领导的“管理价值”

领导的“管理价值”（精选8篇）

领导的“管理价值” 篇1

学习《管理者的价值定位 与领导艺术》的心得体会

——升华第五服务中心

杨剑

2011年11月5日，我参加了“管理者的价值定位与领导艺术”的学习，该课程由中国培训师大联盟总裁、首席顾问、金牌讲师陈中来讲授，重点学习了管理者的价值定位和管理者的领导艺术两部分，其中价值定位部分客观的解析了管理定义，分析了企业管理常见的误区及现在企业中存在的病态并提出管理者应该注意的方面；而管理者的领导艺术则讲授了作为管理者如何去影响、调动团队，从而发挥团队的最大能量。

通过学习，使我受益匪浅，此次讲授理论系统完整，逻辑性强，并有一定的深度。下面我从领导艺术、领导激励和企业病态三方面浅谈一下自己的学习心得。

一、领导的艺术

作为领导，除了在掌握好党的路线、方针、政策，有明确的工作方向外，还要有工作的科学性和艺术性。无论领导是虎型、孔雀型、考拉型还是猫头鹰型，都应以团队为基础、以员工为基础，通过合理、有效的方法激发团队和员工的潜力，便是领导的首要任务。也就是通常所指的“领导艺术”。领导艺术是领导的个人素质的综合反映，是因人而异的。领导要充分发挥自己的才能，来领导比自己更专业的下属。有些领导们经常对放权感到不安，因为他们认为，对大多数职工放权意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属去做所有的决策。其实，这不算正确，作为领导，你需要转变成为一种综合了领导、侦探、煽情者等多种角色的管理者。因此，你需要不断地使你的员工提出正确的问题。你的角色，就是帮助员工发现自己的选择，创造一种宽松环境。鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必去赞成他们的结论，但你的角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。另外，同所有员工一样，你有责任也有特权在员工中激发一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳的状态。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出来对他们的信任。当你下放决策时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他付出的努力和结果加以赞扬。这样，比你更专业的下属也会服服帖帖地听你的领导，这就是领导科学和艺术。

二、领导激励

在前不久的人力资源管理的学习和此次学习中都提到了马斯洛需要层次理论及爱尔德弗的ERG理论等六个当今比较流行的领导激励理论。我认为，作为一名管理者应避免员工出现三种“死法”即：茫死、累死、闲死。应当充分利用这些理论和自己的工作技巧，充分了解下属的心理需求，有针对性的满足和激发下属的各种需要，引导其正确的行为，从而达到激励手段和效果的一致性。

在管理中，其实不一定非得用加薪、升职等手段才能调动员工的积极性，有时候一个目光、一个微笑、一次点头、拍一下肩膀，都能起到很好的效果。但不论使用何种激励方法、技巧，都要注意及时对员工的工作做反馈，做到有的放矢。作为现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来。

激励和批评是对立的，领导在研究激励的同时也要考虑批评的方式方法。我认为领导应提倡三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。

三、企业的病态

现在国内企业存在五种常见的病态，即：

一、神经症。主要是经营理念层面，企业经营理念扭曲，没有价值观，即使有也是形同虚设；企业文化也只停留在理念层而未达行为层，没有有效的落实；

二、骨质疏松症。主要是制度缺失和制度老化，没有及时建立和优化，造成制度不严谨从而导致执行中出现漏洞。其根本是用不量化的制度考核来制造矛盾，想抓就抓，不抓就瞎。

三、高血压。主要是组织机构臃肿；

四、腰肌劳损；

五、脑血栓。主要是形成向上沟通缺“胆”，向下沟通缺“心”，平衡沟通缺“肺”。针对上述病症我认为应做到以下几点：

（一）、消除管理无用论，每位员工都应该明白，管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的。因此管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制” 了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。

（二）、避免理论脱离实际，虽然好多管理办法都很优秀且成功但盲目的加强了对管理的学习，研读书籍、进修 EMBA、四处培训、聘请管理咨询公司，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。要想切实的提高企业管理水平，就必须考虑自身的实际情况，具体问题具体分析，让理论适应企业实情，而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接，才能完成管理理论的适应性转化。

（三）、避免执行力缺失现象，提高执行力，简单一句话：说到就要做到，做到就要见到，见到就要检查到，检查到就要奖罚到。我们要“说到”，即要制定目标计划制度和流程，然后通过有效沟通贯彻下去。要想“做到”，首先树立员工的服从意识，从服从抓起，然后才能谈别的，向军队学习服从，服从是员工的第一美德，战斗力就来源于服从。要“一切行动听指挥”，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解。

（四）、树立团队精神，现代企业管理一直倡导“团队精神”，大家都知道一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。

2011年11月5日

领导的“管理价值” 篇2

由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象, 事实上在领导队伍中, 许多人并不善于管理, 而是更加专业。企业误以为只要足够专业, 就能胜任管理, 专业人士也往往误以为由于自己足够专业, 就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士, 有的只适合做规划, 有的只适合做咨询, 有的只适合做培训, 只有那些具有组织和领导能力的专业人士, 才适合做管理。并且, 即便是那些适合做管理的专业人士, 也受到种种制约, 比如过往的经历, 比如创新、创造能力和适应能力。那么, 对于身处领导岗位, 如果在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢?

责人律己修炼修为

要运用好现代管理方法, 领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战, 尤其应当以品格、素质树立领导的威信, 以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关, 有必要以提高领导自身修为作为前提, 来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件, 是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼, 通过实践锻炼, 重视管理细节的培养, 达到提高领导者自身素质的目的。

要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力。要充分了解工作, 充分了解下属, 而且首先也是最重要的是了解自己, 做到自知自明, 清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短, 来决定自己能做什么, 不能做什么, 这样才能既有利于事业的发展, 又有利于个人的前途。

要有大度的气量。矛盾时时有、处处有, 即使是非常出色, 非常有成就的领导者, 在团队内外也会有人不满意, 如果你想有所作为, 就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备, 就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲, 责难和报怨也有教育功能, 让下属讲话, 可以获得更多的信息, 兼听则明;可以知道自己的不足, 便于改正;可以更加了解自己的下属, 改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量, 还表现在有爱才惜才之心, 领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员, 特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人, 保护和激励他们发挥主观能动性, 力求使他们各尽所长, 各得其所。

要适时展现个人魅力。领导者可以通过展现个人魅力, 得到他人的认可, 这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象, 如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等, 用以树立威信、感召下属, 利于强化工作动力与团队凝聚力。

分工分利科学合理

领导管理团队工作, 不同的团队成员承担不同的工作;不同的发展时期, 工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中, 首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的, 是为了让员工可以有良好的工作感觉, 并发挥每个员工的工作特长, 最高效的完成工作任务, 体现所管理团队的价值。

同时, 值得注意的是, 最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作, 而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲, 领导自身价值的体现是其管理团队价值的反应, 两者呈正比例。团队取得的成绩越高, 领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由, 那些处在公司各个岗位的领导们, 往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能, 充分调动各方资源来确保团队完成任务, 这本无可厚非。可是, 成绩出来了, 问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角, 而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光, 更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复, 时间长了, 团队员工没有了工作的动力, 在消极和怠工中自然影响团队成绩, 领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中, 领导一定要学会分利。

分工要素:一是定位工作性质。先要清楚的是工作的性质, 详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间, 列出详细的工作进度表, 并清楚工作完成的整个流程, 关键的一点, 要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的, 从而根据实际情况来安排工作进展。二是了解员工情况。在清楚工作的性质之后, 就要仔细研究自己团队员工的具体情况了, 要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么, 适合什么样的工作, 具备什么样的资源可以利用, 从而有针对性进行工作安排, 有利于工作顺利开展。

分利原则:有了成绩要把团队成员推到前台, 接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳, 也要第一时间通过安排团队的聚会等方式, 将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上, 让他们感激能在这样一个团队, 能有这样一个领导来指挥管理。

团队管理识人用人

卓越的领导者应当具备领导力和管理潜质, 应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥, 领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓。企业或团队内部和谐团结氛围的营造, 有利于提高团队运行效率, 领导要重视搞好团队管理, 重中之重是要识别人员, 用好人才。现代社会, 领导者面对的工作任务更加繁杂、工作环境更加多变, 个人英雄的时代已经过去, 领导者团队管理的责任更加突出。在团队管理中, 领导者除了要科学决策、形成共识、制定规章之外, 一个重要职责是提高用人的艺术, 科学用人。用人艺术在领导的管理工作中起到关键的作用, 它关系到领导目标的实现和事业的成败。好的决策方案, 有赖于好的团队执行力。古人所谓“成事之要, 惟在得人”, 讲的就是选人用人的重要性。

领导者用人, 应坚持四项原则:用人之长, 避人之短;疑人要用, 用人要疑;用当其才, 适才适位;用当其时, 注重时效。团队工作对人才质量与敬业精神的要求很高, 为此管理团队的领导者, 要有用才之胆, 选才之魄, 求才之渴, 爱才之心, 荐才之道, 容才之量, 识才之能, 育才之德, 护才之责。要在工作实践中, 理解人、关心人、培育人、发展人, 十分注重发挥团队全体成员的积极性、主动性与创造性。

作为领导, 发挥管理的成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才?一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的, 如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导, 那才是企业最希望看到的情况。

所以对领导而言, 不断的给团队员工合适可行的发展空间, 并指导有潜力的员工成长为新的领导, 才是体现领导管理价值最核心的重要一个方面。

管理“气质”循序渐进

忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的领导者。领导者体现管理价值需要腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导都特别地忙碌, 但每天都要花许多时间来单独思考。领导阶层最主要的管理工作其中之一就是思考, 迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此, 希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考, 并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之, 你就会发现, 你自己已经培养起了作为领导者的“管理气质”和管理才能。

领导考虑问题要尽可能地周到, 处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。以下几点可供借鉴。

一是把别人都看得很重要, 而且是真心实意的。要时常关心下属的业余成就, 时常想到, 一个人活着的最主要的目的, 其实就是享受生活。这是一个很普通的原则:你越是关心一个人, 他就越是会努力地为你工作, 为你服务, 你的成就也就越大。

二是遇到跟人事有关的难题时, 要及时地问自己:“处理这件事最合乎人性的方法是哪一种?”

三是循序渐进, 不断追求进步。相信自己和别人还可以进步, 并付诸行动。在任何行业中只有精益求精的人才有机会不断地升迁。领导人, 每做完一件事情都要研究如何进一步改善;每做完一件事情都要提出更高的标准。

创新领导的管理价值 篇3

由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理。并且，即便是那些适合做管理的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，身处领导岗位，如何在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢？

责人律己 修炼修为

要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。

1.要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力；要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。

2.要有大度的气量；矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和抱怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人，保护和激励他们发挥主观能动性，力求使他们各尽所长，各得其所。

3.要适时展现个人魅力；领导者可以通过展现个人魅力，得到他人的认可。这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象，如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等，用以树立威信、感召下属，利于强化工作动力与团队凝聚力。

分工分利 科学合理

领导管理团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好地发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效地完成工作任务，体现所管理团队的价值。

同时，值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。从这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其管理团队价值的反映，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。

分工要素：一是定位工作性质：先要清楚是工作的性质，详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。二是了解员工情况：在清楚工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作顺利开展。

分利原则：有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥管理。

团队管理 识人用人

卓越的领导者应当具备领导力和管理潜质，应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥，领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓。企业或团队内部和谐团结氛围的营造，有利于提高团队运行效率，领导要重视搞好团队管理，重中之重是要识别人员，用好人才。现代社会，领导者面对的工作任务更加繁杂、工作环境更加多变，个人英雄的时代已经过去，领导者团队管理的责任更加突出。在团队管理中，领导者除了要科学决策、形成共识、制定规章之外，一个重要职责是提高用人的艺术，科学用人。用人艺术在领导的管理工作中起到关键的作用，它关系到领导目标的实现和事业的成败。好的决策方案，有赖于好的团队执行力。古人所谓“成事之要，惟在得人”，讲的就是选人用人的重要性。

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领导者用人，应坚持四项原则：用人之长，避人之短；“疑人要用，用人要疑”；用当其才，适才适位；用当其时，注重时效。团队工作对人才质量与敬业精神的要求很高，为此管理团队的领导者，要有用才之胆，选才之魄，求才之渴，爱才之心，荐才之道，容才之量，识才之能，育才之德，护才之责。要在工作实践中，理解人、关心人、培育人、发展人，十分注重发挥团队全体成员的积极性、主动性与创造性。

作为领导，发挥管理的成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。

所以对领导而言，不断地给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导管理价值最核心的一个重要方面。

管理“气质” 循序渐进

忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的领导者。领导者体现管理价值需要腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导都特别地忙碌，但每天都要花许多时间来单独思考。领导阶层最主要的管理工作其中之一就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你自己已经培养起了你的作为领导者的“管理气质”和管理才能。

领导考虑问题要尽可能的周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。

1.把别人都看得很重要，而且是真心实意的。要时常关心下属的业余成就，时常想到，一个人活着的最主要的目的，其实就是享受生活。这是一个很普通的原则：你越是关心一个人，他就越是会努力地为你工作，为你服务，你的成就也就越大。

2.遇到跟人事有关的难题时，要及时地问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是哪一种？”

3.循序渐进，不断追求进步：相信自己和别人还可以进步，并付诸行动。在任何行业中只有精益求精的人才有机会不断地升迁。领导人，尤其是真正的领导人非常缺乏，为了使你始终保持旺盛的进取心，有两件事情是你必须要做的：每做完一件事情都要研究如何进一步改善；每做完一件事情都要提出更高的标准。

以价值观为导向的企业领导力来源 篇4

前言：当今社会渴望英雄出现，而年轻人的想法正好体现这个时代的脉动。只要学会转换视角，我们就能发现身边的英雄。当今社会，英雄随处可见：而是那些在芸芸众生中能渗透未来、并全力以赴改变未来的人们。这个时代的英雄，已经冲破了他们自身组织的围墻，正在为建造一个更好的世界做出贡献。

在当今残酷的现实之下，这种行为让人们看到了世界的另一种可能性。英雄把世界的愿景放在我们面前，向我们展示了如何改善现状、自我提升至想要成为的人。

一般来说，在面对“以价值观为导向的领导力”这一新概念时，年轻人必须试图寻找其中积极的一面，因为他们曾经看到很多权势者以自我为中心，只关注公司财务，对社会却漠不关心。当年轻人脑海里面浮现出“我为什么不能愤世嫉俗?”这一类问题时，我们不能让他们仅仅通过几个反面的事例来试图解答自己的疑惑。我们的责任是告诉他们那些有原则的卓越领导者的真实事例，以便使年轻人消除疑惑。与此同时，作为领导者，我们自身也必须清楚自身的原则和价值观，并贯彻到日常生活当中。

著名企管专家谭小芳老师表示，企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

可是，随着企业经济地位的改变，企业的价值观会随之改变吗?企业在发展中不断创造价值，也在社会的变革中寻找社会对自己的归属认同，当前中国企业处于早期发展阶段，有市场才能生存，有利润才能发展，企业的社会责任意识更多的是停留在文化口号上。安全事件的频频发生，既是企业成长的瓶颈，也是社会改革的必然结果。

企业为什么能够百年不衰?美国一家公司花了20年跟踪了500家世界大企业，发现他们有个共同点，即他们始终如一地坚持四种价值观——

1、人的价值高于物的价值;

2、共同价值高于个人价值;

3、社会价值高于利润价值;

4、用户价值高于生产价值。著名企管专家谭小芳老师表示，“道不同，不足为谋”，“不是一家人，不进一家门”，“物以类聚，人以群分”都是在说明一个道理，那就是价值观。企业家用思想推动企业，用价值观凝聚资源。我们说，管理的最高境界是没有管理的管理，“无为而治”。在实践中，企业需要警惕的十大误区：

1、企业的价值都是员工创造的;

2、企业要么求公平，要么求效率;

3、市场经济，就是卖产品;

4、企业里员工是主人，万事由员工做主;

5、员工就是企业的保姆;6。讲诚信的职业道德已经过时了;

7、员工能力第一，品德最末;

8、员工都是大公无私的，都不需要管理;

9、员工管理没有底线。

10、企业里不变的“潜规则”。

实施基于价值观的领导并非要找出更好的控制员工的方法，而是给员工以更多的自由。孙悟空的禁锢到来真的没有了吗?它还在那里。只是从有形变成了无形，由束缚肉体变成了束缚思想。这个束缚的关键，就是价值观管理。著名企管专家谭小芳老师表示，价值观尽管对我们自修做人、看人交往、团队建设、企业管理、经营策略有着决定性的作用，但如何认识和完善自己的价值观，如何认识和影响他人的价值观，如何在团队和企业中建立起正确的共同的价值观，如何让企业的价值观积极的影响客户合作伙伴和社会，却是非常困难的——但，为了未来，尽管难，我们也要去做好价值观管理!欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程《企业价值观管理培训》，寻找价值观管理的全面解决方案!

近年来，无论是食品安全领域，还是环境保护领域，都有一些上市公司涉及一些影响较大的事件。没有道德的企业如同朝着悬崖开车，跑得越快死得越早。必须要让道德和诚信真正成为企业的生命线。现在有的企业为什么铤而走险?是不是处罚力度还不够?如某个因污染事件受处罚的公司，罚了以后股价连续跌停，但过一段时间复牌后就连续涨，太奇怪了。只有参照类似于醉酒驾车的规定，对企业的道德诚信方面给予约束，一旦失信让其倾家荡产，只有这样才能让企业把道德看作生命线。谭小芳老师表示，价值观修炼是企业持续成功的关键要素，中国上市公司群体代表着中国最优秀的企业，不仅要在盈利上争胜，还需要在企业诚信体系和核心价值观建设上做出表率，为中国企业在世界优秀企业之林赢得尊重。

当下国内的很多企业提及自己的价值观时，往往能够骄傲的颂出“为客户创造价值”“成就股东、成就顾客”之类的话语。可是，他们是否在实际行动中坚守这些价值观呢?看看我国近期出现的某些行业的所谓潜规则吧，奶制品、仿瓷餐具、种子、化肥、食品等，莫不是追逐眼前利益、忘记自己价值观的结果。这样的企业是不会真正的发展和强大，更不会成为百年的长寿企业的。

同时，谭老师通过与这些企业的接触发现，那些能迅速发展的企业、管理好的企业，一定有良好的企业文化，这些企业的老板与员工们充满激情地工作着。在一个民营企业的平均寿命只有2、9年的经营环境中，在一个年轻的中国企业要与强势的跨国公司进行较量的舞台上，我们的企业怎样才能获得生存、发展和壮大?我们如何培养企业的核心竞争力?

很长时间以来，什么是企业的核心竞争力这一问题，成为人们关注和争论的焦点，有人说是高新技术、有人说是企业制度、有人说是组织建设、有人说是团队精神等等，说法不一，莫衷一是。但不管怎么说，这种探讨推动了人们对企业管理认识的逐步深入。笔者认为，核心价值观是企业第一核心竞争力。“理念优先于制度，制度重于技术”是一个广为大家所接受的理念。所以，核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，技术优势及其所表现出来的竞争能力，是企业核心价值观的产物和体现。拥有正确的核心价值观，并形成以价值观为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。

国际上的一些研究成果也证明了这一结论的正确。美国哥伦比亚大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在研究世界500强企业时发现：这些企业所树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，把日本经济发展归结为三个要素：第一是精神;第二是法规;第三是资本。这三个要素所占的比重分别是：精神占50%、法规占40%、资本占10%。这一结论说明了精神要素、文化要素在企业经营和经济发展中的重要作用。

美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际上其他管理咨询公司研究结果：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。

英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12个国家15000名企业经理的调查指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。可见，核心价值观在企业以及其他组织的建设中处于核心地位。谭小芳老师表示，一个企业要想获得核心竞争力，必须从建立核心价值观入手，建立以价值观为核心的企业文化。

日本一位经济学家曾经提出一种“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每节车厢均有自己的动力并能一道前进。可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力旺盛强大的企业，往往有这样的特征：合力来自于企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力——企业价值观正类似于一种理性的黏合剂!

中国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，终于走到了重视人的阶段，认识到了人才是企业的根本。怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢?答案就是：建立核心价值观及以价值观为核心的企业文化。鲁迅说：“人是要有一点精神的。”企业也是需要有精神的，需要用精神来组织人，并产生凝聚力和创造力。这种精神就是以企业价值观为核心的企业文化。可以说，企业的核心竞争力来自于企业的核心价值观。那么到底如何才能让一个组织成为优秀的组织而永续生存呢?谭小芳老师认为：

一、要有自己的核心价值观，并以此为基础，形成自己独特的经营理念。

二、要确保这种价值观，一方面通过制度，另一方面通过制定战略，把这种价值观贯彻到企业经营管理的实践中去，成为员工自己的行为和判断对错的依据。

三、在企业制定战略的过程中，除了在经营方面确定该经营还是放弃之外，还应该在价值判断上回答该做、不该做的问题。马明哲曾经说过这样一句话。“一个优秀的企业家要一只眼睛看战略，一只眼睛看组织，并且看组织的这只眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近视。”

践行社会主义核心价值观领导讲话 篇5

党的报告中首次以“富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善”作为社会主义核心价值观的基本内容。这24个具有深远意义的字，正在潜移默化的引导我们班的学生从自己做起、从身边做起、从小事做起，弘扬真善美的社会主义价值观。

卷首语——“家”是永恒的话题

五(3)班是由53名勤奋上进，充满智慧的学生组成的优秀集体。“七彩阳光”是我们的班名，“用理想点亮生命的精彩”是我们的口号，“最温馨的班级，最整洁的教室，最阳光的学生，最丰富的活动”是我们53颗心为之奋斗的目标，“百花齐放”是我们的共同梦想。我们在五年的成长道路上，团结互助，携手共进。

一、学习生活篇——良好班风树立社会主义核心价值观

班风是班级发展的根基。良好的班风是一种巨大的教育力量，优良的班风无形地引领着全班学生的思想行为，起着熏陶感染、潜移默化的作用，推动着班集体的形成、巩固和发展。

发挥班风的作用要求我们抓好班干部队伍的建设，增强班集体团结奋进的核心力量。我们班从一年级开始就采用“班干部民主选举制”和“轮流值日制”，组建一届届设置规范、制度健全的班部组织。每学期伊始，进行班部改选，定职定位，明确职责，主动参选，民主投票，为每一名队员创造服务集体、锻炼自己的机会。历届班干部在工作中履行自己的诺言，用积极的态度、无私奉献的行动，将同学们紧紧团结在一起。此外，每周五的国学课让中国的优秀的传统文化走进学生内心。社会主义核心价值观悄然在每个孩子心中生根发芽。

二、社会实践篇——丰富多彩活动弘扬社会主义核心价值观

1、校园——

以开展丰富多彩、形式多样的中队活动为载体，积极营造社会主义核心价值文化引领下的班级文化氛围，让学生在优美、和谐的班级环境中健康快乐的成长。我校教育处每月确定一个活动主题，我们班利用每周一下午第二节课的少先队活动课程，根据学校的活动主题，小干部精心设计、组织开展每周的中队活动。我们中队开展的活动有：“争做行为规范小标兵”活动，培养队员良好的行为习惯。在三八妇女节来临之际开展“妈妈谢谢您”主题队会，通过活动让队员体验亲情的无私和伟大，从点滴做起回报父母。清明节前夕开展“网上祭英烈”活动，引导队员用实际行动表达对革命先烈的敬仰和追思。 “做一个有道德的人”中队活动，队员们慰问孤寡老人。“红领巾中国梦”演讲比赛，激发队员为实现“我的中国梦” 而发奋学习。此外还有 “争当环保小卫士”、“红领巾我爱你” 等主题队会。每周一课时的少先队活动，增强了队员的凝聚力和荣誉感，加强对学生的爱国主义教育、人生观教育、集体主义教育、革命传统教育、自觉纪律教育，全面提高班级管理工作的亲和力、说服力和感染力。

2、社会——

我们班积极参与社会实践，走出校园，提高社会实践能力。在学校的组织下带领全体队员走进珍奇瓜果园，队员认识了许多珍奇蔬果，懂得全是农业科技人员辛勤劳动的成果。植树节来临之际到小壁林区开展“我和小树一起成长”义务植树活动，每位队员亲手种下一棵树苗，增强队员们“爱我学校，美我学校，绿化环境”的环保意识，自觉行动起来共创绿色周边环境。怀着祟敬的心情，我们还参观了慕名已久的清华大学。“自强不息，厚德载物”的校训以它生生不息的活力鼓舞着清华人开创新的历史，勇攀新的辉煌，也激励着我们的队员奋发上向!在赵县梨花节举行之际，我们开展“聆听自然之声 感悟生命之美”——寻梨源、赏梨花、品梨香、悟梨意社会实践活动。让队员们亲密接触大自然，从而深刻感悟到生命的坚韧与可贵，进而对大自然充满敬意与关爱。这些活动丰富了我们的学习生活，促使我们在实践中得到锻炼，增长了自己的才干。

我们将社会主义价值观落实到班级的每一个活动中去，通过活动来助推孩子良好行为习惯的养成、道德水平的提高 、全面素质的提升，弘扬社会主义核心价值观。

三、家校合力篇——“家长辅导员”助力践行社会主义核心价值观

从一(3)班到五(3)班的近五个年头里，我们在我校“精彩学苑”•“点亮精彩人生”的核心文化价值观的指引下，在关爱、宽容的环境中，在教学相长的氛围里，老师的悉心教育，家长的正确引导，学生的学习、生活等各方面都在不断进步。

孩子们在学习、能力进步的同时，如何让孩子走进自然拓展生命，如何让孩子阳光健康快乐的成长成了我和家长辅导员在一起讨论的话题。于是我们班家长辅导员自发建立了七彩阳光班家长辅导员qq群。家长辅导员一起分享孩子们成长的快乐，担当孩子教育大计的责任。

在近两年来，家长辅导员组织我们班的孩子观天生桥瀑布，到佐美庄园农业体验，到井陉吕家村写生，赴野鸭湖军训，给灵寿贫困山区献爱心、深入留守儿童学校、到太平湖畔环保……历次活动，大家群策群力，密切配合，家校联手，一起助力“雏鹰起飞”，为学生的学习和成长创造了更好条件。让学生在实践锻炼中增长见识、磨砺品质、提升素质，树立正确的理想信念和道德情操，让践行社会主义核心价值观成为了学生的精神追求和自觉行动。

五(3)班就是我们成长的家园和成熟的起点。我将通过课堂教学、实践活动等把社会主义核心价值观深度融入到学生的学习、生活之中，在潜移默化中培养学生对社会主义核心价值观的认同感，推动社会主义核心价值观内化于心、外践于行。

领导与管理的区别 篇6

面对正向我们阔步走来的信息时代。杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

然而，领导与管理究竟有什么不同？只有明确了两者的本质区别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。

通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。我们首先从字面上看。领导，汉语词典解释为率领并引导朝一定方向前进。关于“领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。从科学的角度说，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论、原则、职能、方法，影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的的活动过程。管理，汉语词典解释为负责某项工作顺利进行；保管和料理；照管并约束。在传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，领导作为一种指挥和控制的过程，是人类社会群体活动的必然产物。随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。

管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点：

管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。同时比较注意细节，手段，技术的应用。它强调的是，管理者要运用相关的法律和制度，管好自己所负责的人和事。下面是一个关于管理的笑话。有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话”。事有本末、轻重缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。

可见，管理是抓事情的本末、轻重、缓急。

我们再把时间追溯到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利•福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。

其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

《战国策》中有一段关于南辕北辙故事的记载：部分原文：今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：“我欲之楚。”臣曰：“君之楚，将奚为北面？”曰：“吾马良。”臣曰：“马虽良，此非楚之路也。”曰：“吾用多。”臣曰：“用虽多，此非楚之路也。”曰：“吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。

故事内容是这样的：魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：„你去楚，为什么向北走？‟他却回答我说：„我的马跑得很快。‟我说：„马好，可是路走反了？‟他又回答说：„我盘缠带得多。‟这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。现在，大王仗着强势想称霸，你越是这样做，离称霸的目的就越远，和那个想到楚国去，反而往北走的人一样。”魏王听了之后觉得很有道理，最后终于放弃攻打赵国的计划。

从上述故事中可以看出，这个马车夫技术高明，是属于正确的做事，或许具有管理才能。但他却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是做不正确的事。

总之，领导者是决策者，管理者是执行者。

领导（leadership）与管理（management）不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。

确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。

当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。

一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢？

简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同„„

领导其实就是一个影响的过程。影响谁，自然是我们的下属。领导者就是跟我们下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的目标。领导是影响他人或者是群体实现目标的能力。

差异化领导

领导与管理的区别

在工作的动机、行为的方式等等

1、管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步；领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新。

2、管理者更多地强调的是程度化、稳定性和规范化，所以管理者总是围绕以下四个要素做工作，计划、组织、指导、监督和控制。领导者强调的是一种是适当的冒险，这种冒险有可能带来更大的回报。杰克•韦尔奇对管理一词一直有着负面的看法，在他看来，管理就是控制人，就是窒息人，就是将人处于黑暗之中。所以他一直将自己当作领导者来完成自己的使命和目标。

3、具体地讲，管理与领导有着下列区别：

管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果；

管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人；

管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任；

管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向；

管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”；管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向；

管理者是复制，而领导者是原创；

管理者接收的是现状，而领导者则不断地向现状挑战，我们怎么才能做得更好；管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革；

管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力；

管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险；

管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。

领导的“管理价值” 篇7

一、道德领导的基本内涵

我们在研究萨乔万尼的道德领导理论体系时, 对“道德领导”的基本内涵需要从两个维度来把握, 一是要把学校看做一个学习共同体;二是要甄别分析领导权威的来源。

就学校是一个学习共同体而言, 萨乔万尼通过对传统的学校管理、领导理论与实践的梳理与分析, 认为把学校当做一般的组织来看待, 是导致学校管理实践套用企业管理理论、方法与技术并最终导致学校管理失败的一个根本原因。他认为, 学校不是一般的组织, 而应该是一个学习共同体。虽然组织和共同体都需要对其成员加以控制, 但是, 组织更多地依赖于外在控制, 而共同体更多地依靠规范、目的、价值观、专业精神、团队精神以及成员间自然而然的互依性等实现内在的控制;虽然组织和共同体都强调授权, 但共同体视野中的授权很少聚焦于“权利”, 而更多地聚焦于成员之间以及对组织的承诺、责任和义务;虽然组织和共同体都倡导团队建设, 但前者是组织安排的结果, 也是领导者构建团队技能的体现, 而后者则得自成员间的互依感、责任感等情感和规范方面的因素。萨乔万尼在解释共同体时认为:“共同体是由于自然的意愿而结合的, 并对一套共享的理念和理想负有义务的个人集合体。这种团结和约束的紧密性足以把每个人从一种‘我’的集合体改造成为一种集体的‘我们’。作为‘我们’, 共同体的成员们是紧密编织而成的富有意义的关系网络的一部分。这个‘我们’, 通常共享一个公共场所, 并随着岁月的推移, 开始共享共同的思想情操和持久的传统。”显然, 共同体是关系的结合, 是“我们”的融合, 这种关系更特殊, 更富有意义和个性, 它造就一种折射出道德色彩的品质, 因此, 成员们有一种特殊的相互照料的道义感。共同体的人们之所以集合起来, 是因为他们承担着共同的义务, 共享共同的思想和价值观。当学校真正成为共同体的时候, 校长将成为比现在强有力得多的领导人——愈来愈拥有道德权威源泉的领导人。学校是一个学习共同体, 是道德领导理论最基本的假设, 也是建构和践行道德领导的基本前提。

从领导权威的来源方面看, 萨乔万尼指出, 对道德领导理解的关键是要从“领导权威的来源”甄别分析入手, 不同的领导权威来源具有的特征及基本功能是不同的。目前人们依赖的领导权威来源主要有科层的权威、心理的权威和技术——理性的权威。这三种领导权威构成了现有的领导工作维度, 但它们对领导效能的提升及学校的有效发展都有一定的负面影响。“如果将科层领导、心理领导或技术——理性领导置于首位, 那么效率就成为组织的最高价值, 而忠诚、和谐、道义、美、真理都算不上最高的价值。果真如此, 经营一个死亡集中营和领导一所育人的学校还有什么差别呢?”所以, 萨乔万尼指出, 在领导权威的来源上还有专业权威和道德权威。学校领导的专业权威更看重教师的专业知识以及教师面对具体情形时作出判断的能力, 它不是外在的, 而是来自教学和教师本身的。重视专业权威氛围的营造可以改善教师之间的对话, 帮助教师形成清晰的专业价值观和实践原则, 为教师提供宽广的发展舞台。学校领导的道德权威主要源自教师在广泛享有共同体价值、观念和理想时所产生的义务和责任。教师实现发展很少依靠外在的控制, 更多的是通过自我的道德认同与内化。当管理实践以专业权威和道德权威为主要来源时, 管理者将清晰的、共享的价值观和信仰变成规范行为的非正式标准, 从而形成一种以内化的感受和道德驱动为特征的团队精神, 它能够使教师展示、表现自我的舞台得以延展, 使其更加稳固与持久。通过把专业权威和道德权威放在首位, 能够提升管理绩效及出现“参与式追随”。

为了更好地理解道德领导的内涵, 萨乔万尼还从“管理”词源的角度进行了阐释。他指出, “管理”的词根是“伺候” (minister) , 教育管理者有责任为学校的需要服务, 通过为家长、教师、学生服务来体现“伺候”;以一种鼓励他人成为自己权力范围内的领导者的领导方式来提供“伺候”;通过突出和保护学校的价值体系来提供“伺候”。作为伺臣, 教育管理者致力于承担服务于方针、使命或一系列思想观念的职责与义务。最终, 通过学校中出现的追随的质量来知晓成功。通过追随显示道德领导替代科层领导的程度。当道德权威驾驭领导实践时, 教育管理者就成了一批领导者的领袖、理念的追随者、价值体系的伺臣、下属的伺从。由此看来, 所谓道德领导就是指领导者在学校共同体的隐喻下, 以专业权威和道德权威为基础领导形态, 利用各种领导的替代物, 去激发人的潜质, 使部属成为追随者, 进而提升领导效能并促进学校有效发展的一种领导方式。道德领导的内涵一方面表明学校领导行为渗透着伦理价值, 更加符合真实的人性, 更加关注人性中的非理性部分, 如信念、信义、宽容、尊重等, 是一种以人为本的领导模式;另一方面表明领导者对追随者的需求和价值有其坚定的承诺和保障, 道德领导不只是传道、表示虔诚或者是坚持社会从众的趋向, 更是要回归追随者的需求和价值。

二、道德领导与校长的办学治校

作为一种关注价值理念、关注道德权威、更加符合人性以及回归追随者的需求和价值的领导理论体系, 道德领导理论在教育领导行为的发生与发展中无疑具有积极的理论指导价值和实践借鉴意义。道德领导对校长办学治校的意义主要表现在以下几个方面:

1.校长的办学治校要注重价值理念的引领

“理念不仅可以指出道路, 而且可以把教师、学生、家长、教育管理者连接起来, 就像织物中的线一样, 包含着相互交织的领导职责和道德义务。”学校管理实践也表明, 校长办学思想的深化、办学策略的实施、领导效能的提升、学校改进的发生, 都离不开学校价值理念的引领。因此, 校长在领导过程中, 应该首先致力于建立共同的愿景, 然后把学校领导从管理、控制的层面提升到理念和目的的层面, 使学校所有人员都以不同的方式向着共同的目标努力。萨乔万尼在谈到以价值观为本的管理理念时指出:“采用以价值观为本的方法来定义校长角色, 不仅保证了校长决定做的事符合认可的标准, 而且为本校提供了一套界定其教育和道德是健康的指标。”“当价值观和信念已由制度融入学校日常管理生活的时候, 管理方法、等级制权威、人际技巧和个性最终将被超越。并非校长变得无足轻重了, 而是校长的重要性不同于以前了。一方面, 他成为学校盟约之价值观的护卫者;另一方面, 他成为一名能干的管理者, 努力帮助他人履行对学校承担的义务。一旦达到这个阶段, 领导和追随者就变得极其接近。”

2.校长的办学治校要重视道德权威的影响

实施道德领导, 需要一种使人们因道德原因而工作的领导方法。就建立校长办学治校的道德权威影响而言, 一是要实现领导观念的转变。校长的领导应指向理解人、尊重人与发展人, 从管理控制转向对人的无限发展潜能的激发。二是要实现领导责任的合理分担。一所学校愈是培育领导, 愈是实现责任的合理分担, 就愈可能使人人都有机会充分发挥他们的才干, 使人人都更具有责任心。三是要实现领导过程的公平、正义。公平、正义既是一种具有永恒价值的基本理念和行为准则, 也是道德领导的合理内核, 校长在领导过程中既要能够实现对他人基本权利的尊重与维护, 也要能够实现对各利益群体正当利益的合理分配, 从而实现各利益人之间的相互尊重以及学校生态的和谐与有序。

3.校长的办学治校要体现专业权威的价值

萨乔万尼认为, 专业权威是专业能力与专业价值观的结合。

就专业能力而言, 一方面, 校长要不断提升自身的专业化水平, 这是专业权威价值体现的重要内容;另一方面, 校长要不断推动教师的专业化建设。就专业价值观来说, 一是要承诺和回应学校教育的社会价值, 创造健康向上的教育环境, 制定科学有效的教师激励制度, 让教师做有利于社会主流价值的事。二是要承诺和回应“关怀伦理”, 这是领导的关注点从重视理性与技术转为重视学生身心和谐发展的重要体现。

4.校长的办学治校要实现领导方式的转型

用价值观领导你的企业 篇8

德鲁克管理学院荣誉院长 杜绍基

今天我特别高兴来分享ServiceMaster的案例。ServiceMaster是全球知名的服务公司，业务涵盖家庭和办公楼清洁、绿化等，员工超过20万人，服务客户超过800万名。光华控股有限公司是德鲁克管理学院的出资方，旗下光华服务产业公司是ServiceMaster在中国的专营合作伙 伴。ServiceMaster的大门前有一块大理石墙壁，密密麻麻刻满员工的名字，无论你是总裁还是清洁工人，只要服务满25年，你的名字就会被刻在上面。墙壁上还刻着他们公司的目标“一切遵循上帝的指引，帮助人发展，追求优异，在赢利中成长”。旁边有两座大理石像，一个高层管理者在给员工洗脚，寓意“公仆型领导”。

光华为什么要将ServiceMaster引进中国？中国有很多农民工，教育水平不高，我们想为这一人群做些事情，想让中国的清洁工能够有尊严、专业地开展工作，并有所发展。而ServiceMaster可以做到。

ServiceMaster的所有高层每年必须要花三至五天到医院、学校等第一线当清洁工。一些新来的高层起初很抗拒，但后来他们发现如果你要了解客户，只能到一线。这也体现了公司的价值观，每个人都是普通人。

真正的事业是发展员工

ServiceMaster顾问兼名誉主席 威廉· 波拉德

彼得·德鲁克不只是我的顾问，还是我的导师，后来他也成为我的私人好友。

我在1980年代初接手ServiceMaster，当时公司年收入约4亿美元。20年后我退休，公司年收入已经超过好几十亿美元。我们雇佣了超过20万名正式员工，服务超过800万名客户。我们在45个国家都有业务，而不仅仅是美国。在ServiceMaster发展最快的时侯，我领导了公司，这是我的荣幸。

在此期间，德鲁克对ServiceMaster的发展影响巨大。如果今天他在场，他可能会问各位：“你的事业是什么？”他对你做什么不感兴趣，他更关注你的公司是否有“使命”和“宗旨”，你在为客户提供服务和产品时是否有“价值观”来支撑此过程中一切有道德的行为。这是德鲁克对事业的热忱。

谈到使命，我们是从“公司目标”开始的：1. 一切遵循上帝的指引；2. 帮助人发展；3. 追求优异；4. 在赢利中成长。头两项是我们的“目的性”目标，后两项是我们的“手段性”目标。

人们总会问“一切遵循上帝的指引”是什么意思？难道你们只接受信仰上帝的员工吗？不！我们任用20多万名员工，他们可以拥有不同的信仰。我们更重视员工的人生观、价值观、世界观。

“帮助人发展”是一种对人的关爱。上帝的信徒相信每一个人都具有尊严、有独特价值与独特潜能。对于具有其他信仰的人们，我们会问：你的价值体系和信念系统是什么？是否关注别人的福祉大于个人利益？这是我们全球业务运营中最根本的核心原则，也是德鲁克感兴趣的地方——我们在不同的环境和文化下，提供不同服务时，该如何实现这点？

“追求优异”是一项“手段性”目标。我们永远不应满足于仅仅提供客户服务，而是要去超越客户的期待，这就要求公司不断专注和改进服务品质。

“在赢利中成长”。赢利是资本的重要来源，也是衡量企业有效性的标尺。倘若赢利成为一项“目的性”目标，它会完完全全毁掉一个人。只有当赢利被定义为一项重要的“手段性”目标时，它才会帮助公司成长，增加公司财富。

当德鲁克问我们，什么才是你们的事业时，我们的董事答道：我们是清扫地板的，杀虫打虫的，整理草坪的，清洁大厅的……德鲁克突然说：“你们全都错了！你们所说的我早就知道。其实你们真正的事业是发展员工，因为你们需要一群具备职业自豪感、全心投入的员工来提供高质量的服务！”

ServiceMaster面临的一个挑战是，我们的部分员工在客户那里工作，员工能否做好工作基本上取决于员工对自己尊严和价值的认同感。

人生的目的是什么？企业的目的又是什么？它不仅是赚钱，不仅是制造出满足客户需求的产品和服务，当你同时体悟到“人”所具有的价值和尊严时，就可以逐渐成就自我。所谓“成就”并不是指你在做些什么，而是指你在父母、太太、邻居眼中所做出的贡献。我们还必须认识到，人一生中大部分的清醒时间都在工作，那么在工作中如何才能成就自我？这点值得我们思考。

与波拉德互动

金融危机后，大家对华尔街颇多非议。今天有多少美国公司会遵循ServiceMaster所谓的 “目的性”目标来指导商业实践？

这是涉及价值观的道德和诚信问题。金融危机导致世界经济崩溃，主要原因是华尔街某些金融公司对于金融产品的打包和包装。但实际上做这些事情的并不是“公司”，而是公司里的“人”。他们从未扪心自问：自己会不会买自己的产品？归根到底这是个道德问题，己所不欲，勿施于人。回到我们刚才说的，我们是否关心别人？这个别人不仅包括公司内部员工，还有受到我们业务间接影响的人们。是什么导致了市场上出现这么多问题？同样不是“公司”，而是公司里的“人”造成的。公司里最重要的人是领导者，因此在美国，我们倡导领导者的价值观重塑。

nlc202309022002

中国是发展中国家，企业家都希望迅速做大，所以有效击败竞争对手的商业模式更受欢迎。一旦说到价值观，企业家就会认为太高尚。价值观对企业做大做强有什么直接帮助呢？

德鲁克认为，企业的基本点在于重视对人的管理，创造一个有利的工作环境，从而保证人的培养和成长。如果企业在做大做强的过程中，你只注重比如组织架构这类因素，而丧失了员工信任，实际上你的企业是没办法做大的！

你们是中国的企业家，在做大做强企业的过程中，你们是否遵循德鲁克所说，在给社会创造财富的同时，也在培养、发展人？你们是不是能够自豪地说，是的，我的业务做得非常优秀，同时我又注重人的道德培养？在追求道德的过程当中，人不可能是完美的，都会犯错，但我们是否能够创造一个相互信任的氛围？果真如此，竞争对手是无法打败你的。这就是德鲁克所说的，人们来企业工作，实际上是为了一份事业，而不仅仅是为了钱。

价值观要满足人的核心利益

CCDI悉地国际董事长兼总经理 赵晓钧

CCDI悉地国际是一家汇聚了近四千名优秀建筑师、工程师、管理顾问等人才的知识工作者密集型企业。如何向这么多知识工作者传递价值观？价值观一旦成为说教，就会变得面目可憎。而且知识分子有思想、有立场、有主见，特别不愿意听人说教。有一些正确的价值观，比如诚信、合作、创新、利他等，之所以被人们视为说教，是因为人们不相信这些内容能带来人最核心的利益，比如自由、安全、快乐、爱与被爱等。如果我们可以证明我们提倡的价值观最终可以令人更安全、更快乐，满足人的核心利益，那么人们一定愿意相信和实践这些价值观。否则，价值观就是空话。

CCDI的核心价值观是尊重、合作、创新。尊重意味着自主和平等；合作代表利他，能带给别人价值；创新意味着对世界做出贡献，从而产生快乐和成就感。

我们尊重每一个个体，让每个个体去独立做事。一名员工在回忆大学毕业选择CCDI的原因时说，其他公司招聘都是出考题，但CCDI却给了他几张卡通卡片，绘制了通才、行家、专家、大师等不同发展方向，让他选定方向后再回答相应的题目。他说，没有一家公司让他选择后再做反馈，这说明CCDI不是单纯地聘用人才，而是更关注人才的个人发展。

CCDI通过很多柔性的方法来证明和传播我们的价值观，比如培训。我在领导力课程中经常会运用泥潭和钥匙的比喻。要想在CCDI发展得好，有五个泥潭千万不要掉进去，有四把钥匙一定要紧紧攥在手里，这也是现代社会四条成功之道。

泥潭1：控制 德鲁克说，授权而不要去控制。如果你去控制一件事情，尽管很有成就感，但是为了维持控制，你就必须不断地加大力量。举例而言，公海象很有力量，当它打败其他公海象，控制了许多母海象的时候，它很牛。可是一旦公海象年老体衰，就会被其他年轻公海象杀掉。这就是控制的最终结局。我们要突破这种控制思维，控制不可能成功也不可能获得自由。

泥潭2：面子 人都要争面子，这是人性的普遍弱点。其实争面子是不自信的表现。领导视察时好像很有面子，随从打着伞，被视察单位的领导则低头哈腰全程陪同。但大伙儿想一想，如果我们自己是这个好面子的领导，心里真的舒服吗？不舒服吧！而且有时我们会很反感，可是真轮到自己时我们又忘了。

泥潭3：依赖 当你告诉自己，要依赖组织的力量和权力时，这意味着你没有长大。

泥潭4：包揽 大学开学时我们经常会看到这样的场景：父母扛着大包，跟在大学生身边伺候。当领导像这些父母一样，想包揽员工的工作，承担过度的责任时，领导会被累死，员工也得不到成长，这是很让人心酸的。

泥潭5：地盘 在中国的组织中我们经常看到，大家彼此不合作，只顾守着自己的一亩三分田，就像北极熊一样——全球气候在变暖，冰川面积越来越少，北极熊所能维护的领地也变得越来越少，但北极熊依然固执地维护即将消失的领地。外部世界在不断变化，事实上我们用很大力量去维护的是一块非常不靠谱的小地盘，与其如此，不如反过来去创新、去合作。

钥匙1：帮衬 当你发现别人有难处时，机会就来了。可在中国的现实情况是，当你发现别人有难处，比如造房子少了根柱子，你通常会用质问的口气说：“你怎么少了根柱子？！”你说这句话的时候，一定是一副趾高气扬、不服气的样子。如果换一种善意的态度，带着发现和好奇的眼光去探究别人是否少一根柱子，就大不一样了，这就意味着机会。

钥匙2：贡献 对方既然少一根柱子，你干嘛不给人家呢？授人玫瑰，手有余香。

钥匙3：独立 一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”CCDI这个平台，员工一定要这样想： 老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。

钥匙4：合作 我的合作人叫单增亮，我们从1993年开始合作至今，是公司里绝棒的拍挡。我们两个人从性格到想法，从听歌到穿着，都非常不同。朋友们都说，这两个家伙实在是太不一样了，看着吧，两年内肯定分家。我们不是物以类聚，根本不是一类人。我们也不是互补，互补要突破很多东西。但我们都发自内心地认为，因为有我在，这个家伙可以做得更好！真的，没有他，我没有今天，他没有我同样没有今天。

“包容”和“创新”让郑缆重生

郑州电缆董事长 杨建华

一个人和一个企业必须要有自己的价值观，但要践行和实现价值观，是一种既痛苦又幸福的“修行”。就像我们学佛一样，也是一个修行的过程。你就认真地去做，不要在意别人说你什么，等哪天大家都感觉到这个企业在变化，比如员工的精神状态不一样了，你的修行就接近成功了。在中国目前经济和社会发展复杂多变的情况下，这是一个非常大的考验，但我认为不断地去坚守、完善、发展自己的信念，也是一种“幸福”。

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如何提炼共同价值观？第一，要自上而下，自下而上反复地酝酿和讨论，把提炼价值观作为全体员工自我总结、自我学习、自我提高的过程，进而形成共识。我们按照这个程序提炼出100多个因素。过去，由于郑州电缆历史和改制过程中的多种因素，在历届班子和员工队伍中形成多种矛盾，严重影响了企业的正常工作秩序和环境，因此我们把“包容”作为郑缆第一条核心价值观，只有通过包容，才能把这些内耗问题逐渐解决。第二，形成共识，必须要对全体员工反复宣传和分享价值观，用典型的事例来启发大家。第三，坚持在实践中反复践行价值观。

郑缆是50多年的老国企，曾经非常辉煌，曾是全国最大的电缆企业之一，职工最多时近万人。2007年郑缆改制，管理层几经更迭。前年我们接手郑缆时，三年已经换了四任管理团队，改制三年，亏损三年，一年最少亏一千多万元人民币，技术和管理骨干走了三分之一还多。

企业究竟需要什么样的管理人员？我们接手郑缆后，所有管理人员全部重新竞聘上岗，这个新的管理团队有郑缆原来的管理干部，也有上市公司派来的，还有从社会招聘来的。我们提倡包容文化，不要戴着有色眼镜去看别人，要把重点放在郑缆的发展上，郑缆再不发展所有员工都没有出路。

一个具有包容文化的企业，必须依此建立公平、公开、合理、有力的分配制度，它决定了企业的活力。过去郑缆把企业先进的设备、流程砍成七八块，你承包一块，他承包一块，硬是把一个现代化的大工厂行政分割成若干个小企业。承包人对分配有绝对的话语权，员工和承包人关系走得近一点就万事好办。各个承包实体由于水平、能力等因素限制，分配差距相当悬殊。实体之间争合同、争设备、争资源，互相打架。这是低水平的分配，无法激发员工的兴趣。怎么办？我们重新制定了基本工资细则，取消一些福利，拿出这部分做严格考核。在整个分配机制上突出两点：第一，保证最低基本收入，另外公开透明地计算工时工资，拉开工人的收入差距。第二，我们对中层干部和高级技术骨干实行年薪制，从原先平均月薪四千元调整到平均年薪翻两番，甚至三番。这种分配机制的调整也体现了包容原则，该你拿的一定要拿，不该你拿的绝对不能拿。

解决战略问题。郑缆原先一年干不到三个亿。承包人把产品做出来后，凭客户验收单回厂里要2%的提成，提成拿走了但货款回不来。2010年底，郑缆销售了2.8亿元的合同，应收账款就有1.7亿元之高。在这种经营模式下，企业没有活路，只有个别人能得到好处。所以，我们首先把企业的战略定位调整过来，提倡和推广“双高”（高端领域、高端产品）战略，调整经营模式，吹响集结号，重回主战场。因此，大家提出把“创新”作为第二条核心价值观。我们退出了和民营经济竞争的建筑行业，进入电网、军工、核电等关系国民经济发展的关键行业。2010年郑缆销售额2.8亿元，面对600多家客户。战略方向调整后，2012年我们的销售额7.6亿元，面对70多家客户。这就是战略创新带来的变化。