管理领导模式

管理领导模式（精选12篇）

管理领导模式 篇1

一、道德领导理论的内涵

(一) 丰富的权威来源

萨乔万尼认为今日领导实践的权威基础过分依赖于科层制度权威、心理权威和技术—理性权威, 使我们忽视了领导实践的附加基础:道德权威和专业权威。萨乔万尼认为, 基于以上三种权威的领导实践虽然使人们去合作, 但它不能唤起使学校运作并运作良好的承诺。因此, 领导实践还应建立基于专业的权威和道德权威。专业权威以精妙的技艺知识和个人专长为表现形式, 依赖这种权威, 教师会对共同的社会化、被接纳的实践原则及内化的专业规范做出回应, 无需什么监控, 就可以取得积极的结果。道德权威以共同体价值观、理念和理想的责任感和义务感为表现形式, 教师对共同的承诺和相互的依赖感做出回应, 他们的表现舞台得以延展且是稳固持久的。

(二) 置于首位的道德领导

萨乔万尼认为, 当今领导的失败在于两方面的原因:第一, 把领导视为行为而不是行动, 视作心理而不是心灵的因素, 视为与人有关的而不是与理念有关的;第二, 过度强调科层的、心理的和技术—理性的权威, 严重忽视了专业的和道德的权威。传统的管理价值观崇尚世俗权威, 科学和演绎逻辑, 而具有共同体、专业规、理想的神圣权威和情感往往被人所漠视, 并常常被忽略。前者认为知识重要, 人从属于知识地位, 学校管理者重视执行力, 而失去了自由的决策。如果把管理价值观放在首位, 效率成为追求的唯一目的, 而公正、善行、美德等共享价值观就没有了目的。真正适合学校领导的道德理论, 应把道德领导放在首位。

(三) 重新定位的领导理念

传统的管理价值观认为, 领导者可以借助人格的力量、科层的神通和政治的诀窍, 推动组织成员们的前进。萨乔万尼认为, 有价值的领导是以不同方式触动人的心灵的, 应该挖掘他们的情感、呼唤他们的价值观念、回应他们交往的需要, 是以道德为基础的领导。基于新型管理价值观, 学校管理者被看成是领导者的领导者, 他们要努力培养教师和其他人员的种种能力, 以便使人们不再需要直接的领导。成功的校领导把心理权威的最为先进的元素与专业和道德权威结合起来。在具体的领导实践中倡导实施一种服务式的领导策略, 有助于把学校塑造成盟约性共同体的价值观和理念, 共同体的所有成员都有实施服务式领导的重任。进而, 学校管理者的角色被定位为管家的角色, 获得了成员和机构的信任去履行和完成特定的义务和责任, 把注意力放在了对学校本身的义务和责任上。

二、教师队伍建设的策略

(一) 树立以德治校的管理理念

德治是我国当前的热点话题。根据我国学校发展的现状分析来看, 在大学教师队伍管理中, 实施科学管理模式较为适宜, 但我们也应借鉴和吸收西方先进的管理理念, 完善领导实践策略, 有效解决教育管理改革中遇到的各种问题。目前, 大学过分追求效率, 追求建成世界一流大学, 使得幼儿园目标定位出现偏差, 然而, 具有深厚底蕴的卓越大学都具有成功的德行品质。管理者要善于引领教师的价值信念, 塑造共同的发展愿景, 形成一种盟约性的共同体。一个以道德为基础的大学, 会为发挥其在帮助教师学习方面的全部潜能, 使教师成为自我学习者和自我管理者, 增加其对自信和自我智慧的依靠。在这种校园氛围中, 领导相信每一个教师都能够学习, 并竭尽全力做好工作。它为全体教师提供支持, 赋予教师专业自主权, 认同教师的专业知识, 尊重教师, 促进教师为达到专业标准而相互问责。教师可以自由地决定教什么和怎样做, 并可以利用别样的方式表达他们个人对教学的见解。迈克尔·富兰指出:“改革就是改善大环境。领导者的工作就是要变革大环境———将新的元素引入局面之中, 以便更好地影响人们的行为。”因此, 树立以德治校, 实现大学道德型管理, 以此达到事倍功半的管理效益, 促进教师队伍的稳定, 为提高大学教师专业发展水平创造良好的管理环境。

(二) 构建学习共同体, 增强共同的信念

在许多大学中, 教育活动被科层系统大量地编写成各种规章制度, 对教师做什么、什么时候做、怎样做甚至为什么做都作了详尽的编排, 几乎没有一个遵循规章制度的教师会受到任何与其能力相当的工作挑战。教育活动往往是割裂化的, 使教师难以对自己正在从事的工作形成全局的意识。课程是来自遥远的命令、教师是权威人士选择的, 教学常规化到了习惯性活动的程度, 并达到一种集体无意识状态。在校园里构建具有共同价值观、专业信念和理想的学习共同体来替代领导的管理, 使每个教师凝聚于学校发展的共同事业中。它统管着学校发展过程中有价值的东西, 给教师提供指引行为的规范, 同时赋予共同体生活的意义。这样就会使教师不仅关注自己的工作, 同时关注整个集体的教育工作, 使得学校的教育教学活动从一个个体性的实践转变成一种集体性的实践。因此, 构建大学校园内的学习共同体, 增强教师共同的价值观、专业信念和理想, 可以提高教师队伍的整体素质, 促进大学走向卓越, 走向一流。

管理领导模式 篇2

2004-03-29 10:17 来源：叶育甫 我要纠错 |打印 | 大 | 中 | 小

[摘要]在比较分析我国目前内部审计管理模式的优劣、存在的普遍问题及其原因的基础上，提出了我国公司内部审计的最佳管理模式是建立以监事会领导下的内部审计管理机制的观点。

[关键词]监事会；内部审计；法人治理结构；管理模式

（一）公司内部审计及其管理模式

去年，以美国安然和世通公司为代表的跨国公司破产和我国因审计不实而导致的上市公司财务报告虚假等问题，已引起证券市场各方的关注和深思，从而使过去在我国长期被忽视的审计行业现在备受注目。如何顺应改革开放的历史趋势，建立符合我国国情的企业内部审计管理模式，是建立现代企业制度面临的重要课题。

公司内部审计制度，是公司内部控制制度建设的一个重要方面。根据国家审计署对内部审计的定义，内部审计是对部门、单位实施内部监督，依法检查会计账目及其相关资产，监督财政收支和财务收支真实、合法、效益的活动。公司内部审计的核心是对公司经营活动及其反映经营活动成果的财务活动的合法性、合规性、效益性进行的审核。

我国公司内部审计管理模式，从内部审计机构的隶属关系上看，大致可以分为以下五种模式。第一种是内部审计机构隶属于财务副总（财务总监）；第二种是内部审计隶属于总经理（总裁）；第三种是内部审计机构设在监事会；第四种是内部审计机构隶属于董事会；第五种是董事会领导的审计委员会。

以上五种模式各有利弊。第一种模式内部审计机构的设置，无论从层次、地位和独立性来讲，都是较差的，内部审计机构只是开展部分日常性的审计工作，不能直接对公司决策者的决策行为、经济行为和总经理（总裁）的经营管理行为进行有效的监督检查，不能很好地实现审计的根本目的。第二种模式内部审计机构的设置层次、地位和独立性稍高，虽有利于企业直接的生产经营活动进行审计，但不利于对企业董事会成员的决策及其经济行为进行监督，审计范围相对窄小，审计工作受到一定限制。第三种模式虽然从独立性和设置层次上看都很高，但实际上由于监事会的权责不明、权力偏小等原因而使监事会形同虚设，监事会对公司董事会决策层人员和经理层经营管理人员缺乏应有的监督检查；第四种模式与第五种模式其实功能基本相同，两种内部审计模式的层次地位虽然较高，但不足之处是其独立性值得怀疑。因为我国目前公司制企业的董事会与经理层人员的高度重合，董事会成员大多兼任经营管理人员，事实上会形成自己监督自己的矛盾，这与审计监督检查的独立性原则是不相符合的。据资料显示，1997年底我国上市公司董事会成员中，经理人员平均占41.31%，最低为12%，最高占80%，另外董事长兼总经理的平均比例也高达46.18%[1].（二）目前我国公司制企业内部审计制度存在的主要问题

1.内部审计的审计范围受到限制。从国家审计署规定的内部审计的范围上看，内部审计应包括对企业的经营管理活动、财务会计活动和内部控制制度等方面进行综合审计。但我国现阶段，内部审计仅局限于财务会计方面，这就使内部审计也仅属于财务性质，而归属于财务部门主管领导，从而使财务与审计之间界限不明、职责不清。尽管政府多次下令将财务与审计分立，但最终也基本上是一班人马，需要应付检查时分为两个部门，平时合二为一，事实上这就使内部审计部门演变成为财务部的一个下属部门，使内部审计变为财务审计的自审过程，其公正性受到影响。

2.内部审计机构地位不明确，独立性受到限制。地位不明确不统一，既表现在法律法规上没有明确规定我国内部审计机构在公司法人治理结构中的地位，又表现在隶属关系的极不统一，既有对财务副总（财务总监）负责的，也有对总经理负责的、还有受监事会和董事会领导的。而且，由于我国内部审计机构及人员是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅仅强调它与被审计的其他职能部门相对独立，与双向独立的注册会计师审计差异极大。从公司制企业来看，我国公司制企业实行董事会领导下的总经理负责制，由于公司法人治理结构不健全，特别是在董事会与经理层人员的高度重合，董事会的决策职能与经理层的经营职能混淆不清的情况下，内部审计机构由董事会领导，就会形成决策、执行、监督职能集于一身，自己决策、自己执行和自己监督自己的不合理现象；如果内部审计机构由经理层领导，同样会形成执行、监督职能为一体，自己监督、自己执行情况的现象。

3.公司领导对内部审计的重要性认识不够，支持不够。我国许多公司对内部审计所提供的各种管理、服务缺乏理解，把内部审计当成给自己挑毛病找麻烦的机构，心理上存在排斥内部审计的观念。我国许多企业设立内部审计机构主要是迫于政府压力，并非是自觉的认识，因此，积极性不够，抵触情绪较大，表现在机构人员东拼西凑或随意撤并、精简，这就使许多公司内部审计机构极不稳定，力量单薄，难以发挥内部审计监督作用。

4.执行内部审计工作的偏差。现阶段的内部审计，大多是事后的查错补漏，而内部审计的真正任务，则是通过事的预测把关、阶段监督检查和事后审计查处，为企业经营者提供必要的决策信息，促进经营者提高管理水平和经济效益。

5.企业内部审计机构工作人员素质参差不齐，总体上不能满足现代企业内部审计工作的需要。主要表现在以下三个方面：（1）内部审计人员大多数是财会人员，而法律、业务等经营管理人才奇缺；（2）知识结构不合理，内部审计人员业务、法律、外语等方面的技能不全面；（3）审计技术需要提高。

6.企业内部审计的科技投入严重不足，科技含量低，很多工作还停留在手工操作阶段，形成审计工作严重滞后，对企业经营决策起不到应有的监督检查作用。

（三）现代企业制度下内部审计管理模式的最佳选择

内部审计组织机构是内部审计工作的基础，科学、有效的内部审计组织机构，是内部审计发挥作用的关键。为了充分发挥内部审计的作用，企业在设置内部审计组织机构时应坚持两条原则：第一，独立性原则。这是设立内部审计组织机构最重要的原则。在这个原则指导下，内部审计机构在人员、工作和经费等方面应独立于被审计单位，独立行使审计职权，不受股东、董事、总经理、其他职能部门和个人的干预，以体现审计的客观性、公正性和有效性。如果将内部审计机构隶属或合并于本单位的其他部门，就会使内部审计失去其应有的独立性。国际内部审计师协会在它的《内部审计实务准则》中强调：内部审计师“必须独立于他们所审核的活动”，“独立性可使内部审计师提出公正的不偏不倚的鉴证和评价，这对于正确的审计工作实施是必不可少的”[2].田志龙在研究内部审计机构设置与公司治理系统关系时也明确提出：“就我国情况而言，公司内部审计只有直接受监事会领导，监事会才能发挥真正作用”[3].第二，权威性原则。这是内部审计工作充分发挥作用的另一个关键因素。主要体现在内部审计组织机构的地位和设置层次上。内部审计组织机构的组织地位和设置层次越高，权威性越大，内部审计的作用就发挥得越充分。美国内部审计的实践也表明，内部审计的组织地位和作用的发挥是相辅相成的。一方面，作用的扩大为内部审计赢得较高的组织地位创造了机会；另一方面，组织地位的提高、独立性增强，又为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的职能作用提供了条件。另外，内部审计要有一定的处罚权，这样才能充分体现内部审计的权威性。

按照内部审计模式设置需要遵循的独立性和权威性两项原则，结合我国目前公司法人治理结构的实际情况，监事会领导下的内部审计组织管理机制是我国内部审计最佳管理模式。这是因为：监事会领导公司内部审计的模式更符合独立性原则。目前我国公司普遍实行的是对董事会或经理层负责的内部审计制度，这不符合审计的独立性原则的要求。因为无论是经理领导内部审计机构还是董事会或其下属的审计委员会领导内部审计机构，由于我国目前董事会成员与经理层成员的高度重合的客观事实，均会形成自己审计自己、自己监督自己的现象，这是不符合审计的独立性原则的。从现实经济活动来看，最有权力最容易违反公司财经制度和纪律的不是公司一般人员，而恰恰是公司董事会和经理层的高级管理人员。

因此，内部审计机构受监事会领导，可以有效地避免目前我国内部审计管理模式存在的自己监督审计自己的不合理现象，更符合审计需要双向独立原则。内部审计机构受监事会领导符合权威性原则。监事会作为股东大会的下属机构，其地位与董事会相同。董事会与监事会之间，不存在谁领导谁、谁对谁负责的问题，他们作为股东大会的下属机构，均对股东大会负责，惟一区别只是职责不同分工不同而已。因此，公司内部审计机构受监事会领导，是符合权威性原则的，而且更能体现和维护监事会的监督检查权威。

内部审计机构由监事会领导更有利于公司法人治理结构的健全和完善。公司法人治理结构是公司规范化管理和实行健康发展的重要保证，而公司法人治理结构的核心，是进一步规范和完善“三会四权”的权力制衡机制，避免权力过分集中和内部人控制等弊端。目前我国公司包括上市公司法人治理结构不健全和不完善的重要原因，就是由于监事会尚未发挥监督检查作用，致使以公司董事和经理为代表的内部人控制公司现象极为严重，损害了少数股东权益和公司利益相关者的合法利益。因此，强化监事会监督检查权威，将公司内部审计机构改由监督会领导并向其报告工作，是避免监事会再次陷入形同虚设的尴尬境地，保证公司权力制衡机制正常运转，进而健全和完善公司法人治理结构，保证公司生产经营健康发展的客观要求。内部审计由监事会领导，更有利于理顺公司内部管理体制，避免出现多个监督检查中心的混乱现象。

我国过去的内部审计管理模式，事实上形成了公司内部以董事会或经理领导的审计监督中心与监事会监督中心共存的混乱局面，客观上架空了监事会的监督检查职能，使监事会形同虚设，其结果是使公司法人治理结构迟迟不能健全和完善，权力制衡机制始终不能有效完善和正常运作。理顺公司董事会、总经理与监事会的关系和权责，将内部审计机构归属监事会领导并向其报告工作，统一公司内部监督检查中心，是避免政出多头和理顺内部管理制度的需要。要有效推行监事会领导下的公司内部审计管理模式，需要作大量的工作。

针对目前我国企业的实际情况，推行以下措施将是积极有效的：修改和完善相关的法律法规，明确监事会的法律地位。要明确监事会在公司法人治理结构中的监督检查地位，包括对董事会成员和经理人员的监督检查的权力，就要赋予监事会对董事会成员和经理层人员的弹劾权力，维护监事会的执法权威。同时，要修改内部审计机构对本单位、本部门领导人负责的规定，直接规定为对公司监事会负责，以避免公司董事会成员和经营管理层人员对内部审计的不合理行政干预，保证监督的有效性和权威性。更新观念，积极支持公司内部审计工作开展。首先，企业领导人应该转变观念，重新认识内部审计职能，再不能将公司内部审计机构当作是找麻烦、挑毛病的机构，正确认识内部审计的主要任务是通过经济评价的审计调查研究，及时向企业决策层反馈信息，增强决策者的判断性和决策的可行性观念。其次，企业内部审计人员应重新认识内部职能，内部审计工作目标必须与本企业经营目标协调，只有在独立性强的监事会领导下，才能有效避免董事会或总经理的行政干预和束缚，更好地发挥监督检查职能，促进公司良性健康发展。理顺公司管理体制，公司内部审计机构直接受监事会领导。原有体制下的内部审计机构隶属于企业高级经营管理者，在“两权分离”和“委托代理”机制下，公司高级经营管理人员为追求自身的最大利益，可能损害股东和公司利益。

因此，要发挥监事会的监督检查作用，确立内部审计机构归属于监事会领导的审计管理模式，是有效避免、解决内部人控制的有效途径，也是健全和完善公司法人治理结构的客观要求。加强监事会及其领导下的内部审计组织机构建设、制度建设和人员培训，实行奖罚对等的激励约束制度。首先，明确规定监事会领导的内部审计机构是公司常设组织，不能随领导意志被随意撤并，明确规定其人员构成及其任职资格；其次，加强人员素质培训教育，不断提高监事会和内部审计人员的知识水平和技能，提升其处理不同类型问题的能力；再次，在制度建设方面，最急迫最重要的是要对监事会及其领导下的内部审计人员实行奖罚对等的激励约束制度。针对其有权无责和权力偏小等现状，必须明确其对公司经营管理人员监督检查权、弹劾权，并明确规定其应承担的责任与义务。同时，为防止其滥用权力或不履行应有职责等极端行为，对其实行严格的绩效考核和激励约束制度。

转变工作方式，建立事前预防、事中监督、事后审计的全程监控的内部审计工作模式。我国内部的审计，侧重于事后审计，而对事前预防和事中监督工作重视不够，导致不能将风险和损失消灭在萌芽阶段，内部审计，顶多只能起到事后查处的作用，对公司防止风险和损失的再次发生，提高经营管理效率和效益的意义不大。因此，必须将审计工作重心从传统的事后审计转移到事前预防、事中监督上来，建立起一整套事前预防、事中监督和事后审计相结合的全程监控的内部审计模式。在实际工作中，既要对企业单位的重大经营决策，重点投资项目及占用资金数额较大的购销业务实行事前审计，又要监督、评价有关可行性理论资料、预算及经济合同的真实性、合理性、合法性、有效性，及时反馈信息，防止失误。同时，在项目或工作的实施过程中实行有效的监督检查，及时发现和纠正问题，将风险、隐患和损失消灭在萌芽状态。

加大对企业内部审计的科技投入力度，使企业内部审计工作摆脱手工操作，早日进入信息化、规范化的发展阶段。在审计工作上，如果没有现代化的科技手段，就无法适应形势多变的企业内部审计工作。因此，企业应根据知识经济时代信息化建设的要求，加大对企业内部审计的科技投资力度，以期使企业内部审计早日摆脱手工操作，早日进入信息化、规范化操作阶段，从而尽可能减少、避免企业资产的闲置、浪费，提高企业社会经济效益。

“一正两副”领导模式运行观察 篇3

2007年6月28日，随着山东省委党代会闭幕，持续近10个月的全国地方四级党委换届工作已基本结束，换届中一般都按中央要求配置“一正两副”的领导架构，即一名党委书记、两名副书记，在副书记中设一名专职副书记。“一正两副”领导体制创新，正面效应不可否认，但在实践过程中仍有许多问题值得研究和思考。

“一正两副”领导模式新特点、新情况

省市级党委换届后，全国31个省级党委除西藏、新疆保留4位副书记、内蒙古保留3位副书记外，其余各省、区、市党委副书记职数均为2人。这说明“一正两副”模式成为地方党委领导机构的主要形式，新的特点表现在以下几个方面：

领导干部异地调职力度加大。党委换届后，大部分省区的新任纪委书记都不再兼任党委副书记，而是省委常委。在纪委书记退出副书记序列的同时，中央加大了纪委书记异地调职的力度。尤其是4个直辖市，人称为中央空降纪委书记。

“50后”成中坚力量，“60后”进入省级党委决策层。在31个省、自治区、直辖市共计98位党委书记、副书记的履历表中，生于上世纪50年代的人居多，达56人，所占比例为57%。目前各省级党委一把手的平均年龄为58.39岁。其中上世纪60年代出生的官员，作为一个群体，已步入省级党委决策层。

七成拥有文科学历。在98名省级党委书记、副书记中，全部大专以上学历，其中拥有研究生学历，包括获得硕士、博士学位的人数达59人，所占比例为60%。有72人具有人文社科学历背景，所占比例超过七成。在大学期间，他们大多攻读文史哲、法学、经济、政治、新闻传播等人文社科专业。

民主贯穿换届过程。把扩大党内民主贯穿于换届工作的全过程，是中央对全国地方四级党委集中换届工作提出的明确要求。如浙江、四川等地使用问卷调查、入户调查等多种手段，由群众给干部打分。

统战官员地位提升。在31个省级党委换届选举中，已有多达16个省份的省级统战部长被晋升为省委常委。如北京、上海、重庆、广东、河南等大的省市。

同时，以“减副”贯穿始终的换届也带来了许多新情况，首先表现在市县乡“减副”阻力大、压力大。主要原因是“ 减副”后这些副书记不好安排，同时还直接压缩了市县乡干部升迁的空间和道路，特别是市县乡的一些副书记年龄还不大，学历也很高，在过于饱和的人事下很难有合适的工作平台，必然影响一部分人的工作热情和积极性，使一部分人失去了发展的希望，这也是不可否认的现实。

其次，党委“减副”，政府、人大、政协不同步，就必然造成这些部门人满为患。由于中央对党委换届的“减副”有明确、刚性的规定，而对政府机关设多少局长没有明确的规定，结果在一些县市乡，在“减副”后大部分改任副局长，有的以加“括号”的方式来安排，有的县乡加“括号”标明为享受“正科副科待遇”，还有的安排为助理等。

山东省沾化县是一个40万人口的欠发达的小县，除了一名县长、六名副县长(其中一名挂职)之外，竟然另有15 个县长助理。县政府从一把手、二把手、三把手直到“第二十二把手”，沾化县政府领导班子已成了“千手观音”。2006 年该县地方财政收入近2.8亿元，属于“吃饭财政”，据了解，这15个县长助理中，除少数是上级滨州市任命的外，大多数是县里自己聘任的，人称为官场的“地方粮票”。总之，“一正两副”的领导体制在操作层面还有许多问题要研究完善和配套解决。

专职副书记的角色定位

对专职副书记的角色定位，中央文件做了这样的规定：“可协助书记处理日常事务，受书记委托负责其他工作。”这一界定仍不够明确和具体，因而在实践中还缺乏可操作性和可行性，弄不好还会出现副书记的工作不到位、越位问题。

从具体实践上看，在一些地方专职副书记设置安排也不一样，有以下几种情况：一是专职副书记；二是副书记兼组织部长；三是副书记兼纪委书记；四是副书记兼政法书记。后三种实质上是为解决专职副书记职责不清的问题。从现实看副书记兼任兼职的比较多，但不论怎么样，在现实条件下专职副书记有四个关系难把握、难操作：

一是副书记与书记的关系。文件对二者的关系没有规定明确，受书记委托，书记委托则有事可干，如果不委托，副书记则没有事干，委托与否全在书记，这又有很大的随意性，不具备硬性的规定性。有的地方在新的“一正两副”领导模式下，有的专职副书记成了“书记的助理”，其工作与党委秘书长、办公室主任所从事的工作差不多。还有的专职副书记成了“消防队员”，干一些打杂的事，什么事都管，又什么事都不管，使得专职副书记角色很难、很尴尬。如果书记委托的是其他常委已分工负责的工作，这使得专职副书记更难，干或不干都要出现矛盾。

二是副书记与常委的关系。常委都参加分工负责，并都可以直接向书记汇报工作、请示工作并做决策。专职副书记在这种模式中扮演什么角色?过去副书记与常委都是平级，但在人们的心目中是高半级，现在怎样协调、理顺与常委们的关系?弄不好会出现“种了别人田，荒了自家的地”，出现越位抢活之嫌，出现工作协调上的矛盾。

三是副书记与秘书长的关系。文件要求专职副书记“协助书记处理日常事务”，其实这是过去党委秘书长或办公室主任的工作，现在由专职副书记干，怎样处理好与常委秘书长和办公室主任的关系?专职副书记干了，秘书长干什么?如果搞不好，必然出现“交叉”和“矛盾”，出现“抢活”、角色错位的问题，甚至出现班子内的不团结，并由此影响工作的开展。

四是副书记与政府方面工作的关系。“一正两副”领导模式实行后，一个通常做法，就是增加了交叉任职，即党委常委兼任政府副职。但现实中并不是政府所有的“口”都能做到交叉任职，如果书记委托副书记过问政府工作，这又怎么办？过问到什么程度？这在工作上是不是越位？超越了专职副书记的权力边界，这样会不会影响工作？是不是以党代政？

由于实行“一正两副”的领导模式时间不长，有些配合协调工作还需要磨合。但在现实工作中由于专职副书记权力边界、工作责任难明晰，使得角色难定位，所以在日常领导工作中使得一些专职副书记常常手忙脚乱，表现为“四个不完”：

开不完的会。在目前的体制下，大都以会来推进工作，所以各部门、各行业都要开会，书记和市县长又太忙，大都委托专职副书记参加或讲话。现在专职副书记按职能定位为协助书记工作，所以有的专职副书记成为会议书记、“陪会书记”，从这个会场下来，又到另一个会场。有的副书记在年终有时一天参加五六个会议。

讲不完的话。专职副书记到会就要讲话，有时还要代表书记讲话，既然专职副书记成为传声筒，主办方写完报告副书记到会一读就完，这些讲话没完没了，自然没有多少新话。

陪不完的客。目前各行各业检查多、评比多、调研多，来的都是客，不陪谁也不行，专职副书记有时受书记的委托陪了一桌又一桌，吃了一拨又一拨，无暇顾及工作。

协调不完的关系。在调研时發现，有些人还没有从过去“一正多副”的模式和思维中解脱出来，原来的副书记与常委是领导关系，是上下级的关系，所以在观念中仍认为副书记大于同级常委，工作中请示完常委后仍请示专职副书记，致使副书记整天处于协调各种工作关系、部门关系和利益关系，会签各种文件等琐碎事务。这些问题都是专职副书记权力边界不清，责任边界模糊带来的问题。

但是，目前也不能过于苛求“一正两副”的领导模式，作为一个新生事物其必然有某些不完善的方面，不完善的方面要在发展中解决，要在实践中完善。为把中央“一正两副”的领导架构要求落到实处，借鉴四川省《试行意见》的规定及北京等地的经验，有的学者已从理论的视角将专职副书记职能定位为三种类型。

专职综合型。就是中央文件所规定的，协助书记处理日常事务，或受书记的委托，负责处理有关工作。但这需要在文件中做详细的责任规定，甚至需在文件条文上加以明确，规定干什么、不该干什么，使职责规范化。

专职党务型。即专门负责党群、党务和思想政治工作。中央党校王贵秀教授就持此种观点。这种类型一方面需要在文件中加以规定和明确，另一方面还要从各自党委班子的实际情况出发，在具体分工中加以明确，以防出现工作上的矛盾和角色错位。

兼职综合型。在现实中有的专职副书记仍兼任纪委书记或政法委书记。这种专职副书记就是兼职综合型，其实质仍没有从过去的一正多副的模式中走出来，这似乎不是中央设立“一正两副”领导体制的初衷。专职副书记尤其不能兼任纪委书记，这不利于发挥纪委书记的监督作用和功能，中央下派的纪委书记没有一个兼副书记的。

“一正两副”领导模式如何完善

“一正两副”的领导模式是在党的十六届四中全会《决定》中提出的，在这次大范围的党委换届中变为现实，可以说从理论到实践的时间还不长，尤其在实践中运行的时间更短，有些问题理论设计没有预见到，而在实践中发生了，有些方面还需要在实践中、在发展中完善，使之成为具有中国特色的领导模式。

一是专职副书记的责任、权力还需细化、可行化，明确后要刚性化。如现在文件规定的“受书记委托负责其他工作” ，这带有极大的人治或私人色彩，随意性、主观性极大，搞不好专职副书记成为书记的“专职助理”或“身边大秘”，如果这样必然抵消了这种新模式的正面效应。因此，有关部门应及时跟踪研究这一体制的运行，发现问题解决问题，使之不断完善，以便在适当时机，在条件成熟时对专职副书记发文进行细则性、法规性的界定。

二是“减副”应系统、全面地推进，以防党委部门减了其他部门多了。目前，仅是在党委换届中“减副”，而政府、人大、政协等并没有同时“减副”，所以出现了这边减那边增的问题，有的“长”不多，“员”变多；有的位子不够还带有“括号”，用享受待遇来安置，这样一来负面影响更不好。所以，“减副”要系统推进，不能仅在党委口孤军深入。

三要解决好“减副”后副书记的安排，切不要把副书记当成“副产品”。目前，省市党委换届“减副”下来的副书记安置比较理想，从现实看县乡“减副”下来的副书记安排不够理想。有关部门在安置上要大视野、全方位，安排“副书记”不一定非要走仕途之路，可借鉴西方国家的咨询、智囊路子让这些副书记从事智囊团的咨询工作。公共政策学者设计出一条路径:给行政首脑设置一个决策咨询委员会，为其配置各个领域的专业技术人才，一是安排一些有多年实践经验、工作经验的副书记，二是弥补裁减副职后留下来的决策真空。目前我国改革发展进入到关键时期，主持党务行政全面工作的书记或行政首脑面临许多新问题，在“一正多副”的领导模式下可以与分管副书记商量、研究，现在取消了副书记，在决策环节出现了空白，因此可建立决策咨询的智囊机构以帮助一把手决策。这样，既让基层“减副”下来的副书记有较好的出路和安排，又能充分发挥减下来的副书记的作用，同時使“一正两副”的领导模式在实践中得到完善和发展，充分发挥这种体制的积极作用。

管理领导模式 篇4

一、帮助企业和企业内部管理部门处理不确定性的能力

档案部门的第一种权力来源是档案部门提供的档案信息可以帮助其他人处理不确定性的能力。随着社会的快速发展, 内外部环境发生着快速的变化, 社会组织面临日益激烈的竞争, 获取相关的信息, 快速制定备选方案, 从容应对有关变化, 成为取得工作成绩和经营业绩、解决问题的关键。档案行业收集了大量信息, 保存这些信息, 对这些信息进行编辑整合, 提供给需要的人来利用, 提高他们处理不确定性的能力。

在这个过程中, 档案信息发挥的作用越大, 对其影响力就越大。

二、谋求在企业中参与中心工作的能力和机会

档案部门的第二种权力来源是档案部门要谋求在企业中参与中心工作的能力和机会, 即谋求地位中心化。企业档案是以科技档案为主体的。档案部门在谋求档案管理在企业管理中的地位中心化时, 要关注档案管理与企业生产管理、基建管理的同步发展。如企业科技档案图纸的修改工作, 要保证及时改造、及时修改、及时利用, 如果改造方案归档不及时、档案图纸修改不及时, 很快生产系统在进行改造和研究时, 就要感到不便, 甚至会因为档案图纸与现场实际情况不相符造成生产管理上的损失。档案部门就要自觉、自动地督促企业有关管理部门, 或自己组织档案图纸修改工作, 使档案图纸修改成为生产管理系统的必需环节, 是确立档案部门在生产管理系统的地位中心化的一个手段。

谋求地位中心化需要档案部门有敏锐的眼光, 观察了解各种企业管理流程建立和运作情况, 及时发现并准确切入各种管理流程的环节。让整个流程和项目绩效从档案部门的介入中获益, 这种互利互惠的相助相托, 就增强了档案部门的权力来源。

三、对档案部门的依赖和不可代理性

第三种权力来源是对档案部门的依赖和不可代理性。档案中承载的信息, 档案人员管理档案的专业知识, 档案部门掌握的资源和提供信息功能都有其唯一性。在提供这种唯一性服务过程中, 档案人员和档案部门要有意识地推介自己, 鼓励他们对档案服务产生的作用进行提炼反馈, 档案部门及时进行利用档案的效果收集和宣传, 必要时对优秀的档案利用效果进行报道和奖励。这种对档案利用者施加的影响力越大, 人们对档案信息的需要和依赖性就越强, 档案部门的权力就越大。

在企业生产管理、工程流程管理中, 把档案管理列入生产管理和工程管理的流程, 即俗话说的:“离了档案部门就办不成事”, 没有档案部门的验收把关, 没有档案部门参与的闭环管理, 整个组织的管理水平和绩效水平就要下降。而且这种损失越是能立即显现, 人们对档案部门地位中心化的程度就越关注。如尽量做到对档案及时整理、及时收集、尽快具备提供利用的条件, 以档案部门的工作质量, 赢得其他部门和人员对档案的依赖。

如何灵活地通过收集、提供档案信息, 广交朋友, 把职业行为与个人私交融合起来, 也是提高档案部门的影响力的一个途径。

四、档案部门地位的合法性

第四种权力来源是档案部门地位的合法性。档案部门是各级政府、企业和其他社会团体中必不可少的行政编制和岗位设置, 档案部门的存在和档案人员的配备有其强制性的特点, 这种强制性形成了档案部门和档案人员存在的合法性。档案部门和档案岗位职业本身承载和传递的合法性的身份符号, 不仅有各级档案法规和制度作为保障, 还有档案部门本身具有的专业知识作为支撑。档案人员职业素养和档案工作气质的塑造, 给其他人带来的安全感和信任感, 成为档案工作最直接的形象宣传。档案部门和档案人员这种特殊的合法地位和形象, 构成档案部门权力来源的一部分。

档案部门的权力来源, 是以档案业务能力的提高为基础的。档案部门要保持资源和权力优势, 一定要抓好档案基础业务建设, 加强档案形成过程的指导, 加强档案归档、档案收集、档案整理等基础工作能力的培养, 保证档案门类齐全, 档案内容完整真实, 档案整理的合理规范, 提供高质量的档案利用服务和利用效果的反馈与宣传, 持续强化档案基础管理工作。

管理领导模式 篇5

【 作 者】张勤

【作者简介】张勤 北京行政学院行政管理教研部主任、教授。（北京 100044）

【内容提要】本文理论联系实际，从历史、现实、未来三个维度出发，对21世纪中国领导干部素质模式的构思及根据进行了较为深入的探讨。笔者认为，领导干部素质培训菜单的开列，必须以科学的领导干部素质模式为基础，而科学的领导干部素质模式理应由文化精神、政治、利益、经济、科技、法治6个基本因素构成，其中法治是基础，文化精神是灵魂，政治掌握方向，利益开启动力，经济为主题，科技作保证。

【关 键 词】素质模式/文化精神/法治/科技/利益/经济/政治

【 正 文】

素质培训在当今党政领导干部教育中是一项重要课题。为了这种培训的行之有效，开列培训菜单便是不可缺少的先期工作。在实践中，素质培训模式的确立与素质培训菜单的设计往往是一个在互动中循序渐进的过程，对素质模式的充分研究可以尽量避免素质培训菜单内容的偏颇和脱离实际。当我们面对新世纪的时候，历史、现实、未来是干部成长无法回避的三个基本维度。因此，通过对过去党政工作主流思想及曾经流行过的做法的扬弃和整合、对党政工作现实挑战的分析和判断、对可能的国际转折及国家发展战略的研究和预测，笔者认为，21世纪党政领导干部素质模式应包括文化精神、政治、经济、利益、科技和法治6个构成要素，而决定这6个要素基本内容和相互关系的则是历史性基因、现实性基因和未来性基因。

一、从历史性基因看21世纪中国党政领导干部素质模式的构成过去的50余年间，我们所处的国际和国内环境发生了巨大的变化。笔者认为，建国以来，从观念形态上讲，精神意识、政治意识、利益意识曾分别以主流身份相继发挥主导作用，从而形成了以泛精神、泛政治、泛利益为特征的不同时期。这些不同的社会存在和主导意识，不能不对当时的党政工作和几代官员的成长产生了十分不同的影响。

首先是精神因素。这里的精神是中华文化在特定历史条件下的具体表现，既包括革命理论的价值及其体现，也包括民族文化能力和共产党人的价值标准及其体现。事实证明，自建党至建国几十年间促使我们节节取得胜利的精神，帮助中国共产党及其领导下的广大民众夺取了政权，建国初期巩固了政权，并建立起国民经济的基础。“精神”所发挥的巨大作用（无论是战时的无畏还是和平建设时期的无私），既增强了共产党人的自信、团结，又赢得了广大民众的信任和支持；既是创业代崇拜的对象及其人生支柱，又是创业代人生价值的体现和制胜法宝。为此，作为共产党人价值观的重要组成部分，以革命为内核的精神，理所当然地应该保留在现代党政领导干部的素质模式之中。

但是，随着战争年代的远去和生活的富裕，新生代干部思想深处对精神作用的认识不能不存在着差别。肯定精神作用者认为，1976年之前精神作用的发挥虽然有过起伏，但正面效应远远大于负面效应。他们依据社会主义改造运动成功，抗美援朝胜利，北大荒巨变，大庆油田创业，原子弹试验告捷，雷锋、王进喜、焦裕禄等英雄模范人物大批涌现及其创造的时代精神、巨大物质财富和社会价值等事实断言，“中华民族只要追求发展，革命精神的发挥永远少不了”。否定者认为，精神作用的长期超常发挥，已使当时的人严重地忽视了客观规律和科学价值，从而在根本上阻碍了我国社会的健康发展。他们根据“大跃

进”口号破灭、盲目增产失败、过度发展经济破坏了环境等项事实断言，“少谈精神，多搞科学，多搞经济”才是明智的。夸大精神作用者认为，依据国内贫穷、国际封锁的条件而言，“革命精神是促使人们当年取得全部胜利的决定性因素”，“这一经验今天完全适用”。对精神作用认识的这种反差，今天仍存在于各行、各业、各个层级的党政领导干部当中，甚至创业代干部在市场经济和新生活面前，也存在着“自信自豪”、“无怨无悔”与“悔不该当初”的个体差异。因此，我们需要历史地、科学地、实事求是地厘清曾经被奉为“至宝”的精神的真实内涵、作用，才能正确理解列入党政领导干部素质模式中的精神要素，以避免纸上谈兵，难于收到实效。

其二是政治因素。1966年前后的中国，精神作用被强调到极致，对领袖和英雄的崇拜近乎盲目。造成这一切的原因既有百年积弱遗留的贫穷、封建文化影响的根深蒂固、国门闭锁带来的闭目塞听，也有制度方面的种种原因。当时，虽然经济建设已不可避免地成为国家工作的重心，但精神主导的惯性使得人们更乐于以“政治坐标”判断衡量一切。作为主要是阶级和政党活动的政治，此时成了包括政治家、政客在内的全民的职业。这不仅在一定程度上妨碍了强国理想的实现，更在十年的“左”倾政治中，使我国的国际交往因以意识形态划界而陷入孤立，国内经济因推行以阶级斗争为纲而濒临崩溃。十年的狂热，不啻于用撕破真理的办法实施了一次所谓“政治”的教育。痛定思痛，它使“政治占据何种地位对国家发展最有利？”“党务活动、政务活动、企业活动、商务活动、学术活动如何泾渭分明，又主从得当、功能互补”等问题，成为后来的政治家、学者以及许多有识之士认真追寻的课题。为此，对嵌入党政领导干部素质模式的政治观应有认真的研究和界定。

但是，我们的干部对于十年**的反思往往显得不够成熟，特别是远非所有人都从政治的正当性、政治形式的恰当性去总结教训。今日干部有的从实惠的理念出发，以经济否定政治；有的从价值永恒的理念出发，以科学否定政治；有的从功利追求的需要出发，以机巧之心玩弄政治；有的从肤浅的历史观出发，醉心于政治的万能。实际上，政治活动是掌握国家及其经济发展方向之舵，没有政治活动的国家和没有国家的政治同样不可理解。所以，因厌恶十年“左”倾政治而歪曲政治，甚至否定全部政治的种种错误认识必须得到纠正，随意去除干部素质模式中政治要素的做法更是草率的。但我们列入党政干部素质模式的政治观必须是正确的成熟的政治观。

其三是利益因素。改革开放以后，对正当利益的肯定成为不争的事实。这既是文明的进步，也是人们利益意识的初步觉醒的反映。但由于法制的不够健全，体制正处在转轨变型期，特别是国人依照规则获取利益的心理准备不足，利益泛滥与利益觉醒几乎同时而至。为此，正当的利益观及其实现准则，不能不成为党政领导干部素质模式的构成要素。

但对于长期以来崇尚精神、崇尚政治的国家和人民来说，由不谈利益到突然谈利益，由羞于谈利益到理直气壮地谈利益，本身就意味着一种危险。危险来自具有崇拜癖的人们，他们把崇拜精神、政治的神经一下子引向了利益，直至把非利益的一切全都淹没。“五九病”现象、领导班子因贪污或受贿集团覆灭现象等，都不过是此一思潮卷起的沉渣。为此，在将利益因素列为党政干部素质模式之前，对“何谓正当利益”、“如何保持利益觉醒势头”、“如何整治利益泛滥”等问题，应该先期在思想方面取得正确认识。

50年间，精神、政治、利益三因素的演绎关系及其提出的若干难题在于：

(1)面对历史，人们在积极精神论、精神决定论、精神无用论之间应该做出抉择，对我国五六十年代的建设者是“伟大奉献的一代”还是“愚昧的一代”必须做出或肯定或否定的明确回答。(2)面对历史，人们在积极政治论、政治决定论、政治无用论之间应该做出抉择，对政治的科学含义及其在国家生活中的地位必须做出准确的回答。(3)面对历史，人们在利益正当论、利益至上论、利益庸俗论之间应该做出抉择，对“优秀领导干部”的利益观必须做出符合时代要求的新释解。三个问题及其答案的重要性，不仅在于中国的党心、民心至今普遍高度重视此事，而且在于官员离开对它的正确认识难于行正致远，民族离开对它的正确认识难于长足进步。

二、从现实性基因看21世纪中国党政领导干部素质模式的构成在世纪之交，经济的全球化、政治的多极化和科学技术的飞速发展，对各国政府的影响日益巨大。一方面，各国政府必须利用经济全球化的时机和高科技的成果增强自身的实力，以求在多极化的世界政治格局中确立并提升本国的国际地位。另一方面，各国政府还必须站在正义、道德、人权的立场上，揭示出资本加科技将掠夺世界资源合法化、将剥夺穷人权利合法化、将“信息科技种族隔离”合法化的危险。在这里，清醒的认识、正确的策略和敢于斗争的精神是不可缺少的条件。

首先，随着市场机制在我国的确立，尤其是中国即将加入WTO，中西文化必然在内外交往的活动中发生冲撞。比如中国崇尚和谐、中庸，提倡顺其自然，而西方崇拜实力，强调竞争和不断向传统挑战；又比如中国崇尚悟性，而西方崇尚契约等。但是，要与国际社会沟通、融会就不可能回避东、西方文化的对话，所以新时代的领导干部必须具有文化的综合创造能力。

然而，文化综合创造在我国的社会心理方面会遇到极大的困难，因为对于几乎是以西方文化为主的现代文明，有五千年历史的中国接受起来难免有些不自在。无论出于自尊、自爱或自大的考虑，通常总是先期预设诸如“中学为体，西学为用”、“去其糟粕，取其精华”之类的原则，而在操作层面先期预设的原则却又往往得不到准确的贯彻，结果不是一切受之便是一切拒之，再要么就是以眼前利益得失的衡量来决定弃取，而保护民族文化精华的意识极其淡薄。中西文化沟通、融会创新的另一个困难来自思维习惯的巨大差异。西方人办事时首先会想到规则，深入思考“我该依据怎样的规则办好这件事”；中国人办事时首先会想到关系，认真考虑“同我打交道的是谁？他拥有什么关系？”前者重视规则、轻看关系，后者重视关系、轻看规则。这样，为了实现沟通必须调整各自的习惯，而调节甚至改变习惯，将是比调节认识和改变态度更为困难的事情。总之，文化综合创造的全部关键在于，现职的和未来的党政干部对此有无思想准备？如果有，在非我文化之引进和自我文化之改造的方方面面，又是怎样准备以及准备到了什么程度？这正是构筑党政领导干部素质模式必须解决的问题。

其二，经济及其活动作为一种独立的因素，与文化（精神）、政治、利益及其活动相并列，同是构成党政领导干部素质的要素。作为发展中的国家，促进我国党政领导干部现代素质水平提高的发达经济的条件，包括国家、地区、家庭的经济实力，参与现代企业、商务、金融、信息、学术活动的机会等，不能首先具备甚至在相当长的时间内不能完全具备。这就注定了在经济发展有赖于领导干部素质水平高，而领导干部素质水平高又有赖于经济发达的矛盾局面中，我国的领导干部必须直面并解决发展中国家普遍遇到的有关经济的所有问

题。其中，如何解决市场规则与传统行政相磨合的矛盾，旧式经济经验向当代经济运作技能过渡的矛盾等，也许是领导干部跟上时代的关键。也就是说，他们必须在发展经济的活动中经历思维方式、制度建设以及管理手段的巨大转变，在金融、商务、财政、信息等新知识方面进行足量的储备，才有可能在现代经济活动中具备领导能力，在当代经济的主战场上充当指挥官。

目前，我国经济体制改革，要求以金融体制和企业体制的融合促进转型经济和发展经济同时增长。这一目标的达成，要求领导干部必须具有驾驭党政机制和市场机制的意识，具有效益、效率、产品生命力、商品市场占有率、企业影响度等观念，具有调节效率与公平矛盾的能力，具有取舍硬价值和软价值并实现科学配比的智慧，具有协调集权与分权、适用与符合、急进与渐进、开放与保护的艺术，具有用科学思维取代常态均衡思维、简单思维、直线思维的勇气和力量。总之，对领导干部经济素质的综合要求是：既有建设国家的自信、思路、能力，又有化解发展经济误解，排除经济发展故障的智慧和协调的策略。

其三，经济的全球化之所以来势汹涌，在于经济发达国家可以借助其雄厚的资本和高精尖科技的力量，对广大发展中国家和发达国家中的弱小经济实体甚至穷人实施“文明的”抢掠，从而为自己捞取更多的好处。某些发展中国家和发达国家中的中小规模的企业及普通公民，之所以激烈地反对经济全球化，则基于他们对资本加科技可能借助经济全球化形式，疯狂掠夺经济弱者的认识。由此至少可以看出如下几点：(1)科学技术本身具有巨大的潜在的生产能量和市场拓展能量；(2)科学技术加资本对科技的生产能量和市场拓展能量有富集作用；(3)利益冲动之下的科技加资本具有掠夺性；(4)科学技术加资本在市场中能够赢取极大的竞争优势。有鉴于国家、地区、企业之间的关系，本质上属于利益关系，党政领导干部为了国家、地区、企业的利益，就不能不具备强烈的科技意识，不能不做好科技与资本嫁接的工作，不能不重视国内和国际间的科学技术竞争、资本竞争和科技加资本的竞争，不能不防范国际资本加科技乘我改革开放之机对我实施掠夺。党政领导干部重视科学技术的另一个理由是，发展经济，直接造福于本国、本地区、本企业的人民和职工。上述两个方面，注定了参与、驾驭科技及其活动的意识和能力，也必须成为党政领导干部现代化素质的构成因素之一。

但是，党政领导干部毕竟不是科学技术工作者、企业家或商人，没有可能和必要掌握那么专深的科学理论或技术。对于这些对国家科学技术资源具有直接或间接支配权的党政领导干部而言，主要是要具有重视科学技术的意识，嫁接科技与资本的能力，在市场中运用科技赢取竞争优势的方略、方法、技能和经验。实践证明，党政领导干部能否具备良好的科技素质对于我国的现代化建设至为关键。一般而言，党政领导干部的科技素质的包括：对“科学技术是第一生产力”的论断有正确、全面、深刻的认识，从而具备高度重视科技的观念；对国家发展科技、保护科技、应用科技成果的政策有系统的学习、掌握，从而积累丰富的执行科技政策的经验；对前沿科学技术及其可能产生的经济效果、社会效果、政治效果有基本的了解，从而具有一定预测国家未来发展趋势的能力和习惯。

综上所述，文化、经济、科技三因素及其三位一体的交叉关系，向党政领导干部素质的现代化建设提出了如下的难题：(1)面对现实的挑战，中国人要实现兴国的伟大目标，必须在数千年文明的基础上，创造完全属于本民族的、适

应现代发展的综合型的新文化。为此，党政领导干部需要弄清楚悟性文化、契约文化各自的特点，在规则决定论、谋略决定论、规则谋略结合论之间做出自己的抉择，既不应因崇尚中国传统谋略而拒绝接受西方文化中的合理因子，也不必因崇尚规则而忽略了实事求是和灵活性。(2)面对现实的挑战，中国人要实现经济的长足发展，必须拥有成千上万的能够领导经济建设的人才。为此，领导干部需要弄清楚当代经济的主要特点及基本发展趋向，在外行管理经济、专家管理经济、复合型领导管理经济之间做出选择，既不可以安心于只管党政不懂经济、不过问经济，也不应以只懂理论或技术的专家（学者）领导经济。(3)面对现实的挑战，中国人要不断提升综合国力的水平，必须在以巨额教育资金大力培养高级科学技术人才，创造领先世界科技成果和尽快实现科技成果的转化三个方面下功夫。为此，党政领导干部需要具备战略思维和世界眼光，确实相信科学技术是第一生产力，在重视科技与重视“政绩”之间做出恰当的选择，切不可以对科学技术“讲起来重要，做起来不重要”，或者态度虽然正确，但缺乏驾驭科技发展、科技成果转化以及以科技成果作为资本创造竞争优势的能力。

三、从未来发展基因看21世纪中国党政领导干部素质模式的构成改革开放20余年来，中国的进步举世瞩目。在笔者看来，“法治国家”的概念于1998年被写入宪法，标志着中国从此进入了“法治—理性整合时期”。从一定意义上讲，未来中华民族能否实现伟大复兴，法治是基础。因为法律能够以理性调节冲突，以稳定保证政治连续，以公正维护政府权威，以规则保护市场经济。此外，推行法治，国家还可以使精神、政治、利益、科技等治国因素能够依托法治组成复合体，从而创造出足以战胜任何现实挑战的综合竞争力。假如我们能够全面、正确地贯彻法治精神（即以法的精神承认秩序的重要，反对无政府状态；坚持法的普遍性，反对特权；使立法和司法体现社会公正；制约官员使其不敢为恶），公开、公正地贯彻利益原则，兼用党政机制、市场机制、伦理机制、公益活动、冲突调节5种手段处理利益关系，肯定并发挥精神特有的积极作用，以政治控制把握国家战略发展方向，重视科技的发展及其成果的转化，那么，中国的持续发展便可以实现。

但事实上，法治国家的概念至今许多党政干部并不真正理解。比如将“法治国家”与“法制国家”相等同。其实，法制国家与法治国家的区别十分明显：前者以法治官、治民，但最高统治者及某些特权人物却可以不受法律的约束和制裁，后者则将一切行为主体视作治理对象，即使达官贵人也不例外；前者的法律目标基本上是维护统治秩序，法律的社会公正性是微不足道的，后者认为法律亦分为善法和恶法（以是否保障公民之权利和维护人性之尊严为判别标准），断定执行恶法不是法治国家；前者的立法、司法者均为最高统治者的御用工具，官员的意志高于法律，后者主张司法独立，法院的审判工作只尊重事实和法律，司法虽然不可以随意干扰行政，但对行政有监督权。一句话，法治国家的要义首先在于治官，其理论根据有两点。第一，在强者与弱者之间创造平等说理的条件。现今世界，已没有任何政府否认“权力在民”这一理念，然而民之权力通常是经委托形式交由政府及其官员负责行使的。这样，手中握有公共权力的政府及其官员，相对于手中没有公共权力的普通民众便成了强者。所以，当政府组织与非政府组织或官员与公民发生冲突时，为了创造强者与弱者平等对话和充分说理的氛围，做到依据公正原则解决问题，首先约束强者是理所当然的。第二，制止政府及其官员对公共权力的劣向行使。有学者说过，“人

从动物转化而来这一事实本身，注定了人永远的具有兽性”。官员既然为人自然也就具有兽性的一面。但官员手握权力，一旦对权力劣向行使，其导致的破坏作用将因权力而被放大。因此，法律的根本意义在于使坏的官员不敢为坏，并进而使坏的官员转变成好的官员。很显然，上述误解的纠正，是党政干部确立法治国家观念的突破口，也是构建其素质模式时需要特别认真研究的问题。未来的或者说正在建设中的法治国家对党政领导干部的素质要求，是多方面和高水平的。如崇尚学习，练达成才；崇尚公平，乐于竞争；崇尚科学，善用智慧；崇尚规则，刚柔有致；崇尚平等，正和博弈；崇尚真实，善恶分明等。不过现实的问题在于，不是所有的党政领导干部都具有这一层次的认识。有的实际上只崇尚权力，甚至更想成为自己所在单位或部门的“皇帝”；有的自觉或不自觉地把法律只当作随心所欲的障碍，不肯接受法治国家的要义首先在于制约政府和官员；有的千方百计地嫁接党政规则和市场规则，以求在党政工作市场运做，或者市场活动官场运做的过程中实现私欲；有的不懂得法律优位，以为“红头文件”高于法律，领导者的意志比“红头文件”更管用；有的不懂得法律保留，以为无论哪一级的决定，只要出自“党委”或者“人大”就一定合法；有的认为政策的制定目的多在目标的实现，完全没有或很少有关于实现手段的法律性规定；有的不确切知道诚实信用的内涵（要求法的明确、政府行为的可预测、法不溯既往、承诺践行和惯例遵循）及其价值和力量，把严肃的党政工作理解为随心用权或者玩弄权术的活动。上述种种，不仅直接亵渎了法治精神，破坏了法治国家的基础，而且从根本上毁掉了由法治因素与精神因素、利益因素、政治因素和科技因素彼此协调形成领导干部素质模式的前提。这些错误认识或者习惯，既是错误法治论、政治论、精神论、利益论的现实表现，又为它们的存在保留了得以繁衍的土壤。可见，在开列党政领导干部培训菜单之前，首先确定党政领导干部素质模式是完全必要的。

管理领导模式 篇6

关键词：干部培训；培训模式；气象台长；处级领导

中图分类号：G72 文献标识码：A

根据中国气象局党组的部署，从2010年开始逐步开展处级领导干部的轮训工作。处级领导干部是气象事业发展的骨干力量，承担着繁重的管理任务，是中国气象局方针政策的重要宣贯者和执行者，同时又是基层方针政策的决策者。加强对处级领导干部的培训，对于落实中国气象局党组战略部署具有重要意义。

气象部门处级领导干部轮训采取的是分类别培训的方式，即根据处级领导干部所处的岗位类别进行分类别培训。截至2011年12月底，气象部门已经举办的处级干部培训班包括气象台长培训班，公共气象服务管理研讨班（即减灾处长培训班），科技与预报处长培训班，政策法规处长培训班，全国省级气象台副台长培训班（共2期）。在此以气象台长培训班（包括气象台长和全国省级气象台副台长培训班）为例，围绕培训需求分析、培训课程设计、培训方式选择、培训管理与评估这四个维度,对气象部门的处级领导干部培训模式进行初步探讨。

一、研究的对象

气象台长培训班培训时间为3周，16个学习日。气象台长培训班培训对象为现任省级气象台台长，共有学员35名，实际的培训学员中包括国家气象中心相关处室4名处长，干部学院1名教师。全国省级气象台副台长培训班培训对象为省级气象台、副省级市及计划单列市气象台副台长，两期培训班共有学员67名，其中包括国家气象中心副处长1名，国家卫星气象中心学员1名。以下为气象台长培训班学员的基本情况。

从以上统计中可以看出，气象台长培训班的学员年龄以中青年居多，50岁以下占到96%；学历层次较高，全部具有本科以上学历，硕士以上占33%；专业素质较高，副高职称达到58%，正高达到22%；专业背景单一，绝大多数都是气象学专业或其他与大气科学相关的专业毕业。

二、气象部门处级领导干部培训模式的实践探索

（一）培训需求分析

科学有效地进行培训需求分析，是教育培训取得实效性和针对性的重要保证。

培训需求可分为三个不同的层面：战略需求、组织需求和个人发展需求。

“战略需求”主要是让学员及时理解党和国家重大战略部署与方针政策，气象事业发展面临的新形势和新要求，中国气象局发展的思路和要求；“组织需求”即学员作为单位的中层干部，负责某一方面的具体工作，因此应当具备相应的岗位要求的素质和能力；“个人发展需求”主要帮助学员破解在实际工作中遇到并亟待解决的主要理论和现实问题，它是学员自身知识更新、能力提升的需求。对于气象部门处级领导干部而言，就是要进一步提升领导素质和管理能力。

在台长培训班的培训需求分析中，将“战略需求”细化为使培训学员全面了解中国气象局党组关于建设和发展气象现代化体系重大决策部署，准确把握现代气象业务体系的科学内涵和发展方向；将“组织需求”定位为让学员了解掌握现代气象预报预测业务发展的前沿动态和先进技术，提高推进现代气象预报预测业务发展的基本素质；“个人需求”则体现在学习组织管理相关知识和方法，提升综合素质。

综上分析，气象部门的处级领导干部培训应当定位为以提升综合素质为目标，自我导向为特点，多样化、整合已有知识、分享已有经验的学习。具体而言，就是要“以综合性为特点，以能力建设为重点”。在培训中，既要反映党和国家、中国气象局对领导干部的最新要求，又要反映领导干部自身的学习需求。

（二）培训课程设计

设计培训课程时，要科学地选择研究主题，充分利用现有资源优势，并且要考虑到多种教学方式的组合运用。对于气象部门的处级领导干部而言，培训的内容应当涉及到三个方面：气象事业发展的决策部署，岗位要求的素质与能力，领导干部的技能与素养。在具体的培训过程中，根据培训的目标和培训对象的特征，三者之间的比例可根据需求做出一定的调整。在具体的教学实践中，在气象台长培训班课程中设置了三个核心模块，即“气象事业科学发展”、“天气预报业务与管理”、“管理创新与领导能力建设”，此外针对培训对象的特点，设置了业务案例与经验交流、学员论坛、现场教学等内容。

各单元学时安排如下：

在具体的课程设置中，“气象事业科学发展”模块设置了“加快转变气象事业发展方式建设气象现代化体系，推动气象事业科学发展”、“天气预报面临的挑战”，现代气象业务体系等讲座，强调了对气象事业宏观发展的认识；“天气预报业务与管理”模块则是从现代天气预报技术、天气预报业务管理、集约化的预报业务系统等方面提升学员作为气象台台长在业务技术把握方面应当具备的能力；在“管理创新与领导能力建设”模块则安排了“系统思维与创新管理”、“突发事件与媒体应对”、“领导干部压力管理”以及财务管理、法制建设、气象应急管理等方面的课程，帮助处级领导干部提升领导艺术和管理能力，培养战略思维能力，提升综合素质。从教学实施情况来看，培训内容既有高屋建瓴的宏观视野，又有对实际工作的切实指导，既有深刻精辟的思想见解，又有前沿实用的理论和信息。学员普遍认为培训效果好，对教学设计表示肯定。

由此，气象部门处级领导干部培训培训课程设计可以做以下构想：

“4+X”课程结构体系：

其中，核心教学内容之间的比例应该根据实际需求进行调整。业务类岗位的处级领导干部培训，如气象台长培训班，岗位业务素质要求部分所占的比例可以达到30%~40%，而管理类岗位处级领导干部培训，如政策法规处长培训班，对管理科学类的课程需求较大，应当适当增加其比重；X类课程为根据培训班实际情况开设的选修类专题课程，以学员需求为导向，体现与时俱进要求的专题课程，如时政热点问题的辅导等。

（三）培训方式选择

根据现代成人培训的基本思想，领导干部的学习已经实现了多层次的转变，即学习渠道从片面传授间接经验向注重体验直接经验的转变，课堂角色从以教师为主导向以学员为主体、教师为主导的转变，学习效果从增强理论素养向理论与实践相结合，提升实际工作能力与技能的转变。这些转变的发生直接推动了领导干部培训教学方式的选择已经从单一的讲授式向多元化转变。据统计，现代领导干部最喜欢的三种教学方式分别是研讨式、案例式和情景模拟式教学。

在气象台长培训班的教学安排中，力求从中高层领导干部的学习心理和教学规律出发，合理灵活地运用多种教学方式。主要的做法包括：

1.将互动研讨引入到专题讲座中，最大限度调动教与学双方的积极性

在课堂教学中，对老师提出要求，每次讲座的后期，留出半个小时的时间展开研讨，老师就讲述的内容与学员面对面讨论。这种教学方式将静态、被动教授知识的过程转变为师生共同探讨问题的过程，调动了学员的积极性，升华了教学的效果。

2.以学员经验分享为中心，注重交流

安排了“预报业务案例与经验介绍”（8学时)，“学员论坛——如何当好气象台台长”（4学时），让学员结合自己业务工作的创新以及管理工作的实践经验总结，进行充分交流。实践证明，学员们对这种教学方式高度认同，反响热烈。

3.加强研讨，相互启发

在整个培训班期间，根据不同的教学单元，安排小组主题研讨达5次。每次研讨采取先分组研讨，再集中汇报的形式。学员们反映，这种小组研讨的方式撞击思想火花，交流经验体会，是学习效果的升华。这一点，在小组的研讨综述里充分体现，产生了许多有价值的建议。

4.开展体验式教学，促进知与行的结合

在气象台长的培训中，均安排了体验式教学，包括现场观摩中央气象台的相关业务系统平台，参观航天企业等。

体验式教学通过走出小课堂走进“大课堂”，拉近了教学和实际工作的距离，有助于学员从实践层面加深对党和国家及中国气象局相关方针政策的理解和感悟。

5.搭建交流的平台，注重和职能部门沟通

在气象台长培训班中，组织了多次主题交流座谈会，将局领导以及相关职能部门的领导请到培训班中和学员们面对面交流，就大家关注的预报业务管理，预报员队伍建设，科研和业务建设等问题进行探讨。这种交流方式对于端正学员的思想认识，加深对方针政策的理解非常有效。

由此得出结论，气象部门处级领导干部的培训应当是以专题教学为主，同时综合运用多种培训方式。尤其是在发掘学员的资源，鼓励学员广泛参与教学活动，共同分享经验方面更是需要下大功夫。教师要更多地进行教学控制、组织和引导，使学员的经验被激发出来，互相启发，形成规律，并转化为谋划工作的新思路和新举措。

（四）培训管理与评估

培训管理是一项系统工程，其成功实施既有赖于教学计划和管理的无缝衔接，又有赖于教师、学员以及相关人员的通力合作。这里涉及两个层面的问题：一是培训部门和相关职能部门的沟通协调问题，包括教学计划的确认，师资的聘请，有关教学活动的协调、改进等；二是发挥学员在教学管理中的自我管理作用，包括组建班委会，开展班级活动，组织研讨，编写学习简报等。让学员充分发挥主观能动性，与教师、学院一同经历成长与创造，实现自我的发展。

培训评估对提升培训管理水平和培训质量具有重要的导向和前瞻性作用。目前在气象台长培训班中采取的评估方式为两种：一是由培训部门通过召开教学座谈会，非正式访谈等方式了解学员反馈；另一种是由教务部门发放教学评估表，对培训班的设计安排、课程等进行详细评估。通过评估反馈的意见，不断改进培训工作。

参考文献

[1]冯俊主编.干部教育培训教学方式创新[M].北京:人民出版社,2011.

[2]奚杰人.干部教育培训的创新与实践[J].党建研究,2006,(2).

[3]李莉,苟燕楠.新时期中高层领导干部教育培训模式初探[J].领导科学,2007,(22).

管理领导模式 篇7

关键词：国际工程,联合体,施工,管理

1 项目概况

伊朗某油田地面建设项目是位于伊朗西南部, 主要实物工程量有:井口设施、井场管道、一套油气处理中心站以及两条外输管道。中国E公司和伊朗当地的J公司组成了EPCC联合体, 负责对工程进行管理。

2 联合体项目施工管理存在的风险

1) 联合体项目在将来的施工执行过程中有伊方业主和中方业主的共同参与, 伊方业主将更侧重负责整体项目质量, 负责资料审查、设计文件报批、现场验收, 而中方业主在执行过程中则更加注重于工程进度, 而对于主要负责施工的J公司来说, 对于伊朗业主的施工质量管理和验收程序, 他们较为熟悉, 但是对于中方业主的工期进度要求, 将会是一个巨大的挑战。而对我们联合体项目执行来说, 将来自两个业主的不同的压力。2) 工期短。根据项目合同规定, 项目将于两年内机械完工, 工期紧张, 因此, 将来即便是J公司负责施工, 作为联合体领导角色的E公司, 也难逃来自中方业主的工期压力。3) 战线长。项目工作范围从井口到CPF再到外输管线, 井口管线穿越大量水域, 长输管道穿越大量农田和河流、公路、铁路, 与当地农民、政府的沟通协调工作非常多, 战线拉距很长, 涉及面很大, 现场管理非常困难, 这对将来施工管理也是一种考验。

施工管理双方工作职责定位:E公司现场施工管理部门的工作定位:作为联合体的领导方, 代表联合体项目部做好项目工期控制工作, 深入现场, 熟悉施工现场现状, 了解合作伙伴方的施工计划和各种资源, 判断影响工期的各种因素, 为项目高层正确决策提供依据和建议;协调E公司各部门尤其是设计部和采购部做好对施工支持工作, 协调E公司影响施工的各种因素;协调NDE分包商等与J公司施工工序和施工界面划分。J公司现场施工管理部门的工作定位:配合领导方完成自己工作范围内的其他工作。

联合体双方施工管理人员配置:根据以上的分工定位, 对联合体施工部门的人员配置如下:由于整个施工主体是J公司, 故联合体施工部应该以J公司为主, 因此联合体项目施工部经理由J公司选派一名经验丰富的现场经理作为施工经理。在此基础上E公司施工部原则上一个专业可以配备两名工程师, 一个中方一个当地雇员, 甚至是两个当地雇员, 一者可以轮换休假, 另外还可以能够和J公司进行较好的专业沟通和交流。要设置一名专职的当地计划工程师一名, 以便和J公司进行施工计划的沟通以及现场施工汇报材料的汇总和编制工作。

具体工作内容:经过沟通协商后, 根据领导方的施工管理定位, 确定以下具体工作内容:1) E公司施工管理部门在施工现场的第一要务是代表领导方, 协调J公司狠抓进度, 协调、督促一切影响施工进度的各种因素。2) 进度报告J公司应专人每天跟踪记录施工进展情况, 统计工程量完成情况。3) 现场控制根据现场实际进度, 分析进度偏差, 核实现场人数, 向J公司提出人员、设备需求要求。通过了解合作伙伴发给相关部门的进度报表, 结合现场工程实际, 编写项目周、月施工汇报和建议。4) 施工组织本项目工程量巨大, 施工环境恶劣, 制约因素较多, 工期要求苛刻, 因此J公司应组织优秀的管理团队, 投入精良的施工设备, 科学地进行施工全过程管理, J公司在施工中处于主导地位。5) 现场标准化管理为高起点执行项目, 树立联合体良好的外部形象, 展示联合体实力, 创造人性化的施工环境, 保障施工活动的安全运行, J公司在现场施工中进行标准化管理 (含分包商) , 如施工人员着装的统一, 施工营地暂设尺寸及内外装修的统一, 公司标识的统一, 施工临时道路的铺设要求, 现场设备材料的存放、废弃物处理、文明施工方面的要求, 现场5S管理 (清扫、清洁、整理、整顿、素养) 要求等做出明确书面规定。6) 变更管理现场SER (Site Engineering Request) 是在设计结束后, 现场施工过程中, 由于施工单位在施工前或者在施工过程中发现设计方案或者设计的图纸无法进行施工, 也就是说没有可施工性, 或者在施工过程中提出了更好的更经济、便捷的施工方法, 或者是施工单位在施工过程中发现原设计在某些地方的细节可能会给以后造成质量甚至安全隐患, 以上这些情况可以有J公司经与E公司设计部门、业主沟通后, 提出相关变更申请, 内容包括变更的理由和方法, 必要时附上相关图纸和计算书, 需要设计人员在不变更设计主题愿意的情况下, 稍作修改, 并得到了设计单位的重新核算, 和业主现场人员的核实认定。7) 成品保护在施工过程中, J公司对已领出的工程物资、已安装的设备、构建筑物、业主已有设施、施工区域附近现有设施等必须采取安全可靠的防护措施, 避免造成损害, 关键重要设备及配件要编制专门的成品保护措施。否则由此造成的工期、经济损失由J公司自行承担。

3 学习与交流

在施工进度方面, 中方公司和伊方公司有着很大的观念上的差距。

对于业主或总包商来说, 一旦工期确定, 只有对分包商进行强压政策, 要求必须按照既定项目工期目标来完成任务。在业主或者总包商眼里, 工期是第一位, 会对质量和安全的管理逐渐放松, 才能加快施工进度。在施工技术方面, 伊朗方仍然在使用比较老式的施工技术, 效率底下, 没有创新。而中方在这个方面有着绝对的优势, 比如钢结构、火炬塔架的施工, 伊朗人仍然是立柱、横梁、斜拉一根一根的安装, 而中方人员早就已经熟练的在地面上组对成片, 成段, 然后分片、分段吊装, 效率极高。对于塔类等设备, 伊朗人仍然在先完成裸体设备吊装, 然后再进行劳动保护、附塔管线、电气灯架、保护管的安装, 需要大量的脚手架和高空作业, 中方人员早就在地面分段完成劳动保护、附塔管线、电气灯架、保护管的安装, 然后一起吊装, 不仅效率高, 而且减少了很多高空作业的风险。这是伊朗人需要从中国人学习的地方。

4 结束语

联合体项目中领导方的作用可大可小, 完全依据业主的要求以及领导方的意愿, 如果业主不着重强调领导方, 领导方完全可以不必对伙伴方进行过多管理。实际上联合体的领导方如果不负责施工的管理, 如果联合体的伙伴方也应该能够对整个施工过程进行有效管理, 作为领导方完全可以集中精力完成自己责任范围的工作。但是往往由于业主对领导方的着重强调, 领导方也不得不抽调部分精力来关注伙伴方的工作, 对他们进行宏观的管理。

参考文献

[1]罗甲生, 李博, 王孟均.设计施工联合体模式的理论探讨与实证分析.建筑经济, 2005.

医院领导行为的模式研究 篇8

1 医院领导、领导行为和领导行为模式的基本概念

领导是一种活动,是领导者、领导班子在一定环境下,为维护本阶级(本组织)利益、实现组织目标而开展的社会行为,是一种复杂而有序的动态行为过程,对群体、个体活动起到组织、引导、指挥、协调作用[1]。领导的内涵包括领导活动中领导者要正确认识与被领导者之间的关系;领导者具有领导权力与期望行为、要合理运用有限职权,让被领导者理解、支持并实现领导目标;领导的过程就是领导者引导、影响被领导者实现群体目标的过程,也是交互影响的过程[1]。

领导行为是领导者为实现领导功能,通过其领导特质、活动效率、互动关系所表现出来的领导工作实践活动中的能力[2]。在实践中,我们看到,不同的医院领导者,其领导行为表现出较大的差异性。优秀的领导行为能形成一种超常影响力,有效地影响和改变他人的心理和行为,使之服从某种既定目标要求。

由西方现代管理理论中社会系统学派创始人C.Barnard提出了常见的领导行为模式,其内容包括:确定目标,运用手段,控制组织和进行协调[5]。

2 医院领导行为的评价

如何评价领导行为是否有效是提高和改进领导绩效的前提,是领导学研究的核心。美国普林斯顿大学教授鲍莫尔(W.J.Banmal)提出现代医院领导人应具有的条件主要有领导和决策才能,具体包括合作精神、决策才能、组织能力、应变能力、尊重他人等等[1]。下面分别介绍领导人员的决策作风和领导作风评价。

2.1 领导人员的决策作风评价

决策成功与否除了取决于医院领导的阅历、知识、智慧外,还要重视发挥智慧团对于决策的特殊作用。决策作风也是决策人员为追求目标而运用战略的基础。决策作风分为指示型、分析型、行为型、概念型四种[3]。

对领导人员决策作风的评价采用决策作风问卷,问卷取自吴玉编著的《管理行为调查与量度》,该问卷共20个问题,每个问题有A、B、C、D四个选项,对其重要性进行排序并打分,计算A、B、C、D四栏累计得分。A栏得分最高代表指示型决策作风,B栏得分最高代表分析型决策作风,C栏得分最高代表概念型决策作风,D栏得分最高代表行为型决策作风。我们以云南某医院两位副院长的得分情况为例,结果见表1,两位副院长的决策作风得分均为分析型。最高,而指示型次之。因此,两位副院长的决策作风主要是分析型,指示型次之。具有分析作风者能容忍模棱两可或意义含糊的事情,要求有较多的信息,考虑各种不同的方案。典型的分析型能适应和应付新的情况。在解决问题时,尽量求得最佳的解决办法。这样的管理者重视效果,好挑战,有创意,善于进行抽象或概括的思维和演绎的思维。而具有指示型作风的人是独断的,需要权力。他们不需要信息和可供选择的方案。他们要的是速度和令人满意的东西。他们注意组织内部的事情,短期的计划或目标,要求严格的控制。

决策作风在了解决策人员个人方面给我们提供了有价值的见识,使医院能够根据发展和工作的需要,选择合适的领导者,实现人力资源的合理配置。

2.2 领导人员的领导作风评价

采用领导作风问卷,取自吴玉编著的《管理行为调查与量度》来分析领导作风。问卷共有35个问题,每个问题设置五个选项,分别为A、F、O、S、N(A代表“总是这样”,F代表“经常这样”,0代表“有时这样”,S代表“很少这样”,N代表“从来不这样”)。领导人员根据自己的实际情况选择。根据密西根模式,领导作风可分为两种方式,一是员工导向(employer orientation);二是生产导向(production orientation),即高士气和高生产率。P(高士气)值满分为15,T(高效率)值满分为20。选取云南某医院三位副院长的领导作风为例,结果如图1所示,编号为1的副院长士气最高,编号为3的院长生产率最高。三位副院长的领导作风都是中等偏高。

领导作风的评价,可以提示医院在各方面工作中的改进,如士气的高低,生产率的高低,员工和领导人员之间的关系,为进一步采取措施提供依据。

3 领导行为模式的内涵扩展

美国著名心理学家和管理专家菲德勒认为:一个组织成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质,即取决于领导。随着我国医院领导模式的转变,使领导的地位越来越重要,领导行为模式包涵的内容越来越广。一个优秀的领导者,应具备把握机会的洞察力、将概念转化为显示的能力、协同合作能力、客观冷静的自我控制力、风险承受力等等[4]。

3.1 可持续的提高领导人员自身的水平

领导行为目标的确定,实际上是领导者世界观的体现,包括领导者价值观、人生观、责任感、使命感、事业心等等。人们常说,人的世界观改造是一个长期的、持久的过程。为此,领导者必须不断地加强学习,不断地自我检讨,不断地改善自己的“心智模式”[5],不断地完善自己,以对组织负责任的态度践行领导之职,实现领导行为的可持续发展。

3.2 通过决策作风的分析改进领导工作

通过对决策作风的分析,主要在以下方面改进领导工作。

3.2.1 对任务的控制方面。

主要包括领导能够收集有关工作活动和影响工作的内外部信息,检查工作进度与质量,并进行分析和预测:安排多个事件的处理顺序;对自我和下属的工作进行清晰的岗位职责描述;不断寻找提高协作、生产和组织单位效率的方法;对于各项任务,能分工明确和责任到位。

3.2.2 灵活变通方面。

主要指领导能洞察周围环境的变化,并采取积极反应;根据优先权分配资源,决定如何应用人力和物力以有效完成任务等。

3.2.3 对医院员工的指导方面。

主要要求领导系统分析问题,引导员工查找原因并寻求解决方法;有效指导下属工作方向和方法;及时反馈自己的想法,并提出合理化建议等。

3.2.4 重视团队方面。

主要包括用共同的目标将团队紧密联系起来;鼓励合作及发挥团队精神;顾及他人利益;强调科室内和科室间的合作等行为。

3.2.5 承担责任方面。

主要包括领导在关键时刻代表员工说话;出现事故,勇于正视自身问题,不推诿责任;积极协助员工解决困难等。

医院领导人员应针对以上的工作进行改进和提高,进一步提高决策能力。

3.3 通过领导作风的分析改进领导工作

通过对领导作风的分析,主要在以下方面改进领导工作。

3.3.1 对员工的激励。

主要领导行为包括:在工作中能公平地对待员工;为员工提供培训机会或有益的事业发展建议;公开表扬员工的优秀表现;给员工足够的自由空间发挥其才能;允许下属在执行任务时,拥有自主空间;提供更加具有挑战性的工作任务和职业发展机会等。

3.3.2 与员工的沟通。

尊重员工的合理建议;在工作中征询相关员工的意见;总结工作中的问题,并反馈给员工;对于事关全局的重要信息予以公开;就工作责任、任务目标、最后期限和执行期望等方面内容进行沟通;乐于接受员工的意见和合理化建议;通过积极沟通,消除与其他人的矛盾或误解等领导行为。

3.3.3 重视关系的建立。

指领导在工作中注重与上下级建立良好的人际关系,主要行为包括:增加对外界的影响力,以获得更多的支持者;通过积极方式处好与上级、平级和下级的关系;行动友好且考虑全面;面对员工的尖锐问题(如当面顶撞)镇定自若;面对冲突时能提出建设性的解决方案。

3.4 树立创新的领导思路

创新是医院发展的灵魂,是医院持续发展的不竭动力,是提高医院综合实力和竞争能力的重要手段。领导人员根据医院自身的技术力量、经济实力、设备条件提出医疗市场开发的创新性规划,不仅要求领导人员自身要重视创新,树立创新的意识,还要培养医护工作者的创新意识和创新环境[6]。鼓励创新,用创新去推动工作,选拔使用有创新能力的人,鼓励他们想前人没有想的问题,走前人没有走的路,做前人没有开展的工作。

只有坚持不懈的改进领导作风、领导水平,将领导能力提高到一个新的水平,让医院的人才队伍、知识结构、信息资源、医疗技术、仪器设备、管理及资本的活力竞相迸发,让一切创造医院财富的资源得到充分的涌流,才能使医院在改革中不断发展和壮大。

参考文献

[1]庄士钦．组织行为学概论[M]．第1版，北京：人民邮电出版社，1999：143—144．

[2]黄爱东．改进领导行为的途径探索[J]．福建省社会主义学院学报，2005，56(3)：68-49．

[3]吴玉，著．管理行为的调查与量度——行为科学的研究方法[M]．北京：中国经济出版社，1987：108—122．

[4]张英志．领导的科学与艺术[J]．中国卫生质量管理，1999，6 (1)：21～23．

[5]乔本新．论领导行为目标导向模式[J]．广东白云职业技术学院，2004，11(1)：7—10．

领导干部应注重改善心智模式 篇9

心智模式的特点告诫我们, 必须不断地改善心智模式, 使之更加客观地认识世界, 更加准确地把握客观规律, 取得主动地位, 从而提高行为的有效性和科学性。领导干部尤其要注重不断改善心智模式, 这既是领导干部个人作风和素养建设的重要内容, 也是社会经济发展对领导干部提出的必然要求。

一、心智模式对领导干部的影响

在现实生活中, 心智模式的好坏带给我们截然不同结果的事例不胜枚举。如果心智模式有缺陷, 必将影响人的发展。而心智模式于领导者而言, 不仅关系个人事业的发展, 还关乎单位的发展。

领导干部作为社会成员中的优秀分子, 其心智模式一般来说是好的或比较好的。他们靠自身的努力, 在知识积累、社会实践和贡献等方面都取得了一定的成绩, 得到了一定的公认, 而被选拔成为某一组织的管理者。这也就要求领导者要考量组织成员间的协作配合、相互取长补短、形成组织的核心心智模式等问题。影响组织核心心智模式的因素很多, 组织文化的积淀是不可忽视的因素, 领导干部思想作风及心智模式也是一个重要因素。领导干部个人成功的经历, 容易使人产生满足甚至是骄傲的情绪。另外, 由于权力这个魔杖的影响, 易对领导干部心智模式的改善造成干扰。对于那些腐败分子, 我们在分析其走向深渊的原因时, 常归结为不注意世界观改造、不注意加强学习, 其实本质是其心智模式发生了扭曲。相反, 心智模式好的领导, 不仅能很好地把握单位健康发展的方向, 还能最大限度地发挥员工的积极性和创造性, 促进单位良性发展, 甚至能影响每个员工合理地改善自身的心智模式, 使每个人都得到很好的发展。

二、心智模式改善的依据

我们知道, 心智模式有三个主要特点:一是根深蒂固, 深植于每个人的心中;二是每个人的心智模式都有缺陷, 但自己往往毫无察觉, 大多数人自我感觉良好;三是心智模式有时效性。心智模式是在一定的事实基础上形成的, 它具有不定期的稳定性。随着科技进步、经济发展, 人类所处的时代在不断改变, 事物也在不断变化, 而人们在成长过程中必然受到不同环境的影响, 这导致了心智模式与事实常常不一致。一个时期认为是正确的心智模式, 到了另一个时期就有可能是不合时宜的。另外, 即使是同一时期, 不同的人观察相同的事件, 也可能有不同的描述, 这是因为他们看到的重点不同。正如心理学家所说, 我们做了选择性的观察。即使在理论上应该是最“客观”的科学家, 也无法绝对客观地观察这个世界, 爱因斯坦说:“我们的理论决定了观测的结果。”而要判断一个人的心智模式是否正确, 检验的唯一依据只有实践。如果按这样的心智模式认识世界, 能够使个人得到进步, 事业获得成功, 那么它就是正确的, 反映了社会的客观现实, 符合社会的经济发展水平。反之, 就要对心智模式进行改善。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像, 使这些图像浮上表面, 并严加审视, 即时修正, 使其能反映事物的真相。

三、心智模式改善的途径

心智模式是可以改善的。以等级权力控制为特征的传统组织, 必须适应知识经济发展要求, 努力使自己成为学习型的组织, 探索型的组织和创新型的组织。领导干部也必须注重检视自己的心智模式, 找出与主流发展趋势相符合的心智模式的差异, 并运用经实践证明为有效的改善技巧, 不断改善个人的心智模式, 不断丰富和完善对周边事物如何运作的认识。这个过程实际上是实现心灵痛苦转变的过程, 必须具有锲而不舍的精神, 持之以恒。它需要有科学的扬弃精神, 自己思想上不正确的东西, 一经实践检验, 必须坚决放弃;自己思想上尚未认识到的问题, 要及时进行补充、完善和丰富。否则, 所有新的管理理念或方法都会因“心智模式的缺陷”的影响而受到制约。

(一) 必须把学习作为个人的重要追求。

学习可以促进心智模式的改善, 心智模式的改善又促进领导者加强学习。通过学习, 可以总结过去的成功经验和失败教训, 可以更新知识体系、创新思维方式。领导工作没有一成不变的方法, 特别是在信息社会高速发展的今天, 环境因素复杂多变, 工作任务不断更新, 这必然要求领导方法也要创新, 而创新之源就是学习。它能激发创新活力, 打破工作常规, 创造领导奇迹, 促使部门工作产生持久的创新力。领导者应该注重时间管理, 保证在一定的时间内学习一定的新东西, 做善于学习、勤于学习的榜样;改善组织内学习的形式和内容, 定期拿出一点新东西, 让下属参阅。

(二) 必须切实加强领导干部思想道德修炼。

德行是人获取成功的重要基础, 也是影响心智模式的重要因素。一个德行好的人, 他会持与人为善的心态, 愿意采纳他人的意见, 也乐意与他人交流, 从而能及时发现自身心智模式上的某些不足, 并采取有效手段进行改善。反之, 德行不好的人必将在心中存在一些阴影, 造成心智的缺陷。对于领导干部, 思想道德修炼的标准, 就是胡锦涛在中纪委七次全会上关于加强领导干部作风建设重要讲话中强调的, 倡导八个方面良好作风的要求, 全面加强思想作风、学风、工作作风、领导作风、干部生活作风建设, 弘扬新风正气, 抵制歪风邪气, 着力解决突出问题, 努力实现领导干部作风的进一步转变。

(三) 必须不断改善自身固有的心智模式。

在社会实践中, 领导干部应有意地注重心智模式的改善, 学习别人好的思考问题的方法和经验, 及时放弃自己过时的思维习惯, 注意用实践来检验思想方法的合理性, 检点自身固有心智模式所带来的领导行为及其结果是否符合实际工作需要、是否有利于做出正确决策、是否能达到更高领导艺术境界等, 从而使自己的心智模式不断得到改善。同时, 领导者必须要有气度, 敞开胸怀, 耐心地认真听取下属的意见, 特别是听那些与自己心智模式不同或相反的意见, 经过细心辨析, 将两者合起来完成心智模式的比较鉴别, 确定取舍, 形成改善的基本信息。只有及时、不断地发现并改善自身心智模式上存在的不足, 才能使自己始终保持比较正确的思维方式、指导思想和行动部署, 为获得较好的效果奠定基础。

(四) 必须善于管理组织的心智模式。

试论学习型组织的领导模式 篇10

一、学习型组织

戴维·A·加文指出学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 同时也要善于修正自身的行为, 以适应新的知识和见解。这个定义兼顾了思维和行动两个方面, 同时也述及了知识的几个不同侧面——“创造、获取和传递”。国内学者邱昭良认为学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。在彼得·圣吉的理论中, 学习型组织主要有下面的几个特征:

(1) 组织成员拥有一个共同的愿景, 它能使不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织共同的目标前进。

(2) 团体是最基本的学习单位, 团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

(3) 善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”, 主要有四点含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。此外, 约翰·瑞定提出的“第四种模型”的学习型组织理论认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段, 而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行, 不要把学习与工作分割开, 应强调学习与准备、计划、推行同时进行。

(4) “地方为主”的扁平式结构, 传统的企业组织通常是金字塔式的, 学习型组织的组织结构则是扁平的, 它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动, 让最下层单位拥有充分的自主权, 进行“自主管理”。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。

(5) 组织的边界将被重新界定, 学习型组织的边界的界定, 建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上, 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

(6) 员工家庭与事业的平衡, 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。

二、学习型领导的内涵

学习型领导是一个全新的概念, 是知识经济时代人们对领导的重新定义。彼得·圣吉将这一崭新的概念定义为:“我们将领导艺术看作是一个人类社团塑造未来的能力。具体来讲, 领导艺术实际上是来自于拥有创造性张力的能力, 也就是人们陈述一种远见而且以他们最大的能力将现实的真理说出来的能量。”哈佛大学著名教授海菲兹从不同的角度将新时代的领导定义为:影响力及权势乃是调适过程中的基本元素, 而改变既有价值观念, 则是领导的精髓所在。国内学者张鼎昆教授制定了学习型领导评价标准, 他从个人层级标准、团队层级标准、组织层级标准三个方面进行评价。

这些定义都从不同角度阐述了当代环境下领导的本质, 从中也可以看出领导模式发展的明显趋势, 这一趋势在很多方面有别于传统的领导, 如表1

三、学习型领导的能力

学习型组织对领导力提出了更高的要求, 领导不仅仅依赖许多微妙的个人品质和各种技巧, 而且需要诸如被管理大师彼得·德鲁克称为“远见”相类似的东西。因此, 学习型领导需要具备以下四种重要能力。

1、发动变革的能力

当今的世界正处在不断的变化之中, 变革的价值是如此之重要, 以致于它本身就已是潜在的资源。在一个组织中, 领导者应当是革命的发起者和推动者。学习型组织理论对领导者发动变革的能力提出了更高的要求, 因为系统思考的思想将组织视为有生命的有机体, 能够自我成长和延续, 变革只是这种自我成长的一个方面。领导者不再是指导者, 而是传播人, 传播思想和理念, 使变革成为组织有机体的自发过程。因此, 学习型领导者需精通说故事的艺术, 利用“使命故事”帮助组织成员看清目前的真实情况, 帮助众人了解形成改变的系统力量, 而非只在行为变化形态和事件这两个层次运作。领导者变革的艺术还涉及判断每一状况中, 需要做什么与谁最适合, 以及研拟适合的时机与环境进行变革的策略。

2、推动愿景的能力

所谓愿景, 就是大家共同愿望的景象。它是人们心中的一股令人深受感召的力量, 是组织中人们所共同持有的意象或景象。领导者是组织愿景的召唤者, 他本人首先要为愿景热血沸腾, 甚至热泪盈框, 要为它彻夜难眠, 为它产生一种热情, 一股冲动, 想将它与员工分享。共同愿景能为组织学习提供焦点与能量, 使组织由“适应型的学习”变为“创造型的学习”。

愿景可能是不切实际的, 但必须是鼓动性的。例如迪斯尼, 它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界, 从当时实际情况分析这种目标根本不可能实现, 但它确实激励着组织成员那样做了。

3、整合的能力

学习型组织的建设是一个系统工程, 领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目;更广泛地说, 就是要整合所有的学习修炼。所有修炼都很重要, 都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”, 因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。能使组织在学习上有所突破的, 是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。

同时领导者还需要整合组织的各种硬件, 比如团队、知识网络、规章体系、物质保障等等, 形成有生命力的有机组织架构, 以“创造性张力”重振组织的核心竞争力。

4、自我批判的能力

现在的组织学习浪潮让我们想起二十年前全球企业对杰克.韦尔奇全面质量管理的学习热潮。在中国, 二十年过去了, 又有多少组织完成了全面质量管理的改造呢?如果没有对组织改造行为适时的反思, 谁能保证它不会成为另一次管理的流行热潮而已?组织学习这个名词本身没有多大意义, 它需要的是深入、精微而周全的思考。在这个过程中, 领导者们必须不停地追问, 我所推动的变革是否在正确的轨道上?我构建的愿景能否召唤所有成员一起努力?我设计的组织架构是否有助于组织成员的有效学习?

因此, 彼得·圣吉认为有效学习的基本法则之一是, 必须不断反思目前认为最正确的想法, 回到原点重新确认事情的真相, 否则无从产生有效的学习。

四、如何修炼学习型领导

学习型组织理论描绘了未来领导的图景, 也为领导者的发展指明了方向。五项修炼既是组织的修炼, 更是领导者的修炼。

1、转变观念

这是领导者首先要做的事情。只有将终身学习和系统思考的理念以及组织可持续发展的终极目标深深根植于大脑之中, 组织的领导者才有可能成为学习型组织建设的推动者, 才能能为改革的发动者和播种人。

2、终身学习

学习是学习型组织理论的核心内容, 也是领导者最重要的修炼。那么领导者应当学习哪些东西呢?尽管领导者需要学习的内容十分繁杂, 笔者觉得大致可以分为两类, 个体技能和组织技能。

所谓个体技能就是领导者必须将所学的内容内化为自身能力, 才能作为工具作用于领导过程的技能。所谓组织技能就是领导者只要觉得某项方法或工具将有益于组织的运行或发展就可以将其引入并在组织中推行, 而本人并不需要掌握的技能。

3、管理工具的使用

圣吉十分重视通过工具的使用来培养组织成员的学习能力和系统思考习惯。比如他和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”, 能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化, 及其间种种可能的搭配, 进而产生深进而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。

4、U理论

麻省理工大学教授于2004提出了一种关于组织学习和领导力提升的全新理论——U理论, 为学习型领导者的修炼提供新的有效途径。

U理论是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的理论。U理论的核心内容是关于人类学习与创新的深层次生成过程, 它在领导力开发、组织变革以及组织学习、创新等方面具有深远的应用价值。

总之, 学习型组织的构建要从培养学习型领导者——学习型组织的设计师开始, 走出对学习型领导的误区, 牢牢抓住学习型组织的本质, 深刻领会领导者新角色的内容和含义, 重视五项修炼的平衡发展, 通过各种工具的使用提升领导力, 使学习型组织真正为人类可持续发展做出贡献。

参考文献

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管理领导模式 篇11

[关键词] 大学生创新团队；精英领导型；创新训练；创新管理制度

[中图分类号]G645 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016）06-0019-03

一 引言

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。尤其21世纪是知识、经济和信息的时代，其核心是创新，创新的关键是人才。而创新教育能够培养学生创新精神与创新能力，大力培养创新人才是国家对高校人才培养的要求。实践教学是培养学生创新思维、创新意识、创新精神和实践能力的重要手段，是提高学生综合素质的关键环节。大学生创新意识不强，大多数在校大学生的创新能力相对较低，缺乏创新意识和创新欲望，不能很好地进行知识和技能的积累，缺乏发现有价值课题的能力。大学生在科技创新活动中缺乏创新的主动性，创新活动也缺乏广度和深度。组建创新团队是目前各个高校培养大学生创新意识的最佳途径。但是随之而来的问题是创新团队能发挥学生的创新意识吗，所有的团队都能顺利长盛不衰吗，是否有新的团队运作模式能更好地发挥学生的创新意识，更全方位的培养学生呢。

二 大学生科技创新团队的现状

从2012年起，教育部决定在“十二五”期间实施国家级大学生创新创业训练计划。内容包括创新训练项目、创业训练项目和创业实践项目三类。2012年创新训练项目有12393项，创业训练项目2314项，创业实践项目758项。2013年有创新训练项目19741项，创业训练项目2587项，创业实践项目977项。2014年有创新训练项目21718项，创业训练项目2736项，创业实践项目1000项，每年从数量上都有所增加。要从物质上支持高校的一些项目研发，从教学改革入手建立适合大学生科技创新能力培养的制度。

可见，创建大学生科技创新团队是必由之路。我校每年都有大批的学生组建科技创新团队，申报国家级、省级、校级乃至各个行业的创新、创业项目。没有团队无法申报，作为大学生的培养机构的高校对大学生科技团队的组建是积极支持的。2012年我校获得国家级创新项目27个、创业项目8个。2014年我校获得国家级创新训练项目38项、创业训练项目10项。但是组建科技创新团队往往是学生自己的事情，有指导教师也是无足轻重，对团队的培养由于教师的精力有限往往失去了应该取得的效果，主要有以下几个问题：

1 团队组建的目标不明确

根据本人所在院系的大多数团队来说，团队组建往往是为了申请某个项目，老师组建团队为了完成自己的项目让学生给自己做帮手，学生组建团队为了申请个项目好为日后评奖评优加分。团队的组建目标并不明确，功利性太强，创新团队的真正内涵往往忽略了，团队没有延续性，随着项目的结题而结束。

2 团队的运作简单

大多数的创新团队运作模式比较简单，几个学生跟着老师，老师分配做什么就做什么，只是机械地完成老师交给的任务，至于正确与否全然不管，每个人就好像一台机器，完成老师交给的任务就可以。久而久之产生了惰性情绪，好坏没人评价，往往开始的时候热情似火，结束的时候就一两个人在干活。

3 指导教师地位尴尬

指导教师在创新团队中不仅是策划者，还是大管家。在传统的创新团队中，项目资金报销往往必须由指导教师签字，于是指导教师对每花一笔钱都费劲心思，项目资金较少，指导教师总是锱铢必较，把精力花在了不应该花的地方，教师的地位比较尴尬，甚至今天哪个同学没来、明天有同学请假、后天没人干活的情况都需要老师操心，久而久之指导教师也失去了耐心，创新团队有名无实。

4 团队成员缺少动力

传统的团队成员地位均等，每个学生初期只是凭兴趣爱好，项目负责人只有一个，时间长了其他成员缺少了动力，干好干坏与他没有关系，直接导致了整个团队的效率低下，无法维持下去。

三 精英领导型创新团队的概念

1 创新团队的概念

“创新团队”是指为了提高大学生创新能力，实现学习和科研目标而由相互协作的个体所组成的群体。这个群体主要由学生和教师组成，团队成员通过共同完成学习任务，共同研究解决科学问题，共同形成学习和科研成果，为实现团队目标而相互负责、彼此依赖。大学生科技创新团队一般是课外研究团队，具有合理专业结构和年级结构，研究方向是带有创新性的应用性研究。

2 精英领导型的概念

“精英”即“在一定的社会中有比普通人更优秀的内在属性或者有较好的外在属性；在一定的领域内和在一定的水平基础上，通过他们的领导职能可使全社会的各种价值得到增殖或得以保持下去；在决定全社会的结构方面，他们起主导的作用和骨干作用。简言之，就是各行各业中具有卓越才能且为数较少的优秀人才。精英领导型即以一些综合能力较强的优秀人才组建一个科技创新团队，自由筛选队员，在一个基本目标下，负责整个团队的运作。大学生科技创新团队以一个精英为核心，模仿职业经理人运作下的公司，是一个全新的尝试。用精英去培养成员再造精英，用一种固定的运作模式培养团队成员，用铁打的营盘来造就一个个流水的精英，是一种全新的尝试。

3 创新团队的组建原则

创新团队的建立应该以创新性和实践性为首要原则，切实提高大学生的科技创新能力和实践能力。确立合适的选题，在研究方法和内容上达到创新。尤其是在专业实验上，更容易寻找切入点，学生更有兴趣，且离课堂教学内容并不远。合理选择团队成员，选择的团队成员要各有特点，具有较强的主观能动性，并且团队要有一个项目负责人。这个团队要有较高的稳定性和制度的延续性，当老成员离开时，新成员要马上能开展工作。这就要求在团队运行当中始终要以老带新、以新促老，永远保持稳定性和鲜活的生命力。

4 创新团队的运作模式

创新团队的运作模式多种多样，本人通过两个创新团队的运作，形成以下的一种运作模式——“精英”领导+小组长负责制。

创新团队选择不同层次的成员，以项目负责人为中心（“精英”），分层管理，整个团队由不同的小组构成，每个小组自由选择自己的组员，再带动大部分组员参与项目的实施，形成“一点、多线、全面”的运作模式。教师在创新团队中只起指导作用，对项目负责人进行全方位培养，再让项目负责人管理小组长，最后是小组长管理自己的组员，分层管理，全面开花。这种运作模式有以下几个特点：

一是“精英”管理。用“精英”管理小组是这种创新团队运作的重要特点。这种模式有两级管理，项目负责人是整个团队的最核心人员，创新团队的所有活动都由该负责人策划并分配下去，主要是管理各个小组组长。项目负责人相当于职业经理人，对团队的目标、执行方案、运作进程都有一个全面的规划。对项目负责人的要求相当高，不仅业务能力要强，还要有策划能力、管理能力、交际能力等。一般由项目负责人来创建团队，选择团队的成员，所选成员也就是各个运行小组的组长。

二是小组长负责制。各个小组组长是次核心成员，听命于项目负责人，是具体执行者，可以自由招募自己的成员，对项目负责人负责。小组长只管理自己招募的组员但熟知整个团队的运作模式。

三是指导教师的作用。过去的创新团队往往都有一个指导教师，由指导教师负责召集组员开会布置任务，甚至于买个东西这样的小事情都由老师亲自操作，这样的做法不仅耽误了老师的时间，还没有达到锻炼学生的目的，创新团队的每个成员只是老师思想意识的忠实执行者。

在这种新型的模式下，指导教师只负责项目负责人，其他的成员由项目负责人来管理。这样首先从时间上将大大节省了，另外可以一对一有针对性地指导项目负责人，使项目负责人得到全方位的培养。团队中的所有事情由项目负责人来运作，教师只教方法，项目负责人可以学到管理、业务、交际等全方位的知识，再把这些知识传授给组长，组长再传授给每个组员，最终形成“一点、多线、全面”的局面。这样既节省了老师的时间又惠及了更多的学生，达到事倍功半的目的。

四是团队运作要有规范性、延续性。由于是两级管理，教师只对项目负责人进行管理，这个团队运作能否坚持下去关键在于项目负责人的选择和团队的规范性。对项目负责人的选择是指导老师需要认真思考的重要问题，要全方位考察项目负责人的综合能力和执行力。另外制定合理的规章制度也是团队运行的重要保障，团队运行中制度的确立使每个成员都严格按照章程来办事，这样才能坚决执行指导老师的想法和项目负责人的想法。老成员离开，新成员加入，创新团队的运行模式不变，原来的小组长还可以创建更多的创新团队，培养更多的学生。几年下来，不仅更多的学生得到了锻炼和培养，还培养出能力全面的项目负责人。

5 加强对创新团队的实践能力训练

包装工程专业培养的人才主要以创新性应用型人才为主，因此要求学生掌握扎实的基本理论和具备较强的科技创新和实践能力。学生专业实验动手能力培养需要更多的实践训练机会。可以从专业实验拓展项目，从老师的科研项目着手，可以从各种学生创新项目申请、比赛着手，甚至通过专业教师联系企业，从企业的某个技术难题着手加强实践动手能力培养，要增加更多的实践机会。

6 建立健全大学生科技创新管理制度

规范的管理制度是科技创新活动的前提保证。由于创新团队存在形式复杂、创新活动目标定位多样等因素，导致现有的大学生创新团队难以管理，继而没有特别多的引人注目的创新团队产生。因此，建立健全大学生科技创新管理制度是必须重视的问题。曲阜师范大学建立了科技活动成果效果评价与激励机制，先后制定了《曲阜师范大学实施国家级大学生创新创业训练计划工作方案》、《曲阜师范大学国家级大学生创新创业训练计划项目管理办法》及《曲阜师范大学本科生科研训练计划项目管理办法》、《曲阜师范大学本科生创新奖励学分认定办法》等制度，有力地保障了大学生科技创新活动的运行。

四 实践与成效

在创建基于精英领导的大学生创新团队模式中，本人探索指导过一个国家级大学生创新项目团队和组建了一个大学生科技创新团队，经过了两年的实践取得了不错的成效，其成效还有辐射效果。国家级大学生创新项目团队顺利通过了该项目的结题工作，在核心期刊上发表了论文一篇，该项目被学校推荐到山东省参加全省的评选。项目负责人以该项目为毕业论文题目获得了校级优秀论文，被推荐到山东省参加全省优秀学士论文的评选。项目组里一共是七位成员，三位成员毕业后考上了研究生，其中的项目负责人考上了郑州大学，另一位组长考上了西南大学。该团队还产生了辐射效应，由组长自己招募的组员中，一个组员又在第二年作为项目负责人自己组建了一个创新团队，完成了一个校级大学生创新项目，在国际期刊上发表了论文，有四名组员又顺利考上了研究生。正在组建的一个大学生科技创新团队项目负责人去年又获得了数学建模国家一等奖。通过对大学生创新团队创建模式的探索，其“精英”式领导+小组长负责制起到了很好的效果，取得了不错的培养效果，以点带面的效应是非常见成效的。

五 结束语

基于精英领导模式的大学生科技创新团队，是对大学生科技创新团队运作的大胆尝试，关键在于两点：一是对“精英”即项目负责人的培养，让项目负责人来负责整个团队的运作；二是要形成一种制度保留下来，高效率地执行下去。让学生管理学生能够使每一个人感觉自己是团队的一份子，发挥学生的主观能动性，主动地去完成创新团队既定的目标。在创新团队如雨后春笋般出现的今天，合理地选择适合学生的运作模式是每一个教育者或教育管理部门首先要考虑的问题，基于“精英”领导模式的大学生科技创新团队给我们以新的启示。

参考文献

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管理领导模式 篇12

一、本土组织领导模式发生变迁的主要原因

不可否认, 近些年来, 我国的科研事业单位改制企业的运行状况有了不小的变动, 尤其是企业的组织领导模式的变化。追其科研事业单位改制企业的组织领导模式发生变迁的主要原因, 笔者认为, 是我国国有企业体制的不断转型。

具体说来, 在最初阶段, 我国生产力水平相对落后, 生产资料极度匮乏, 我国的科研事业单位的领导与普通员工的关系主要以主从关系为主, 由此所呈现出来的本土组织领导模式是一种集权式的领导方式。

随着时代的进步, 人们的思想观念也发生了相应的变化, 企业的体制也有了明显的变革, 我国的科研事业单位的领导与普通员工的关系已经逐渐变更为人缘关系了, 相应的其本土组织领导模式也变为人缘式的领导了。这种关系与领导模式的变化, 较之前的更为人性化, 反映出我国在这一时期, 不再由领导一人独揽大权, 其更加注重人本身的需求了。不过, 这样人缘式的领导模式也存在着一些弊端。例如:在我国科研事业单位中, 普通员工一般都会有要努力巴结领导, 而想要成为领导, 或是已经是相关部门的领导干部的工作人员, 也会较之前的领导模式更加注重与员工的交流, 以此来拉近与员工的距离。尽管如此, 不论是企业内部的领导干部, 还是企业的普通员工, 他们的动机都不纯, 都是想要借这种人缘式的领导方式, 来达到自己的目的。普通员工, 是想通过与领导交好, 来减轻自己的日常工作或是得到其他不公平的待遇, 而领导干部, 也是利于普通员工的支持, 使自己在领导位置上可以坐得更加稳妥、走得更加长远。员工和领导这样的工作态度, 造成我国国有企业内部尤其是科研事业单位企业内部, 创新发展动力不足, 短视、懈怠思想严重。再加上国有企业本身所有权责不明, 人际关系复杂, 家族关系和“山头主义”牵扯在内, 极易形成非常消极的企业文化, 影响企业的工作质量和效率。

最后, 在新型的国有企业的体制变革的大背景之下, 我国科研事业单位的人事关系已经发展成为了朋友的关系, 也就是人心式的领导模式。这样的人事关系和组织领导模式, 对于我国科研事业单位的发展和员工的进步都产生了很多的积极作用。领导和普通员工以朋友的方式相处, 使得单位日常的工作可以有序、高效地进行, 并且在很大程度上避免了员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间冲突的发生, 从而为企业事业单位的工作人员创造了一个良好的工作环境, 有效地提高了员工工作的质量与效率。这样的人心式的领导模式, 也使得普通员工对领导的日常工作安排可以心悦诚服的接受, 从而促进了单位工作的合理、有效地进行随着国资委“混合所有制”改革的提出, 引入科学的组织管理架构, 引入民营资本的监督, 明晰权责关系, 为人心式的领导模式提供更好的组织基础。也符合现阶段社会经济条件下资源的优化配置的需要。

二、不同体制背景下的本土组织领导模式的变迁进程

通过笔者之前的论述, 大家不难发现, 近代我国本土组织领导模式的变迁主要有三个进程。首先, 是集权式领导。其次, 是人缘式领导。最后, 也是目前我国大多数科研事业单位改制企业所采用的人心式领导。下面笔者将具体来分析一下这三个组织领导模式的变迁进程。

1. 集权式领导

所谓的集权式领导, 简而言之, 就是企业单位的相关责任人或是领导者的权利独揽。即:领导与普通员工以主从关系进行工作上的交涉, 除此以外, 没有过多的交流, 并且在工作期间, 企业单位的所有事宜都有单位领导一人做主, 其他员工只能服从领导的命令, 没有讨价还价的余地。因此, 这样的领导模式, 使得我国绝大部分的科研事业单位的领导人对权利的把握十分的牢固。这虽然在一定程度上对于企业单位的人员、资金等资源的管理带来了短期的较高的效率, 但是从长远的、发展的眼光来看, 这并不利于企业单位的发展。不论企业单位的领导人的能力有多强, 一个人的智慧永远也赶不上团队的智慧。

在企业正常化运行的时候, 这样的组织领导模式也可以在短期内进行实施。但是, 一旦企业出现了突发状况, 这样的领导模式, 不仅仅在很大程度上增加了企业管理者的工作量和工作难度, 还对于企业突发状况的解决毫无帮助, 反而会降低企业解决问题的速度与效率, 从而减缓了企业单位发展得进程。此外, 在这一进程中, 领导与员工的主从关系, 也大大降低了我国科研事业单位职工的生活质量和生活幸福指数。这种认识关系较为紧张, 员工们在繁重的工作压力之外还增加了一些与领导相处的紧张感, 这也会在很大程度上降低了员工们的工作积极性, 使得“官本位”的封建官僚思想反而越演越烈。

2. 人缘式领导

人缘式领导, 顾名思义, 是根据人际关系来进行日常工作的管理、领导工作的。这一时期的组织领导模式, 虽然开始注重人的感受, 开始关心企业单位员工的心理, 较之前的集权式领导, 更为人性化。但是, 这种基本上完全靠人缘, 靠人际关系来进行工作的领导管理模式, 难免会让员工和各个部门的领导者将大多数的精力用在了人际交往上, 降低了员工工作的积极性, 也在很大程度上, 降低了我国科研事业单位等类似企业单位的工作质量和效率, 使得单位的很多有利于企业运行与管理的制度、举措, 无法真正的开展起来, 很多的活动也都流于形式, 大大降低了该时期新制定的管理制度等的实用性。

此外, 这样的组织领导模式, 还会使我国的科研事业单位中的贪污、腐败的现象大大增加。由于这种靠人缘关系来维持日常的工作的领导模式, 员工与员工之间, 领导与领导之间, 甚至是员工与领导之间, 很容易就会形成相互利用的局面。一方为了获取自己的利益, 向可以帮助自己的另一方进行钱财、物品等多方面的贿赂, 一旦另一方没有把握好到底底线, 就会被对方所利用, 二者之间就会达成某种不干净的利益关系, 逐渐地在领导间, 就会形成官官相护的状况;在同事间就会形成互相包庇的状况, 即使有些员工不做有损企业利益的事情, 但是为了不得罪同事, 也会对已经知道了不干净的事情绝口不提。长此以往, 我国科研事业单位等类似企业中, 这样的蛀虫会越来越大、越来越多, 越来越影响企业单位的发展。再加上国有企业大多存续时间较长, 家族关系和“山头主义”穿插其中, 对于企业尤其是科研型企业, 会形成严重的短视, 科研人员无法将精力完全投入企业产品的创新和发展中去, 产品的质量也得不到足够保障, 从某种意义上来讲, 集权式领导与人缘式领导, 是两种相反的并且都比较极端的组织领导管理模式。一种是完全不注重人与人之间的正常化交往, 而另一种又是过于注重工作中的人际交往关系。

3. 人心式领导

与集权式领导和人缘式领导模式不同, 人心式领导模式更加地适合当下社会的发展需求。现在, 在我国的科研事业单位改制企业当中, 绝大多数都是采用这样的组织领导管理模式的。人心式领导, 就是选择道德品质过硬, 并且有一定领导才能的, 或是在某一方面有着突出特长的人, 为事业单位的领导者。这样一来, 不仅仅对我国科研事业单位改制企业的工作质量有了明显的改善, 从工作效率上提高了企业的综合实力, 更重要的是选择这样的管理者还会使普通员工对领导人日常的管理、领导工作心服口服, 有效避免了员工与领导之间发生冲突。不仅如此, 以人心式的领导模式进行企业的管理, 使得员工、领导之间的相处, 就如同朋友一般, 更为舒适。这样一来, 一方面提高了企业员工的生活、工作的质量, 另一方面使得员工敢于和领导说出自己内心的真实想法, 所谓众人拾柴火焰高, 通过对公司员工意见的听取与采纳, 对我国科研事业单位改制企业的发展也是非常有利的。

目前, 我国国民早已改变了闭关锁国、固步自封的思维方式与行为做法, 我国的科研事业单位改制企业也正在通过体制的不断改革, 变革出了更适合于本土的组织领导模式。随着国资委“混合所有制“的适时提出, 也为企业更好实现适合自身长远发展的组织领导模式提供了制度保障。

摘要：众所周知, 体制的不同, 必然会导致相关领导模式的变化, 因此, 在新型的体制背景之下, 本土组织领导模式发生了相应的变迁。换而言之, 本土组织领导与员工的关系的不同, 使得在企业管理方面所呈现出来的文化也有所不同。除此以外, 其形成的组织领导模式也会随之发生不同程度的更替。本篇论文, 笔者将从本土组织领导模式发生变迁的主要原因、不同体制背景下的本土组织领导模式的变迁进程, 这两个方面对体制转型背景下的本土组织领导模式的变迁进行简单、粗略的探讨。

关键词：体制转型,本土,组织领导,模式变迁

参考文献

[1]沈毅.华人本土组织领导研究的基本脉络与再定位[J].管理学报, 2012, (5) :629-636.