关于领导者与管理者

2024-10-03

关于领导者与管理者（通用8篇）

关于领导者与管理者篇1

关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。

以下我们从几个方面去分析二者之间的异同：

一、概念：

领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。

管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。

“管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”

二、联系：

领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。

三、区别：

对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”

领导者和管理者有着如下区别：

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1)就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用

个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3)领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1)领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2)虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3)领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

4、在工作方法方面：

(1)领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

(2)领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”[⑧]管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。

综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。

关于领导者与管理者篇2

一、保持适中, 追求最佳的原则

保持适中, 追求最佳, 是适度管理的根本指导思想。保持适中, 就是避免管理不足和管理过度两种倾向, 在度的范围之内实施管理活动。追求最佳, 就是在适度的前提下, 追求最佳管理效益。从适度管理的原则来说, 保持适中是最低标准和要求, 追求最佳是最高标准和目标, 二者是不可分割的整体。怎样才能实现保持适中, 追求最佳的原则呢?

第一, 要提高对两个极端的警惕性, 增强度的意识。什么是“度”呢?在我们平时的工作和生活中, 经常使用这样的词语, 如办事情要掌握“分寸”, 拿准“火候”, 注意“界限”等等。这里所说的“分寸”、“火候”、“界限”就是事物的度。世界上任何事物, 既有质的方面, 又有量的方面, 都是质和量的统一体。度就是保持质的量的限度、幅度、范围, 是和事物的质相统一的限量。度体现了质和量的统一关系。所谓适度指的是要注意分寸, 掌握火候, 把握好事物一定的质和量的界限, 严防“过”或“不及”两个极端。作为一个成功的领导者, 要防止“一统就死”, 或者“一放就乱”, 能够做到“大的方面管住管好, 小的方面放开放活”, 既要管, 又不管得太多太死, 达到管理的有效性, 这才是最佳度的管理。

第二, 克服“中游”思想, 努力争取最佳适度。“中游”思想是一种消极的适度思想, 是一种低层次的适度。这种平庸的“中游”思想, 虽然比管理不足和管理过度的效果要好一些, 但是, 随着事物的发展, 甘居平庸的精神状态往往导致不足的结果。所以仅仅防止两个极端, 使管理保持合理度, 还可能出现“甘居中游”的情况。我们研究适度管理的目的, 是使人们追求高层次的适度, 达到或接近最佳适度。古人说:“逆水行舟, 不进则退”。“中游”思想至多可以保持暂时适度, 要想长远保持是不可能的。

二、审时度势, 随机制宜的原则

管理要达到适度, 必须反对绝对化思维, 反对机械论的观点。这种观点, 不论时间、空间、形势发生了什么变化, 一味地照搬上级的指示;一味地坚持原定的计划;一味地套用过去的经验和模式, 是一种机械的管理行为。这样的管理, 在一定的条件下是可以保证适度的, 但是, 一旦情况和条件发生了变化, 这种固执的管理行为就显得非常不适度。事物的静止总是相对的, 而运动变化则是绝对的。只适应相对静止的管理, 不适应绝对运动变化的管理, 还不是一个成熟的, 高明的领导者。

管理中的审时, 一是审视管理过程在时间上的流动性, 从而决定管理进度的快慢。二是观察事物发展过程的时机, 及时地抓住机遇, 掌握好“火候”。三是审视管理过程不同的时期、不同阶段的特点, 确定目前所处的时期和阶段。四是对未来进行预测, 对管理在下一个时期可能出现的情况, 预测出大概的发展趋势。

管理中的度势, 一是要认清管理所处的形势, 即国际形势、国内形势、本地区形势;二是要分析和判断本组织管理的形势或态势;三是思考如何利用形势的有利方面, 避其不利方面;四是研究管理工作如何造势, 管理工作的势是由领导者、被领导者、环境三个基本因素组成的, 将三因素有利条件有机地组合为整体, 就是造势的过程;五是预测管理的趋势, 使管理占据主动之势。

管理中随机制宜的原则, 是在审时度势的基础上进行的。第一, 强调的是“随机”, 即从“时”和“势”出发, 而不是从别的什么东西出发, 去实施管理, 去掌握管理的度。第二, 是强调活用原则, 把一般原则与具体情况结合起来。第三, 是强调方法的随机性, 即根据实际需要选择方法, 使方法的科学性服从方法的实用性。任何方法, 其科学性和实用性都是相对于一定的具体情况而言的, 具体情况不同, 方法的科学性和实用性就大相径庭。前苏联教育家乌卡连柯说过:任何的教育方法, 甚至象暗示、解释、谈话和公共影响等我们通常认为最通行的办法, 也不能够说是永远绝对有益的最好的办法, 在若干情况下, 必然会成为最坏的方法。可见, 管理方式和方法没有绝对的好坏之分, 关键在用得适宜。俗话说的“到什么山上唱什么歌”, “看菜吃饭, 量体裁衣”说的都是这个道理。

三、主观与客观相统一原则

管理的过程是领导者的主观与客观 (管理对象和环境) 相互作用的过程。管理的成功, 意味着领导者的主观适合了客观的规律。管理的适度, 要求领导者主观必须与客观相统一。

坚持主观与客观相统一的原则, 首先要遵循唯物主义的认识路线, 解决好出发点问题。确定主观究竟从哪里出发?是从自己的经验和主观意志出发, 还是从上级的指示精神出发, 或是从书本出发?这些出发点都不对, 只能一切从实际出发。所谓实际, 就是管理对象和环境的客观情况, 包括管理体制、管理制度、管理环境、管理传统、被领导者的素质、思想、行为、心理等等。其次, 要做到主观服从客观。我们讲统一, 是说主观与客观求统一, 而不是客观去向主观求统一, 谁是重点, 谁服从谁的问题必须明确。主观与客观相符的程度越高, 一致性越多, 管理适度的效果就会越好。再其次, 要充分发挥主观能动性。要使主观与客观达到统一, 关键还在于主观努力, 因为客观并不是明摆在那里一看便知的东西。客观究竟什么样, 需要由主观作出判断, 还需要通过实践来验证, 这就是说, 主观能否符合客观, 关键在于主观努力而不在于客观情况。这就需要领导者自身加强学习, 具备很强的能力素质, 才能够正确分析客观实际, 使自己的管理更加科学性。

四、系统与要素相统一的原则

任何事物都是作为系统和要素存在的, 该事物相对于更大的系统来说, 它是要素, 但是相对于自己的组成部分来说, 它又是系统。在管理过程中, 处理好系统与要素之间的相互关系, 使二者统一是非常重要的, 这是适度管理不可缺少的一条原则。管理适度, 最重要的是系统整体适度, 这是衡量管理适度与否的主要标志。要做到系统整体适度, 领导者须注意处理好三个问题:

第一, 着眼全局, 自觉地在大局下掌握好管理的度。一个领导者管理是否适度, 不仅要看他管理范围之内的适度水平, 还要看他是否符合全局的要求。以局部服从全局, 从全局的需要出发把握局部, 使局部与全局有机地协调一致, 是管理适度的前提。

第二, 照顾整体, 把握好分管工作的度。对于主管一个系统的领导者来说, 本系统就是一个全局。全局性的工作在同一时间内会有若干项, 上级各机关部门也往往各强调各的重要。在这种情况下, 领导者必须善于抓住重点, 以一项工作为中心, 统筹安排其他各项带全局性的工作, 分清轻重缓急;协调有序地推进各项工作, 使各项工作成为一个有机的整体。在实践中, 往往领导班子确定分工后, 成员就各抓各的事, 单纯考虑自己那一摊, 以为每个人都抓出成绩, 加起来就是整体的成绩。这种机械的整体观点, 是与系统论的整体观点不相符的。整体应该大于各部分相加之和, 领导班子的整体功能应该大于分管干部各自功能相加之和。这就要求每一个分管干部要从系统整体考虑分管的工作, 使分管工作与系统整体有机地结合起来。单纯把握要素, 不考虑系统, 要素也是把握不好的。

关于领导者与管理者篇3

摘要：本文通过对某行政学院进修班进行问卷调查的形式，分析7应急管理在进修班的问题，最后提出了合理化建议。关键词：应急管理；培训质量

中图分类号：G640文献标识码：A

加强应急管理，是关系国家经济社会发展全局和人民群众生命财产安全的大事，是全面落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重要内容，是各级政府坚持以人为本、执政为民、全面履行政府职能的重要体现。为了解各级领导干部对应急管理培训工作的需求，增强培训的实用性和针对性，提高培训的效果，我们于2008年5月至2008年12月，分别对某行政学院第二期和第三期进修班、第二期应急管理专题研讨班及领导干部突发事件应急管理专题研讨班三个层面的学员进行了问卷调查。共发放调查问卷299份，回收有效问卷231份，有效回收率79.35％。我们对调查问卷进行了认真的统计、整理和分析，现将调查情况分析如下：

一、问卷调查的对象情况

参与问卷调查的进修班学员共有145人，其中男性133人、女性12人，年龄在50岁以下占92.5％；学历在本科以上的占95.8％；任现职年限在3年以下的占64.8％。

这些学员中90％以上都直接处置过社会安全、自然灾害及事故灾难等方面的突发公共事件。但是，也有69％的人没有参加过应急管理知识培训。

究其原因，一方面是工作较忙，很难抽出时间参加培训；另一方面是培训班太少，单位没有名额。详细原因如下：

工作忙，离不开，71人，49％。

培训班太少，单位没有名额，57人，39.3％。

无作答，9人，6.2％。

单位领导不支持，6人，4.1％。

培训时间过长，4人，2.8％。

认为没有必要参加，3人，2.1％。

单位经费不足，2人，1.4％。

无阻力，2人，1.4％。

家庭负担过重，脱不开，0人，0％。

参与问卷调查的应急管理专题研讨班学员有22人，其中男性21人、女性1人；年龄在55岁以下占86.4％；学历在本科以上的占91％；任现职年限以3年以下为主，占59.1％。参加过应急管理知识方面培训的占50％。其原因同进修班。

参与此次问卷调查的领导干部突发事件应急管理专题研讨班学员有64人。

二、问卷调查反映出的情况

按照对培训班的总体评价、教学内容、教学方法、师资力量及培训周期等问题分类，问卷调查反映出的情况如下：

(一)对目前举办的培训班总体评价

调查结果显示，各级领导干部对目前政府举办的应急管理培训班都比较欢迎，认为总体培训效果很好和较好的占78.4％。见表1

但也有部分学员有不同看法，有40％的学员认为课程设置不适应工作需要；26％的学员认为教学形式单一；14％的学员认为教师授课水平不高。见表2

在分析有哪些问题直接影响到培训效果，进修班有60％的学员认为，培训的内容对工作无太大帮助，还有26％的学员认为培训的时间安排不太合适。见表3

(二)对培训方式的看法

从调查结果看出，70％以上的学员认为开展领导干部应急管理培训最好的方式，是由党校和行政学院组织。绝大多数学员认为脱产培训效果最好。见表4；每次脱产培训的最佳时间是半个月至一个月左右。见表5；希望培训周期为一年一次或二年一次。见表6；每期班次培训的学员规模40～50人为宜。见表7

(三)对培训师资的意见

调查结果显示，进修班和应急管理专题研讨班的学员认为：应急管理培训的师资来源中，聘请管理咨询公司专家和行业专家应不低于50％，政府官员可占到40％左右，党校、行政学院系统的教师在10％～20％为好。见表8

对授课教师要求具备实践经验强、知识丰富的，分别为77.2％和77.3％。见表9

(四)对培训内容的需求

调查表明，学员最喜欢的教学方式是案例分析，依次为：研讨式教学、模拟操作和参观考察等。进修班和应急管理专题研讨班学员共同认为：培训的重点应是管理技能和体制机制；领导干部突发事件应急管理专题研讨班有51.5％的学员认为培训的重点是体制机制。

回答通过培训最想学习的是应急技能和应急知识的学员，在进修班和应急管理专题研讨班学员中各占50％左右。

在应对4大类突发事件中：进修班占65.5％的学员，应急管理专题研讨班有40.9％的学员认为最急需进行培训的是对社会安全事件的处置知识。

3个班次学员共同认为，为提高应急管理能力，当前最急需进行培训的前3项内容是：决策指挥与应急处置、预防与应急准备、监测与预警及舆论引导与信息发布。

在领导干部应该掌握的应急管理知识方面问卷中，进修班学员认为，应该掌握的前6项应急管理方面的知识分别是：应急决策指挥及应急处置能力、应急预防、政策法规知识、舆论引导与信息发布、处理公共卫生和社会安全事件、应急处置的措施和方法等。

应急管理专题研讨班认为，县级主要领导干部应该掌握的应急管理方面的知识前6项为：实际操作技能、法律法规、应急管理理论、应对媒体的技巧、预防与准备方面的知识、决策指挥与应急处置方面的知识等。

三、对策建议

做好新形势下的领导干部应急管理培训工作，必须全面贯彻落实科学发展观，深入研究把握应急管理教育的规律，抓好完善培训内容、改进培训方法、优化资源配置、创新培训机制等几个工作重点，确保应急管理培训工作全面协调持续发展。

(一)坚持以科学发展观为指导，牢牢把握应急管理培训工作的正确方向

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，是干部教育工作的根本方针。要做到这一点，必须自觉运用发展的马克思主义的立场、观点、方法来研究解决应急管理培训工作中的新问题，将科学发展观贯彻到培训工作的各个环节。以提高各级领导干部应急指挥和处置能力为重点，紧紧围绕国家经济社会发展全局和人民群众生命财产安全的大局，深入开展应急管理的教学培训和理论研究，保证应急管理培训工作朝着正确方向发展。

(二)坚持联系实际，学以致用的原则，完善培训内容、改进培训方法

在培训内容上，紧密联系学员关心的6个方面，以培养应急决策指挥及应急处置能力为重点，加大对管理技能和体制机制的培训内容。同时，要加强应急技能和应急知识的普及培训。在进修班和应急管理专题研讨班中加大处置社会安全事件和事故灾难的内容。要深入到发生过各种应急突发事件的省市，充分掌握第一手材料，力争在近两年内编辑出实用性、针对性强的案例教材，逐步完善培训的课程体系，增强培训内容的针对性。切实做到“联系实际创新路，加强培训求实效”。

在培训方法上，根据课程需要并结合成人教育的特点，注意采取各种行之有效的教学方法。在提高传统讲授方式水平的同时，大力实施研究式、案例式、模拟式等教学方法，这也是这次调查中学员喜欢的教学方式，见表10。结合实际多搞一些案例分析和模拟教学，增加实际模拟演练。加快音像案例库和教学基地的建设，增强教育培训的吸引力，提高教育培训实效。

(三)按照素质优良、规模适当、结构合理、专兼结合的原则，加强师资队伍建设

加强师资队伍建设，是应急管理培训工作的重要环节。为此，要建立专职教师知识更新机制，保证专职教师每年都有一定的时间参加培训和到基层调研、挂职。注重多聘请相关行业专家和有实践经验的、理论水平较高的党政干部(最好是亲自处理过突发事件的)、国内外的专家学者充实兼职教师队伍。加强教师之间，特别是专职教师与兼职教师之间的业务交流和研讨，切实做到优势互补，共同提高。随着实践的发展，逐步建设大师资网络，充分利用社会资源，建立师资库。

(四)创新培训体制，完善培训机制，努力提高培训质量

关于成立能源管理领导小组的通知篇4

各部、室、矿、队、公司、院：

为进一步强化企业节能管理，推动我公司节能工程建设，加快节能技术改造和节能技术推广进度，提高能源利用效率，根据企业发展需要，经集团公司研究，********************能源管理领导小组，现将有关事项通知如下：

一、机构组成组长：### 副组长：## 成员：### 能源管理领导小组下设能源管理办公室，办公室设在####任办公室主任。

二、主要职责

一、加强组织领导，落实节能目标责任制，设立能源管理岗位，完善节能管理机构，明确节能目标，落实责任，逐级考核，加强监督。

二、建立健全能源计量、统计制度，定期报送能源利用状况报表，合理配备能源计量器具、仪表，建立健全能源台帐、能源利用状况报告制度。

三、开展能源审计，编制节能规划。按照《企业能源审计技术通则》的要求开展能源审计，编制节能规划。通过能源审计，分析能源利用现状，查找问题，挖掘节能潜力，提出切实可行的节能措施。

四、参与能源发展项目审核和新建、改建、扩建工程项目的节能审查；组织有关部门协调处理能源开发、技术创新、生产建设等能源经济运行中的重大问题。

五、加快节能技术改造力度。加大节能新技术、新工艺、新设备和新材料的研究开发和应用，调整产品结构，实现管理节能、科技节能和结构节能。

〇一二年二月二十日

关于领导者与管理者篇5

一、本意见的适用范围

本意见适用于党组织关系直属国资委党委管理的国有及国有控股企业的企业领导人员，包括：

1、上述企业党组织、工会组织的领导人员。包括党组织的书记、副书记、纪委书记，工会主席。

2、上述企业的决策、经营管理类领导人员。包括国有独资企业的经理、副经理，国有独资公司的董事长、副董事长、经理、副经理，国有控股公司中由国资委或国资委代表政府派出的董事长、副董事长，经理、副经理。

3、区委明确由国资委党委管理的企业其他领导人员。

二、企业领导人员管理工作应遵循的原则

1、党管干部和党管人才的原则；

2、管资产与管人、管事相结合的原则；

3、市场检验和出资人认可的原则；

4、德才兼备、任人唯贤、群众公认、注重实绩的原则；

5、公开平等竞争择优的原则；

6、民主集中制的原则；

7、依法管理的原则；

8、分层分类管理的原则。

三、企业领导人员的选拔及任职条件

(一)企业领导人员可以通过组织配置、竞争上岗、公开招聘等方式选拔产生。

采取组织配置方式选拔企业领导人员时应重点考虑企业后备领导人才，并经过民主推荐、组织考察、会议决定等程序，纳入考察对象的人数应多于拟任岗位职数。

采取企业内部竞争上岗或面向社会公开招聘的方式，应坚持公开、公正、竞争择优的原则，招聘单位或由招聘单位委托第三方制定规范的招聘程序，一般应包含发布招聘公告、组织选拔考试、进行组织考察、确定聘任人选、进行试用考核、履行正式聘任等环节。选拔企业经营管理类领导人员应逐步实行竞争上岗与公开招聘的方式。

(二)企业领导人员除符合相应职位要求以外，应当具备下列基本条件：

坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，有强烈的事业心、责任感和正确的政绩观，依法办事，清正廉洁，求真务实，团结同志，有大局意识，能自觉接受党组织和群众的批评和监督。

应具备大学专科以上文化程度和领导岗位所要求的组织能力、专业知识和实践经验。

确定企业领导人员任职时，应充分考虑其年龄和任期的关系，距离岗休养或退休年龄的时间短于任期的，一般不再提拔担任企业领导职务。

四、企业领导人员的任用管理

(一)区委管理的企业领导人员的任用程序

由区委管理的企业领导人员适用以下任用程序。

1、由区委管理的企业党组织领导人员由国资委党委会同区委组织部组织考察，提出任用建议，经区委研究同意后，由区委履行任用手续；

2、由区委管理的企业决策、经营管理类领导人员由国资委党委会同区委组织部组织考察或公开招聘，提出任用建议，经区委、区政府研究同意后，由国资委履行任用(推荐)手续。

(二)国资委党委管理的企业领导人员的任用程序

由国资委党委管理的企业领导人员适用以下任用程序。

1、由国资委党委管理的企业党组织、工会组织领导人员由国资委党委负责考察，确定人选，报区委主管副书记同意后，由国资委党委履行任用手续，其中纪委书记、工会主席人选确定前，应分别征求区纪委、区总工会的意见，工会主席的任用根据《工会法》等法律法规的规定，依法定程序执行。

2、由国资委党委管理的企业决策、经营管理类领导人员按照情况采取不同的任用办法：

国有独资公司的经理由国资委党委向公司董事会提出推荐人选，由董事会聘任。

国有独资公司的副经理由经理提名，董事会聘任，聘任前征求国资委党委意见，履行聘任手续后报国资委党委备案。

国有独资企业的副经理由国资委授权企业聘任，聘任前征求国资委党委意见，履行聘任手续后报国资委党委备案。

3、国资公司所属企业党组织书记的任用，由国资公司党委协助国资委党委组织考察，经国资委党委研究后，由国资委党委履行任用手续；国资公司所属企业厂长、经理的任用，由国资公司党委协助国资委党委组织考察或公开招聘，经国资委党委研究后，由国资公司履行聘任手续。其他领导人员的任用办法由国资公司制定。

4、国有控股公司(含等股、相对控股)决策和经营管理类领导人员由国资委与其他股东协商，依法任用。

(三)企业领导人员实行任期管理

企业党组织及工会组织领导人员的任期按照《党章》和《工会法》的相关规定执行。公司制企业的决策、经营管理类领导人员的任期按照《公司法》的相关规定执行。国有独资企业的决策和经营管理类领导人员每届任期一般不超过三年，任期届满后由任用(聘用)部门进行考核，并决定是否继续聘任。

对通过竞争上岗或公开招聘方式选拔产生的企业领导人员应确定一年的岗位试用期，试用期满，认为可以继续担任相应领导职务的，履行正式聘任手续。企业根据被选拔人员的工作表现认为可提前结束试用期履行正式聘任手续的，应事前征求国资委党委的意见。

(四)企业领导人员兼职

企业领导人员不得擅自兼职。根据实际情况确需在所属企业兼任职务的，须报国资委党委批准或备案。其中企业主要领导兼职的，报国资委党委批准；其他企业领导兼职的报国资委党委备案。国资公司所属企业主要领导兼职的，报国资公司党委批准并报国资委党委备案。企业领导人员不得在所兼任职务的企业领取报酬，或者根据实际情况，将所兼任职务企业发放的报酬交付本职企业作为收入处理。

五、企业领导人员的监督、考核与薪酬管理

国资委从出资人和上级党委的角度对企业领导人员实施监督、考核，负责制定企业领导人员薪酬、奖励的管理办法，并负责监督落实。

(一)组织考察。国资委党委按照管理权限对企业领导人员进行考察，包括任前考察、任期考察、专项考察、测评，以及其他按照上级组织要求进行的考察。国资委党委根据考察情况向企业党组织或本人进行反馈，并把考察结果作为任免企业领导人员的参考依据。

(二)廉政谈话。国资委党委按照管理权限负责与企业领导人员进行廉政谈话，包括任职谈话、诫勉谈话、警示谈话，以及其他需要进行的谈话。

(三)述职述廉。企业领导人员应按照要求向分管范围的职工或职务任用单位做述职述廉报告。

(四)民主监督。企业领导人员应自觉接受上级组织、企业党组织、纪委、工会组织和职工群众的各种监督。

(五)业绩考核。国资委负责对所属企业的经营业绩进行考核，考核结果作为对企业法定代表人进行综合评价的重要指标。

(六)经济责任审计。国资委负责协调审计机构对所属企业法定代表人进行任期专项审计和离任经济责任审计。

(七)薪酬与奖励。企业领导人员的薪酬应与企业的经营绩效挂钩，对超额完成经营任务的，可按规定给予奖励。国资委根据所属企业的情况决定是否对企业法定代表人实行年薪制管理，并确定相应的业绩考核办法和薪酬、奖励标准。

六、企业领导人员的培训

按照管理权限，区委组织部和国资委党委负责组织、指导企业领导人员的教育培训工作，并将参加教育培训的情况纳入企业领导人员的考核范畴。

七、企业领导人员的离职

(一)辞职。企业领导人员在任期内要求辞职的，须提前三十日向任用(聘用)方提出申请，履行有关手续后，可办理辞职。

(二)免职。企业领导人员有下列情形之一的，任用(聘用)单位可在任期内对其免职或解聘，具体免职手续按照管理权限参照任用(聘用)手续执行。

1、政治思想、道德品质、廉洁自律等方面出现问题，不适合继续担任企业领导职务的；

2、有违法违纪行为、受到党内或行政处分，或违反本企业章程及与本企业签订的聘任合同，不宜继续担任所任职务的；

3、连续两年未完成经营业绩考核指标，且负有直接责任的；

4、因经营失误造成企业重大经济损失或不良影响，且负有直接责任的；

5、群众意见较大，民主测评综合评价不称职率连续两年高于30%的；

6、因健康原因不能坚持正常工作的；

7、因公司改制、重组、兼并、破产失去职位的；

8、因工作岗位变动、离岗休养或退休的；

9、因其他原因需要免职、解聘的。

(三)离岗休养和退休。企业领导人员达到离岗休养和退休年龄的，办理离岗休养和退休手续。对担任企业法定代表人的企业领导人员离职时，国资委应委托审计机构对其进行离任审计。

管理者与领导者篇6

2、为什么要质变？

3、从本公司实际出发，对七种质变进行事例分析。

问题一解答：

管理者与领导者

说明：管理者和领导者是任何一个经理人所必须要进行的选择，在任何一个成功的企

业中，一定是管理者和领导者相得益彰、配合默契的结果。

首先，在管理过程中，管理者使用的主要是权力，而领导者使用的则更多是威望管理者的权力主要来自于职位，一个管理者的权力是来自于他的职位，职位的高低决定了其

管理权限、管理幅度以及管理强度等一系列内容。

领导者在公司中使用的更多是魅力和威信。一个成功的领导者懂得如何让自己的下属充分的信任自己，如何能够让他们心悦诚服的与自己一同工作。领导者在实际的工作过程中相对比较少的使用各种管理工具，更多的情况下会采用聊天、聚会等各种相对比较轻松的形式进行思想交流，会把自己和下属紧密联系在一起，一个成功的领导者将可以让整个团队的绩效成几何倍数的增长。

其次，在日常的工作过程中管理者更注重绩效，而领导者则更注重文化。

绩效的好坏是一个团队是否成功的最直接的体现，所以一个成功的管理者会将绝大多数精力放在如何完成绩效任务方面，各种管理工具和方法的使用将是确保团队完成任务的重要方

法。

而领导者一般情况下更看重公司整体的发展状况，其中最重要的是公司文化、工作团队氛围等方面，领导者也看重绩效，但是一般情况下团队其他成员会主动分担很大的任务，领导者

在绩效完成的过程中更多是提供良好的工作环境和优质的后勤保障。

一个成功的团队既有领导者又有管理者，没有好的领导者公司或团队的氛围将非常不利于员工工作，没有好的管理者很多决策则无法有效实施，而任何一个经理人实际都是管理者和领导者的结合体，但由于职位的不同，每个经理人在管理者和领导者的杠杆上会有不同的侧重。

问题二解答：

1、从管理部门工作到管理公司经营。

2、从解决简单的问题到复杂的问题

3、从细节到大局

4、从分析部门体系到分析企业高效运营及战略目标

5、从被动处理问题到主动发现问题

6、从内力发展企业到运用外力组织发展企业

7、从执行到潜移默化的做榜样，倡导员工如何做

总之，只有不断的经历与磨练才能真正达到质的变化，才能从一个管理者真正走向领导者。

问题三解答：

实例分析

一、（彭总）彭总从5月份到公司虽然之前做过PMC管理，但是面对新的企业新的环境，他经过半年的努力，所有的工作真正发生了质的变化，自己的管理水平也发生了质的变化，从管理PMC一个部门，并分支PMC各个专卖店的配送与运营，到管理成品订单到信息数据中心，当然那些工作对他来说是陌生的，经过自己的虚心了解和员工的大力支持，让他从专才到通才，从分析到整合，从践行者到倡导者，从管理一个部门到管理三个部门，每个部门都整顿的有条有理，当所有的部门工作都进入正轨后，从战术家到战略家，从急先锋到外交家，一直深入到整个企业的管理链接和决策，解决了企业重要的组织问题，为公司的发展助了一臂之力。成绩是不言而喻的。

实例分析

二、（自己）自己进公司将近两年，刚开始是信息数据中心一名普通的单据员，后来经过自己不断的努力和学习，终于有机会成为PCM一名基层领导，发现自己从泥瓦匠变成了建筑师，从被动听从领导安排到主动给别人安排工作，主动发现问题解决问题，从片面的考虑问题转化到从全局出发，对公司的企业文化和各个环节职能有了进一步的认识，不是从管理者到领

导者，而是从普通员工到管理者，这一系列的变化是自身质的变化，从根本上改变了考虑问题解决问题的角度。

张月红

关于领导者与管理者篇7

一、动因

作为欠发达的偏远农业大镇, 以往七级镇党委、政府的主要工作大都是放在“保运作、保平安、保过关”上, 近两年来特别是2010年以来, 七级镇经济发展迅速, 镇村环境明显改善, 综合实力不断增强。面对“黄金发展期”, 作为基本载体的镇党政领导班子任重道远。最近, 七级镇明确提出了2011年的发展目标:把七级镇建设成为富有特色的食用菌专业镇、针织服装镇、低碳环保镇、文化创意镇。为保障重点工作的顺利实施, 必须建立与之相配套的运行机制。因此, 创新领导干部的重点工作评估机制, 对领导班子成员进行科学评价, 是推动七级镇科学发展的一项必要而又重要的工作。有利于增强领导班子的工作压力和动力, 有利于奋勇争先的良性竞争氛围, 有利于以合理运用考评结果来科学管理干部, 从而为七级的科学发展推波助澜。

在此背景下, 为充分发挥党政领导干部的主观能动性, 激发其干事创业的积极性, 进一步转变工作作风, 提升工作效率, 提高工作质量, 七级镇制定并实施了党政领导干部重点工作跟踪评估制度。

二、主要做法

在实施党政领导干部重点工作评估制度过程中, 该镇坚持理论与实践相结合原则, 既突出考评体系的科学性和可操作性, 又充分反映领导干部分管工作的特征, 贴近实际, 使该评估制度真正成为党政领导干部施政的“指挥棒”和“风向标”。

一是创新内容, 科学实施。首先, 领导班子成员根据党委政府的中心工作或各自责任分工, 将最能体现党委政府决策的分管工作或阶段性工作, 按照要求填写《七级镇党政领导干部重点工作提报表》提交到督查室, 督查室汇总后报主要领导。内容包括具体内容、预期目标、完成时限等。镇党委每周召开一次党政联席会议, 对班子成员所提报的重点工作逐一研究, 符合要求的确定通过, 不符合要求的予以删除;对提报的遗漏或临时性交办的重点工作则予以追加。对确定通过的重点工作, 各班子成员及时组织实施, 并将工作亮点和存在的困难记录清楚, 根据完成时限和有关要求, 每有一项重点工作完成后, 填写《七级镇党政领导干部重点工作评估申请表》送交督查室。

二是动态督查, 准确评估。督查室及时将《七级镇党政领导干部重点工作评估申请表》汇总, 提交每周召开的党政联席会研究评估, 研究时, 由有关班子成员汇报, 与会人员共同评估, 形成结论。会后, 各班子成员做好总结, 每人建立一本重点工作实绩薄, 将评估结果如实记录在册, 党委书记和镇长签字后, 由督查室统一保管, 以便备案和备查。

三是明确目标, 突出重点。对领导干部重点工作跟踪评估主要是考评班子成员是否能有效贯彻镇党委政府的决策和各项工作部署;是否能够全面完成重点工作各项目标任务;是否能够创造性地开展工作并取得明显成效。全面准确地收集和记录各班子成员工作实绩, 克服作风漂浮、虎头蛇尾等现象, 主要包括领导干部的工作态度、工作作风、责任意识、工作能力、工作思路、工作措施、工作效率和工作实绩。跟踪评估采取定期报告工作、班子成员互评式评价、主要领导鉴定式评价和综合绩效评估等方式进行, 由镇督查室根据考核评估情况, 对领导干部的工作亮点和不足作出汇总, 结果将作为领导干部思想教育、年度考核等次评定的重要依据, 提高了该项制度的针对性和实效性。

三、取得成效

经过一段时间的探索与实践, 人们认为:实施党政领导干部重点工作跟踪评估制度, 为进一步加强镇党政领导班子建设, 充分调动和发挥领导干部的工作积极性和创造性, 起到了组织推动的作用。

一是增强了领导干部工作动力。将重点工作跟踪评估与各班子成员的分工结合起来, 每个班子成员的工作成效与班子集体的工作实绩挂钩起来, 形成了个人与集体“一荣俱荣、一损俱损”的同奖同责关系, 使评价班子成员个人的标准或依据看得见、摸得着, 亮点的多少成为镇班子成员相互竞争的导向, 如所分管的工作在评估中亮点少的, 既促使个人实事求是地分析存在差距, 又调动干部自身自觉地围绕党委政府中心工作开展工作, 自觉地增强工作积极性和自主性。

二是提高了领导干部领导能力。考核评估的目的是合理运用考评结果, 科学调配干部, 将考评结果作为调配干部的重要依据。通过工作实绩分析评估干部的工作能力和优点缺点, 明确干部的使用方向, 更加科学优化领导班子工作分工和结构。同时针对考评中发现的不足, 各班子成员及时总结工作经验, 分析问题原因, 更好地计划下一步的工作, 提高了责任意识和工作效率, 领导作风、领导水平和执政能力也不断得到提高。2010年12月, 为全面掌握村庄工作动态, 及时有效地拓展舆情渠道, 更好地维护镇村安全稳定, 党委副书记宋雪峰同志创造性地牵头制订了包村联络员制度, 并对包村联络员进行了培训。制度落实半个月以来, 通过排查隐患提前介入的方式成功化解各类复杂矛盾4起, 同时也促进了机关干部作风建设, 收到了较好效果。

三是提升了领导班子整体战斗力。通过实施该项制度, 认真考核督查, 做到考严、考实、考准, 领导干部在感到工作有压力的同时, 又普遍增强了工作动力, 振奋了精神, 加快了工作进度, 促进了全镇经济和社会各项事业健康、快速发展。目前, 该项2010年度的各项重点工作已经全部完成并通过有关部门考核验收。投资560万元对镇驻地进行了集中改造, 建设了镇中心广场一期工程, 提升城镇形象。全镇34个村都实现了“五化”和村村通, 村庄主街道硬化、绿化率达100%, 村村通达100%。积极推行了“一事一议”财政奖补试点工作, 在背街小巷硬化和垃圾集中处理两个方面进行试点, 群众的生活环境因此得到明显改善。

关于领导者与管理者篇8

本文基于印象管理理论，从提高领导魅力的视角，构建了一个女性领导者印象管理对员工情感依附的影响机制的模型，并通过对企业事业单位（如服务性企业、IT企业、生产企业、高校）的女性领导的下属进行问卷调查，采用实证分析的方法对该模型进行了检验。

一、理论基础与假设提出

本研究基于情感依附理论，分析影响员工的情感依附的因素，并且研究它们之间的作用机制。已有学者从非正式网络结构因素出发对这个问题进行了研究，但是很少有学者从领导者领导方式与领导水平方面出发进行研究。本研究在已有理论研究的基础上，建立印象管理、领导魅力与情感依附三者之间的关系模型（见图1）。

（一）印象管理与领导魅力

印象管理的思想起源于马基雅维里主义，它对后人研究印象管理产生了重大影响。但是社会学家戈夫南（1959）的关于社会互动的戏剧性观点的提出，才是对印象管理研究的真正开始，具有重要的标志性作用。戈夫南认为，当一个人出现在某人面前时，通常由于某种原因，他会调动他的行动，以便传达一个从他的利益想要传达的印象。然而，戈夫南更多地注重外部环境的作用，却忽略了内部心理因素的作用，为他的研究带来了瑕疵。鲍麦斯特等对印象管理进行再度分析，认为人们可能被激发进行印象管理来培养所需的身份。施耐德在一项研究中指出，印象管理是指个人通过向别人呈现或限制现有信息来控制自己所扮演的形象的行为，人们可以有意识或者无意识地利用印象管理来影响别人对其自身的看法。然而，泰特洛克等（Tetlock et al.）指出，人们经常在没有意识到自身行为的情况下进行印象管理。利瑞等认为，印象管理或者有时候称自我呈现，是个人试图控制别人对其印象的一个过程。

魅力的概念可以追溯到罗马（Romans）基督教的“圣经”新约，魅力是圣灵赐予的礼物，在马克思·韦伯（Max Weber）的著作之前魅力的术语被保留专为神学所用。韦伯（1925/1968a）写到：魅力的概念是指个人具有某种人格品质，凭借这种品质他被认为是非凡的，被看做具有超自然或者特别特殊的权力或者素质，并且基于这些素质这个人被看做领导。

加德纳等（Gardner et al.，1998）指出，魅力领导就是一个印象管理的过程，这种印象管理往往具有一定的戏剧性。布鲁斯等（Bruce et al.，2002）研究发现管理者的亲社会印象管理行为对领导魅力有显著的正向影响，这种亲社会印象管理行为包括示范、讨好和恳求；而利己印象管理行为对领导魅力具有显著的负向影响，这种利己印象管理行为包括自我宣传、恐吓。由此提出下面的假设：

假设1 女性领导者印象管理对领导魅力有显著影响。

假设1a 女性领导者讨好行为对领导魅力有显著的正向影响。

假设1b 女性领导者自我宣传行为对领导魅力有显著的负向影响。

假设1c 女性领导者恐吓行为对领导魅力有显著的负向影响。

假设1d 女性领导者示范行为对领导魅力有显著的正向影响。

假设1e 女性领导者恳求行为对领导魅力有显著的正向影响。

（二）印象管理与情感依附

鲍尔比（Bowlby，1998）最初提出依附理论，并定义依附为一个人获得或保留与一些自己喜欢的他人相似的任何行为方式，这些异己的人通常指的是较强或者较聪明的人。依附是人与特定对象间的一种情感纽带，强烈的依附涉及对一个特定对象的喜欢或者困扰的强烈思维定势。鲍比（John Bowlby）首创情感依附理论，他提出了一套概念，帮助我们了解人类有和他人发生强烈情感联结的倾向，并且当这种联结被威胁或者被破坏时，会产生强烈的情感反应。情感依附的概念表示一个人认为他与集体有多么亲密。直观地，情感依附反映个体感觉和组织中的其他成员的亲密程度，以及他作为组织的一员是否开心。

保罗·罗森菲尔德等在书中谈印象管理的效用性时指出，一些印象管理策略能够促进社会交往，促进人际关系的和谐，然而近些年，感知凝聚力已经成为人际关系质量评价的重要指标（刘咏梅等，2011），本研究根据前人的研究采用感知凝聚力对员工情感依附进行测量。因此领导的印象管理影响群体的人际关系，实际影响的是员工的情感依附。领导是组织意志的代表（何永林等，1999），员工对领导的情感依附往往和对组织的情感依附是融于一体的（吴维库等，2008）。由此提出下面的假设：

假设2 女性领导者印象管理对员工的情感依附有显著影响。

假设2a 女性领导者讨好行为对员工的情感依附有显著的正向影响。

假设2b 女性领导者自我宣传行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2c 女性领导者恐吓行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2d 女性领导者示范行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2e 女性领导者恳求行为对员工的情感依附有显著的正向影响。

（三）领导魅力的中介作用

以往的研究已经证明领导魅力对员工情感依附具有显著影响，这一论点已经得到了学术界的普遍支持。由此我们提出下面的假设：

假设3 领导魅力对员工情感依附具有显著正向影响。

在综合上述假设的基础上，我们提出下面的假设：

假设4 领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。

二、数据来源与数据分析

根据本研究的研究目的和研究设计，我们选取企事业单位中女性领导的下属作为调查对象，通过问卷调查来进行数据的收集。发放问卷总共384份，共收回346份有效问卷，有效回收率90.1%。

（一）变量测量

通过对现有印象管理文献的查阅与回顾，并结合本文研究的目的，我们采用波利诺和特莱伊（Bolino and Turnley，1999）开发的印象管理测量量表。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，其一致性系数是0.70，包括了印象管理的五个方面：讨好、恐吓、自我宣传、示范以及恳求，共包含22个项目，采用五级积分。endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕

（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint