由管理者成为领导者

由管理者成为领导者（精选11篇）

由管理者成为领导者 篇1

由企业领导成功案例谈企业管理

院系：理学院

专业：信息与计算科学学号：

姓名：石桂娟

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由企业领导成功案例谈企业管理

一个企业的成功往往与企业领导者的管理模式有着莫大的关联，只有管理好企业才能使企业能够走向成功，走向辉煌。对于不同的企业，企业管理者采用各自不同的管理方式使得企业运营得有条不紊，这些成功案例无疑是现代企业管理者的宝典。

先看一个企业领导成功案例。日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

以上是丰田企业领导成功的法则，对以上法则进行分析，我们不难发现企业管理成功的成功方略：

1.观念决定成败

观念就是对事物的认识与看法。观念支配行为，观念是行为的先导。明确的目标是所有成功与成就的起点，成功者之所以能迅速地做出决定，是因为他们知道自己目标是什么。

自信心有多强，能力就会有多强。信心是一种精神状态，是人们对于自然与人类力量的一种了解、信任以及融合的表现。只要你想得到，并且坚信不移，就一定能够做得到。

付出超人的努力，才能获得超人的回报。一个人之所以成为单位中不可缺少的人物，就是因为他能为单位提供他人无法提供的服务。你应该使自己的地位变得重要到无人能取代你的地步。

自律与热忱是行动的源动力。自律的人生才是成功的人生，自律要求以你的理性来平衡你的情绪。积极热忱的心态才会走向成功。

正确的思考成就杰出的事业。积极的心态会带给你成功。积极的人会抓住很多时机，只要心态积极，就可以坚持不懈，勇往直前。

2.细节决定成败

天下大事，必作于细。海不择细流。故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。千里之堤溃于蚁穴，所以凡事注重细节，用心发现，平时多做积累，重视企业管理的细节，未来的竞争，是细节的竞争。所以要做到管理无小事。

3.赢在领导

领导的战略决策成败，关系企业的生死存亡。制定企业发展战略的本质是抉择、权衡以及各适其位，企业发展战略核心就是通过了解、研究企业的过去，全面深刻的把握现在，高瞻远瞩规划未来。战略执行过程中，组建团队，善于用人，制度建设，培育企业文化，沟通鼓励，开展公关，应对危机都需要管理者亲力亲为。

4.赢在执行

把握执行的三个核心，提升个人的执行力，提升企业执行力，从领导做起是赢在执行的关键。

5.赢在和谐

企业的目标是最大限度地发挥员工的积极性, 提高工作与生产效率, 使企业取得良好效益。为了达到这一目标, 企业管理者和员工之间就要达成和谐。所谓和谐是指双方彼此的尊重、协调、团结、合作, 而不是简单地讨好对方。研究表明, 一个满意的员工不一定是一个高效率的员工, 只有敬业的员工才会为企业的发展贡献出极大的力量。和谐管理重在沟通，真正的和谐并不是要求所有的员工都异口同声,而是在达成共同价值观的同时, 允许保持个性, 企业存在着不同的声音是正常的;和谐也不是要求员工都按同一种思维方式, 否则, 就会扼杀员工的积极性和创造性。人性化管理显示和谐管理的本质，目标原则，共识原则，卓越原则，一体原则，亲密原则，正直原则是企业和谐的六大原则。

同过对成功案例分析我们得到了有关企业管理的若干方略，在现代企业管理中，管理者要根据企业实际情况，通过自己的实践总结出一条适合自己企业的有特色的企业管理之路。

参考文献：

[1]《商业经济与管理》.2004年第十期

[2]《丰田公司企业创新研究》

[3]《丰田文化（复制丰田DNA的核心关键）》

[4]窦胜功,周玉良.现代企业领导成功方略[J].冶金经济与管理,2007,02:8-12.

由管理者成为领导者 篇2

日常工作会赶走非日常工作，扼杀一切有创造性的规划和一切根本的变革。身陷管理琐事让人们不想对他们应该做出的决定承担责任。试图扮演一切角色，会让人偏离真正的领导，耗尽领导者的精力。更糟的是，这就等于在剥夺手下所有潜在领导者学习和证明自己的机会。

没有热情，就不会成为伟大的领导

每一个领导人都必须解决自我与组织的关系，对组织有足够的爱，要能够帮助组织实现一种自我激励的生活方式，要努力地为组织营造一种他人能够理解和关心的环境。同时，一位领导人必须对组织足够关心，让组织能够独立，能够在没有他的情况下也运转良好。但是，强烈的融入一个组织，以至于自己的自尊都受到组织结果的影响，这将是非常危险的。

还有一条非常重要的真理：作为领导，尤其是知名组织的领导，你很容易认为你的影响力是来自于职位之外的其他因素。其实，你的影响不过是职位权力而已——它是组织能够给予领导人的唯一权力。

所以，领导者无不始终如一的热爱自己所从事的工作。如果没有热情，谁都不可能成为伟大的领导者。要知道一个人的职业是否适合他，你不必看到他在做什么，而只需注视着他的眼睛：一个厨师会搀和他的调味料，一个外科医生会给病人开刀，一个店员会填好一张提货单。他们有着同样的眼神，他们都忘我的沉浸在自己的职责中。

学习成为领导者

领导者是后天造就的，每个人都有机会成为成功的领导者。领导者是普通人，魅力来自于领导力，而不是领导力来自非凡魅力。领导力不仅仅局限在组织的上层，而是与组织的每一层级都相关。

成为领导者的过程就是通过教育、远见、追求卓越、信守道德而达致自我实现的过程。简单说来，领导者有四种能力：对注意力的管理，对意义的管理，对信任的管理，对自我的管理。

1、通过愿景管理注意力

通过愿景管理注意力就是创造专注。领导者的工作不是控制下属、发号施令、耍弄手腕，而是有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。

领导者传递的愿景让员工激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。简单地说，愿景激励、鼓舞，把目的转化为行动。

同时，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。

2、通过沟通管理意义

要让愿景和梦想让他人看到、理解、接受并联合起来，领导者还需要沟通。沟通的方式不仅仅是形象的语言，还可以是其他方式，如画图。善于沟通的领导者，不仅仅也不一定是能说会道。

领导者不仅要解释和澄清，还需要创造意义。所有组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。领导用行动和象征建构和调动意义，把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。

意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，思考让人关注方向。这也是领导和管理的关键区分：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。

3、通过定位管理信任

信任是让组织得以运行的润滑剂。人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但经常变来变去的人。所以，定位是领导者为了实现愿景而必须做的事。领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，定位就是不变，前后一致，表里一致。

4、通过积极的自我认识管理自己

领导者是那些能够充分表现自我的人，充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习——从自己的人生和经历中学习。

他们对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格的培养、发展自己的长处。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，知道自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短，以及为了赢得他人的支持与配合，该怎样把自己的目标传达出去。最后，他们知道该怎样去实现自己的目标。

不在于成为领导，而在于成为自己

领导是可以学习的，领导者就是学习者。领导者身上似乎保留了孩子的很多优良品质：热诚待人、积极主动、想象力丰富，并且具有无限的学习能力。

但领导者的学习是结合组织实际的学习。学习有两种：维持性学习和创新性学习。前者是对固定看法、方法、规则的习得，用于应付已知的、将会再次出现的情况。而创新性学习难度更大，它致力于带来重组以及问题的重新界定，帮助组织做好在未来环境中运作的准备。

要想成为一个推动变革的有效领导者，就要正确认识原有组织成员的重要性，必须同时忠于传统和稳定的象征以及修正和变革的象征。因为，既有的组织都是有历史的。如果没有连续性，成功的变革就不可能发生。

如何成为一个出色的领导者 篇3

摘要：近年来，随着组织的发展，组织领导在组织发展中的作用日益重要。任何一个社会组织的领导者，都应拥有引导和吸引下属为实现组织目标而共同努力的能力，本文通过分析和探讨领导者人格力量的构成因素，提出培养和提高领导者人格力量的途径。优秀的领导者应重视非权力性影响力的作用，非权力性影响力是领导影响中更为宝贵更为深刻的力量。

关键词：领导者影响力非权力影响力 途径

引言

现代管理理论认为，领导必须具有影响力，否则领导只不过名存而实亡。影响力的直接显现，就是拥有追随者，愿意遵从领导者的意志和指挥。一个领导者能否通过一定的行为和影响力引导和激励人们去实现组织目标，除了通过必须的、由上级授予个人的职位和权力在管理过程中产生的心理效果外，领导者自身的人格力量、人品修养，亦决定着领导水平、艺术的优劣，在管理中起着极其重要的作用。领导者能否成功地实施领导行为，关键取决于对其下属是否具有影响力。所谓影响力就是一个人在与他人交往中，影响与改变他人心理与行为的能力。

1.领导者影响力的构成众所周知，领导者的权威不完全是职位所能赋予的，它和领导者本人的品德、知识、才能、经验以及已实现的业绩有着密切的关系。

1.1权力性影响力就是强制性影响力

它的核心要素是职位。职位即个人在社会组织中担任的职务以及所处的地位。一个人担任了某个领导职务，就掌握了这个职务的组织法定权。组织法定权是由正式组织机构授予领导者并受法律或规章制度保护的权力。这种权力带有命令性和不可违抗性，是以外部压力形式来发生作用的。

1.2非权力性影响力，也称为自然性影响力

非权力性影响力来自于领导者自身的因素，其中包括领导者的品格、知识、才能、情感、资历等个人因素亦即个人威望所产生的影响力。这种影响力是与特定的个人联系在一起的，它不是仰仗社会所赋予领导者的职务、地位和权力而获得的，而是领导者本身的天赋、主观努力和自主行为所造就的。这种影响力并非以强制为特征，但它又能自然而然地起到影响人们思想与行为的作用，有时它的作用甚至比组织法定权的作用还要大。

2.非权力性影响力的构成2.1思想品德

品格因素是非权力影响力的本质性因素，它主要指领导者的道德、品行、人格、作风等对人的影响，反映在领导的一切言行中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。相反，如果领导者在品格上出了问题，不管他的职位有多高，权力有多大，他的影响力都将受到严重的削弱。领导者如果在公开场合讲得头头是道，而在私下却大开后门，搞不正之风，那么，下属对这样领导者往往只是表面服从，而内心是反感的。下属最讨厌的是言行不

一、表里不一的领导者。为此，领导者要十分注意培养自己的优良品格。

2.2个人能力

能力因素是非权力影响力的实践性因素，它通过领导者的实际工作表现出来。一个才能出众的领导者，不仅给自己的事业带来成功，而且使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受影响。作为领导者的才能主要表现在决策和用人上。一个有才能的领导会给工作群体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉去接受影响。一般说来，人的才能应该同他的职务相称，但生活中的确存在一些位高才低的无能领导者，处理事务慢慢腾腾，往往不能按时完成计划;由于缺乏判断能力，经常做出错误的决定;其主持的工作群体，与其他工作群体在工作上无法协调，这样，势必妨碍工作群体各项业务的开展。所以，领导者的职位必须与能力相适应。

2.3知识素养

知识因素是非权力影响力的科学性因素，领导才能是要以知识为基础的，知识是一个人最宝贵的财富，知识本身是科学所赋予的力量。一个领导者如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力。领导者所拥有的这种权力，即所谓的“专长权力”。一个群体的领导者掌握丰富的业务知识，才能正确地处理

各类问题，大大提高工作效果。反之，由于缺乏业务知识，没有专长权力，可能在许多问题上一筹莫展。在尊重知识的今天，领导者不仅应该掌握专业知识和技术，还应该多学习一些自然科学和社会科学的知识。一个知识丰富的领导者在群众中将建立起很好的信赖感。

2.4思想感情

感情是非权力影响力的精神性因素，指领导者是否能够经常与他的下属保持亲切的关系。情感是人的一种心理现象，在人们的相互交往过程中总是会产生一定的情感关系，或是亲密，或是疏远，或是厌恶。如果一个领导者能够待人和蔼可亲，时时体贴和关心下属，与群众关系融洽，则他的影响力自然就会提高。产生亲切感，人与人之间相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。反之，如果领导者与下属关系比较紧张，就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，超过一定限度就会产生负面影响力。一个群体的领导者要将决策变成下属的自觉行动，单凭合法权力是不够的，即使领导者有职位权力，但没有感情的影响力，仍然不能最大限度地发挥领导者的作用。领导者要想使下属心悦诚服，就要忧乐与共，发挥感情的影响作用。

3.提高领导者的影响力的方法

3.1进行自我超越

领导者必须是有远见的，能够为下属提供清楚、乐观、具有吸引力的前景。他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础，而远见的基础就是领导者的自省能力。提高自省能力的关键是正确的自我评价，自我位置的调整。把自己放在一个合适的位置，广开言路，虚心听取不同意见。这是自省吾身，保持清醒头脑的好方法。

3.2增强引导能力

用现代创新的理念，一个成功的领导者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。带领型领导者的下属只是机械地执行命令，而领导者最期盼的创造精神很难出现。引导型的领导者不怕员工超过自己。一个成功的领导者应当具有造势的胆略和能力。

3.3培养亲和力

领导者除关注企业的发展方向外，还要把下属的感受放在第一位。一个领导者真正赢得下属的心不容易，若他很懂得用银弹政策，派红包或发奖金，下属一定很开心，但不是每个领导者都有能力使全部下属成为富翁。用真诚的关心打动下属，留住人心才是将人力发挥到极致的好办法。领导者要在下属中发挥感情的非权力影响力，必须克服官僚主义的领导作风，改进工作方法，根本的要做到从感情入手，动之以情、晓之以理，以取得彼此感情上的沟通。

3.4提高用人能力

用人的实质就是授权。授权指上级委托给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的职责。授权是基于领导者对下属的信任，有利于帮助员工产生一种自我效能感，最大限度地发挥出自我潜能。同时，领导者通过授权也有助于摆脱事务性工作，开拓自己更大的发展空间，促进下属的锻炼和成长，起到有效的凝聚和激励作用。可见合理授权对提高领导者和被领导者的能力及提升整个组织的效能均有十分积极的作用。但是在实际工作中，有些领导者对于授权总是心存顾虑。担心别人没有自己干得好，怕授权后自己被取代等等。其实，应该看到授权的同时更多的是责任的委托。实践中，只要积极采取监督机制，加强对被授权者的指导和培训，充分发挥被授权者在时间和精力上的优势，实际情况很可能是被授权者并不一定就比领导者干得差。更加重要的是授权者通过授权，使自己有更多的时间从事一些更富有创造性的工作，也就更有利于提高领导者自身的能力。同时，要善于发现下属知识、能力以及性格的不同特点、特征，避其所短，用其所长，这是用人之道的关键因素。

3.5注重形象和沟通能力

领导者言谈举止是不容忽视的维护领导形象的重要因素。领导者的社会角色，决定了对言谈举止是有严格的要求，如果领导者举止端庄、穿着得体、言谈到位并富有感染力，那么领导者的影响力也必然得到提升。领导者恰当的情感行为因素，可以使下属产生亲切感、亲密感和信任感的心理效应，有利于建立良好的群众关系，提高领导者非权力影响力，其重要途径就是理解和沟通。下属希望领导者了解自己的工作状况，肯定其为集体付出的努力，满足其对荣誉和自尊的精神需求，特别是在下属遇到困难或问题时。

3.6坚持做事公平公正

领导者待人处事以公为先，处事公正，是非分明，赏罚分明，功过分明，下属会信得过，会和领导同心同德，跟领导走没有顾虑，热心于向领导献计献策，并以极大的热情投入工作。下属最不满意领导者不能全面、客观、公正地评价和对待自己的工作，而领导者的个人好恶标准，对某些人的偏见等都可能妨碍领导者本人对下属的看法，从而产生一些不公正的评价或看法。领导者处事不公、赏罚不明、亲疏有别，也一定会挫败下属的积极性，导致心不齐、气不顺、组织涣散、号令不行的后果。即使是本领再大、能力再强的领导者，也会丧失其影响力和感召力。

3.7培养敢于挑战勇于创新的能力

领导者的人格力量既是个人修养的结果，也是社会实践的产物;既需要学习提高，更需实践的磨练。领导者的人格力量，是在日常工作中，尽职尽责，逐步建立起来的。领导者在实践中改造自己、提高修养、改进工作作风。尤其是挑战性的工作超出领导者原有的知识经验和心理准备，往往更能激发其潜能，丰富战胜困难的心理体验，完善心理品质，提高管理水平，展现不断进取的开拓精神，构建自己独特的人格力量。

4.案例分析

泰德特纳是美国媒介大亨，他的座右铭是“要么领导，要么服从，别无它图”。在他的事业中，他一次又一次的大胆冒险，在所有人认为他必败无疑时，却获得了一次又一次的成功。1963年，他24岁，终止了在布朗大学的学业，开始经营家中濒临倒闭的广告牌企业。仅短短几年，他使企业发生了明显的转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名为“超级电视台”。一年后又买了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队。这使他自己的电视台除了重播那些已经过时的影片外，还有了一些可以实况播出的内容。此后他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大的成功。勇敢者棒球队1992年也跻身于世界强手之列。

1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网，获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。

1986年，他又一次投赌，买下了联合艺术家电影图书馆。与以往一样，批评家认为他是一个傻瓜，但事实再一次证明了他们的错误，特纳的CNN因为上演经典影片获得了巨大的成功。

发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使特纳明显区别于一般的企业经理。1993年1月的时代《周刊》授予他“本先生”的称号。

4.1领导者与非领导者

由上可以看出，特纳先生作为一个领导者，本身具备的领导者特质让他在追求的道路上大获成功，作为一个领导者，他有坚定的信心，勇于挑战的魄力，不怕困难的勇气，挑战性的工作超出他原有的知识经验和心理准备，更激发了其潜能，丰富战胜困难的心理体验，完善心理品质。

4.2领导者的与生俱来与后天形成每个领导者都有其独特的风格，无不打上个人的烙印。而优秀的领导者则充满了个人的魅力。非权力性影响力并不仰仗社会组织授给，除少数成份属于天赋

外，大部分不是天生的，也不是固定不变的。作为一名出色的领导者，特纳先生的领导才能也并不是一开始就全部具有的，是在不断开拓进取的路上慢慢成长起来的。原来一般化的领导者，经过努力奋斗，可以成长起来，由较弱的影响力提高到较强的影响力。也有原本比较优秀的领导者，由于主观不努力，加上骄傲自大，固步自封，思想僵化，放松世界观的改造，结果蜕化变质，丧失优良的素质，由较强的影响力下降为平庸的影响力，甚至丧失影响力。

每个领导者都应注重自己非权力影响力的部分，以其独特的人格魅力，人格特质引领成功。

5.总结

总而言之，作为一个优秀的领导者必须在下属中享有威信，才能顺利地开展工作，领导者的威信是一种有效的影响力，而影响力的强弱与领导者的人格力量密切相关，领导者必须通过有效的途径，培养自己健康的价值观、高尚的道德情操、走在时代前列的学识、创造意识，勇于投身到实践中去，全心全意为人民服务，充分发挥人格力量的引导作用。

6.参考文献

[1] 领导科学概论编写组.领导科学概论[M].上海人民出版社.1985.[2] 朱秀文.管理概论[M].天津大学出版.2004

[3]范国睿.学校管理的理论与实务[M].华东师范大学出版社.2002

[4]万顺福等.现代管理论[M].电子科技大学出版社.1996.[5]王垒.组织管理心理学[M].北京大学出版社.1993.[6]沈人同.浅析领导者的非权力影响力[J].石油化工管理干部学院学报，2004，2

[7]黄文千.论领导者的人格力量与领导者的影响力[J].四川教育学院学报，2002，3

成为成功领导者的有效途径 篇4

如果您对一切持否定态度，你将永远不会成为一个成功的领导者。积极是一切的关键，它会帮助你激励你的团队更好的工作，他们会不会觉得这么惨的工作。展示你的团队，你热爱你的工作，保持积极的态度，他们会做他们的工作做得更好。

我们希望，这些技巧帮助你，你很快就会成为一个成功的领导者。只是尽量清楚地沟通，保持积极的态度，并听取您的团队成员。如果您有关于如何成为一个成功的领导者的任何其他提示，请与我们分享他们在评论部分。

成为卓越领导者的几个要素 篇5

东芝美洲信息系统的培训和经销商开发部的主管托尼对作者说，他相信领导全都与人有关，如果你要领导人，就必须关心人。

科罗拉多原动力（Colorado Springs）的创造性领导力中心（Center for Creative Leadering, CCL）研究了对管理者的筛选过程，他们的研究结果佐证了托尼的观点。CCL的副主管泰勒告诉作者，在检查导致大型组织内最高层的工作成功的三个关键变量的时候，他们发现“和下属的关系”是导致成功的第一位因素。

当然领导者未必不明白激励的重要性，但他们往往不是从内心出发，而是出于权变的考虑。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳强调，有效的领导力的核心是真诚地关心他人。至于如何有效的激励他人，二人提出了七个基本的要素，即①设定明确的标准；②期望最好的结果；③关注所有人和事；④使认可个人化；⑤讲述故事；⑥一起庆祝；⑦树立榜样。

激励人心的一个先决条件，就是要树立明确的标准。标准必须是优秀的，必须是能够激发员工抱负的，必须能够使员工表现最佳，必须在员工达到它之后，让他们感觉自己是个胜利者。比如“零废品”就比“十个中五个废品”更能激发人们的抱负，更加令人振奋。

优秀的领导者相信不论人们承担的角色是什么，人们都可以达到那些已经树立起来的标准。这被称为皮革马列翁效应。在古希腊神话中，皮革马列翁不仅仅是一个国王，而且是一个雕刻家，

他雕刻了一个非常美丽的少女雕像。他被自己的作品完全迷住了，他爱上了她，他渴望她能获得生命。在他的不懈努力下，女神阿芙罗狄蒂赋予了雕像生命，这让皮革马列翁欣喜若狂。社会学家默顿（Robert K. Merton）创造了一个新词“自我实现的预言”（self-fuling prophecy）并提出了一个结论，即当一个人预言什么事情将要发生的时候，这个期望会改变此人的行为，而改变了的行为使得事情更有可能会发生。哈佛大学的罗森塔尔（Robert Rosenthal）教授做了广泛的实验来检验这个理论，并在他的一个实验过程中为了解释所发生的事情，创造了一个新的术语“皮革马列翁效应”。他和他的合作者发现，如果我们希望他人成功，他们很可能成功，如果我们期望他人失败，他们很可能失败。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳的研究也表明，当人们受到处于领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候，他们常常会焦虑和紧张，而当领导者对他们寄予高期望时，他们会满怀斗志且毫不犹豫朝着期望去努力。

同时，对于领导者来说，应该不仅仅看到人们正确做事，还应该关注以及理解他们行为的意义和重要性。领导者常常是一次次看到一些事情发生，又一次次忽视它们。走动管理（Management by walking around）和走动关心（caring by walking around）只是一字之差。但对员工来说，感觉是完全不同的。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳说，领导者们应该时刻注视着价值观和标准的实例，不管他们在哪里，以及他们正在做什么，优秀的领导者们都有一套特殊的“雷达监测系统”来探测正面的信号。

领导者如何表达对一个人的认可，詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳提出，他们最好在认可一个人之前，亲自去结识他。去了解他的好恶，在对方所处的环境中观察对方。领导们需要让这种认可变得充满个性和让人难忘。

至于会讲故事，这对领导者来说是一个挑战，同一故事，可以用不同的方式讲述出来，让人印象深刻。华尔街的风险投资家们经常谈到在一家公司上市以及在华尔街销售原始股的时候，“故事”是多么重要。如果把故事的功能仅仅定位在娱乐上，就大错特错了。传播学大师麦克卢汉（Marshall McLuhan）说过：“那些认为教育和娱乐二者有区别的人对二者首要的事情都不了解。”好的故事可以让人感动，触及心灵，教育人们，并让人刻骨铭心。故事是传播企业价值观的最好方式。

如果领导者对员工的激励仅仅是私下地、秘密地进行，那么效果也不会明显，而且有时还会引发管理上的混乱。所以詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳坚持认为，通过公开的仪式来激励人们会起到强有力的效果。

让领导者成为教导者 篇6

从领导力培养与发展的角度来看，该文事实上揭示了华为领导力发展的历程——“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’……从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”应该说，从这一刻起华为已经从个体户转型成为有愿景有战略的现代企业，而任正非自己也从逐利的商人，蜕变成为一个有理想的企业家。

不管是否被逼无奈，不管是否有意识，任正非从此开始真正做一个领导者最正确，最重要的工作——成为一名教员，一个教导者，向他的员工宣扬企业的价值观，传递企业文化。领导力大师沃伦•本尼斯对领导的定义是：从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。从这个意义上说，伟大的领导者同时都是伟大的教导者、伟大的师者，是组织当中“传道、授业、解惑”之人。他们传递组织的价值观——安身立命之道，构建并教授组织的生存技能——事业的核心竞争力，当迷茫之时，为人们解除困顿、迷惑。

CEO，你能站上讲台吗？

令人遗憾的是，在中国企业里，像任正非这样能承担一个企业教导者角色的领导人还非常少。我们发现，虽然很多企业在发展到一定规模后，都开始建立企业大学培养自己的领导者和专业人才，但企业的董事长或CEO身体力行亲自主讲系列课程，担当企业内部首席讲师之职的，还是太少了。在我们的最佳实践研究中，也只有中粮集团的宁高宁而已。

对比之下，诸多世界500强公司已经在内部构建了体系化的领导力培养系统，在其中Leader as Teachers是最为重要的内容。被众多中国企业奉为领导力培养标杆的通用电器公司（GE）得益于这一重要理念与体系，为全世界贡献了170多位CEO，而他们在新的企业中又延续了GE的作法，成为所在企业的传道者。

在诺埃尔•蒂奇教授，这位当年协助韦尔奇重塑GE克劳顿领导力中心的大师看来，“许多公司都没有看到的是，韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新眼光审视公司业务的韦尔奇，也不是那个曾收购了530亿美元的资产，同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇，而是作为世界一流教导者的韦尔奇”。

如我们所知，在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。

诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。蒂奇教授在《领导力引擎》中分享了一个英特尔的故事。1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪•格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训，他和那些在公司工作12～15年的经理们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。

在中国，2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时，他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。”正因如此，他自己亲自带领战略研讨会，课程讲到酣畅之时，甚至在黑板前跪地疾书。

从领导到教导的七步走

哈佛商学院的学者们研究了众多企业用“Leaders as Teachers”的方法培养领导者的实践之后，在《哈佛管理导师》系列课程中，就如何将领导者培养为教导者给出了如下建议：

1.董事长，CEO和高管团队一定要身体力行，不仅是支持，而是亲自当讲师、培训师；

2.强调教学相长是领导力培养的重要部分，也是选拔领导者的重要标准；

3.用约翰•科特的“变革八步法”流程保证长期的可持续性；

4.与战略和业务目标保持一致，所有的培养项目共同的目标就是业务增长与人员培养；

5.要让教学过程有价值、有吸引力、有回报、有乐趣、不受干扰；

6.保证实际工作与课程的高度关联，教学活动以行动学习为主，同时要与参与者的实际工作密切相关；

7.要控制Leaders as Teachers项目的成本，使之具有高性价比，通常作为讲师的领导者比学员的收获更大。

虽然，受限于中国的教育体系，我们绝大多数领导只会讲话，而不会讲课，但这不是最大挑战，因为讲课是可以被培训的。最大的挑战还在于领导者的意愿，在于他们是否愿意分享，愿意帮助后来者；是否愿意成为一名师者，燃烧自己，照亮他人。

  （本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、哈佛商学在线事业部负责人）

在成为学校领导之前 篇7

在成为学校领导之前，作为一名普通教师，我们想到的大多是个人的成功，通过不断学习，不断进步来完善自我，实现普通教师----优秀教师----名师的转变，为实现个人人生价值追求成功，成功为实现自身价值奠定了基础；

成为学校领导之后，个人的角色发生了变化，由一位普通教师成为了学校的领导者和管理者，校长是学校之魂，立校之本，一位好校长就是一所好学校，校长在学校中扮演着多种角色，校长要带领全体教师共同进步，以促进学校的整体发展，因此，学校的成功，不仅仅是校长个人的成功，校长在实现自身价值的同时，通过自身影响力、决策力、执行力，带领整个团队不断成长，成功是大家的成功。

由管理者成为领导者 篇8

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新华社北京７月１５日电近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。

《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》全文如下：

为全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展，按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体作出决定的要求，现就进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度提出如下意见。

一、指导思想和基本原则

（一）高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，根据《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》部署，落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》要求，以明确决策范围、规范决策程序、强化监督检查和责任追究为重点，进一步推进国有企业“三重一大”决策制度的贯彻落实。

（二）“三重一大”事项坚持集体决策原则。国有企业应当健全议事规则，明确“三重一大”事项的决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。国有企业党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子等决策机构要依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。要坚持务实高效，保证决策的科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合法合规。

二、“三重一大”事项的主要范围

（三）重大决策事项，是指依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东大会（股东会）、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。主要包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，企业党的建设和安全稳定的重大决策，以及其他重大决策事项。

（四）重要人事任免事项，是指企业直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。主要包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，以及其他重要人事任免事项。

（五）重大项目安排事项，是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括投资计划，融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务，重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务，重大工程建设项目，以及其他重大项目安排事项。

（六）大额度资金运作事项，是指超过由企业或者履行国有资产出资人职责的机构所规定的企业领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括预算内大额度资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其他大额度资金运作事项。

三、“三重一大”事项决策的基本程序

（七）“三重一大”事项提交会议集体决策前应当认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见。重大投资和工程建设项目，应当事先充分听取有关专家的意见。重要人事任免，应当事先征求国有企业和履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构的意见。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取企业工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。

（八）决策事项应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料。必要时，可事先听取反馈意见。

（九）党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策。不得以个别征求意见等方式作出决策。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向党委（党组）、董事会或未设董事会的经理班子报告；临时决定人应当对决策情况负责，党委（党组）、董事会或未设董事会的经理班子应当在事后按程序予以追认。经董事会授权，经理班子决策“三重一大”事项的，按照本意见执行。

（十）决策会议符合规定人数方可召开。与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。

（十一）会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。

（十二）决策作出后，企业应当及时向履行国有资产出资人职责的机构报告有关决策情况；企业负责人应当按照分工组织实施，并明确落实部门和责任人。参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或者向上级反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。

（十三）董事会、未设董事会的经理班子研究“三重一大”事项时，应事先与党委（党组）沟通，听取党委（党组）的意见。进入董事会、未设董事会的经理班子的党委（党组）成员，应当贯彻党组织的意见或决定。企业党组织要团结带领全体党员和广大职工群众，推动决策的实施，并对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况及时提出意见，如得不到纠正，应当向上级反映。

（十四）建立“三重一大”事项决策的回避制度；建立对决策的考核评价和后评估制度，逐步健全决策失误纠错改正机制和责任追究制度。

四、组织实施和监督检查

（十五）国有企业党委（党组）书记、董事长、未设董事会的总经理（总裁）为本企业实施本意见的主要责任人。

（十六）国有企业应当依据本意见制定具体的实施办法，报履行国有资产出资人职责的机构审查批准。履行国有资产出资人职责的机构，在制定或审批国有企业章程时，应当根据本意见明确相关要求。

（十七）履行国有资产出资人职责的机构应当对国有企业制定的“三重一大”事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效进行严格审查，予以批准的，应当在批准后监督其实施。

（十八）纪检监察机关应当督促指导履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构，切实加强对所管辖的国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度情况的监督检查。

（十九）国有企业的纪检监察机构在依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》的规定，结合考核进行监督检查，作出评估，并向企业党组织和上级纪检监察机构报告时，应当将国有企业领导人员执行“三重一大”决策制度的情况作为重点内容。

（二十）“三重一大”决策制度的执行情况，应当作为巡视、党风廉政建设责任制考核的重要内容和企业领导人员经济责任审计的重点事项；作为民主生活会、企业领导人员述职述廉的重要内容；作为厂务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，在适当范围内公开。

（二十一）组织人事部门、履行国有资产出资人职责的机构和审计机关，应当将“三重一大”决策制度的执行情况，作为对企业领导人员考察、考核的重要内容和任免以及经济责任履行情况审计评价的重要依据。

（二十二）国有企业领导人员违反“三重一大”决策制度的，应当依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和相关法律法规给予相应的处理，违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退；给国有企业造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。

领导人发表文章由谁“审” 篇9

1987年，红旗领导班子调整。1988年，中央做了两个决定，一是撤销书记处研究室，另一个是停办《红旗》并于当年7月1日创办《求是》杂志。中央党校主办《求是》不到一年，1989年十三届四中全会召开一个月以后，《求是》又改由中央主办，恢复了党中央机关刊的地位，并恢复了社论和评论。

《求是》杂志发表的包括中央政治局常委在内的领导人文章，一半左右是主动约来的。向中央领导约稿一般都能得到支持，只有个别例外。据杂志原副总编辑苏双碧回忆，上世纪90年代时任副总理温家宝在另外一本杂志发了一篇文章，《求是》杂志社觉得文章有理论见地，便向温家宝约稿，希望在《求是》再发一次。但温家宝没有同意，还专门打电话到苏双碧家里解释，认为只是一篇小文章，重复发两次不好。編辑部于是约温家宝再写篇文章，几个月之后温家宝如约交稿。

除了党和国家领导人，《求是》也会向一些省部级官员约稿。当然，省部级及以下官员的稿件大多是主动投稿的。各级党政官员都愿意在《求是》发表文章，直接导致有些稿子要排很久才能发。省部级官员的稿件可能要拖两三期才能发，有些副省部级官员的稿件则可能要等上半年。“不少领导发现，在《求是》杂志发文对推动所分管的工作有好处。”求是相关人士说。

鉴于《求是》杂志的政治影响，有的中央领导人也会为《求是》推荐稿件。如果中央相关领导看到一些地方领导的内部讲话，觉得有价值，就会批示《求是》去约稿刊发。这种情况下，杂志社约稿都会非常顺畅。

唯一婉拒过的是陈良宇。事情发生在2005年，杂志社按照中央领导意思通过上海市委办公厅向陈良宇约稿时被谢绝。后来杂志社一位副总编辑致电上海市委宣传部，指出约稿是落实中央领导同志的指示，陈良宇这才答应。

就发稿流程而言，求是编辑部对领导人稿件与其他稿件一样，都实行四审制，首先是责任编辑，接下来是部主任、分管编委、值班编委、总编辑、社长逐次把关。总编辑每篇稿件都要看，社长一般只看重点稿件。领导人的稿件，社长都必须要看，也会看得更仔细，最后清样还要再送给领导人本人审定后刊发。

领导人的文章也可以修改，一般改得不多，大部分都是文字上的修改，或者是一些明显疏漏。一般来说，领导人都很尊重杂志社编辑，将清样送给他们后，都会同意编辑的改动，有的领导还会表示感谢。

领导人在《求是》发表文章也有稿费，与普通作者的稿酬标准一样，目前求是杂志社的稿费分两个档次，普通稿件是每千字100元，重点稿件是每千字150元。杂志已经考虑要实行优稿优酬，不过在《求是》发稿的作者应该很少有人在意稿酬。

在《求是》发表的领导人文章特别是政治局常委的文章，肯定是排在杂志最前面“要闻要论”位置，如遇到同一期杂志发表两位常委的文章，则以常委的排序确定稿件的排序。

如何成为领导最欣赏和器重的下属 篇10

领导的模式多种多样，因人而异。有好的领导就带出好的下属，有好的下属也会要求有好的领导。只有互相配合，才能够提升工作效率。领导是对全局作出掌控、判断和决策的人，在做出指示的时候，领导希望下属全力配合，希望下属迅速执行，希望下属圆满完成。如果你是下属，你希望了解领导喜欢什么样的下属，平时注意自己的行为举止，做个好下属；如果你是领导，你希望了解自己的下属，希望培养有潜力的人，找个得力的助手。那么平常领导会喜欢什么样的下属呢？

1.领导喜欢“放心”的下属

什么叫放心？包括两方面意思：一方面，能够把事情做好，这是专业和技术的能力问题。同时还能够独立地承担一些重要任务，把被同事忽略的事情也能够承担下来。另一方面，他做的事情是否符合领导心意，这是和领导的沟通能力问题。第二点尤其重要。如果一个人能力特别强，做事却又跟领导对着干，反而让领导更加不支持他的工作。这是那些自恃能力高、自命清高的人最容易犯的错误。那些能够服从领导、维护领导的尊严的人，才是领导喜欢的人。凡是领导决定了的事情，他们都坚决去执行；但在执行中注意，对可能发生的问题进行准备，以便即时调整。在领导决定了的时候，答应是第一位的，领导出现失误或漏洞时，这些人不会急于表现不满。在工作过程中，汇报工作的时候，他们才会谈具体遇到了哪些问题，是否应该这样调整。

2.领导喜欢敬业的下属

每一个领导都喜欢有敬业精神的下属。懂得取得领导的信任的人，既会重实干，又会对领导维护与忠心，二者结合，他们才能取得领导的真正信任。就敬业方面而言，他们首先对工作有耐心、恒心和毅力。其次他们懂得苦干加巧干。勤勤恳恳、埋头苦干的敬业精神值得提倡，但必须注意效率。最后，敬业也要能干会“道”。“道”就是让领导知道或感受到所付出的努力。有才华且能干的下属更容易引起领导的注意。当领导交代的任务确实有难度，在其它同事畏手畏脚时，他们会有勇气出来接受。他们还会主动争取领导的指导，因为他们知道很多领导并不希望通过单纯的发号施令来推动下属开展工作。

3.领导喜欢处事灵活的下属

在公司中做下属的应该适当了解上司的生活习惯、处事作风，然后加以巧妙周旋。有的领导喜欢受到下属的吹捧，这时就会有聪明的下属附和老板的各种决策，不时向他说几句赞赏的话，让他觉得被认为很英明。如果是不同意他的观点，聪明人也不会当着别人的面指出来。如果有领导老是害怕自己的下属会超过他，这时聪明的下属就会在领导面前表现得自己不如他，遇事要向他汇报，听取他的意见。如果领导喜欢下属有才干，他们又会随时向他提出自己的建议，展示自己的才华。一个领导者，不可避免地就会对一个总是夸赞他的手下产生好感，因为你不能要求领导者在一个至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。

由管理者成为领导者 篇11

新形势下，党校教育处在重要的改革发展阶段，核心问题在于坚持“党校姓党”，把握方向、丰富内涵，锐意求索、继承发展，使党校真正成为领导干部加强党性锻炼的重要阵地。

一、突出党性原则。党校要找准自身的职责和定位。作为党委直接领导下培训干部的主渠道，其办学宗旨、教学内容、培训方式都必须体现一个“党”字。要强化党校的四性：一是政治性，党校要坚决拥护党的领导，把以马克思主义为指导的社会主义意识形态的主导作用贯穿于党校工作的各个方面；不能把进党校作为“进步”的暗示，让进入党校学习培训回归到本来的意义。二是全局性，党校要有战略观念和大局意识，用服务党和国家事业整体发展的视角去定位、指导和部署各项工作。三是针对性，紧紧围绕落实中央路线方针政策和各级党委的中心工作深入开展教学工作，坚持理论教育和思想引导相结合。四是互动性，党校教师与学员、学员与学员之间应形成一种平等、活泼的氛围，淡化职务身份，充分开展交流探讨。

二、突出理论武装。党校要充分发挥党的理论武装工作的重要阵地作用，把理论武装作为党校教育的关键环节。要紧紧围绕马克思主义理论特别是中国特色社会主义理论体系，对培训的领导干部进行触及灵魂的党性教育和锻炼，使他们真学、真懂、真信、真用，在马克思主义理论素养、现代科学文化知识水平方面有新提高，在统筹国际国内两个大局、应对复杂局面方面有新提高，在推动科学发展、促进社会和谐方面有新提高，在治党管党、解决自身问题方面有新提高。理论武装中非常重要的一点，就是围绕理想信念教育破题，把党性理论建设作为党校教育的重要任务，加强理论研究，构建课程体系，推出一批教材。

三、突出教育特色。党校必须发挥独特的政治优势，把加强理论研究和教育、加强干部队伍思想建设和破解地区发展难题结合起来。要发挥党校在党委和政府决策中的思想库的作用，尤其是要围绕国际国内的新情况、新问题进行研究，承担党委和政府的调研任务，开展马克思主义中国化最新成果的研究和宣传工作。要不断探索和完善教育体制改革，突出办学特色，采取多样化的教学方式，如实施案例教学、模拟交流、模型分析、实地教学等，以增强学员之间、学员与教员之间的互动，激发教育和教学的创新活力；提高教学内容的针对性，以适应党在新形势下对领导干部教育培养的新任务和新要求。