决策型领导者

决策型领导者（共10篇）

决策型领导者 篇1

一、胜任特征的概念、历史及类型

胜任特征 (competency) , 也译作胜任力。在拉丁语 (competentia) 中, 是指有学问的意思。美国心理学家McClelland于1973年首次提出“胜任力”概念[1]。英文中胜任特征 (competency) 与胜任力 (competence) 在内涵上并没有本质区别[2]。关于胜任特征的定义, 国内外有各种各样的观点。综合各家学说, 笔者认为:胜任特征是指在组织中, 能将其成员中工作优秀绩效者与一般绩效者区分开来的个人的潜在的特征, 这种特征能预测员工的未来的发展。胜任特征有三个特征:第一, 深层次性。它是个体的人格方面的特征, 而且是人格中深层的、稳定的部分。比如自我概念、态度、信念价值观等;第二, 预测性。胜任特征能够预测员工在某一工作职位上的未来的绩效;第三, 效标性。胜任特征是优秀员工或优秀绩效的心理标准, 通常为组织中绩效前10%的员工所具有。

19世纪末20世纪初, Taylor在伯利恒钢铁公司进行了“管理胜任特征运动 (Management Competencies Movement) ”。他认为:可以按照物理学的一些原理进行组织中的管理活动。他通过时间-动作分析 (Time and Motion Study) 来识别员工工作能力的差异, 并以此来提高员工的工作绩效[3]。

目前, 《财富杂志》500强中已有超过半数的企业运用胜任特征模型来选拔和评价员工[4]。Mc Clelland等人经过多年研究, 提出了胜任特征冰山模型 (The Iceberg Model) [5]。冰山模型把胜任特征形象地比喻呈漂浮于水中的一座冰山, 水上部分代表的是表层特征, 如经验、知识、技能, 这些特征是容易感知的, 但并不能预测或决定个体能否有卓越的表现, 而处在水下的部分代表的是深层胜任特征, 如社会角色 (social role) 、自我概念 (self concept) 、态度 (attitude) 、人格特质 (personality trait) 、动机 (motive) 、价值观 (value) 。

另一种观点是Spence的洋葱模型 (The Onion Model) 。洋葱模型认为, 胜任特征是由表层向里层的多层结构, 里层的核心特征即胜任特征[6]。

胜任特征的类型研究分为两个方面, 其一是通用胜任特征模型。这种模型可预测大多数行业的职业胜任行为。Spencer在1993年提出了通用性胜任特征模型的6大类20个胜任特征 (见表1) 。其二是特殊行业的胜任特征模型。Spencer在1993年提出了5个行业的胜任特征模型:专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员与企业家[4]。

二、决策型领导干部胜任特征模型创建的理论构想

胜任特征模型研究由来已久, 但决策型领导者胜任特征模型的研究国内外还属罕见。

根据心理学、管理学、文化学的理论, 本研究在辽宁沈阳、大连两城市调查了在行政机关或国营大企业的高层领导者, 并采访了相关专家以及许多社会知名人士。在此基础上, 提出了中国决策型领导者胜任特征模型的理论构想。

(一) 决策型领导者的概念

决策型领导者一般指在组织中处于高层, 负责制定组织发展战略的以及实施组织战略管理的领导者[5]。

决策型领导者不同于基层领导干部。中层一般侧重于执行能力, 基层一般则侧重于具体业务的操作能力, 而高层一般则侧重于决策能力。决策型领导除了要了解组织的基本业务, 以及负责内部管理工作外, 还要对外负责经营, 制定组织发展的目标、战略等多项工作。所以, 决策型领导者要求具备其他层次领导者可能不必要的素质。

(二) 决策型领导者的知识胜任特征模型

知识是人类社会经验的总结, 也是个体头脑中的经验系统。决策型领导者的知识应由以下3个方面组成。

1.通识性知识:这是关于各个学科一般原理的知识, 主要包括文史哲、科学一般原理、艺术等方面的知识。

2.职业知识:这是指与决策和高层管理相关的知识, 主要包括管理学、组织行为学、经济学、人力资源管理学等方面的知识。

3.预验知识, 这是关于应对各种社会突发事件的知识, 包括“是什么 (What) ”, “为什么 (Why) ”, “怎样做 (How) ”, “谁能做 (Who) ”等方面的知识。预验知识相对于经验知识来说, 更具有主动性、多元性和应变性的特点。

(三) 决策型领导者的能力胜任特征

能力是顺利完成活动的必须具备的心理特征。决策型领导者的能力胜任特征包括以下几个方面。

1.智力:这是指接受、储存和应用信息的能力, 包括观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力、创造力, 其核心是思维力, 顶峰是创造能力。

2.经营管理能力:这是指组织运行所需要的职业能力, 包括计划、控制、监督、协调、激励、领导等。

3.人际能力:这是指人际交往、人际关系能力, 包括沟通能力、语言表达能力、个人影响力等。

4.决策能力:这是指制定组织发展战略和对组织进行战略管理的能力, 包括分析、综合、比较、分类、抽象、概括、具体化、系统化等能力。

(四) 决策型领导者的人格特征模型

人格是一个人在社会生活中形成的稳定的、独特的、本质的、具有倾向性的综合心理特征。根据Cattel的16PF的人格理论, 笔者认为决策型领导者的人格特质模型如下:

(五) 决策型领导者的体力、品德与技能胜任特征模型

体力是一个人体能、体质和体能的状况。

技能是一个人职业工作具体技术及其操作。

这两者对决策型领导者作用较小。

品德是社会的道德准则在一个人身上的具体体现, 是所有人都应具备的一个社会所要求的道德品质。

决策型领导者和胜任特征模型中, 能力素质最重要, 其次是知识和人格, 最后是品德、技能和体力。

这好比一架飞行器, 能力是机头, 人格是机身知识, 技能是两翼, 体力品德是基础。

本研究根据科学原理、专家效度以及访谈法, 通过定性分析来对决策型领导者的胜任特征模型进行理论构想。进一步的研究还要通过测量法、BEI访谈等方法进行定量分析, 最终构建既具有理论意义又具有实践价值的决策型领导者的胜任特征模型。

参考文献

[1]McCelland D C.Testing for Competence Rather Than for Intelligence[J].American Psychologist, 1973, (28) :1-14.

[2]新英汉词典编组.新英汉词典[M].上海:上海译文出版社, 2003, (12) .

[3]卢盛忠.管理心理学[M].浙江:浙江教育出版社, 2006, (7) .

[4]Spencer L M&Spencer.S.M.Competence at work:Model For Superior Performance[M].New York;John Wiley&Sons, Inc, 1993.

[5]安鸿章, 等.企业人力资源管理师 (一级技能) [J].中国劳动与社会保障出版社, 2010, (1) :1-3.

领导者决策失误的诊治 篇2

关键词:领导者决策 失误 诊治

Leader decision error diagnosis

Liang Qin

Abstract:Takes and strengthens to the leader decision error diagnosis has the extremely vital significance.In the article diagnosed has created the leader decision error “the cause of disease”,and proposed the treatment “the formula”,namely:Improves leader’s quality,realizes the leader quality finely;The attention display community’s intelligence and ability,realizes the leader decision-making democratization;The deference decision-making principle and the procedure,realize the leader decision-making scientific style;Puts in legal under the decision-making the surveillance to restrict,realizes the leader decision-making legalization.

Keywords:Leader decision-makingFaultDiagnosis

【中图分类号】F406.17【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)05-0046-04

随着我国改革开放的不断深入和现代化建设的迅速发展,对领导者决策提出了越来越高的要求。各级各部门的领导者都具有一定的决策权,其决策正确与否,对党和国家的事业以及人民的利益影响极大。当前,由于一些领导者的决策水平与领导决策的客观要求不大相适应,导致了不少决策的失误,造成了不少损失。因此,领导者决策失误的诊治是一个十分值得注意和迫切需要认真解决的问题。

1.要重视和加强对领导者决策失误的诊治

领导者决策失误,是指领导者预先所做出的有关问题的决定与客观实际不相一致或根本相反,从而造成一定的差错和损失。重视和加强对领导者决策失误的诊治,具有十分重要的意义。

1.1 重视和加强对领导者决策失误的诊治是坚持唯物辩证法的要求。

马克思主义唯物辩证法是正确认识世界和改造世界的根本方法。唯物辩证法告诉我们:研究事物的矛盾,不仅要研究矛盾的斗争性,而且要研究矛盾的同一性。在领导者决策中,成功与失误是一对矛盾,其同一性的表现和研究它的意义在于:首先,两者相互依存,各以对方的存在作为自己存在发展的前提。没有领导者决策的成功无所谓领导者决策的失误,没有领导者决策的失误,也就无所谓领导者决策的成功。因此,在重视和加强对领导者决策成功研究的同时,也必须要重视和加强对领导者决策失误的研究,以便领导者充分发挥主观能动性,力求决策时少失误或小失误。其次,两者互相转化。领导者决策的成功与失误在一定条件下可以互相转化。领导者决策的失误往往是领导者决策成功的开始,前事不忘,后事之师;而领导者决策的成功往往又是在总结和汲取大量领导者决策失误的教训的基础上实现的。不懂得躬身自省的领导者往往是事业的失败者,反之,事业有成的领导者必然是克己自省的。大量的实践充分证明,领导者在决策中既无“常胜将军”,也无“常败将军”。正如日本思想家池田大作所说的,成功常成为下一个失败的原因,反之,任何失败都可能成为下一次大成功的原因。所以,在领导活动中不能仅仅满足于对领导者决策成功的总结,也必须重视和加强对领导者决策失误的诊治。通过诊治,使领导者在决策的失误中吸取教训,探索出成功的奥秘,竭力避免成功转化为失败,而努力把失败转化为成功。

1.2 重视和加强对领导者决策失误的诊治,是深入贯彻落实科学发展观的要求。

科学发展观是我国经济社会发展的重要指导方针,是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。只有做到了这四句话,发展才能实现又好又快。要在发展中真正实现这四句话,领导者起着关键作用,因为他们是科学发展的引领者、正确思路的决策者、实践行动的示范者,担当着领导科学发展的重任。一个地方、一个部门发展得快与慢、好与差,往往与领导者的决策是否科学密切相关。目前,有的领导者在制定發展的决策中只见物不见人、只求快不图好、只顾片面发展不讲全面发展、只重显绩不重潜绩、只重短期政绩不顾长远目标。正是这些违背科学发展观的做法,导致了不少决策的失误。重视和加强对领导者决策失误的诊治,目的是帮助领导者转变不适应不符合科学发展观的思想观念,着力解决影响和制约科学发展的突出问题,使领导者真正从思想上达到对科学发展观的高度认识,从而切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性,提高科学发展的能力,使领导工作更加符合科学发展观的要求,把科学发展观贯彻落实到经济社会发展各个方面。

1.3 重视和加强对领导者决策失误的诊治,是减少损失,维护广大人民利益的要求。

在社会主义社会,各级领导者一切工作的出发点和落脚点,都是为了实现、发展和维护好广大人民的根本利益,都是为了团结和带领人民群众为满足日益增长的物质文化生活需要而奋斗。在这一奋斗过程中,领导者能否制定并实施正确的决策显得尤为重要。因为领导者在领导活动中处于主导地位,他们所制定的决策总是体现着一个国家、一个地区、一个部门的整体活动,涉及面广,动用的人力、财力、物力多,一旦决策失误,将是全局性的失误,所影响的范围大,后果严重,时效性长。领导活动的大量事实证明,在一切失误中,领导者决策的失误是最大的失误,一着不慎,全盘皆输;一旦发生失误,就会失之毫厘,差之千里,陷于难以摆脱的困境。领导者决策正确与否,对于人、财、物力的节约和浪费起着重大作用。领导者决策正确,所造成的节约是最大的节约;领导者决策失误,所造成的浪费是最大的浪费。所以,有的专家意味深长地说,如果技术的失误用万元来计算,那么,领导者决策的失误就要用亿元来计算,甚至无法计算。如此严峻的现实,难道不令领导者深思吗?我们强调要重视和加强对领导者决策失误的诊治,目的是帮助领导者善于总结决策失误的教训,从中揭示出一定的规律,用于指导今后的决策,避免和消除领导者决策失误所造成的危害,减少损失,使领导者所做出的决策真正造福于人民。

2.领导者决策失误的诊断

造成领导者决策失误,有主观原因,也有客观原因,综合起来,笔者认为主要有如下几个方面。

2.1 有的领导者以追求个人名利或局部利益代替全心全意为民众服务,决策缺乏正确思想指导性。

每个领导者,手中都掌握有一定的决策权,领导者应当利用手中掌握的决策权来为民众服务,把民众的根本利益作为决策的最高追求,这是避免决策失误的根本保证。然而,一些领导者却忽视甚至违背了决策这一宗旨。有的领导者在决策中,所依据的原则不是为民众服务,不是为民众追求经济效益和社会效益的最大化,而是追求个人政绩、私利或局部利益的最大化;有的领导者为了求得自身的“升迁”,在决策中只算政治账,不算经济账,对有政治权力的人顶礼膜拜,一味迎合他们的意图、口味、脸色,即使他们私心作怪或者瞎指挥也绝不反对;有的领导者在决策中染上了腐败毒瘤,明知决策的方案不妥,难以实现组织的既定目标,但因采取此方案可以装点门面,可以捞取更多的名利,满足自己的私欲,因而不惜牺牲民众的利益而执意拍板,把民众赋予的决策权变成了谋取私利的工具。正是这种不正确的指导思想,导致了不少领导者决策的失误。

2.2 有的领导者以主观代替客观,决策缺乏求实性。

辩证唯物主义认为,世界上物质是第一性,意识是第二性的,物质决定意识,意识对物质起能动的反作用,但意识不能超越客观物质条件,无限地创造奇迹。然而,一些领导者却违背了辩证唯物主义这一原理,过高地估计了主观努力的成效,相对地对客观实际的制约和难度则认识不足,因而进行决策时,以主观代替客观,表现出严重的唯意志论,缺乏求实性。如有的领导者在决策中,脱离实际,想入非非,不权衡自身的人力、物力、财力,而是片面强调没有条件创造上,没有市场开拓上,搞不起加工从基地上,于是超越自身条件定计划、定指标,在各种主客观条件还不具备时就轻易拍板定案,有的甚至在资金、资源、人才极其缺乏的情况下搞无米之炊,结果欲速不达;有的领导者在决策中,赶时髦,赶潮流,哪里兴起什么风,他这里就起什么浪,不因地制宜,而是一看上头脸色,二看左邻右舍,三看社会“大流”。由于照搬照抄,造成大量的重复建设,导致地方与地方之间,部门与部门之间,相互争夺市场和资源,造成生产要素的严重浪费;有的领导者无视经济全球化、科技现代化等发展趋势,对纷繁复杂,瞬息万变的客观情况知之不多或不闻不问,反应迟缓,自我禁锢,依思维定势闭门造车,靠拍脑袋盲目决断。尤其是一些新上任的地方领导者,对所要解决的问题没有进行深入的调查研究,对决策方案论证不足,就“新官上任三把火”,刻意标新立异,急于通过决策追求晋升“政绩”,误以为敢于决策就是有魄力,结果资金流失,项目下马,既害民又害己。

2.3 有的领导者以长官意志代替集体智慧,决策缺乏民主性。

正确的领导者决策是公众集体智慧的结晶,而不是领导者的天才神灵。虽然领导者在决策中经常表现出高瞻远瞩,神机妙算,但是归根结底是民众培育和造就了他,他吸取了公众的营养。生而知之者从来不存在。因此,领导者决策必须讲求民主,发动民众,依靠民众。只有彻底的民主,才能做到集思广益,实现领导者决策的民主化和科学化。然而,由于一些领导者头脑中存在着高明论,自以为水平、知识比一般民众高明。在制定决策时,不是眼睛向下,从民众中吸取营养,集中民众的智慧,而是固执己见,唯我独尊,缺乏自知之明,认为唯有自己的意见是正确的,别人若提出不同的决策方案就是和自己唱对台戏。因此,搞“一言堂”,独断专行,将自己主观意见强加于班子或他人之上,排斥集体决策;有的领导者嫉妒心强,怕别人提出决策方案和意见被采纳后有损自己面子,更怕别人因此而显露才华,将来超过自己,从而对他人的方案或意见吹毛求疵,千方百计挑毛病,找问题,竭力阻挠和反对;有的领导者当自己提出一个目标、口号或办法时,民众只能说好,不能说坏,否则他就不高兴,甚至采取打击报复,驱逐异己的措施。当民众提出一个办法、建议时,即使再好,只要不符合领导者的口味,也被弃之不用。建议者若坚持己见,就被扣上目无领导,狂妄自大的帽子;有的领导者决策前,不作深入细致的调查研究,不认真听取正反两方面的意见,而凭主观臆断,或偏听偏信,只搜罗支持自己固有观点的材料;有的领导者才疏学浅,知识不足,却又装腔作势,大包大揽,俨然以既是“通才”又是专家的面貌出现;有的领导者长官意志决定一切,公众代表的意见、专家机构的意见,甚至国家、政府的一些政策法规都对其起不到监督、制约和否定的作用;也有少数领导者,自命不凡,作风霸道,即便重大的决策也从不走群众路线,总是个人说了算。上述这些领导者完全把自己凌驾于民众之上、组织之上、法律之上。在决策方面,只有一言堂,没有群言堂;只有君臣关系,没有平等关系;只见决策者的“高明”,不见群众的智慧。领导者在这种缺乏民主和法治的情况下进行决策,怎么可能做到不失误呢?

2.4 有的领导者以随意决断代替决策的原则和程序,决策缺乏内在固有的联系性。

任何一项领导者决策,从提出问题、付诸实施到全面实现,要经历一个过程。这个过程要遵循一定的原则和程序,领导者坚持了决策的原则和程序,也就坚持了决策的科学性,往往就能做出正确的决策,违背了决策的原则和程序,也就等于违背了决策内在所固有的联系,决策往往就会导致失误。

在领导者决策中,有不少领导者不同程度地忽视了坚持正确的决策原则和程序。有的领导者对决策的原则和程序既不懂得,又不研究,对公共建设项目的上马不搞科学设计,不按科学施工,不守操作规程,盲目蛮干;有的领导者认为,决策是灵感的产物,领导者一刹间的灵感就决定了决策是否高明,沒有必要按原则和程序进行决策;有的领导者认为,决策的不确定因素很多,不可能有什么固定的原则和程序;有的领导者虽然也知道决策有一般原则和程序,但怕麻烦不愿遵循,经常不掌握信息就作决策,或者先“拍板定案”,后分析论证,甚至根本不论证。这些不科学的想法和做法都直接影响了领导者决策的正确。

2.5 有的领导者以“人治”代替“法治”,决策缺乏监督制约性。

领导者依法进行决策,是领导者权力运行的基本原则。领导者的权力是公民赋予的,他们必须代表公众的利益,为公众服务。而法律是全体公民共同意志的体现,领导者依法进行决策,实际上就是在决策上代表了公众利益,为公众服务的具体体现。领导者如果离开了法律,靠个人意志决策,就容易产生权力过分集中,就会脱离群众,与人民的利益发生矛盾和冲突,决策的失误就不可避免。尤其是我国现阶段实行的是社会主义市场经济,在社会主义市场经济条件下,领导者要制定出正确的决策,必须越来越依赖于法律手段。因为,社会主义市场经济本质上是法治经济。市场经济的活动、市场秩序的维系、国家对市场的宏观调控、市场对资源配置的基础性作用以及市场经济的自主性、契约性、竞争性、开放性等属性,都需要法律发挥规范、引导、制约和保障的功能。然而,目前由于决策方面的法律、规章制度不够健全,决策机制滞后于公共事业发展的需要,使决策存在着无法可依和有法不依的现象。有的领导者认为,搞市场经济,只要能使经济得以发展,能赚到钱,怎样决策都行。因此在决策中权大于法、言重于法、情高于法,依人不依法,依言不依法,甚至一言定法,一言废法,把个人意志凌驾于法律之上;有的领导者由于非法进行决策,造成了污染环境、滥占土地、滥收费用等违法违规行为;有的领导者无视国家关于审批项目权限划分的规定,越权审批项目,把属于重复建设类的国家控制项目分而立之,逃避审批和把关。由此观之,领导者决策离开了法律的控制,就会导致无责任追究或大事化小、小事化了,整个决策过程就会处于无序状态,就很难避免凭个人意志决策,凭个人经验决策,搞“拍脑袋”式的个人专断决策,决策的民主化、科学化就必然没有保障,领导者决策的失误也就不可避免。

3.领导者决策失误的治疗

历史和实践深刻地告诉我们,没有领导者决策的失误而政通人和,民富国强的。只有各级领导者的决策正确了,促进经济、社会的发展,国家才有团结的基础,人民才能过上富裕的生活。因此,各级领导者必须努力提高决策的民主化、科学化、法治化水平,把制定科学、正确的决策作为自己的首要和核心职责。

3.1 要大力提升领导者素质,实现领导者素质的优良化。

领导者素质如何,对领导者决策产生巨大的影响。领导者必须努力提高决策能力和水平,实现领导者素质的优良化。

3.1.1 要勤于学习。领导者首先要端正学习思想,克服“工作是硬任务,学习是软指标”,“时间紧,没空学”等不正确的看法和想法。其次要虚心求教。做到不耻下问,恭恭敬敬地学,踏踏实实地学。再次从实际出发,确定学习内容。要着重抓好马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观重大理论的学习,不断提高自己的理论水平和思想觉悟,真正树立起决策的公共利益取向和正确的决策价值观;要认真学习党的路线、方针、政策,不断提高自己的政策水平和政治觉悟;要认真学习科学文化知识,不断提高自己对新时代、新形势的应变能力;要认真学习专业管理知识,不断提高自己的业务水平和实际本领。

3.1.2 要勇于实践。领导者应积极大胆地进行社会实践,通过实践,把书本知识加以融会、消化,变成自己的体验,形成新的知识、新的经验,用于指导决策;通过实践,检验自己的思想、决策的方法正确与否,从中汲取成功的经验和失败的教训,以便在今后的决策中发扬成绩,纠正错误,避免失误。

3.1.3 要善于总结。领导者要善于把感性认识上升为理性认识,揭示出决策的规律性;要善于抓住主要问题总结,使做出的总结认真而不敷衍,严肃而不随意,深刻而不肤浅;要善于总结正反两方面的经验教训,并找出其原因,以便吸取。

3.1.4 要自我反省。领导者对自己所作的决策,无论成功与否,都应乐于做出严格评价,自己当自己的评判员。只有这样,才能真正和有效地克服决策中的弱点。

3.1.5 要接受监督。领导者要自觉地接受各方面的监督,把来自各方的监督当成对自己的鞭策,真诚地倾听上下左右的评论,虚心接受群众的各种好建议、好计谋。

3.2 要注重发挥群体的聪明才智,实现领导者决策的民主化。

各级领导者无论身处何时何地,無论身居何职何位,都要坚信群众是真正的英雄。领导者要树立起专家咨询观念、民间决策咨询观念、民众参与的民主决策观念等,做到:

3.2.1 坚持重大问题决策前的广泛协商。领导者要重视发挥政协的参政议政作用,把政协委员的提案和民主党派的建议作为决策的重要依据之一。

3.2.2 倾听公众呼声,集中公众智慧。领导者可通过成立征集公众建议的专门机构,可开通热线电话、热线网吧,可开辟公众充分反映自己意见和建议的绿色通道等渠道,充分听取来自公众的意见和建议。实行“阳光决策”,亮政于民、问计于民、问策于民。在倾听公众呼声,集中公众智慧中,领导者要破除“因人废言”的陈规陋习,树立“博采众议”的良好风气。要反对“人微言轻”、“人疏言恶”、“人错言臭”的看法和做法。

3.2.3 借鉴国际经验,拓宽决策思路。领导者可通过成立一些国际性组织,如国际决策顾问会议、国际决策专家会议等,通过这些机构来学习和借鉴国际成功的经验,拓宽决策的思路。

3.2.4 请专家“会诊”,借“外脑”定计。领导者在制定重大决策前,应该充分听取有关方面专家学者的意见,提升决策中的“知识含量”、“科技含量”和“智力含量”。

3.2.5 推进横向联合,实现智力集成。在决策中,领导者在充分发挥专家、学者“个体”咨询作用的同时,还要注重发挥高等院校、科研院所、大中型企业、事业单位及有关部门“群体”的参谋作用,形成一支具有广博知识领域和高度责任感的决策咨询队伍,实现人才智力的集成组合。

3.3 要遵循决策的科学原则和程序,实现领导者决策的科学化。

决策的原则和程序,反映了制定决策的一般性规律,领导者要防止和避免决策的失误,必须遵循这些原则和程序。①要自觉遵循决策的主要原则。实事求是原则;民主原则;系统原则;信息原则;预测原则;择优原则;可行原则;效益原则等。②要自觉遵循决策的主要程序:发现问题;确定目标;拟制方案;评价论证;择优定案;组织实施;反馈信息;总结经验。

3.4 要把领导者决策置于法律的监督制约之下,实现领导者决策法治化。

领导者决策法治化有利于树立领导者决策的权威,有效地防止领导者决策的失误。

3.4.1 要尽快建立健全有关决策的法律法规以及相关制度。长期以来,由于决策方面的法律法规、制度没有建立健全,对领导者决策失误而造成的损失难以追究法律责任。为了避免和防止领导者决策的失误,应尽快建立健全有关领导者决策方面的法律法规以及相关制度。当前应尽快建立起重大问题集体决策制度、公众参与决策制度、决策咨询论证制度、决策评估制度、决策公示制度、决策听证制度、决策责任制度、决策赏罚制度、决策监督制度等等,通过完善决策机制,使领导者决策有法可依。

3.4.2 要依法决策,实现领导者决策法律化。领导者者要自觉增强法制观念,做到知法、懂法、守法、用法,切实依法决策。①要实现领导者决策权限的法律化。领导者的职务有多大,相应的决策权就应有多大。为了防止领导者越权进行决策,法律应明确规定各级领导者的决策权限,各级领导者应在法定的范围内行使决策权。②要实现领导者决策方案的法律化。为了实现领导者决策目标,领导者必须考虑多种方案,权衡利弊择其优。但无论选择何种方案,都必须坚持合法的原则。任何领导者的决策方案都不能与法律法规相抵触,对法律禁止的事项不能做出许可的决策。③实现领导者决策程序的法律化。领导者决策程序的合法性,是决策内容合法性的重要保障。领导者在决策中,要按决策程序进行,不得有违反程序的做法。

领导者的决策智慧 篇3

这些“明星”管理者成功的秘诀是什么呢?研究证明, 决定管理者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能, 也称为“决策智慧”。

简而言之, 决策智慧是指一个人必须能够在以下三种主要工作环境下展示的一套独特能力:

1.成功完成任务

2.与他人合作, 以及借助他人完成工作

3.自我反省, 并据此调整个人行为

管理者在任上总是不断追求各种目标。他们必须决定应该完成哪些任务、应该如何给它们排序、完成任务的最好方法是什么。他们必须知道如何通过他人之力以及与他人的合作实现目标。而且, 他们必须积极进行自我反省, 发现自己的错误, 并调整自己的行为和态度以纠正这些错误。

管理者在上述三方面的能力越强, 他的决策智慧就越高。要成为明星管理者, 就必须在这三个基本管理领域得高分。

成功完成任务

是否大部分的高层领导者都具备高决策智慧, 能够明智决策呢?事实上, 在成功完成任务方面, 很多管理者都缺乏决策智慧, 这是企业面临的一个普遍问题。

20世纪80年代, 由于罢工的影响, 加上使用工会组织下的工人成本昂贵, 通用汽车的盈利能力每况愈下。同时, 效率更高的日本制造商日渐侵蚀美国制造商的市场。时任通用汽车CEO的史密斯 (Roger Smith) 大胆决定直面这一问题。他决定改革通用汽车的生产方式。他相信, 通过采用最新的机器人技术, 机器生产可取代通用制造工厂相当部分的人工。他认为这一方法可一箭双雕, 既解决了劳资关系问题, 又可提高工厂的效率。

虽然截至80年代末, 通用汽车已在工厂自动化上投资450多亿美元 (这个数字在当时足够收购丰田和日产) , 但公司的市场份额仍在不断萎缩, 工厂生产力每年递减!

史密斯的方法似乎逻辑清晰、严谨, 为什么还会失败呢?因为他对问题的分析显示了他严重缺乏决策智慧。首先, 他没有意识到虽然人工的确很贵, 而且往往会带来很多问题, 但仅仅依赖机器同样问题重重。根据决策智慧理论, 他的问题在于没有质疑其基本假设 (underlying assumption) ——使用机器人等于降低汽车生产成本。只要简单翻阅一下现成的数据就会发现, 机器需要庞大的资本支出以及熟练的支持技术人员。其次, 史密斯没有预计到他的方案带来的后果, 即自动化生产可能严重限制调整生产线的灵活性和能力, 因此他也没有做好相关准备。

汽车行业的一位资深经理人卢茨 (Robert Lutz) , 后来在探讨通用汽车的问题时指出, 事实上, 解决通用生产力问题的最佳方法应该是结合人工和机器, 使两者的附加值实现最大化。

再看看另一位CEO是如何应对公司持续发展面临的严峻挑战的。1996年, 格罗斯曼 (Keith Grossman) 被聘为医疗设备企业Thoratec公司的CEO时, 正值这家企业身陷亏损困境。格罗斯曼的职责是帮助公司生产、营销其旗舰产品——心脏辅助设备, 并扭亏为盈。然而, 他很快意识到, 即使他实现了这一目标, Thoratec的商业模式也决定了公司不可能实现可持续发展。

格罗斯曼认为:“关键问题在于使Thoratec转变为一家长青企业。很明显, 我们可以实现盈利, 但在整个行业大背景下, 我们缺乏长期发展的必要因素。”格罗斯曼知道, 如果没有种类齐全、完整的产品线, Thoratec丧失市场份额、利润消失不过是时间问题。他相信公司要继续生存下去, 只有两个可能——收购他人或被他人收购。

其竞争对手之一Thermo Cardiosystems被认定为理想的收购对象。但是, 这家公司的规模是Thoratec的三倍多。一开始, Thermo Cardiosystems对Thoratec的建议半信半疑。但格罗斯曼最终成功说服了Thermo Cardiosystems的董事会, 令其相信他们的公司与Thoratec存在同样的弱点, 两者不应视对方为竞争对手;相反, 双方应该意识到合二为一可以大幅提升企业的竞争优势。格罗斯曼向对方清晰地阐释了所处行业的根本现实及应对的最佳方式, 这也给Thermo Cardiosystems的董事会留下了深刻的印象。Thermo Cardiosystems最终批准了该收购案以及格罗斯曼提出的条件。时至今日, Thoratec已经成为一家健康发展、高利润型的企业, 甚至可以说垄断了其相关医疗设备市场。

格罗斯曼的成功秘诀是什么?首先, 他意识到行业里存在的一些传统看法有严重错误。初创的医疗设备企业总是过于专注如何使创意成为商业化产品, 以至于他们想当然以为做到这一步, 就会自动诞生一个可持续发展的企业。格罗斯曼使他们意识到, 成功的产品必定等于成功的企业这一基本假设并非绝对的真理。

就像格罗斯曼说服Thermo Cardiosystems董事会时所说, “这就是未来的模式。总会有人成为行业的主导者, 为消费者提供不同的选择, 而且拥有庞大的销售团队。这个人也可能就是我们。”

决策智慧代表了有效领导力的基石。格罗斯曼对事实的阐述和结论在逻辑上几乎无懈可击, 其他人自然对他的观点心悦诚服。

决策智慧之所以成为决定领导力表现的关键因素, 是因为有了它, 管理者才能清晰阐明并说服他人接受自己的决策。简而言之, 决策智慧的作用在于帮助管理者使他人理解决策或行动的“正确性”。这是一种有效的说服方式, 因为他人不会因此而丧失决定的权利。如果你提出的观点论据充分, 他人便会同意你的观点, 进而采纳你的观点。

管理者正是利用这一引导及说服他人的方法, 巧妙地把想法转变为行动。

与人展开合作

此外, 决策智慧还体现在与他人合作的过程中。它能有效地帮助管理者明智地把握、理解复杂的人际交往环境。我们来看看下面这位CEO是如何应对复杂的人际交往环境, 成功消除公司的生存危机的。

约翰逊 (Van Johnson) 讲述了他在担任连锁医院Sutter Health的CEO期间经历的一件事。Sutter Health当时面临着下属医院可能破产、医生可能严重流失的危机, 而其最大的付费方Blue Cross健康保险公司正是诸多问题的根本来源。对Sutter Health而言, 这是一个至关重要, 但也非常棘手的问题。

“Sutter上上下下都非常不满这个付费方。他们要不就不付款, 要不就延迟付款。而且, 他们给我们的费率远低于市场水平。”

约翰逊面临着一个两难的困境:如果直接挑战Blue Cross, 那么Sutter就可能从对方的医疗服务供应商名单上永远消失;如果坐视不理, Sutter可能破产。

Sutter所有人都叫嚷着与Blue Cross直接“开战”。在他们眼中, Blue Cross贪得无厌, 竭尽所能从他们身上榨取利润, 即便是社区医疗机构也可能因此陷入破产的境地。

但约翰逊并不这样认为。他意识到, 与Blue Cross正面交锋很可能出现一个两败俱伤的结果。他知道自己必须找到其他方法, 而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔细研究了Blue Cross的行政体系, 试图理解为什么这家保险公司的程序无法满足Sutter的需求。他同时也研究了Sutter本身的体系, 寻找它与Blue Cross不相兼容的原因。

“我必须弄清问题症结所在。他们的付账流程有什么问题?为什么他们的付款周期那么长?我们如何可以帮助对方解决问题?我不能直接跑过去对他们指手画脚, 要求他们解决这个问题。我必须同时向他们提出如何使双方系统更好地协调运作的具体建议。我和Blue Cross的威廉斯 (Ron Williams) 坐下来就根本问题进行了一次长谈。他现在在Aetna工作。问题的关键不是与他争辩谁对谁错, 而是努力寻找双方的共同点。”

通过从Blue Cross的角度更深入地了解问题, 约翰逊找到了更有建设性的谈判方法。双方最终消除差异, 建立起更良好的长期关系。

约翰逊为什么能摆脱看似必败无疑的困境, 取得皆大欢喜的结果?首先, 他看到了与Blue Cross直接对抗可能产生的后果, 很可能是代价惨重, 而Sutter也不能避免破产的的命运。约翰逊知道自己必须找到其他解决方法。通过站在Blue Cross的立场看问题, 他找到了一个更可能产生有利结果的方法, 巧妙地扭转了局势。

进行自我反省

决策智慧也是自我反省、改过易行的根本。

在Cedars-Sinai Medical Center任职25年中, 培斯莱克 (Tom Priselac) 特别注意与医院的管理人员和员工保持密切的关系。

但2002年末, 作为Cedars的CEO, 培斯莱克碰到了一个问题, 使他看清了一个令人不安的事实:他与医院中许多人的关系只能以“陌生”形容。当时, 医院护士与行政人员间相互缺乏信任, 甚至相互抵触, 而工会试图利用护士们的不满吸纳人员入会。

培斯莱克一向以自己能与管理人员和普通员工都保持良好关系为豪。医院成员间信任缺失的事实令他倍感挫败。他在全院组织了一个名为“吸取教训”的行动, 试图找出医院高层、中层和员工间形同陌路的原因, 以及修复各方关系的方法。此外, 培斯莱克也认为, 自己只关注自身行为也是造成医院员工间分崩离析, 结果与自己最初努力的目的背道而驰的原因。

他怎么会没有看到这一严重问题呢?“我们都会本能地满足于‘舒适区’带给我们的那种安逸感。如果你以前问我, ‘你与医院的中层管理人员和普通员工的关系好吗?’我会回答你‘是的。’但是, 我从这个事件中意识到, 虽然我认识他们, 但是我与他们之间并没有建立起良好的关系。而且多年来, 对许多进入中心的新员工, 我也没有机会熟悉他们。”

Cedars每年5%~10%的员工流失率增加了问题的复杂性。而培斯莱克也没有意识到, 中心越来越多的员工都是不熟悉他的新人, 而且他也没有制定系统的办法去解决这一问题。

培斯莱克承认:“很多人不认识我。原来我与员工间建立的联系使我们能坦诚相处, 但现在它赋予的这一价值正日益消失。”在与董事会、同事、管理人员和员工的讨论中, 他把问题归咎于自己的严重失职。

之后, 培斯莱克开始积极改正自己的行为。“我改变了与医院员工交往的方式, 更频繁地、更有的放矢地与董事、管理人员和员工 (包括新老员工) 进行私下交流。我的目的是创造适当的场合, 与他人展开适当的交流。通过定期交流, 我们之间建立了一个持续的对话沟通机制, 并因此产生了更有效的反馈环。”

后来的员工调查显示, Cedars 8, 000名员工中85%都认为医院高层管理人员公正、诚实、值得信任, 92%愿意推荐他人到Cedars工作。这些统计数据显示, 员工满意度较2002年劳工关系最紧张的时候上升了30%。2004年末, 曾试图代表护士向医院讨要更多权利的工会, 也全面撤回了他们的诸多请愿。培斯莱克为何能在短短的时间内扭转局势呢?

杰出的决策智慧是其成功的一个基本因素。他积极鼓励他人揭自己的短, 并利用他人提供的信息改正自己的行为。在“吸取教训”行动中, 在分析造成劳资关系破裂的原因时, 他要求首先集中分析他本人的问题。此外, 他检讨了自身视角的局限性, 即他是如何随着时间推移在无意间被孤立的。培斯莱克认真地反省自己在问题中应承担的责任, 这也正反映了他愿意快速改变, 尽快扭转局势的强烈意愿。

高价值管理者, 高决策智慧

虽然上述各实例中的经理人面对的问题大相径庭, 但其中的成功者都通过有效运用某项认知技能而完满地解决了问题。

我们这里所阐述的是一套内在的技能。这套技能清晰地解释了“敏锐的商业直觉”这一含糊的概念。今天的企业环境决定了决策智慧是造就明星管理者的关键因素。上述认知能力正是今天的企业迫切需要的根本的人力资本优势。

陆睿思 (Patricia Russo) 在担任朗讯 (Lucent Technologies) 的CEO期间, 把公司从破产的边缘拉回。她亲身体会到人才对企业的重要性。

“能够吸纳大量信息, 并能区分清其重要与否的人才凤毛麟角。面对复杂的问题, 很多人都会不知所措, 或找不到重点, 但思路清晰的人却能改变整个局面。在寻找人才时, 人们常常问我要找什么样的人, 我的答案中永远都包括思路清晰的人。思路清晰的人能去芜留菁, 找到问题的关键, 但这样的人很难找到。如果你能成功找到一批思路清晰的人, 那么你就能创造一个无限的未来。

决策型领导者 篇4

如何才能成为决策科学家？

一、“十二五”规划纲要的制定体现了决策科学的真谛

首先，由国务院发改委向社会精英征求意见，精英们把他们的调查材料，解决社会问题的论文和建议，以及他们最后写出的“十二五”规划的初步设想，交给国务院发改委；其次，发改委把社会精英所写的材料、论文和设想转发给中央和各省市自治区、两级党政机关的共产党员，认真学习，认真领会，然后结合本层次、本系统的实际情况，进一步提出全国“十二五”规划建议；再次，由上述两级的人大和政协对上述两级共产党员们提出的“十二五”规划建议进行再讨论，广泛听取专家和群众的意见，再进行修改；最后，把这些材料送交国务院发改委进行梳理后，写出全国性“十二五”规划纲要的初稿，提交全国人大、全国政协会议上讨论，提出修改意见，并由全国人大审议批准，成为全国正式的“十二五”规划纲要。

“十二五”规划纲要本身就是经过社会精英，中央和各省市委下属的各机关中的人大代表，政协委员及广大群众和其他党员反复调查讨论研究，全国人大认真审查批准的，它本身就是一个科学决策、民主决策、依法决策的范本，我们可以从中学到决策科学的真谛。

二、科学决策需要调查研究

我们党之所以取得新民主主义革命的胜利，改革开放中国特色的社会主义建设之所以能取得伟大的成就，是因为我们党注重用各种形式的社会调查，准确地了解世情、国情、省情、县情……然后对客观情况进行马克思主义的分析，得出正确的结论，提出正确的纲领和路线，战略和策略，政策和方针，并一脉相承，一以贯之。毛泽东、周恩来、陈云等，关于决策“只唯实”的论述，他们的理论至今是我们了解社会、了解各方面建设中出现的新情况，对这些新情况进行正确分析的理论武器。比如航天系统，在总结他们经验的时候，对陈云同志的“不唯上、不唯书、不唯洋、只唯实”的精神总是念念不忘。用陈云同志的话说“要用90％以上的时间进行调查研究，用不到10％的时间进行决策”，突出了他“只唯实”的精神。陈云同志说他的“不唯上、不唯书、不唯洋、只唯实”是唯物论，他的“交换、比较、反复”是辩证法。我们就是要像陈云同志那样，对调查研究的材料反复“交换”意见，取得全面的认识。然后从纵向上，做历史对比的研究，对当前世界各国情况做横向上的对比研究，得出更“全面”的认识。但是即使到这种时候，还不要忙于决策，而是要像毛泽东同志说的那样，“一切要经过试验”。试验证明是正确的以后，才进行决策。陈云同志是我们党决策科学的理论家，无论是当代航天工程的经验，大型水利工程的经验，都证明他的决策理论是正确的。现在我们仍然要继承和发扬。只有厉行我们党的正确决策理论和这一理论指导下的正确决策经验，我们才能搞好“十二五”规划中所论述的各个方面的建设事业，我们才能成为真正的决策科学家。

三、科学决策必须遵循决策程序

每一位想成为决策科学家的领导者，一定要按照规划中关于决策科学的要求，按照决策的程序，按照民主决策、科学决策、依法决策的原则，做到一般决策应当达到的要求。然后按照不同事项决策的三种要求，进行不同决策。一是对涉及经济社会发展全局的重大事项，要广泛征询意见，充分协调和协商。二是对专业性、技术性较强的重大事项，要认真进行专家论证、技术咨询、决策评估。三是对同群众利益密切相关的重大事项，要实行公示、听证制度。

现在，各地都在根据国家“十二五”规划纲要精神，制定、落实本单位、本系统的“十二五”规划。比如北京市人民政府，先制定全市的规划，再交市区各行政机关参照执行。还有的地方，在制定本单位规划的风险决策时，认真听取专家和群众的意见，在评估决策时，对可能出现的风险提出意见，防止风险的出现或最大限度降低风险的程度，各地正在进一步把上级的规划精神结合本单位的实际，把本单位的规划越做越好，这是很值得鼓励的现象。关于不同事项决策的三种要求，我们现代的领导者要认真学习，努力实现。

四、决策科学家一定要知道未来

只有知道未来的领导者，才能知道自己面前的光明远景。我们在“十二五”规划中提出要调整经济结构，转变生产方式，就是要淘汰那些落后的东西，要从转变生产方式，调整经济结构两个方面，一步一步地把我们现在的生产方式、经济结构，发展到适应建设现代化社会的要求，这当然需要我们有创造精神才能实现。我们大家要牢记“十二五”规划第十章关于论述科技发展和培养人才的要求，提高我们领导者和广大群众的科技素质和创新精神，一步一步提高我们的决策水平，实现我们每一个新的五年计划，取得建设现代化社会的胜利。

现在我们国家电子信息产业已经取得了令世界瞩目的成绩，成为我们国民经济的第一大支柱产业，我们的高新生物技术及其产业化也和未来学家的预测一样，到本世纪三十年代也就是离我们现在还只有十几年的光景，也要建立起来像电子信息产业一样，成为我们国民经济的支柱性产业，为我们建设中国特色的社会主义打下基础。我们相信现在的领导者和决策者，一定能随时用决策科学进行科学决策，引领我们走向更加美好的光明的未来。

我们上面所介绍的高新技术的支柱性产业，不是说它们的技术不要提高了，相反就像火车和汽车是重工业时代的技术一样，它们在高新技术时代仍然在以惊人的速度向前发展。我们还要注意最近中国科学院有很多院士在讨论他们所认为的第六代高新技术在中国应该怎样发展，他们在这方面的研究成果有可能推动我们的决策科学或者决策技术发生新的变化。我们要注意它们的发展，在发展中促进决策科学和决策技术。

五、对决策科学的两点建议

一是作为中国特色的决策科学一定不能按照资本主义社会通用的原则，即所谓的“追求利润最大化”的原则来进行决策。我们知道资本主义社会就是因为有些人找到追求最大利润的秘诀，别人看见他发了财，就趋之若鹜，不问市场的需求，盲目跟着他干了起来，结果造成生产过剩，出现经济危机。当然我们不是不要利润。二是我们之所以要发展生产力，发展经济，是为了逐渐满足人民群众日益增长的物质生活和精神生活需求。这是我们社会主义社会的主要矛盾，我们所有的决策总原则，是以解决社会的主要矛盾为宗旨。当然，每个单位在解决社会的主要矛盾方面所处的位置不同，就要从不同的侧面来做出自己的决策。例如，有的在创造物质财富进行决策，有的在推动先进的科学技术方面进行决策，有的在培养优秀的人才方面进行决策，都是为了满足人民群众的物质需求或精神需求，从各自所承担的社会责任来进行决策。

责任编辑：达名流

决策型领导者 篇5

关键词：企业决策,领导者,个人素质

一、领导者个人素质

(一) 领导者素质的定义

在我国早期的史书记载中, 《论语·阳货》提到:“子张问仁于孔子, 孔子曰:‘能行五者于天下为仁矣。’请问之。曰:‘恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮, 宽则得众, 信则人任焉, 敏则有功, 惠则足以使人。’”《孙子兵法》中曾经总结过:“将者, 智、信、仁、勇、严也。”这是我国早期对领导者才能的简要概述。

亚里士多德是西方早期领导素质研究的代表, 领导者的“才德”问题在亚里士多德的《政治学》中多次被论证。他曾提及说, 凡想担任城邦中最高职务, 执掌最高权力的人们必须具备三个条件:第一是效忠于现行整体;第二是足以胜任他所司职责的高度才能;第三是适合于该政体的善德和正义。

在现代, 领导者的素质则是诸多要素的综合。首先, 作为领导者要具备一定的心理素质, 当然这是在具备一定专业能力的基础上, 具体包括了知识、才能、品格、气质、精神、性格等等因素。总的来说主要体现在专业知识素质、思想政治素质、个人能力素质、心理素质和身体素质等方面。

(二) 领导者素质的主要特点

时间性和阶级性是领导者素质的两个最基本的特点。

一方面, 在不同的时间阶段和历史背景下, 对领导者的素质要求也是不一样的, 因时制宜、因事制宜成为制约领导者素质的关键因素。但是, 不管在何种背景之下, 领导者的综合素质一旦养成, 就会稳定地持续发挥作用, 并且会伴随着时间和背景的变化而不断发展和完善。

另一方面, 对于不同阶级而言, 领导者肩负着不同的责任和使命, 所以其素质要求也不同。但是总体而言, 领导者都应该具备三种基本素质, 即专业业务技能、处理人际关系的沟通技能以及分析和决策的概念技能。然而这三个基本技能也有轻重之分, 随着领导者的责任和地位的不断提升, 对专业技能的需求会逐渐降低, 而对概念技能的需求急剧上升, 三种技能此消彼长, 最终呈现在大家眼前的还是综合素质。

(三) 领导者素质在企业决策中的重要作用

企业的领导者具有多面性, 他们既是企业生产和管理的决策者, 又是国家政策的执行者。随着改革的深入, 经济的发展, 领导者的综合素质在生产工作中显得尤为重要, 既要遵守民主作风, 还要兼顾企业利益的合理分配;既要注重个人素质提升, 还要加强员工素质管理。

企业的每一项重要决策都与领导者有关, 实践证明, 领导者的决策能力决定着企业的兴衰。如果领导者的个人素质高, 那么他就可以领导企业适应多变的市场环境, 实现企业的长足发展, 反之则带领企业走向灭亡。

二、领导者个人综合素质在企业决策中的作用

不同时代的企业, 所处的环境以及面临的困难和任务也不同, 与之相应的领导者综合素质也要具有时代性。社会主义市场经济条件下, 企业的领导者应当具备的综合素质大体可以概括为:思想政治素质、专业知识素质、工作能力、气质修养和身体素质五大方面, 它们互相串联, 共同发挥作用。

在我国目前社会主义市场经济发展尚不完善的条件下, 企业的领导者必须坚定党的基本路线不动摇, 自觉按照党的路线、方针、政策办事。每一个企业领导者在自己具备企业决策权的任期内, 都应该为企业制定奋斗目标, 要有为了达到目标誓不罢休的高度责任感。在日常的工作中要有高效率, 心理追求层次上, 领导者比企业的一般职工要更高层。作为领导者, 更应该身先士卒, 发挥模范带头作用, 只有这样才能使企业形成良好的价值取向和群体意识。

书籍是人类知识的源泉, 而知识则是一个人一生最宝贵的财富。作为企业的领导者, 只有掌握了自己领域的专业知识, 才会树立权威。当今社会, 科技发展日新月异, 技术设备不断更新换代, 企业决策影响因素也日益复杂。从企业决策制订的角度来看, 领导者必须从众多的决策方案中选出最优方案。而这一过程就要求领导者从大局出发, 结合自己的专业知识, 并且结合当时的经济环境果断做出选择。

指挥组织的协调能力、复杂环境中的判断能力、合理用人和开拓创新的能力等都是一个高效的领导者所必须具备的能力。

决策是领导者最基本的职能, 也是领导者能力的最主要组成部分。决策在企业日常管理中占用领导者大部分时间和精力。激烈的市场竞争中, 企业兴衰表面上取决于产品质量和销售状况, 本质而言却是企业的管理水平, 尤其是领导者决策的正确与否所决定的。领导者要科学预测市场行情, 准确把握市场发展趋势, 实施科学民主的决策方式, 避免决策失误。

领导的本质就是协调, 领导者的职责就是协调日常工作的各个环节和每个成员的工作任务。这就要求企业领导者要充分发挥自己高超的指挥、协调能力。科学地处理与员工的关系, 严于律己, 宽以待人, 日常工作抓重点, 掌握关键环节。

“金无足赤, 人无完人”。领导者首先要善于发现人才, 在发现人才的基础上合理使用人才, 这是领导者个人能力是否成熟的重要标志之一。要坚持人才资源是第一资源的理念。用人所长, 避人所短, 人尽其才, 坚持德才兼备, 有德有才, 破格录用;有德无才, 培养使用, 有才无德, 限制使用;无才无德, 坚决不用。

创新是一个民族的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力。伴随着市场经济和经济全球化的迅猛发展, 作为企业领导者, 就要在复杂多变的市场环境面前, 勇于开拓, 敢于创新。同时要克服形式主义和官僚主义作风, 遵循市场规则, 大力发展市场经济。

企业之间的竞争是高度紧张的智力和体力的角逐。这就要求领导者具有健康的体魄和积极进取的心理素质。身体是革命的本钱, 繁忙的工作和压力容易把人拖垮, 领导者只有保持了健康的体魄, 才具备参与激烈的市场竞争的基本条件。企业家的成功=70%的心态+30%的知识技能。由此可见, 健全的个性心理素质对领导者成功的重要性。

三、领导者素质偏低的原因分析

1.观念落后落伍, 脱离时代步伐。传统的计划经济的思维模式仍然深深地影响着领导者的思维模式, 他们缺乏竞争意识、创新意识和风险意识。

2.缺乏事业心与责任感。企业亏损在很大程度上是由企业领导人事业心、责任感不强造成的。表现在: (1) 忽视爱岗敬业精神教育, 缺乏培养职业化企业家机制; (2) 有权无责, 制衡机制不健全; (3) 企业激励机制不健全。

3.驾驭市场经济能力不强。知识经济时代要求企业领导者具有广泛的专业知识, 如金融、资本运营、财务、信息、外语、法律等, 而大部分领导者知识面狭隘且知识结构单一。

4.科学决策能力不高。企业领导人对经营状况和企业战略缺乏宏观把握。对决策不进行反复论证, 甚至轻率拍板, 盲目决策。有的重大决策不是建立在集体智慧、民主商讨的基础上, 而是领导者个人武断决定。

四、领导者塑造个人素质的途径

1.融入到职工群体中去, 凝聚企业力量。作为一个好的领导者, 既要有赢得下属全力配合的能力, 也应该融入到员工的日常工作生活中, 关心员工生活, 肯定员工劳动成果。工作上要以“能”服人, 生活中要以情感人, 让下属在轻松愉快中完成任务。只有这样, 当企业面对困难时才会团结一致, 攻克难关。

2.增强企业责任感。强烈的责任心和使命感是领导者搞好工作的前提。一个好的领导者要勇于负责。不仅要对上级负责, 同时要对下级、对单位、对下属、对群众及整个社会负责, 并通过自己的行为来感染下属的责任意识。

3.不断提高个人素养。品德是衡量一个人价值的标准, 也是成为一个优秀领导者的基石。领导者的德与才是相互联系和制约的关系, “才者, 德之资也;德者, 才之帅也”。领导者的个人品德关系到职员的福祉、单位兴衰。

4.既坚持原则, 又不墨守成规。社会环境复杂多变, 领导者遇到困难要权宜通达, 灵活处理。对新事物、新环境、新观念要有敏锐的洞察力, 不能安于现状, 一味地延用老一套工作方法。要敢于改革创新, 勇于开拓进取。

时代的变迁, 要求领导者个人素质也与时俱进。领导者担负着繁荣企业的历史使命, 当顺应时代潮流, 不断提高自己的素质, 苦练内功。如此, 方是企业的福音, 带领企业不断创造佳绩。

参考文献

[1]张文贤主编.管理伦理学.上海:复旦大学出版社, 1995年版.

[2]刘光明主编.经济运行与伦理——兼论中国企业形象.北京:人民出版社, 1997年版.

[3]樊浩, 成中英主编.伦理研究.江苏古籍出版社, 1999年版.

[4]徐传湛主编.论企业家行为激励与约束机制.北京:经济科学出版社, 1997年版.

[5]张维迎主编.企业理论与中国企业改革.北京大学出版社, 1999年版.

决策型领导者 篇6

一、风险社会理论

德国社会学家乌尔里希·贝克认为, 风险已经成为人们认识现代社会的核心概念, 风险代替物质匮乏, 成为当今时代的主要烦恼。风险是有威胁的未来, 在风险社会中, 社会进步的阴暗面会越来越支配社会和政治。与传统社会的自然风险不同, 现代社会风险更多的是由人为制造出来的风险, 如工业的自我维护以及对自然的毁灭性的破坏带来的社会和环境风险。对于现代社会的风险研究, 贝克非常注重对核辐射、生物工程学或者温室效应、技术应用等所带来的环境风险的研究, 他试图从社会整体上把握环境危机及其对西方工业社会的影响, 他认为环境风险是一种社会威胁, 同时威胁着所有的社会阶层, 环境危机是工业社会的制度危机。为了抵御风险, 现代社会构建了完备的制度和技术系统, 但也产生了新的更多风险, 比如技术风险、制度风险和环境风险等, 这些风险具有隐秘性和高技术性的特点, 它们是现代性的必然产物。当人们的基本需求得到相对满足的时候, 当我们的社会需要更高的生活质量的时候, 规避风险就成为我们时代的中心政治议题。要解决社会风险, 就必须对现代性进行积极的反思并寻求变革。贝克同时认为, 要解决这些风险需要专门的知识, 风险政治学就是关于是知识、专门技术和非专门技术的政治学, 在风险讨论中, 知识和专家的地位提升到了政治地位。

当前我国正处于关键的社会转型期, 处于经济发展、社会发展、政治发展的矛盾聚集阶段, 是社会和自然风险的高发期, 而这些潜在社会和自然风险往往又很容易转化为各种现实社会危机。经济转型过程中利益纠结, 社会发展中的突发安全事件, 政治发展中腐败问题, 以及大规模雾霾的蔓延, 环境污染事件的频发等都是风险社会时代的重要表征, 虽然我们还不能武断中国已经进入了风险社会时代, 但是, 风险社会理论对我国公共危机管理具有重要的启示意义。我们应根据风险社会的重要特征, 提前布局, 建立我国公共危机管理的长效机制, 以期能迅速化解风险, 防范危机。在公共危机管理中, 处于政府决策核心位置的公共行政领导者的危机决策能力对政府的危机管理效果有着至关重要的影响, 故而, 从风险社会理论视角探讨公共行政领导者的危机决策能力是极为必要的。

二、风险社会的到来凸显了公共行政领导者危机决策能力的不足

作为新时期的公共行政领导者, 它既是社会管理的主体, 也是进行各种危机处理的关键人物, 其一言一行, 一举一动, 关系着危机局势的发展变化。公共行政领导者的危机处理能力, 也就是公共行政领导者在危机情境中的组织、协调、指挥、控制、决策等能力的综合体现, 是其有效化解危机的根本前提和基础。而面对随时可能转化为社会危机的风险, 公共行政领导者危机决策能力的不足日益凸显。

1. 公共行政领导者对风险和危机的预见能力不足。

政府承担着社会管理的重任, 政府的决策质量的高低对整个社会的发展有着长远的影响, 而作为政府决策核心要素的公共行政领导者的风险和危机预见能力则左右着政府决策质量的高低。而现阶段一些公共行政领导者在做出经济社会发展决策过程没有充分意识到风险社会的特征, 对决策在未来可能出现的风险和危机预见能力不足。近几年, 因暴雨问题凸显的城市排水问题就是公共行政领导者对风险和危机预见能力不足的明证。公共行政领导者在做出决策的时候本应高瞻远瞩, 尽可能预测未来可能的风险和危机, 并为此建立相应的应急机制, 充分预估未来遭遇灾难或危机后可能出现的瓶颈, 在人力所及的范围内尽可能消除导致灾难的各种潜在因素。而由于制度和领导者自身能力的限制, 一些公共行政领导者对决策风险和可能的危机预估不足的现象还比较普遍。

2. 公共行政领导者对风险和危机的辨别能力差。

对于公共行政领导者来说, 在风险和危机爆发之初有效的控制和消弭危机往往比挽回和处理危机更加重要。然而从当前我国风险防控和危机处理的经验中, 我们不难发现部分公共行政领导者不具备对风险和危机的辨识能力, 不能在危机爆发初期, 就准确判断危机的性质, 预见危机爆发的危害, 从而对症下药, 将危机化解在尚未造成危害之时。如松花江污染事件就凸显了地方公共行政领导者对风险和危机识别能力的欠缺。

3. 公共行政领导者对风险和危机信息搜索能力比较弱。

赫伯特·西蒙曾指出:“在危机状态下:决策者事实上并不具备相关决策状况的所有信息;决策者处理信息的能力有限;决策者在有了相关决策状况的简单印象后就行动;决策者对的选择行为受所得信息的实质和先后顺序的影响。”从中不难看出, 针对信息收集, 公共行政领导者对风险和危机信息搜集能力不足主要表现为以下三方面:首先决策者处理信息的能力有限, 即公共行政领导者面对情报部门收集来的有关风险和危机信息, 难以分辨出信息的真伪、主次, 不能透过信息的表层现象对风险和危机的本质有深层次的认识, 从而引起判断失误, 决策不力。其次, 信息掌握不全面, 当公共行政领导者面对不完全的信息时, 难免不会影响到公共行政领导者的危机决策能力的发挥, 做出偏颇错误的决定。最后, 信息搜集不及时, 例如2008年南方低温冬雨灾害, 由于我国气象局的天气预报系统具有滞后性, 不能及时而准确地预计未来一周之后的天气状况, 各交通部门之间互通信息不够等, 导致公共行政领导者不能及时获取相关信息, 无法估测到可能出现的情况。

4. 公共行政领导者危机决断能力不足。

当风险一旦转化为现实的危机时, 危机决策是对公共行政领导者危机决断能力的重要考验, 然而, 许多领导者在危机决断时, 果敢不足、优柔有余。尤其在面对一些新问题新情况时, 公共行政领导者往往失去判断力, 不能灵活地应对复杂的环境当机立断做出最有效的决策。

5. 公共行政领导者危机决策执行能力差。

有些公共行政领导者虽然对风险和危机有了清醒的认识, 当机立断做出了合理的决策, 但是在危机决策的执行环节, 限于主客观条件, 正确的决策没有执行到位, 致使危机决策没能发挥应有的作用, 对经济社会发展造成了巨大损失。

6. 公共行政领导者对危机事件的追踪决策能力欠缺。

社会风险具有隐蔽性和潜在性, 往往突然爆发酿成危机事件, 而且其后续发展也具有极大的不确定性, 危机决策是往往是在时间紧、任务重的情况下做出的紧急决策, 有的时候是完善的、不合理的, 公共行政领导者应对危机事件密切关注, 及时调整政策, 进行追踪决策。而有些公共行政领导者会忽视了对危机事件的追踪决策, 导致危机事件不断蔓延, 造成了更大的损失。

三、造成公共行政领导者危机决策能力不足的原因

1. 公共行政领导者风险和危机意识淡薄。

公共行政领导者的风险和危机意识是他们进行公共危机决策的基础, 公共行政领导者应该预见潜在或现实的风险和危机, 识别风险和危机爆发的征兆, 并在爆发之初, 预见风险和危机发展趋势, 估测危机带来的后果, 提前制定有力的预防措施, 以控制危机的影响范围。现实中, 由于公共行政领导者风险和危机决策意识淡薄, 而致使危机事件扩大化的现象时有发生。公共行政领导者风险和危机意识薄弱不仅会使危机扩大化而且会引发新的危机。面对危机爆发, 公共行政领导者承受着心理和时间上的双重压力, 他们不能在复杂的危机面前果断决策, 从而延误危机处理的最佳时机。

2. 公共行政领导者自身素质有待提高。

公共行政领导者自身素质的高与低直接影响着他们决策能力的强弱。危机决策制定的特殊性, 要求公共行政领导者具备较高的自身素质, 使其能在短时间内做出适合危机事件处理的决策。这里我们将从以下三方面来分析公共行政领导者自身素质:首先, 公共行政领导者心理素质不过硬。危机决策是对公共行政领导者心理、能力、知识水平等方面的多重考验, “在危机发生中, 公共行政领导者往往要承受巨大的心理压力, 在公共危机管理中, 心理承受能力的强弱是决定公共危机管理中发挥本身能力的重要依据。”就当前的一些危机事件, 我们不难看出有的公共行政领导者由于自身危机处理知识不足、心理素质过差, 导致在危机突发之时, 无法做出正确的危机决策, 致使危机转化为灾难。更有甚者, 一些公共行政领导者因为惧怕风险, 在危机决策的关键时期, 畏手畏脚, 最终错失危机处理的良机, 给社会带来巨大损失。

其次, 公共行政领导者的责任意识不强。责任重于泰山, 责任意识是公共行政领导者成功进行危机决策的关键要素之一。所谓的领导, 就是在享受特权的同时, 承担起更大的责任, 在风险或危机来临时, 有勇气站出来, 单独扛起压力。在危机处理中, 公共行政领导者在责任意识的驱使下, 将自己的职、权、责联系起来, 立足于社会民众的利益, 履行自身的职责和使命。

现实中很多危机事件是可以在初发期就加以控制, 但是由于公共行政领导者或对存在的安全隐患麻木不仁, 或对危机的爆发心存侥幸, 或对潜在的危机敷衍塞责, 导致危机事件不断发生。

最后, 知识水平有限。变化多端的危机事件要求公共行政领导者不断学习, 不仅要具有管理学、心理学等方面的专业知识, 还要掌握危机决策相关的知识。但是一些公共行政领导者由于缺乏危机意识或者极少接触类似危机事件, 危机决策学习的意识不足, 危机处理经验缺乏。另外我国缺乏对公共行政领导者危机决策技能的专业培训等制度, 造成公共行政领导者危机决策知识不足。

3. 危机决策的信息搜集系统不健全。

无调查无发言权。信息不仅是一种重要的决策资源, 更是公共行政领导者危机决策的依据。缺乏充足的信息资源, 公共部门领导者的危机决策就容易出现偏差或错误。就我国而言, 信息搜集系统存在以下缺陷:其一, 与发达国家相比, 我国信息系统的技术设备较为落后, 人员素质不高, 造成信息系统的搜集力度不大, 我国的电子政务、数据库资源共享平台等的建设都处于初级阶段, 信息的搜集一直沿用传统的方式, 同时信息系统的工作人员素质有待提高, 这就造成我国信息资源不足, 难以支撑公共危机事件的处理。其二, 我国官办的信息机构, 除国家安全部门外, 均实行分级管理制。在这种管理方式下, 信息机构的独立性大打折扣, 当信息搜集的工作触及政府或者某些领官员私人利益时, 政府的自利性和官员的私利性便会凸显, 一旦缺乏监管, 政府和公共行政领导者极有可能对信息搜集进行人为干涉, 甚至不惜利用手中的权力对信息进行伪造、篡改, 因而信息的真实性得不到保证。

4. 决策的辅助机构作用不突出。

决策辅助机构是指由专家组成的辅助公共行政领导者决策的智囊团, 它主要负责信息的搜集、处理、分析, 方案的制定等工作, 在公共行政领导者危机决策中发挥参谋咨询的作用。事实上决策者在利用专家智囊团时存在一定的误区和问题, 具体为:一方面就公共行政领导者而言, 一些公共行政领导者对智囊团的作用认识不足, 或者过分依赖, 将所有的工作全部交予智囊团, 对其提出的方案全盘接受, 将智囊团的作用过度扩大;或者咨询意识不强, 公共行政领导者过分自信, 误将智囊团当做秘书机构, 弱化其真正作用的发挥。另一方面就智囊团本身而言, 智囊团的专业素质有待提高, 与发达国家相比, 我国研究人员的知识水平, 实际的工作能力较低。智囊团成员结构有待改善, 研究人员的年龄、气质、经验、知识等结构不合理, 部分研究人员还担任一定的领导职务, 没有足够的时间从事政策研究分析。而且, 作为智囊团中的专家学者在辅助政府决策的过程中应树立高度的社会责任感。

5. 危机决策的法制环境不健全。

法律是维护社会稳定, 保证公平正义的基本准则, 任何人的行为都不能逾越法律。处于非常态下的危机决策行为, 需要法律为其提供正当性和合法性, 然而现实中, 我国危机管理的相关法律法规体系存在着很大的不足, 具体说来分为:其一, 由于对公共行政领导者行使危机决策权力的过程缺乏切实有效的监管, 使得领导者危机决策权力的运用出现滥用或者缺失的现象。为了能快速解决危机事件, 公共行政领导者作为危机决策的首要负责人, 会在危机决策中迅速集聚权力, 决策程序相对简化, 以便能够在最短的时间内作出决策。这一过程中, 领导者的危机决策极易侵害公民的利益。此外, 部分领导者因怕担风险、担责任, 而在危机决策的关键时刻, 放弃决策权力, 不履行自身的职责义务, 导致危机发展为灾难。

其次, 现有的危机管理方面的法律体系存在很大的不足。部分现有的法律法规执行力度不够, 无论多么有威慑力的法律, 如果不能得到落实, 那么只能是一纸空谈。此外, 部分法律法规太过分散、老旧, 需要及时补充更新, 以适应复杂的危机管理工作。

四、提升公共行政领导者危机决策能力的建议

1. 增强公共行政领导者的风险和危机意识。

现实生活中, 很多风险和危机爆发前都会有征兆, 可是由于公共行政领导者风险和危机意识淡薄, 在危机初露端倪之时, 不能及时发现, 采取相应措施, 致使危机酿成大祸, 带来很多不必要的损失。这就要求进行危机决策的公共行政领导者, 有较强的危机意识。一方面公共行政领导者树立“居安思危”、“一切事情都有可能发生”的思想, 在日常工作中, 关注久积社会问题的变化, 留心各类信息的传播, 培养自身的风险和危机识别能力, 将危机决策纳入日常决策中。另一方面, 平时公共行政领导者要注意危机决策资源的积累, 其中主要包括人财物等有形资源和信息、智慧、经验等无形资产, 这样有利于公共行政领导者危机决策的做出。

2. 提高公共行政领导者素质。

首先, 提升公共行政领导者的心理素质。公共行政领导者作为危机第一决策人, 必须具备处惊不变、大胆果敢的心理品质。面对突如其来的危机, 公共行政领导者具有很强的克制力, 压制内心的恐惧和焦虑, 以沉稳冷静的方式, 快速有序地应对危机。同时, 面对非常规的危机决策, 公共行政领导者要果敢善断, 能准确地判断危机发展趋势, 迅速获取相关信息, 并从众多的备选方案中, 准确地挑选出最佳的决策方案。

其次, 加强公共行政领导者的责任意识。在危机决策中, 公共行政领导者要勇于承担责任, 积极履行职责, 危难时刻不退缩, 以国家和人民的利益为重, 想方设法化解公共危机。然而, 从有限理性的角度出发, 公共行政领导者作为一个社会人, 在危机关头的自利思想会影响其决策的正确性。因而, 在公务员常规培训中, 要积极开展思想教育, 同时加强对公共行政领导者危机处理过程的监督, 对于玩忽职守、不履行职责的公共行政领导者加以惩处, 达到以儆效尤的目的。最后, 提升公共行政领导者危机决策的知识水平。一方面要加强公共行政领导者危机教育, 即组织公共行政领导者定期进行必要的危机决策知识、经验和技能的学习交流活动, 提升公共行政领导者的知识储备, 加深公共行政领导者对危机决策的认识, 避免公共行政领导者因知识的缺乏而束手无策。另一方面进行必要的危机演练, 即进行公共危机模拟训练, 展现危机爆发的情景, 这种方式既丰富了公共行政领导者危机决策的经验, 又有利于领导者危机决策能力的提升。

3. 完善信息系统, 提高信息获取能力。

由于客观条件的限制, 日常决策中, 公共行政领导者不可能搜集到所有的信息, 尤其在情况紧急的危机关头, 公共行政领导者更加不可能获取足够的信息用以决策。因此, 在危机决策中, 利用有限的条件尽可能多的搜集与危机相关的信息, 就显得及其重要。一方面要利用新型的科技手段, 提高信息搜集工作的质和量, 一改原来不科学的搜集方式利用互联网、大众传媒等传播速度快时效性强的信息传播渠道, 获取更充足的信息资源。另一方面, 改变原有的信息机构的管理体制, 变分级式管理为纵向条式管理, 建立一个直接隶属于中央及地方各级政府的信息系统, 广泛搜集各种社会信息。

4. 发挥决策辅助机构的作用。

从公共行政领导者方面而言, 要彻底改变对智囊团作用的认识, 面对日益复杂的社会环境和纷繁多出的危机事件, 公共行政领导者要积极利用好智囊团的优势, 在决策制定中真正发挥智囊团的参谋咨询作用, 这就要求公共行政领导者, 重新定义智囊团在危机决策中的辅助作用, 促使其发挥最大的价值。从智囊团自身来讲, 国家要从硬件和软件上支持专家智囊团的发展, 软件方面完善智囊团的人员结构, 老壮青三者结合, 提升研究人员的素质, 同时发展和吸纳复合型、综合性的人才;硬件方面, 扶持非政府智囊团, 为他们提供资金援助。

5. 健全危机决策的法制环境。

健全的法制环境是公共行政领导者形势危急决策权力的外在保障条件。为此, 应加强对领导者危机决策权力使用的监督, 健全和完善公务员引咎辞职和行政问责等制度, 将危机决策与领导者自身利益联系到一起, 增强领导者危机决策的责任感, 确保决策权力用于为人民谋利益。同时, 加强危机管理方面的立法, 进一步完善危机管理相关法律系统, 为领导者危机决策提供合理性和合法性, 让领导者危机决策权力的行使有法可依、有法必依、违法必究。

参考文献

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[7][德]乌尔里希·贝克.全球化与公民社会[M].桂林:广西师范大学出版社, 2003

领导决策策略的几点思考 篇7

这里讲的抓大放小, 不是放任“小”, 而是放手“小”, 目的在于让该谁管的问题谁管, 有号可对、有座可入, 使各级都有职有权, 充满生机和活力。不放任“小”, 就是要做到“以大统小”。党委对重大问题做出决策后, 其他问题的解决, 就要以党委解决重大问题的方针原则、决心意图为统领, 研究确定具体的方法手段。需要注意的是, “大”与“小”是相对的, 并且还有可能相互转化。这就要求党委在对重大问题做出决策后, 也要对小问题的解决给予必要的关注, 提出指导性的意见, 督促有关部门及时进行处理, 防止小问题演变成大问题。

二、行政决策要小中有大, 以小促大

由于行政决策是下级服从上级, 最终以军政首长的决策为定案, 一旦军政首长“私”字作怪, 必将导致决策失误, 阻碍甚至破坏党委决策目标的实现。这就要求军政首长强化为党委高度负责的意识, 提高为党委负责的具体能力, 在行政决策中自觉坚持民主决策、科学决策、依法决策, 确保行使最终决策权时的“万无一失”, 确保决策科学可行。

三、用人决策要见微知著, 以小见大

毛泽东同志告诫我们:“政治路线确定以后, 干部就是决定的因素。”可见, 用人决策是最重要的决策。实践反复告诉人们, 用对一个人, 激活一大片;用错一个人, 挫伤众人心。用人决策正确关键是对这个人有全面、真实、准确的了解。就部队干部而言, 总体上讲大的方面都不会有什么问题。因此, 从理论水平、政治立场、服从命令、完成重大任务等大的方面去考察识别干部不是太难, 难就难在能不能从一些往往容易被人们忽视的小节上来识别干部。如从一个干部八小时以外的人际交往、娱乐爱好上的一言一行、所作所为, 就可以识别这个干部道德品质、精神境界、生活作风的优劣。还比如, 识别一个干部的思想觉悟、认识水平, 仅仅从预有准备的考试考核中难以得到真实的答案, 而将其不加思索的言谈和平时打闹玩笑的话语以及对突发意外情况的处置联系起来综合分析, 就可以得出基本的结论。所以, 用人决策时, 要恰当运用见微知著、以小见大的古训来擦亮眼睛、照明心灵, 善于抓住小节论是非, 防止被“小节无害论”的浮云遮望眼。

四、用权决策要大权集中, 小权分散

各级主官既要大胆行使行政上的最终决策权, 又要充分发挥副职的作用, 着力调动副职的积极性, 及时有效地给副职授权。给副职授权, 总的要求就是放权、放手、放心、适度。放权, 主要是授予副职两个方面的权力:一是协助主官考虑全面工作的权力;二是分管工作方面的权力。真正使副职有职、有权、有责、有利, 有权有威、有权有势, 使副职在职权范围内说了算、定了干。放手, 就是让副职独立思考、独立工作、独立解决问题, 一般情况下, 主官只提指导性的意见, 不插手、不干扰, 充分依赖和依靠副职积极有为地抓好分管工作。放心, 就是不要给副职定条条框框, 让副职没有包袱、没有顾虑地轻装上阵, 勇于为副职在工作中出现的问题承担责任。适度, 就是授予副职权力的大小、多少, 要与该副职的素质能力和所要处理的事务相适应。

五、超前决策要有大眼光, 小步不慢步

决策型领导者 篇8

事件分析功能:可快捷地估算事件、灾情、爆炸等事件造成的破坏区域和影响范围;在平面布置图上标出危险区、隔离区和警戒区, 给出各区域危害程度和防护要求等信息;对危险区、隔离区和警戒区进行分析, 列出区域内相关设备;给出应急网络图, 列出应急响应队伍的联系电话、联系人、主要职责等信息, 提供电子白板功能, 可在事件模拟图上根据具体情况现场布置车辆, 并可及时反馈到异地。

统计分析功能:提供关键区域及要害部位的安全监督动态信息, 完成数据汇总统计, 生成各种统计汇总报表, 根据不同的统计分析要求, 在电子地图上以不同色块 (颜色) 和统计报表 (文字) 两种直观的表达方式, 多方位多角度地显示出统计分析结果。

(一) 对历史数据进行统计分析

可以把面向事件的地理信息、宏观经济信息、人口信息等系列相关信息集成调度起来, 使用各种统计分析方式和表现手段, 对历史数据进行分析得出新的应急支持信息。

(二) 将突发安全事故置于GIS中进行地理分析, 除了一般统计分析还包括

1、事故影响范围及严重程度分析

事故影响范围及严重程度是确定危险警戒范围及应急预案涉及机构级别的重要依据, 也是应急预案中确定抢险救灾队伍规模和所需抢救设备、设施、物资数量规格的依据。通过GIS的缓冲区分析功能, 进一步查找出该范围内, 有什么单位、机构、人员, 以确定具体需要撤离的单位人员。对于非扩散型危险源, 其事故影响范围一般可根据破坏能量的大小、可能遭受伤害的极端人数多少凭经验确定。对于易燃、易爆、毒物泄漏等扩散型危险源, 其事故影响范围则必须根据火灾爆炸危险指数法或其它相关的计算公式进行估算。事故影响范围确定以后, 再根据该范围内人员、设备的危险暴露状况确定事故严重程度。

2、事故发生频度分析

事故发生频度指事故发生的可能性大小, 也是确定事故应急救援预案抗灾措施级别的一个重要依据。事故发生频度主要与生产设备、设施本质安全化状况, 设备、设施、工艺危险状况, 作业环境缺陷及危险暴露时间等因素有关, 其中起主导作用的是设施本质安全化状况。设备、设施的本质安全化状况可由危险隔离、故障案、故障风险、失误安全、失误风险等状态的组合模式确定。

3、事故演变过程分析

对于不同演变过程, 事故应急救援预案的抢险救灾措施一般会有较大的差别。当前, 较为简单而有效的方法是事件树分析法 (FTA) 。该方法是根据事件发生的先后顺序, 分成阶段[或步骤) , 用树状绘图表示事故可能结果的一种分析方法。

4、救援最佳路线分析

系统提供找出两点间[出发点到目的地) 最优路径功能。最佳路径就是在指定网络 (也称为“图”) 的两结点间找一条阻抗强度最小的路径。他的实现方法:用户通过选择具体的起点 (包括起点类型和起点位置) 和终点 (包括终点类型和终点位置) 后, 点击查找, 系统将在“地图显示区”中显示出具体的行进方案的走向。

二、基于WEBGIS的信息发布功能

提供统一的浏览器 (Borwesr) 访问界面, 可对内对外服务, 准确的反应现场地理位置、周边情况等相关信息, 方便领导进行指挥调度。各个部门、人员根据权限的不同对系统拥有不同的操作及使用权限, 根据应急所有部门业务功能将整个系统设计成一个统一界面, 以功能划分模块, 整个系统是由功能模块有机结合而成的, 而登录用户按所属部门、职位享有相应的功能模块操作权限。

ERS提供在浏览器上实现空间数据及其属性的一体化采集与编辑, 经过复杂的采集数据审核机制, 可直接存入地理数据库, ERS为每个应急单位建立一个用户, 每个用户因角色的不同而有不同的属性权限。每一个有接警任务的单位都有一个专门为其建立的空白图层, 供其在上面采集事件发生地点。

三、预案以及预案管理功能

可根据事件类型、案发所在区域和案发单位等参数特别设置一个专门的预案, 以便指挥员能进行有效的调度和方便领导决策。

预案系统, 是根据事件类型、案发所在区域和案发单位进行定义的。比如, 可以针对发生在某公安辖区内的治安案件, 特别设置一个专门的预案。C&CC能事先生成多种模式的预案, 这些模式包括:

通常的处理流程, 也可以是各案适用法律、法规的纯文本描述;

根据地理定位信息进行辖区预判, 并根据工作流程自动判断应该通知的。

出警单位和人员:

车辆调度方案 (需要GIS和GPS支持) ;

固定搭配方案;

资源调度方案;

防范圈、包围圈和封锁点 (需要GIS支持) 。

方 (预) 案的制作包括在电子地图上进行码兵布阵和文字的编写。考虑到文字部分是以文件的形式存在, 所以方 (预) 案的制作主要是在电子地图上进行码兵布阵。方 (预) 案的制作完成后, 就可以启动方 (预) 案。在启动方 (预) 案后, 应对执行情况进行跟踪、监督。

参考文献

试论领导干部决策艺术 篇9

[关键词]决策；领导；协调艺术

作为领导者，能否掌握好决策艺术，关系到事业的兴衰成败。而谋与断是领导决策艺术的灵魂。组织的整体效能发挥如何，在很大程度上取决于领导决策的原则和方法。无论是传统的以科层制为特征的官僚组织，还是新兴的任务型组织，科学决策一直都是领导者比较关注的问题。特别是面临复杂问题时，对领导者的决策能力又提出了更高的要求。

一、领导决策艺术的定义

领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势支持领导决策 和决策后果五个要素组成。

领导决策艺术是领导决策者基于充分的谋划而体现出的各种决策技能技巧的总和，它主要体现在“谋”和“断”两方面。

二、领导干部决策艺术的核心内容

多谋善断是领导干部决策艺术的核心内容。我们重点探讨领导干部的“谋”与“断”。领导干部要多谋善断，谋要谋得充分，断要断得科学。

（一）充分谋划

领导干部要有统筹全局的谋划能力，谋划的是全局和方向。这既是领导干部的工作职责，又是其工作的重心。古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”就是说领导者要顾全大局，善于解决全局性和方向性问题，而不能瞎忙。领导干部一方面谋划重点工作，另一方面又要兼顾一般性工作。关键是要思路清晰，谋划得力。荣仕星教授曾提出“思想不清是不称职的领导，花样过多是不成熟的领导，朝令夕改是滥用权力的领导，人云亦云是無所作为的领导。”领导干部可以不是专家，但绝不能做一个没有思想、没有思路的人1。总的来说，谋划前要清晰思考，谋划后要认真落实，做到科学谋划。

（二）善于决断

领导干部在班子中处于决策地位，要善于决断。正确运用决策权力，科学决策，对于增强干部队伍的向心力具有重要作用。领导干部的重要职责是作决策，即通常所说的“拍板”。在广泛听取各方面意见的基础上，果断作出正确的决策，是领导干部的基本功，也是对其最重要的要求。从管理学的角度看，领导干部切忌优柔寡断，这往往会贻误时机、断送机遇，也会使得下级思想困惑、无所适从，从而坐失良机。在现代社会，信息和形势瞬息万变，机遇稍纵即逝，如果优柔寡断，就会给事业造成不可挽回的损失。因此，领导干部要力求立足全局，在了解实情和发扬民主的基础上，做到善于决断。2

总而言之，领导干部要清晰思考，掌握全局，最终做出正确的决策。

三、领导干部决策艺术的实现路径

（一）领导干部要有正见、正念、正思维。没有正气，压不倒歪风邪气；没有正见，调动不起群众积极性；领导干部在决策时，要善于正向引导，克服畏难情绪，做到一身正气。

（二）领导干部要有专业。专业主要体现在领导干部要有才。才气是领导干部成就事业的基石。国以才立，政以才治，业以才兴。领导干部要有才气既是工作的需要，也是时代的需求。历史已经证明，有才无德的干部，往往是成事不足、败事有余；有德无才的干部，大多碌碌无为，一事无成。专业是对领导干部的基本要求。

（三）领导干部要有掌控全局的坚强意志。身为领导干部，具备这种坚强意志是必备不可少的。面对困难，要迎难而上，勇往直前。对于惰政、懒政现象，要敢于纠正。

（四）领导干部要有锐意进取精神。没有锐气，摆脱不掉灰心丧气。领导干部要始终保持一种向上的进取态势，不断适应新形势，研究新情况，解决新问题。只有这样，才能有所作为，有所建树。

（五）领导干部要善于以静制动。领导者要善于以不变应万变，始终保持从容镇定，心境平和的精神境界。古有“每临大事有静气，不信今时无古贤”之说，由此可见，当领导者面临重大突发事件时，要做到理性应对、临危不惧、举重若轻，增强身边干部群众的勇气和信心3。

综上所述，领导干部要想获得成功，就要多谋善断，修炼内功，不断提升自身的决策能力和管理水平。

参考文献

[1]荣仕星.领导干部协调艺术论[M].人民出版社，2009年版.

[2]刘圣中.临时组织——一体化行政与官僚制缺陷下的组织安排[J].江苏行政学院学报，2007，（3）.

[3]孙志强.下级眼中的好上级[J].领导科学，2006，（14）.

作者简介

衡世果（1989—），男，满族，北京市，中央民族大学管理学院，在读博士研究生，民族地区公共行政管理专业，主要研究方向为人力资源管理和社会保障。

注释

1荣仕星.《领导干部协调艺术论》[M].人民出版社，2009年版，第104页。

2荣仕星.《领导干部协调艺术论》[M].人民出版社，2009年版，第104页。

决策型领导者 篇10

一、适应新形势, 立足创新求提高

新形势、新任务对调研工作提出了更高的要求, 我们及时调整思路、健全机制、创新方式方法, 为区委决策提供了有效的服务。

1. 工作思路上注重谋划全局。

服务决策, 政研工作者要站在领导角度、全局高度、战略维度去思考问题, 提出建议。实践中, 我们立足岗位职责, 从做好当前工作、完成具体事务向抓大事、谋全局、当高参转变, 胸怀大局, 谋划全篇, 围绕党委整体工作思路和全局性、战略性和前瞻性的重大问题, 搞好研究谋划。2008年, 我们在深入调研的基础上, 提出了“一区两线三板块”的整体布局思路, 得到主要领导的认可, 为襄阳今后的发展规划了蓝图。同时, 围绕发展战略、发展目标和发展思路, 开展了前瞻性、超前性重点课题调研, 形成了《关于我区支柱产业发展的调研》的调研报告, 对全区支柱产业发展进行了系统的研究分析, 并提出了建议和对策, 为区委制定工作思路提供了详实的参考意见。

2. 工作机制上注重激励鼓舞。

短期干事靠觉悟, 长期干事靠机制。为调动各方面力量做好调研工作, 我们建议区委将调研工作纳入全区领导干部年度考核内容, 要求各镇、区直各部门主要领导每年拿出1~2篇有价值的调研文章。同时, 为推动全区调研工作的开展, 调动全区广大干部参与调研的积极性, 我们连续三年组织开展了全区优秀调研文章评选活动, 对优秀调研文章给予精神和物质奖励。并根据不同时期的工作重点和形势要求, 采取专题讲座、以会代训的形式, 对区、镇两级调研人员进行培训交流, 让大家在学中练, 在练中提高, 养成勤思考、勤动笔、勤积累的习惯, 不断提高整体业务水平和服务能力, 增强搞好调研工作的主动性和自信心。

3. 工作力量上注重协调整合。

政研工作是一项综合性和系统性较强的工作, 仅靠一人之智、一人之力难以做好。工作中, 我们一方面实行区委常委调研课题征求意见制度, 每季度向各位常委发放征求意见单, 对课题进行汇总整理, 统一进行安排, 按领导需求, 开展实时调研。另一方面, 我们将单独调研与协同调研结合起来, 在内部分工负责、协同作战的基础上, 建立了全区调研联络网, 各镇、各部门固定一名写作能力强的人员作为调研联络员, 统一规划调研课题, 统一整合调研力量, 组织不同课题的联合调查组, 合力调研攻关, 提高调研质效, 形成了大调研的格局。目前, 上至区“四大家”领导, 下到各镇、各部门都积极开展调查研究, 上报调研成果。

4. 工作方法上注重统筹结合。

一是调查过程与研究过程相结合。工作中, 坚持边调查边思考, 发现有价值的新事物或值得重视的问题, 及时补充调查材料, 修正已有的观点和认识, 并留心总结实践者自己未意识到的经验和典型, 完善调研内容。二是独立思考与学习借鉴相结合。既坚持从实际出发, 深入调研, 从第一手材料中得出自己的结论, 又注重借鉴他人的成果, 完善和提高自己的观点。我们专门将外地的好做法、好经验收集起来并分门别类装订成册, 以利于学习借鉴。三是传统方法与现代手段相结合。调查研究是实实在在的工作, 来不得半点虚假, 无“巧”可取, 必须花费大量的时间, 深入到一线, 掌握第一手材料。传统的调研方法是走访群众、召开座谈会、发放调查问卷等, 但有些时候时间紧、任务急, 不能按部就班, 我们就“善假于物”, 充分利用现代通讯手段, 如手机、电话、传真、网络等, 提高调研工作的效率。

二、把握方向, 精心选题献良谋

选题是搞好调查研究的前提, 也是调研工作成败的关键。在实际工作中, 我们围绕中心工作, 结合工作实际, 紧贴领导思路, 把调研重点放在对全局有影响的重大问题的调查研究上, 既抓热门, 也抓冷门;既抓当前, 也抓超前;既抓大课题, 也抓小课题。

1. 突出领导关注的“焦点”选题。

以领导决策需要为导向, 围绕本级领导所部署的中心工作, 围绕措施的制定、决策的落实、问题的发现与整改等方面, 有针对性地开展调研。如2008年, 我们围绕“个十百千万”工程, 对区内重点项目进行调研, 在调研过程中, 我们了解到长源东谷公司拟准备上市的信息, 及时形成调研报告送主要领导参阅, 被区委领导批示采用。2009年, 区政府将长源东谷公司列为“个十百千万”重点项目, 组成专班进行跟踪服务。围绕新时期新农村建设如何抓好生产发展, 我们对古驿镇驿寨蔬菜合作社进行了调研, 为全区农村发展村级经济提供了参考。去年, 区领导提出要打造4S店特色走廊, 我们及时组织力量, 对我区4S店发展情况及春园东路到钻石大道的沿路用地情况进行了调研, 形成《关于我区4S店发展情况的调查与思考》的调研报告, 为区委制定工作思路提供了详实的参考意见。

2. 突出工作中的“重点”选题。

上级党委政府在各个时期的重要文件、决定、会议精神等, 都反映出阶段性的工作重点所在。本级党委政府结合实际, 如何制定发展规划, 确定工作思路和重点, 抓好落实等是选题的重点。2008年底, 为了贯彻十七届三中全会精神, 制定我区2009年工作计划, 根据区委主要领导意见, 我们先后对我区四大支柱产业情况以及社会民生情况进行了深入调研, 在此基础上完成了“新个十百千万工程”可行性分析, 并形成讨论稿, 在区委二届五次全会上讨论。

3. 突出工作中的“难点”选题。

工作中的难点如同战斗中的堡垒, 是关键所在, 如果将难点攻破, 整个工作中的问题就能迎刃而解, 取得事半功倍的效果。2008年7月城区水涝过后, 我们根据上级指示, 就城区排水管网设施建设情况进行调研, 在此基础上形成对市委、市政府的报告。在全市城市规划调整中, 我们敏锐地感觉到, 襄樊城市建设重心东移将给襄阳带来难得的历史发展机遇, 关键是如何做好对接。围绕这一主题, 我们积极开展调研, 形成《抓住机遇, 加快建设充满活力的现代新城区》的调研报告, 并上报市委, 使调研成果体现在区委发展思路中。

4. 突出工作中的“亮点”选题。

典型具有以点带面的功能和现实的指导意义, 对全区一些“亮点”工作进行调研, 总结经验, 可为全区其他地方工作开展提供参考借鉴。今年全区经济工作会上, 区委书记对钻石大道拆迁指挥部的拼搏精神给予了充分肯定。会后, 我们及时调查总结, 对钻石大道指挥部的拆迁工作进行了探究, 并形成报告印发全区, 让大家学有方向、赶有目标。

三、研以致用, 及时转化求实效

调查研究的目的在于服务决策, 解决实际问题。让对策和建议进入领导决策, 指导推动工作, 是调查研究的出发点和归宿。调研成果能否被领导采纳并进入决策, 是对调研质量的最好检验。实践中, 我们注重多渠道转化运用调研成果, 着力增强调研实效。

1. 将调研成果融入到区委决策。

对一些思路性调研, 我们把比较成熟的调研成果, 及时融入工作报告、有关文件和领导讲话稿中, 使之进入决策, 变为领导集体及主要领导的观点和主张, 增强了调研成果的指导性。

2. 将调研成果转化成解决问题的思路。

对一些问题性的调研, 领导签批后, 我们及时将领导签批意见反馈给基层和有关部门, 并进一步完善建议和措施, 促使问题及时有效地解决。

3. 用调研成果指导工作。

对一些经验性的调研成果, 我们通过内部刊物或文件进行转发或交流, 用以指导各地各部门的实际工作。每年, 我们都选择一些有指导意义的调研文章, 通过《领导参考》、《调查研究》等形式, 印发全区, 指导工作。

4. 扩大调研成果的影响范围。