

U组织诊断的压力感理论模型U

U3G时代电信企业管理人员胜任力模型研究U

U我国企业海外并购整合协同的障碍及对策

心理资本与大五人格对组织行为预测作用的比较研究

第一大类：员工士气和满意度研究

1、组织士气培养与提升研究

2、员工士气诊断与提升研究—以**企业为例

3、基于人力资源管理视角的顾客满意度提升研究-以汽车零售业为例

4、顾客满意度与员工满意度关系研究

5、有效的精神激励方式研究

6、员工满意度提升研究

第二大类：高层次创新人才的引进、评价、培养问题

7、高层次创新人才的引进、评价、培养模式及配套政策研究

8、山东省高层次创新人才队伍评价指标体系

9、山东省高层次创新人才竞争力比较分析

10、海内外高层次创新人才的引进备选岗位及备选人才数据库的定量化研究

11、高层次创新人才的引进对策和配套政策研究

第三大类：创新型人才的培养问题

12、科技创新型人才人力资本、社会资本、创新管理等因素关系研究

13、科技创新型人才创造力培养理论框架

14、高科技企业创新型人才培养的影响因素与创新型人才创造力关系的定量研究

15、如何科学地测量科技创新型人才创造力

16、科技创新型人才创造力培养机制研究（以高科技企业为例、以科研机构研究人员为例、以高校大学生的教育为例）

17、科技创新型人才创造力存量影响因素研究

组织行为与人力资源管理议题 篇2

当今全球已经步入知识经济时代, 是否能获得和留住企业所需的人才已经成为企业能否在迅速变化和竞争日趋激烈的环境中生存和发展的关键。企业的人力资源管理日益成为企业实现战略目标的重要环节。资源基础观认为企业要获得和维持竞争优势必须拥有稀缺的、有价值的、难以模仿和不可替代的资源, 人力资源管理实践通过一系列获取、配置、使用和发展具有上述特征的人力资源的活动提升如工作效率、员工创新等方面的员工绩效, 并最终使企业绩效得以改善。

人力资源管理实践的研究主要有两个方向:一是从组织宏观层面上探讨人力资源管理实践与企业绩效的关系;二是从组织微观层面即员工层面上探讨人力资源管理实践与员工态度和行为的关系。以往的研究已经发现组织信任能对员工的态度和行为有很好的预测, 如员工的合作行为, 组织公民行为、组织承诺和员工的忠诚度等 (Aryee et al, 2002) [1]。本文从组织微观层面探讨不同模式的人力资源管理实践与组织信任之间的关系, 并引入领导行为作为调节变量, 进一步阐述作为调节变量的领导行为会对各种人力资源管理实践和组织信任的关系产生不同的影响。对人力资源管理实践、领导行为和组织信任关系的深入探讨能帮助我们更全面地理解人力资源管理实践对员工态度和行为的作用机制, 并对企业更有效的开展人力资源管理实践具有一定的启发和借鉴作用。

1 社会交换和社会交换过程

1.1 社会交换的基本内涵

员工与组织的关系是员工与组织之间经济的、社会的和心理上的正式和非正式的联系, 本质上是经济交换和社会交换关系的总和。其中经济交换关系是通过员工与组织之间签订正式的契约安排建立起来的, 这种契约安排必须得到法律的许可才能有效执行。经济交换的基础是正式的契约安排, 主要体现在组织以经济手段为诱因交换个人对组织的回报。而社会交换与经济交换性质截然不同, 它是组织采取有利员工利益的“自愿行动”建立起来的, 组织期望对员工的这些“自愿付出”能得到员工未来的回报, 员工未来回报与个人对组织的心理负债 (psychological indebtedness) 、感激和信任的高低密切相关 (Aryee et al, 2002) [1]。社会交换的基础是非正式的社会和心理上的契约, 主要体现为双方按照互惠原则自愿采取有利对方的行为。

1.2 社会交换过程

社会交换关系的建立和维持强调关系双方行为的自愿和自主性, 来自法律或者其他外部的因素无法强制性地建立高质量的社会交换关系。社会交换实质上是一种建立在互信基础上的, 交换关系双方遵守互惠原则的行为, 社会交换关系的建立过程首先由组织发起, 如果组织通过某些行动向员工表明组织对员工的贡献会做出合理的评价, 组织关心员工个人利益和福利, 那么员工基于互惠原则将会以积极的工作态度和行为做出回应, 这样社会交换关系就在员工和组织之间建立起来。社会交换的质量依赖于互惠水平的高低, 在高质量社会交换组织里的员工的工作态度和行为会比低质量的社会交换组织的员工更积极。低质量的社会交换关系会导致员工很有可能只关心自我利益, 采取不利组织的负面的态度和行为, 比如表现出在团队中与其他成员不合作的态度, 不愿意与他人沟通等。实证的研究也发现低质量的社会交换关系如来自上级的对下属的过度监管行为会导致员工的压力, 工作的满意度下降, 降低员工的工作绩效 (Ashforth 1997) [2]。

2 人力资源管理实践对组织信任的影响分析

2.1 人力资源实践的基本内涵

人力资源管理实践的概念来自战略人力资源管理, 是指企业为了达到其战略目标而采取的提高员工知识, 技能、能力和积极性的相容的一致的实践集束 (bundles of HR practices) 。它是一系列获得, 分配和使用人力资源并提高人力资源价值和使用价值的相关活动。Delery和Doty (1996) [3]认为有七个方面的人力资源实践活动与实现企业战略相关: (1) 内部职业发展机会, (2) 正式的培训机制, (3) 结果导向的绩效评价, (4) 工作保障, (5) 员工参与制度, (6) 工作描述, (7) 利润分享制。

作为整体变量的人力资源管理实践相对个别人力资源管理活动而言, 对企业战略目标的实现更具有重要意义, 若干实证研究也表明作为整体变量的人力资源管理实践比个别人力资源管理活动更能解释企业绩效的差异性 (Ichnio-WSKI et al 1997) [4], 人力资源管理实践的协同效应会对企业绩效产生显著影响 (Huselid, 1995) [5]。人力资源管理实践整体上要能发挥各项活动的协同效应, 各相关活动必须保持内在的一致性。因此人力资源管理各项实践活动要具有相容性 (compatible) 的特征, 如企业实施与绩效挂钩的薪酬制, 需要相应的绩效评估体系做支持, 否则很难激发员工的积极性;员工的职业生涯发展规划要有内部的晋升制度相匹配, 否则容易造成纸上谈兵等。

2.2 组织信任的基本概念

信任是一方对另一方会采取对自身有利的特定行为的主观意愿, 这种主观意愿程度的高低与是否有能力监督和控制对方无关 (Mayer et al, 1995) [6]。组织信任是在组织情境中, 作为信任方的员工对作为受信任方的组织所持的积极的情感。这种积极的情感来自于员工对组织会采取有利自身利益行动的信念, 并且员工通过对组织所采取的行为的观察感知以确定组织信任水平。高水平的组织信任会增强正面的员工态度和行为如员工的合作行为, 组织公民行为、组织承诺和员工的忠诚度;反之, 员工对组织的不信任或者低的组织信任感会导致负面的员工态度和行为, 进而降低员工的工作绩效 (J G Williams, 2007) [7]。

2.3 人力资源管理实践对组织信任的影响分析

如前所述, 建立高质量的社会交换关系是由企业首先主动发起的, 企业如果把人力资源视做稀缺的有价值的资源, 愿意在人力资源上做长期投资, 开展与员工建立社会交换关系的自愿行动, 这些行动包括实施长期导向的人力资源实践活动如广泛的员工培训计划, 员工职业生涯规划等, 员工在确认企业的努力和行动有价值之后, 会建立员工对企业的信任, 并且员工很有可能会付诸互惠的行动以回报企业。企业的投入会使员工建立与企业的心理上的契约, 表现出对企业积极的正面的情感依赖, 由此产生高水平的组织信任。反之, 如果企业仅仅把员工看作是可以利用的“工具性”的资源, 认为企业与员工的关系是短期导向的经济交换关系, 则不会做大量的人力资源投资, 由此产生的员工的组织信任水平也较低。

在以往文献的基础上, 按照企业对人力资源的投入和员工对企业的贡献这两个维度, 本文把人力资源管理实践分类为两种模式:经济交换均衡型和社会交换均衡型 (Tsui et al, 1997) [8]。

(1) 经济交换均衡型。

这类模式的人力资源管理实践建立在经济交换基础之上, 这里的均衡是指员工与企业的交换关系是短期导向的, 并且交换内容也较明确固定 (Tsui et al, 1997) [8]。在这种类型的企业中, 一般很少有员工培训和发展计划, 企业更多依靠外部人才市场挑选合适的员工, 特别是高级管理人员;内部晋升的条件非常苛刻, 晋升机会也相对较少。实施纯经济交换均衡型的上的人力资源管理实践的企业主要给予员工经济方面的诱因以激励员工。作为交换, 员工则为组织做出具体界定的贡献。员工只要做好本职工作就好, 企业并不期望员工会做出条款之外的有利组织的行为和贡献。一般员工和企业会签订详细的合同条款来界定双方的责任, 企业承担的责任仅限经济上的补偿奖励。

在经济交换均衡型人力资源管理实践的企业里, 对企业和员工而言都没有任何激励动机和需求去提升信任水平, 唯一存在的信任形式是“基于算计的信任” (calculus based trust) (Rousseau et al, 1998) [9]。这种信任建立在经济诱因和明确界定的贡献基础之上, 经济交换的价值给双方带来的价值都是有限的, 所产生的信任水平也较低。因而经济交换关均衡型模中的员工不会产生高水平的组织信任, 短期来看, 由于经济刺激的诱因会主导员工的行为, 短期产生的员工绩效水平可能很高, 但是一旦员工绩效达不到企业的期望, 企业可以解除与员工的契约, 从外部市场招聘更合适的人员替代。此外当无法用经济诱因满足员工更高层次的需求如工作成就感时, 员工会更多表现出负面的态度、情绪和行为, 导致员工绩效下降。

(2) 社会交换均衡型。

这类模式的人力资源管理实践建立在社会交换基础之上, 员工和企业的交换关系是长期导向的, 对双方的责任规定得比较宽泛, 没有明确的界定 (Tsui et al, 1997) [8]。这里的均衡是指双方做出的是基于互惠原则的自愿行为。建立在社会交换基础上的人力资源管理实践强调员工和企业的关系是长期的, 维持稳定和高质量的交换关系的基础是双方的互信、互相尊重和自我行为的约束。企业要培养和维持这种长期的关系, 会做出帮助提高员工技能和能力、拓展员工职业生涯的各种投入, 鼓励员工发展多种技能以提高其岗位的多面性和适应性。包括广泛的员工培训计划, 提供相对较高的就业保障和较多的晋升机会, 短期和长期结合的奖励制度等。作为回报, 员工除了承担完成自身本职工作的职责外, 还要关心企业的整体利益和需要, 积极参与对组织有利的事务和维护集体利益等。

实施社会交换均衡性的人力资源管理实践的企业发出了建立长期的社会交换关系的信号, 开展的人力资源各项实践活动能提高员工的知识、技能和能力, 增强员工的自我价值感, 使员工感觉到有义务做出回报, 从而产生高水平的组织信任, 并按照互惠原做出有利企业利益的行为和贡献, 这样高质量的社会交换关系得以建立 (Hui Wang et al, 2005) [10]。员工对企业的组织信任实质上是一种关系信任, 体现为员工对组织的忠诚和企业受到员工广泛的支持 (Rousseau et al, 1998) [9]。企业在得到了员工行为的正面反馈后, 会努力维持并发展与员工的高质量的社会交换关系, 具备自我增强机制的社会交换过程进一步提高了员工的组织信任。高水平的组织信任不仅加深了员工对企业物质上的和情感上的依赖, 而且员工会努力将企业利益、集体利益与个人利益协调一致, 注重团队合作, 追求工作效率的改进等。

综上所述, 我们可以构建人力资源管理实践的作用机制模型, 如图1所示。经济交换均衡型人力资源管理实践与员工的组织信任呈正相关关系, 而社会交换交换型人力资源管理实践与员工的组织信任呈负相关关系, 社会交换均衡型人力资源管理实践相对经济交换均衡型人力资源管理实践而言, 能建立更高水平的组织信任。

注:+表示变量间的正相关关系;—表示变量间的负相关关系。

3 领导行为:调节人力资源管理实践和组织信任的关系

3.1 交易型领导行为

交易型领导行为是指建立在交易基础之上的领导者行为, 即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或者惩罚 (陈晓萍, 2005) [11]。交易型领导行为的本质在于经济性质的交换, 具体来说, 交易型领导行为主要依赖正式的权力和控制机制影响员工, 员工按照明确的合同完成相应贡献, 即可获得相应的奖励, 这些奖励主要以经济性激励手段做为激励诱因, 并且是短期导向的。交易型领导行为给员工发出的是低价值的社会交换信号, 导致员工没有动力发挥自身潜能, 仅仅按照合同规定执行相应的任务付出工作要求的努力。如果企业实施的是经济交换均衡型人力资源管理实践, 由于两者都是基于经济性交换的行为, 因此交易型领导行为不会对员工的态度和行为产生影响。但如果企业实施的是社会交换均衡型人力资源管理实践, 交易型领导行为会导致员工将上级主管经济交换性质的行为看作是企业行为的“代理”, 从而降低对社会交换价值的期望, 弱化社会交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响, 导致员工的组织信任下降。

3.2 变革型领导行为

变革型领导行为是指能够使下属意识到工作结构的重要性和价值, 激发他们较高层次的需要以及促使他们超越个人兴趣去关心企业的领导者行为。这些行为通常有六种表现: (1) 描述愿景, 领导致力与用未来愿景开发、团结和激励员工的程度。 (2) 高期望, 领导期望员工工作卓越, 高质量和取得高绩效。 (3) 激发智力, 领导促进员工重新检验对工作的假设重新思考工作流程和工作方式的程度。 (4) 鼓励合作, 领导促进下属之间的信任与合作并促使他们为共同的团队目标而努力工作的程度。 (5) 关心个人, 领导对下属感情和需要的关心程度。 (6) 以身作则, 领导的所作所为能为下属树立学习的榜样 (陈晓萍, 2005) [11]。

变革型领导行为通过“个人认同”和“内部化”两种作用过程引导下属员工的价值和态度与组织价值观产生和保持一致。当变革型领导经常向员工清晰地表达企业未来的愿景时, 同时下属员工将具有强烈正面特性的因素如团队合作能力, 清晰描述愿景以激励员工的能力归因于领导者身上, 对领导者的“个人认同”产生了。另外领导者对下属员工的激发智力行为, 关系个人和以身作则的行为增强了员工对工作的意义和重要性的认识, 也提升了自我价值感, 由此员工会将组织价值观内化为自身的价值观, 基于互惠的原则员工有动力采取回报企业的行为, 在社会交换均衡性人力资源管理实践的企业里变革型领导行为会缩短员工个人认同和组织认同的过程, 增进了员工对自身工作意义和重要性的认识, 从而巩固和强化员工作为组织成员的自豪感, 作为主动建立社会交换过程的组织由于得到员工正面的态度和行动的回报, 又会更加重视人力资源价值, 进一步采取尊重和信任员工, 并激发员工主动性的行动, 如扩大员工工作中的自主性, 提供更多职业生涯发展的机会等。自我增强的高质量的社会交换过程提高了双方的信任水平, 特别是员工的组织信任水平。由上所述, 变革型领导行为会强化社会交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响, 提升员工的组织信任水平。在经济均衡型人力资源管理实践的企业里员工受变革型领导行为的影响, 会缓解组织信任水平的下降程度, 弱化经济交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响。

综上所述, 我们完善图1的人力资源管理实践对组织信任的影响, 得到完整的人力资源管理实践与组织信任的关系模型I, 如图2所示。变革型领导行为会减弱经济交换均衡型人力资源管理实践与组织信任的关系, 变革型领导行为分别会增强社会交换均衡型和经济交换均衡型人力资源管理实践与组织信任的关系。

注:+表示变量间的正相关关系;—表示变量间的负相关关系。

4 对国内企业的管理启示

我国很多企业面临着人才流失率高的严峻挑战, 特别是中小型企业在人力资源管理上投入过少, 或者是开展纯经济交换均衡型的人力资源管理活动, 经济交换均衡型的人力资源管理实践强调短期导向和纯经济刺激的奖励政策, 员工和企业之间仅仅是经济上的交换关系, 很少甚至没有心理和社会上的连结, 无法建立高质量的社会交换关系, 员工没有多少对企业的情感依赖, 组织信任感较低, 这些因素最终导致员工只注重个人利益, 往往会做出忽视甚至伤害企业利益的行为。国内企业在人力资源管理上可以朝基于社会交换基础之上的人力资源管理实践转变, 采取短期和长期结合的奖励制度, 以经济激励为主, 辅助其他非经济刺激政策, 如员工带薪休假制度, 正式的培训计划, 内部晋升发展计划等。企业要真正将人才看作稀缺资源, 重视员工的价值和员工的发展, 要与员工建立高质量的社会交换关系, 企业员工才会以互惠的原则对企业的投入给予回报, 形成并维持高水平的组织信任, 主动采取有利企业利益的行动, 创造员工与企业共赢的结果。

在日常工作中, 员工的上级主管与员工之间有最密切和直接的联系。上级主管和下属员工的关系是员工和企业之间的社会交换关系质量的指标。因为上级主管的行为实质上决定着下属员工的态度, 特别是对强调关系导向的中国文化情境中的国内企业而言, 上级主管和下属员工的关系除通过正式的渠道和机制维系外, 还依赖心理的、社会的和人际关系机制。当上级主管采取强调鼓励合作, 关心下属和以身作则等方面的变革型领导行为时, 下属员工会认为组织发出了明确的建立关系密切的社会交换关系的信号, 为了保持双方交换关系的平衡, 员工会做出有利巩固社会交换关系的互惠行为, 这种互惠是以关系双方的共同信任和相互尊重为基础, 从而产生员工对上级主管乃至企业的认同, 提升员工对企业的情感依赖, 从而促进有利企业利益的员工行为的发生。

5 局限性和未来研究方向

本文运用的是西方成熟的社会交换理论, 依此建立了人力资源管理实践与组织信任的关系模型。未来研究方向可以将重点放在中国企业人力资源管理实践的作用机制的实证研究上, 以检验西方的人力资源管理实践理论是否在中国企业上同样适用或者要做出如何的调整。此外文中的交易型领导行为和变革型领导行为是西方文献中常用的重要变量, 而有研究发现中国企业特别是民营企业的管理人员常采用家长式领导行为, 本文未涉及家长式领导对人力资源管理实践作用机制会产生怎样的影响, 这也可以成为后续的研究方向之一。

摘要：运用社会交换理论提出一个概念性框架, 将人力资源管理实践划分为社会交换均衡型和经济交换均衡型人力资源管理实践两种模式, 探讨不同模式的人力资源管理实践对组织信任的影响。实施社会交换均衡性人力资源管理实践活动会增强员工的组织信任水平, 而实施经济交换均衡型人力资源管理实践会导致较低的组织信任。在此基础上引入领导行为作为调节变量, 发现交易型领导行为和变革型领导行为会对这两种人力资源管理实践模式和组织信任的关系产生调节效应。

关键词：人力资源管理实践,社会交换,组织信任,交易型领导行为,变革型领导行为

参考文献

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组织行为与人力资源管理议题 篇3

关键词：保险类；组织行为；人力资源；管理

中图分类号： F840.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-12-2

0 引言

市场经济的大环境影响下，由于企业的人力资源管理与企业的发展有着比较密切的联系，并且这种管理模式也成为企业不断加强的重要内容，那么在企业需求和发展不断规划的今天，就需要运用合适的人力资源管理策略，在重视人才创新机制的前提下，结合组织行为学理论方法，提升企业中人力资源管理的现实意义。

1 当前保险企业人力资源管理现状

第一，人力资源管理具有滞后性，主要是人力资源理论学习以及相关的学习内容不充分，导致观念僵硬，同时制度比较落后，这些现状出现的原因是由于人力资源把管理看成是社会的人或者说是自我实现的人，在发展中将关注点都集中在个性化发展方面，由此产生的鼓励手段进而激发人的各项潜能，但是也有部分人将其看成是经济的人。第二，现在各大保险公司由于人力资源结构缺失合理性，部分公司人员搭配多数塔形的人才队伍，但是在发展中没有高精尖的复合型全面人才，与此同时人才的搭建要本着塔基的多类型，通过优良的人才整合，建立综合素质较高的队伍，一方面由于优秀的高层次管理人员和技术人员比较短缺，另外一方面为了适应当前形势发展需要累计大量的高层次人员，但是现在恰恰相反是低层次人们较多，部分人才甚至出现复杂，即简单的工作做的人多，复杂的工作能做的人少，这就引发人力资源的结构矛盾。第三，人才资源的开发趋向单一性，首先，由于人才资源的来源渠道比较单一，因而不能追加后期的人员投资；其次内部员工培训方式也极为单一化，部分培训将关注点放到了短期培训，培训过程太过粗糙，主要是请老员工或者各级部门主管简单地介绍公司内部框架结构式，很多参与培训的人员正常工作时间有着繁重的工作任务，所以培训内容的准备不够详实，更没有从员工的思维模式出发，部分业务培训甚至是现学现用。其实保险行业是一个高密集人才行业，需要熟悉市场与资本运作的高级管理人才参与，因而不能忽视员工培训这一重要的工作环节。

2 组织行为学在保险企业人力资源管理中的作用

2.1 完善人力资源基础设施

2.1.1 创新人力资源管理制度

在我国经济体制不断完善的今天，由于企业要想在市场竞争中处于积极地位，那么就要加大有关人力资源方面的管理措施，同时不要忽略人力资源创新理念的推行，这是实现企业长远发展的必要措施。当前可以从企业的整体发展状况着眼，在充分运用组织行为学的基础上，不仅可以采用措施完全企业内的人力资源管理模式，同时也要不断地提升企业的管理效率。这是在奠定坚实人力资源管理模式的基础上，明确不同部门权责的重要体现，通过各个部门之间的配合与互动，不断地提升企业员工的责任意识，进一步优化保险企业的员工结构，也可以进一步的带动企业的制度化创新。故而，组织行为学的科学运用模式，已经成为企业培养人才的最佳途径，能够最大限度的激发企业中员工的创新能力和创新素养，并且在企业员工创新意识的带动下，强化其他的人力资源管理，让管理有着新的发展动力[1]。

2.1.2 落实好员工的评测工作

高科技技术在不断地推广和发展的情况下，企业所需要的技术也在不断地更新，那么在一定程度上就能提升企业的人力资源管理要求，这是提升企业员工综合素养和综合性技能的关键步骤，这将为企业的长远发展奠定坚实的基础。由此组织行为学的科学以及合理运用，是要在落实企业员工测评工作的前提下，确保考核的机制不断地完善，并结合企业员工的实际状况建立个人档案，以期能够全面地掌握员工的情况，进而带动人力资源管理水平，但是在实践的生活，要测评的不仅是员工的实际工作状况，也要专业化测评员工的实践考核状况，通过严格的审核员工的思想、行为和生活等因素，便于不断地调整员工的岗位需求，满足新员工的岗位需求，让新入职保险工作的员工能短期内适应企业的发展需求，这是提升员工利用率的关键，也是实现企业中人力资源动态化管理的基础要素[2]。

2.2 发挥组织行为学在保险企业的激励作用

2.2.1 完善人力资源基础工作

当前由于人力资源管理工作的不断完善，能够起到稳定人心的重要作用，这样可以提升员工凝聚力，让企业中的员工有着更为深刻的责任意识，并且重视组织行为学，是避免员工的大面积流失，岗位设置不合理等相关问题出现的核心，由于人力资源管理中涉及部分基层类工作，通过完善或者更新激励类内容，能够不断地带动企业的人力资源管理水准，同时加强员工的福利或者薪酬奖励制度，能够在保障员工的物质基础的同时，让员工有着更为积极的工作热情。另外基础工作的开展需要有序，这也是企业激励制度不断发展和完善的关键，并对企业参与市场竞争有着积极的带动作用。实践的过程中不断地完善薪酬、奖金这类补贴性薪酬福利，可以为员工创设更多生存以及发展的机会，员工的潜能在此得到激发，员工的价值也会实现，并且也将带动企业的整体经济收益，市场竞争力也将有着新的发展。

2.2.2 注重组织行为学激励机制的创新

企业的发展中，由于企业的发展规划以及发展战略有着一致性的原则，由此人力资源管理等相关制度也需要具有统一的特性，这是保障指标的合理与科学的关键性要素，企业为适应整体的发展需求，就要重视创新激励机制，并且深入探究每一个制度背后隐含的内容，让企业人力资源管理有新的发展形势，尤其是在信息及时和网络技术不断应用的状况下，由于组织行为学的合理运用，能够树立企业现代化的管理理念，通过不断地完善现代管理体制，制定更具长远性的战略发展目标，进而创造性地开展新时期人力资源管理策略，最终带动企业整体效益的创新与发展。

2.3 建立长效的人才培养机制

利润资本的创造需要人才，由此就要通过培养人才为企业积累潜在的资本能力，所以公司发展中能够留住人才是关键，在发展中需要研究靠谱的待遇这是留住人才的关键性步骤，很多公司是依靠高薪酬留住人才，但是这是留住人才的一方面，关键是要依靠感情或者事业等文化因素留住人才，人才感觉在该保险公司内能够有所学，同时能够不断地满足和充实自我，这样才能心甘情愿地留下来学习业务知识和相关的行业技能，进而员工队伍才能更为平稳，当员工队伍平稳后整个公司的业绩发展才能更上一层楼。为了留住人才可以为员工制定科学合理的职业生涯规划，一个优秀的人才在企业发展中具有举足轻重的地位，通过关心员工的职业发展状况能够有效地鼓励员工的发展前景，这是高度关心员工发展前途的最好方法，在精心的指导中不断地确立员工良好的职业生涯，为员工设计好未来发展的道路，让员工深刻的认识到一点自己的利益与企业的利益是紧密结合在一起的

2.4 组织行为学对优化保险员工人力资源配置的作用

组织的生命力主要来源是其中每一个成员的热情程度，由于企业是一个系统化的组织，所以管理者在其中应充当的角色，了解人力资源的配置运用状况，让员工将个人的需求与组织期望做紧密的结合，这样员工的组织目标将与自身的统一结合企业，最终个人的价值将结合企业的发展理念，两者达到统一，让两者为着共同目标前行，那么科学合理的人力资源配置就显得尤为重要，在调整企业内部人际关系的时候，要注意人际关系的和谐性，要求管理者有着较好的引领作用，鼓励员工在发展中树立正确的价值理念，在增强团队之间合作意识的同时，让员工适应企业的发展需求，并与企业达成长期的共识，这将有助于企业的可持续发展战略。

3 结语

总之，人力资源管理与保险企业的未来发展有着极为密切的联系，同时人力资源问题在其他行业发展中也有着重要的焦点以及关注度，在市场经济水平不断提升的今天，行业之间的竞争速率加快，那么企业就需要在激烈的人力资源管理中，通过科学运用组织行为学，不断提升企业中人力资源管理的理念，让管理水平和管理模式上升到新高度，这对实现企业未来发展有着积极的影响。

参 考 文 献

[1] 李德续.浅谈组织行为学理论在企业人力资源管理中的应用[J].东方企业文化，2012（15）：34-35.

浅论组织行为理论与企业管理实践 篇4

〔论文关健词]企业管理 组织行为 组织学习压力管理

〔论文摘要]文章阐述了组织行为理论在企业管理中的必要性和重要性，并提出了具体的实践应用途径。

组织行为理论主要研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来提高组织的有效性。它对组织管理中的工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效等方面的管理控制具有重要的作用。组织行为具体体现在价值观、激励、气质、性格、兴趣、能力、群体决策、群体结构与过程、组织文化等方面。企业管理的核心问题是人的问题，因此组织行为理论在我国企业发展与管理中的广泛应用非常必要。

一、组织行为理论应用于企业管理的重要性

(一)组织行为理论的应用为企业实现跨越发展与管理奠定基础。

组织行为理论重在研究组织中员工的态度、行为和业绩，包括研究员工各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，研究上述诸因素与组织目标的关系，并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法，协调人际关系，旨在从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益。其理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。特别是企业进人成熟期后引人组织行为理论来管理企业，可有效消除了迈向跨越过程中员工工作满意度下降、人才流失等严重弊端，有效地形成企业的凝聚力和团队精神，充分地激发员工的创造性和积极性，为企业的腾飞奠定强有力的人力资源基础。

诚度，实际上是在充分运用组织行为理论，其在人才选用上重视对员工实施培训、规划员工职业生涯，培养有冲劲、有头脑的人，而非单纯寻找技术人员。据统计，其技术人员跳槽仅占7%，而技术人员无疑在微软的跨越发展中发挥着巨大的作用。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业扩张的集中表现。全员参与、因势利导、以人为本，则是海尔集团运用组织行为理论实现跨越、壮大的集中表现。

(二)组织行为理论的应用增强现代企业管理制度的活力。

对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂，二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。注重利润、注重降低成本、注重市场业绩、注重引人现代企业制度固然对企业至关重要，但企业的发展离不开人，忽视组织行为理论在企业中的应用往往是忽视了人的行为，无疑是一种短视行为，缺少以组织行为学为背景的管理制度显得太无生气。企业管理者，只有将现代企业制度的有关理论与方法与组织行为学的有关理论与方法紧密结合，才能使制度更有活力，使制度为企业带来更大效益。

二、组织行为理论的应用途径

(一)充分了解员工工作态度并加以管理。

态度由人的思想、感觉和行为三个部分组成。如某些员工在遇到困难时表现出与他人协作完成工作的愿望，而另外一些人对与他人协作感到惊慌并抱怨。这种行为就反映了员工的工作态度的差异。在企业的发展与管理中，许多员工的工作态度开始发生变化。如对工作的疲劳感与厌倦感的产生，工作缺乏创新与激情。管理者应关注那些影响工作执行方面的态度，有计划地培养一些与好的业绩相关联的态度，主要包括培养员工工作满意度、培养员工组织归属感两个方面。

另外，还应认识到不同的态度之间会有冲突。当今社会，人们都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一个有很高组织归属感的人，他的态度可能会与其对家人的归属感相抵触。管理者应认识到这种冲突的存在，采取一些折中的方法消除这些不和谐以达到平衡。在企业发展过

程中，管理者要充分识别、知晓员工工作态度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。

(二)根据员工的个性特征安排最适合的工作。

理解人的个性可以使管理人员预见员工在某个特定环境中能采取的行动。研究结果表明，我们可以从5种普遍特征来描述个性，即外向型、宜人型、责任感、情绪稳定性、开放性，这些特征为一个连续体。每个人都会有其中罗列的每个个性特征，但是一个人在某些方面表现得可能更强烈些。某些个体特征可能更适合某种特定的工作。个体的个性会影响到许多与工作相关的态度和行为。管理者一个重大责任就是努力让合适的员工去做合适的工作。必须十分清楚他们想要员工做什么，他们要对何种人能干何种事有清晰的认识。即工作是否处于匹配状态。只有这样，职员才能更大地做出贡献并实现自我满足。当管理者想改变人的工作性质时，理解人的个性是很重要的，因为工作发生变化后，原来的那批人可能不再适合这种工作了。员工灵活性如何呢，他们愿意说出他们的问题和想法吗，新的工作结构所要求的责任层次是否会令员工满意呢，等等，都是值得考虑的问题。当人与工作性质匹配不是很好时，应及时换人。

(三)通过组织学习提升企业竞争力。

组织学习是提高员工认知水平、造就知识型管理者、实现知识共享、知识创新的重要途径。认知是人们通过挑选、组织、解释从环境中收集来的信息以认识环境的过程。受各种内在、外界因素的影响，员工认知事物时往往存在差异，这是一种合理的想象，作为管理者，要能清晰认识员工这种差异产生的原因，加以引导，并有效纠正。持续学习是为了当今面临变革的商业环境，无论个人和组织，必须持续学习才能求生存与发展。对于组织来说，持续学习主要牵涉到一些过程和系统，通过他们，组织成员可以有效地学习、实现知识共享，并将这些知识应用到工作中去。在一个良好的、持续性学习的组织中，员工们主动应用一些来自顾客的评论、竞争对手的信息、培训项目以及更多其它的信息，来增加他们的知识和提高组织业绩。管理者可以通过有意识停下工作进行反思:我们通过这次经历可以学到什么。由此可达到持续学习的目的。他们可以给员工时间去参加培训，通过学习来指导员工的实践。实践是员工们最好的老师，应注意他们自己和员工如何从错误中学习，而不是营造一种员工因害怕犯错误而受到惩罚因而隐藏错误的气氛。企业求新、求变的过程中，错误往往是在所难免的。管理者应该通过建立一个能让员工共享知识和以新的方式学习的信息系统来鼓励组织的学习。(四)有效进行压力管理。

有些组织支持学习，另外一些持反对态度，许多其他的组织的特性与个体差异交织在一起影响着组织的行为。在组织中，这些特性包括压力及来源。压力是员工对刺激的心理和情绪上的反映。当重要事情来临时，这种不确定性就会起作用，使员工失去控制。由此可以导致产生两种相互作用的情绪:挫折感和焦虑。人们对紧张性刺激的反映根据个性、所拥有的鸯源、以及发生紧张性刺激的前因后果的不同而各自相异。

当人们认为自己手中的资源能解决这些压力的时候，压力就是一个有益的动力，它可以激励预期的变化和成果。但是，许多的压力往往与许多的负面相连，包括失眠、头痛等。那些经历过这些由于过多压力而造成的疾病的人都会逐渐从工作中淡出，长时间休病假，并寻求轻松些的工作。员工会变得很不稳定以至于不能很好地和同事合作，部分员工甚至会大发脾气或具有暴力倾向。很明显，过多的压力对于员工和组织来说都没有什么好处。企业发展中，压力主要有如下特征:困难、不舒适、十分累，甚至有些吓人。管理者可从四个方面来考察压力，即与工作目标相连的任务方面的压力、物质方面的压力、角色方面的压力以及人际关系方面的压力。

在一个快速变化的环境中，要想让员工富有挑战性并保持企业的竞争力，组织就永远不会没有压力的困扰。压力的许多后果是负面的，企业管理者必须参与到压力管理中来，识别上

述压力产生的因素。考虑这些压力与员工想要承受的压力是否匹配，如果可以，压力将会是个人成功的促进因素;如果不是，公司与员工就要寻求减少压力的方法，同时提高员工处理压力的技巧。管理者可以在组织中建立一些帮助员工处理工作压力的方式，为员工提供培训或为他们指明方向以使员工感到能够承担起自己的职责。公司可以使工作环境更加安全和舒适，在这种环境中，个体可以充分应用自己的知识和技能。许多方法也有助于压力管理，基本的办法是那些让人保持健康的东西:有规律的锻炼、充分的休息、吃健康食品等，还有创造和谐的工作氛围等。

(五)加强组织行为理论应用的深度和广度。

组织行为理论应用的广度和深度需结合生产力发展的水平，应用的效果和效益也与管理者的领导能力和员工的综合素质有密切关系。组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃，要有计划、有步骤逐步实施。唯有如此，组织行为理论的应用才可能发挥最大的效益。

组织行为与人力资源管理议题 篇5

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特。品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因

1)外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。

2)内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。

3、组织变革的类型

1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能

力的变革。

2)变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。

3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约

束力。

改变的三种方法：强制;角色认同;内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

5、变革的阻力及克除

1)变革的阻力;

辑们

来自员工的阻力：未知的恐惧;安全的需要;习惯的改变;收入降低降低。

来自组织的阻力：结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对已有的权利关系、资源分配的威胁。

2)组织变革阻力的克除对策：沟通;参与;促进和支持;判断和协议;补偿。

6、组织结构的变革：有改良式变革、爆破式变革和计划式变革三种方式。

排除组织变革的阻力。

让员工参与组织改个的调查、诊断和计划;

大力推进与组织变革相适应的人员培训计划;

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

7、企业组织结构整合

表现：各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者;组织结构本身市区相互协调机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。

8、组织诊断技术

以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法;职位期望技术;立场分析。

以行为中心的组织发展技术：敏感性训练;团队建设。

以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格;矩阵式组织。

组织行为与人力资源管理议题 篇6

2013年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：培训开发的组织与管理 培训开发的组织与管理

一、培训与开发的组织体系

1.设立培训与开发机构，要考虑两个因素：

（1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。

2.在大型组织中，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：

（1）培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门。

（2）培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。

前者的优点：便于形成一个协调、统一的培训与开发计划。

缺点：无法体现培训与开发在组中的战略位置，而且会受到其他工作影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。

后者刚好相反。此外，两个部门并列，难免会发生冲突。

企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。

二、培训与开发的组织管理：

（一）培训与开发部门的职能：

1.制定支持企业战略的培训与开发战略;

2.分析各级各类人员的培训与开发的需要；

3.形成满足这些需要的建议和计划；

4.制定年度培训与开发计划；

5.制定年度培训与开发的预算；

6.确定企业内外部的培训与开发的资源；

7.具体安排各种培训与开发的课程；

8.帮助和指导员工个人职业发展计划;

9.管理好员工培训与开发的档案;

10.维护培训与开发的场地和设施。

（二）管理层的培训与开发责任：

直线经理承担主要责任。

三、培训与开发效果的评估（掌握）

应用最广的是层次评估模型，将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面。

（一）评估的内容：

1.反应评估：评估受训人员的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式。常用访谈、问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。

2.学习评估：重点是：学到了什么？

评价知识、技能、态度

评价方法：知识——笔试；技能——实际操作；态度——自我评价的态度量表

3.工作行为的评估：重点是行为上有什么改变

评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。其中，最常用的方法：行为评价量表

4.结果的评估：硬指标和软指标

结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容

硬指标（产出、质量、成本、时间）

软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等）。

5.投资收益评估

（二）评估的时机

1.培训与开发结束时的评估

2.培训与开发的回任评估

（三）评估的方法

1.评估方法的分类：

（1）控制实验法：

是评估培训与开发效果最好、最正规的方法

不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动

（2）问卷调查法：

是常用的培训与开发效果的评估方法。

问卷收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学的知识、技能；受训人员所学的新知识的能力；培训与开发的目标是否达成。

2.具体的评估的办法：

1）培训开发结束时的评估方法：

利用知识或技能测验评定培训与开发的效果

设计工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果；

利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的建议；

记录培训与开发期间受训人员得出席情况；

根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告评估培训与开发的效果；

根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训与开发的结果。

2）回任工作评估的方法：

培训与开发结束一段时间，调查受训人员工作的绩效改善；

实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果；

调查受训员工的上下级主管和下属；

分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果。

根据受训人员是否达到工作的标准；

根据培训与开发活动的目标。

（四）培训与开发的评估报告：

评估的过程

评估的内容

评估的方法

组织行为与人力资源管理议题 篇7

员工关系管理是一系列的规划管理策略。 而目前的大部分研究,只是集中在关于员工关系管理的单个维度与组织公民行为具有相关性的研究、员工关系管理与组织公民行为之间存在的前因及后果变量研究方面。 因此,有必要研究员工关系管理的组合,即整体对员工组织公民行为的作用机制。

二、员工关系管理与组织公民行为可能存在的相关关系

作为人力资源管理最活跃的领域,员工关系管理是否可以预测员工的组织公民行为,如果存在预测作用,那么它是如何诱发员工组织公民行为的产生,这仍然是一种“暗箱”关系。 笔者在对以往研究总结分析的基础上,认为员工关系管理在以下几个方面可能与组织公民行为存在相关关系。

1、企业文化建设与组织公民行为

企业文化作为企业中一只看不见的手,一直潜移默化地对组织中员工的思想与行为进行调节。 员工从入职的第一天起,就接受该企业文化方面的灌输与熏陶,进而对自己的行为做出调整。 优秀的企业文化是能够得到组织成员认同,然后体现在组织成员的角色内及角色外行为中的。 它与组织公民行为的相关关系, 在许多研究者的文献中已得到验证。 如许维维(2005)通过实证研究讨论了不同的组织文化 类型对组 织公民行 为的不同 影响 。 陈影 (2008) 亦通过实证研究表明组织文化对组织公民行为各个层面(根据Farth所提出的自我、人际、组织、社会四个层面),都有一定的相关性,其中对员工所表现出的组织层面的组织公民行为的解释量高于 社会层面 的组织公 民行为 。 王亚鹏 、 李慧 (2009)以中国的普遍员工为调查对象 ,认为组织文化与社会层面的组织公民行为相关度较高。

2、沟通管理与组织公民行为

对于人力资源部门而言,其所实施的管理措施与员工所感知到的人力资源实践之间还存在着很大的差异,而差异程度的高低很大程度取决于沟通障碍的大小。 组织与其成员或成员之间信息传递或分享的公平性也会受到沟通渠道或对象的影响,员工会对此形成不同的感知,如满意或不满意、公平或不公平等,进而对自己的工作行为做出调整。 所以,笔者认为沟通管理与组织公民行为之间也存在着相关关系。

3、员工人际关系与组织公民行为

员工人际关系指上、下级或同级之间通过相互间的沟通与交流所建立起来的与工作相关的社会关系,这一社会关系和谐与否所导致的结果变量就是员工对组织或个人的信任、认同与归属程度。 对组织或上级高度的认知或情感信任,会积极影响员工的组织公民行为(程德俊、王蓓蓓,2001)。 同样员工对组织的认同与归属感,与员工组织公民行为的正相关,已基本形成共识。 刘亚川(2009)通过实证研究分析发现,人际关系对组织公民行为产生积极的影响。 张丽梅(2009)亦认为,人际信任直接或者间接地影响着组织公民行为。

4、人力资源服务与支持和组织公民行为

人力资源服务与支持主要是针对工作、 生活及健康方面,为员工提供心理咨询或服务,帮助员工解决经济或家庭矛盾等方面的困扰, 使员工无后顾之忧,全身心地投入工作。 该项措施是企业“人性化”管理的重要举措。目前,在企业中已实施的最为研究者关注的就是员工援助计划, 又称为员工帮助计划 (Employee Assistance Programs),它主要是整合各方面资源为员工提供专业化的心理咨询、指导与培训。 在帮助员工解决问题的同时, 提高其对组织的满意度及忠诚感。 Csiemik(2004)研究表明,EAP能提高员工的工作绩效、工作满意度、组织承诺,使员工保持积极的工作状态, 还能有效减少员工旷工和离职的现象。周怡焕(2011)亦通过实证研究提出,大部分员工把EAP看作是组织的福利,它与员工的组织支持感存在相关关系。 而根据对组织公民行为前因变量的研究, 这些因素都能够积极促进员工组织公民行为的产生。 但是Degroot(2003)的研究提出,EAP提供的只是保健因素,它只能消除员工的不满意感, 并不能提升员工的满意感。

5、职业生涯管理和组织公民行为

本文的职业生涯管理主要是指组织的职业生涯管理,通过提供必要的教育、培训、晋升等发展机会,来开发员工的潜能,提高员工的满意度、积极性、主动性和创造性,最终帮助企业实现目标的一系列管理措施与方法。 通过对以往关于职业生涯管理研究的分析,笔者以为,职业生涯管理以员工满意度为中介变量,对员工组织公民行为产生积极影响。 Herriot (1994)研究发现,职业生涯管理对组织满意度具有显著的正向影响作用。 龙立荣等 (2002)亦通过实证研究发现组织职业生涯管理对组织承诺、 工作绩效、工作满意度、工作卷入等存在积极影响。

6、员工关系管理、组织公平和组织公民行为

作为人力资源管理实务之一的员工关系管理以“人本主义”为出发点,通过相关政策与管理实践,来表现组织对员工的关心与支持,及其对员工的贡献和价值的肯定程度。 员工在感知这些实践的过程中,会有是否公平及满意的情感产生,在这些情感因素的支配下,基于公平交换的原则,对自己的态度及行为做出调整,进而决定是否实行及实行多少组织公民行为。 目前,李燕娜(2007)通过实证研究验证了组织公平作为中介变量,对人力资源实践及组织公民行为的中介作用,即员工感知到的人力资源实践,通过影响员工的组织公平感,对组织公民行为产生影响作用。

Organ(1988)的研究指出 ,当工作满意感和组织公平感一起测量时,公平知觉所能解释的组织公民行为的变异量更大。 随后的诸研究又指出实证研究所支持的工作满意感和组织公民行为的关系也许能够被组织公平感和组织公民行为之间的关系所替代。 同时Moorman (1991)亦通过研究发现,当组织公平感被控制之后,工作满意感对组织公民行为不产生显著的影响。

7、员工关系管理、组织支持感和组织公民行为

根据组织支持理论, 当员工感受到组织对自己的关心、支持和认可的时候,通常会以积极的工作态度和行为来回报组织。 员工关系管理的出发点正是基于对员工的付出,对员工贡献及价值的认可。

荣海(2004)通过实证研究,拓展了人力资源中对组织支持知觉产生影响的六个实践因素:对员工精神上的关怀、对员工物质生活上的关心、良好的工作环境、工作保障、培训和职业发展。 这六个因子同时也是员工关系管理的重要内容, 由此可推理: 员工关系管理通过对以上六个方面内容的调整,对员工组织支持知觉产生影响,进而影响员工的组织公民行为。

三、二者相关关系分析

从资本主义发展初期,员工关系成为研究者们关注的焦点之后,关于员工关系管理的相关研究已取得不少成果。 在概念、内容、维度等方面,学者们已基本达成共识,并将其应用于企业,在缓和劳资冲突、调整员工关系、促进组织绩效方面,已发挥了显著的效果。

通过对国内外员工关系管理与组织公民行为相关理论的研究分析,可以初步推定,二者之间存在直接或间接的相关关系。 员工关系管理通过五方面企业文化建设、沟通管理、人际关系管理、人力资源服务、 职业生源规划对员工组织公民行为的产生,起到直接影响的作用,并以组织公平及组织支持感为中介,对其起到间接影响的作用。 但这种影响是正向、负向、还是相互作用的关系,需要通过实证研究,来进一步辨别。

摘要：本文通过相关文献进行整理,从人力资源角度出发,引入组织公平理论与组织支持理论作为中间变量,分析员工关系管理与组织公民行为之间所存在的关系。

组织行为与人力资源管理议题 篇8

一、议题管理实施的四大背景

议题管理首先在慈溪提出并在短时间内得到一定程度的认同和关注，归结于四方面因素：

一是基于长期以来的“消防救火”式的专项整治，倒逼工商部门实施分类管理的历史背景。10多年来的监管实践证实，慈溪工商部门一直处在市场整顿的“风口浪尖”，如1995年的减压阀产品质量问题、2001年的轴承假冒问题、2005年的假冒火花塞事件等，问题基本上得到了妥善处理，但社会评价却不高。基于基层工商240余名干部监管6万户经济户口的现状，面对政府、企业、社会公众等多元化需求，工商要履职到位，必须对监管对象进行轻重缓急排序，以走出“头痛医头，脚痛治脚”的管理困境，促进履职到位。

二是基于慈溪块状行业明显、行业竞争力较低、企业“模仿”性强。导致频繁被诉的产业背景。慈溪共有家电、纺织服装、化纤、轴承等块状行业30余个，但慈溪产业基本处于全球或全国同类产品价值链的下游、价值曲线的底部，行业竞争能力弱小，模仿便一度成为慈溪块状经济的主色调、主旋律，极易引发行业性、普遍性、地域性的产品质量和商标侵权危机事件。面对辖区经济特色和现有监管体制，必须积极行政，实现从简单、专项低水平重复执法转向综合监管、事前预防、主动服务。

三是基于工商具备整合包括登记、监管、投诉信息资源能力的技术背景。工商现有的登记数据提供了特定行业甚至产业的整体规模和区域分布状况：监管数据提供了特定行业生产经营的动态情况和发展趋势：案件查处数据提供了特定行业违法集中度、受国内外知识产权代理机构及权利人的关注度；12315申诉举报数据提供了特定行业的产品质量状况、诚信经营水平等。在数据分析和行业整体评估基础上，确定可能会引发普遍性、行业性问题的重点区域和重点行业、将其列为“议题”。并随整顿深入和行业规范程度实行动态管理。

四是基于工商创新机制、探索革新之路的制度和政策背景。国家工商总局相继提出的“四个统一”、“四化”战略目标，要求各级工商机关创新监管机制之路，地方政府也要求工商增强监管的针对性、长效性，助推地方经济有序发展。议题管理顺应了时代赋予的新要求。从更深层次、更高水平创新监管服务手段和机制，有效探索了商标专用权保护的新路径。

二、议题管理的四大内涵

议题管理作为一种新型的管理方式，它既不同于一般的单个问题处理。也不同于事后为主的危机处理。从具体环节看，议题管理包含了从议题认知到议题回应、议题公关。再到议题反馈的完整步骤。

一是议题认知，防患于未然。深度挖掘工商现有登记、监管、案件查处、申诉举报等综合资源，对“潜伏危机”识别、研判，发挥有效侦测市场环境的功能，使危机在潜伏期就能被有效锁定。3年来。火花塞、轴承、洗衣机、电熨斗、鞋服、制笔、饮水机、冰箱、网络布线配件(电脑耗材)等九大行业以及胜山布角料服装市场、工业品市场等两大市场被事先锁定、预先规范，有效防止了“突发危机事件”再次发生。

二是议题回应，治患于已然。有效甄别“现实危机”，根据议题可能性识别到现实情况的差异程度，实施顺应性回应或调整性回应，从而对该危机作出精确反应，务实高效处置危机。对确定的重点行业，建立企业监管档案，引入信用分类监管，设置相应的检查频次，实行动态浮动管理，实现监管范围最小化，监管效率最大化。近3年所有查处商标侵权案件及罚没款中，纳入议题的重点行业案件数及罚没款数占40％、43％左右，以及移送案件的全部。

三是实施议题公关，除患于已然。充分运用媒体宣传、座谈沟通、第三方评论等公关手段，正面展示议题回应成效，与核心受众沟通态度。引导舆论向有利于增强行政执法部门主流话语权的方向发展。如搭建与商标权利人的交流平台，以送法下乡、普法进企业等方式开展好针对性培训教育等。

四是议题反馈，治患于持久。对议题认知、回应、公关总结回顾。科学分析实施中的优劣势，整合外部需求信息，不断改进监管服务手段。致力于长效管理机制建设。该局着力商标专用权保护区域性体系建设。推动建立慈溪市知识产权保护区域性协调机构，完善了行政执法协作机制、行政司法双轨机制、联手打假机制、打击预警机制、执法督查机制、防范自律机制、品牌创建机制等七大机制。

三、议题管理倡导四大新型执法理念

议题管理其创新性凸现为一种系统式、互动式、立体式、协同式的管理过程。

一是从原先的零打碎敲个案处理向系统性综合治理转变。工商部门在第一时间赶赴现场，及时处理个案，更为重要的是着眼于市场秩序的良好可控、市场主体素质的不断提升、市场竞争行为的有序健康。

二是从原先关门式整治向互动式整治转变。注重了与商标权利人的沟通。发动群众积极举报，丰富案件线索来源，提高整治效率。

三是从以往事后被动查处向立体式监管服务转变。加强事前防范，整合工商数据资源，客观评判行业市场秩序状况，确定应对措施；加强事中规范，对轻微违法行为实施行政指导。帮助企业及时改正：加强事后整顿。做好个案处罚以及帮扶指导工作。

四是从以往部门单干向协同式作战转变。整合内部资源，局所联动、所所联动，集中力量一致行动；注重与相关部门、被侵权企业、社会团体、新闻媒介以及广大群众等各方力量的大融合。

四、议题管理的成效及启示

议题管理作为全新的系统管理方法，有力地提升了商标专用权保护效能，促进了地方经济社会又好又快发展。

一是突击性被动整治减少。商标专用权保护工作按既定方案有序推进，理顺了全局工作，2006-2008年期间，慈溪市未出现一起非既定方案内的商标治理事件，2007年初已按照整治方案着手对网络布线配件行业进行了综合监管。 二是部分行业侵权热点降温。如2007年火花塞、轴承商标侵权案件数量比2006年下降79％、53％。案值同

比均下降99％，2008年服装、网络布线配件商标侵权案件数同比2007年下降48％、68％。案值同比下降43％、69％。

三是工商监管受好评。近年收到佳能、KG等国际知名公司送来的锦旗、感谢信等60余件，去年4月，慈溪运用议题管理模式提升知识产权保护效能，首次被列入“宁波市2007年度保护知识产权十大事件”，这在慈溪工商历史上属首次。

四是社会认同感提升。推动了全社会形成“尊重知识产权，保护知识产权”的良好氛围。如对发生重大区域性制假售假行为的乡镇，实施考核“一票否决”制度得以确立。

议题管理充分显示了工商监督管理职能的生命力，对深化行政执法带来诸多启示。

一是有必要发挥体制优势，加强源头监控，形成对市场主体和市场环境的客观评价，确定工商监管执法的着眼点和突破点。议题管理模式架构中的“议题”设置的科学性、合理性已充分证实了这一点，议题管理的实践说明这也是可以做到的。

二是有必要遵循挖潜增效的惯例，对丰富完整的工商资源进行科学有效的深度挖掘。利用信息化手段进行整体开发、综合运用，这是实现职能到位的长效治本之举。议题管理的回应、公关也以监管执法的实践从运用的侧面证实了这一点。

三是有必要以整体秩序为重点，对点多面广的市场主体进行科学精确的有效监管。通过重点监管实现精确有效监管的要求。议题管理就是从行业的角度、商标专用权使用规范的侧面进行科学监管的一种探索。

四是有必要以增强执行力为目标，对庞大多元的干部队伍在短时间内实现整体提升。相对庞大的工商队伍的差异性的事实，决定了干部管理的重点和方向是改进和提升队伍的整体执行力。执行力的前提是高素质的队伍，结果是高质量的监管与服务，高素质的干部队伍则主要表现为工作部署的贯彻力、日常监管的恒久性、敏感问题的处置力和监管态势的把握度等，议题攻关与议题反馈也证实了这一点。