魅力型领导

2024-08-09

魅力型领导（精选9篇）

魅力型领导篇1

华中农业大学—英语0904班曹贺伟

华中农业大学外国语学院

英语0904班曹贺伟

魅力型领导

一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？

答：韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行；

马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容；

李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富；

王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实；

二、哪些因素促进了他们魅力的产生？

答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励

下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败，意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了

自信。

②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和

职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经

理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年

轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。

③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了

资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科

和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的借鉴，才给他带来了创新的灵感。

④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改

革。

2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友

坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没

有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。

②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野，乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特

网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。

③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待

遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这

份事业的热爱才推动了他信念的坚持。

④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会

伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的宽容。

3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已

辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这

悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上

好日子的信念。

②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低

质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司

陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了

诚信的重要性。

③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集

团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要

不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难

兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。

④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济

发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求

才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了

解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大

学的荣誉学位和丰富的知识。

4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米，诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让

他从小树立了诚信经营的观念。

②虚心的学习：作为塑胶业外行的王永庆，当年虚心请教专家

学者，还拜访了不少的商业人士，对市场作出细微的调查，甚至私人出访日本考察，才做出的发展塑胶业的决定。真是

他的虚心请教学习才培养出了他敏锐的洞察力。

③市场的变化：当成立塑胶公司前，存在广大的潜在的市场，但当工厂投产后，首批产品100吨只销售了20吨，当他人

纷纷撤股时，王永庆竟卖掉了自己的财产，加大生产，他知

道市场有，只是自己的产品价格太高，所以只能提高产量以

降低成本，之后的成功证实了他胆识的过人。

④家庭背景：年幼时的王永庆因父亲患病卧床不起而担负起了

养家糊口的重担，没有任何帮助的他只能凭借自己的力量去

承担，很早树立了自立的意思，只有凭借自己的努力才能成功。

三、他们的这些特征对企业和员工产生何种影响（如对绩效，创新）？答：1.韦尔奇：雷厉风行又具有创新的改革，减少管理层次和冗员，并成13个

事业部；淘汰落后的产业和“六西格玛”质量标准的推行，否定

员工终身制，创建竞争机制等等；著名的“聚会”、“突然视察”、“手写便条”等管理方法。这些改革，使公司的是指又刚接手时的140亿到1981年的268亿，到2000年退休前的1200亿，让

GE成为全球最有价值的公司；同时严格的人才淘汰机制和建立

无边界学习型组织，使GE成为了赫赫有名的“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。

2.马云：正是马云对网络事业的执着，和他敏锐的判断力，认为淘宝必然

会是以后的主流，阿里巴巴成为中国最大的网络公司，正在向世

界第三大网络公司迈进；同时他默默地坚持着自己的事业，关注

员工的发展，培养员工的素养，实施鼓励员工，让他们为了共有的目标去奋斗，员工们心甘情愿的去跟随他。

3.李嘉诚：真是他这些优秀的领导品质，才使长江实业集团不断地扩张膨胀

（最著名，2010年竞购法国电力集团旗下部分英国电网业务），在稳健中获得平衡在2009年市值达1，0000,0港元。

诚实待人的品质创建了“一个企业就是大家庭”的企业文化，使

员工们在企业取其所属，人员流失率和跳槽率很低，从没出现过

工潮，员工有归属感，万众一心。

4.王永庆：牢牢把握市场的王永庆，台塑集团经营十分广泛，成长为台湾独

一无二的企业集团，资产达1.5万亿新台币，占当时国民生产总

值的5.5%。而且从多年的管理经验中总结出了“压力管理”、“奖

励管理”两件法宝，使整个企业员工怀有紧迫感的同时，采取

“创造利润，员工分享”的做法，造成了“1+1=3”的效果。

四、自己的看法

答：正所谓“时势造英雄”，他们四个人的成功，必然与他们创业时所处的时代环境密切相关。加之，他们早年或者创业初期的经历，丰富了他们的个人品格。正是他们优秀的个人品格，促使他们在大的环境背景下，抓住了一个个小的时机，为他们后期事业的扩大积累了原始资本。正如老师所说的那样，“一个时代，成功的人不一定是最聪明的人，但一定是最适应那个时代的人”。他们四个的个人品质，是他们所处的那个环境（公司、行业）所最需要的。正因为如此，加之他们对事业不懈地追求，使他们受到了时代的青睐。所以，我们要想做一个成功的人，首先去培养我们这个时代所需要的品质吧！

魅力型领导篇2

魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。

2 0世纪初, 德国社会学家韦伯提出“charisma”, 即“魅力”这一概念, 意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

豪斯于1977年指出, 魅力型领导者有三种个人特征, 即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后, 本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后, 发现魅力型领导者有4种共同的能力:有远大目标和理想;明确地对下级讲清这种目标和理想, 并使之认同;对理想的贯彻始终和执著追求;知道自己的力量并善于利用这种力量。

1 9 8 7年, 麦克基尔大学的J.A.Conger与R.N.Kanungo对魅力型领导者进行了系统的研究, 概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征:

1) .他们反对现状并努力改变现状;

2) .设置与现状距离很远的目标前景;

3) .对自己的判断力和能力充满自信;

4) .能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标, 并使之认同;

5) .采取一些新奇, 违背常规的行为, 当他们成功时, 会引起下级的惊讶和赞叹;

6) .对环境的变化非常敏感, 并采取果断措施改变现状;

7) .经常依靠专长权力和参照权力, 而不仅只用合法权利;

8) .经常突破现有秩序的框架, 采用异乎寻常的手段达到远大的目标;

9) .被认为是改革创新的代表人物。

魅力型领导理论从20世纪80年代起, 日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展, 市场竞争日趋激烈, 各类组织, 尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神, 以对应环境的挑战。

2. 魅力型领导者特征

魅力型领导者对下属的情感会产生深刻影响, 下属不仅仅把他们当作上级看待, 而且把他们当作英雄或楷模式的人物。

界定魅力型领导者的一个明确特征是他们对自己的能力、正确性以及对自己所崇尚道德的正义的自信 (Bass, 1985) 。

3. 影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素

根据对魅力型领导的国内外研究, 除了魅力型领导者自身特征及其下属特征之外, 情境因素是第三个重要构成要素。这里的情境因素主要包括外部的危机和动乱与组织内部条件。外部情境因素如:现实的或即将来临的危机感;已经感觉到对变化的需求;阐述意识形态目标的机遇;生动而有效的象征性标志;能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会。组织内部条件 (Shamir and Howell, 1999) 有:组织的生命周期;任务类型和奖励体系;组织结构和文化等。以下是对一些影响因素的具体阐述。

3.1 危机状况的影响

继Weber (1947) 的研究之后, 多数学者认为魅力型领导风格往往形成于危机情境下 (e.g., Burns;Cell;House;Trice and Tucker, 1970) 。这时的危机一般是指惯有的方法不能解决问题, 前景不明朗或充满不确定性。这时组织成员就迫切需要一个强有力的指导者为他们指明前进的方向。因此, 那些具有魅力型领导者特征的人物就在此时扮演救世主的角色, 用他充满自信并富有远见的卓识带领大家走出困境 (Howell 1997 and Tucker 1970) 。同时, 根据归因理论 (Conger and Kanungo, 1987) , 危机也会改变下属的需求和态度, 促使他们对领导者形成魅力归因。

近来的研究则进一步表明, 危机与魅力型领导风格的形成之间的关系比较复杂:在危机解决阶段, 领导魅力与危机之间存在正相关关系, 而当危机迟迟得不到解决, 并且结果也不明朗的时候, 两者之间就会表现出负相关关系。Halverson等 (2004:495~514) 则进一步探讨了危机改变魅力型领导者行为和效能的可能性, 结果显示:在没有危机干预的情况下, 处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比, 会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效;而引入危机干预以后, 处于压力中的魅力型领导者, 其任务绩效反而会下降。

3.2 文化因素的影响

某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。例如, Javidan和Carl (2004:665~691) 的跨文化比较研究显示, 加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征, 在伊朗的魅力型管理者身上同样存在, 这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的, 对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是, 研究结果同时也显示, 魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。

3.3 组织内部其他因素的影响

1) 组织的生命周期。一个典型的弱组织环境存在于组织的起始阶段。当一个组织刚刚成立时, 组织成员通常会有很多模糊不清及担忧的事情, 非常需要方向上的引导者。

2) 组织技术。技术之间相区别的一个基本方面是对工作活动的分析程度。当变化过程可分析预测时, 工作能够依据既定的步骤进行, 并有标准化规定或工作手册对照参考逐步解决问题, 对技术的要求程度就低。

3) 任务类型和奖励体系。需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务, 以及外部奖励与绩效无明显联系的体系, 这些都是促成魅力型领导者产生的情境。

4) 组织结构。机械型组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络 (主要是自上而下式的沟通) 和基层员工几乎不参与决策。有机组织看起来更像无边界组织, 其结构扁平化, 更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作, 组织正规化程度较低, 拥有全面的信息网络 (不仅有自上而下的沟通, 还使用水平沟通以及自下而上的沟通) , 员工高度参与决策过程。因此魅力型领导更容易出现在灵活而有机的组织结构 (Howell, 1997 and Boas Shamir, 1999) 。

5) 组织文化和管理模式

Kotter and Heskett (1992) 从自适应文化与非自适应文化的角度研究了魅力型领导与组织文化之间的关系。自适应文化的特点是共同的价值观和行为方式、强调创新、冒险、坦诚沟通、诚信、团队精神和热情。非自适应文化强调秩序和效率, 他们反对变化、创新和冒险。Waldmanand Yammarino在前者研究的基础上提出, 自适应文化更易于产生魅力型领导, 原因与前面讨论的很相似, 自适应文化是一种“弱”文化, 它不仅容忍甚至鼓励成员拥有较高的自主权、智力激励和新异的解决问题的方案。他们依赖于成员的承诺及成员之间的相互信任, 而这是难以出现在那些高度机械化的组织结构中的。

4. 结论

综合以上分析, 不难看出, 影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素有很多, 组织外部的危机及文化因素与组织内部因素共同决定着魅力型领导风格的形成。其中组织内部因素如组织结构、技术、生命周期、任务类型、组织文化和管理模式等也通过不同方面对魅力型领导的形成及效能有着不同程度的影响。同时, 鉴于这方面的实证研究很少, 本文也有一定局限性, 并会在以后的相关研究中侧重定量分析, 对影响魅力型领导的情境因素给出更加具体的可操作的数据支持。

参考文献

[1]董临萍, 张文贤.国外组织情境下魅力型领导理论研究探析.外国经济与管理.2006, 11

[2]高建新.管理者领导魅力对领导效能作用模式之技术分析.四川大学.2005, 4

[3]陈树文.组织管理学.大连:大连理工大学出版社.2005.4

[4][美]达夫特 (Daft, R.L) 著;杨斌译.领导学:原理与实践 (原书第二版) .北京:机械工业出版社.2005.4

魅力型领导刍议篇3

魅力型领导主要有以下特征：

1.具有高度的自信。魅力型领导的一个明确的特征就是他们对自己的能力以及自己信仰道德上的正义的自信。那些非魅力型领导者在失败与批评面前总是怀疑自己，而魅力型领导却产生了这种自信。

2.对理想具有强烈的自信。

3.具有高度的热情和充沛的精力。他们对自己的信念和行为充满激情，善于表达自己的思想，善于运用各种语言和非语言的表达技巧。

4.具有良好的表达与沟通能力。魅力型领导非常重视自己的表达方式，把自己看作是下属的楷模。不管是需要下属做出牺牲，还是要显示自我控制，魅力型领导都能使谈话从容进行。

5.具有积极的形象和模范作用。

作为被领导者而言，任何时候都需要有领导的带领和引导。然而当我们处在一个生活井然有序、一切都是可预测的时代的时候，我们就会发现，大多数事情都已在很好的进行，而且生活很舒适并且很安逸，领导并不怎么重要，重要的是这种情况能够继续下去。在这种情形之下，人们需要的领导就是和平时期的领导，或者可以说是和平时期的管理。在和平时代里，没有任何危机和混乱，因此不需要做重大的变革，取而代之的是人们安于现状，改进的步伐是十分缓慢的，改革也只是涉及到触动现有系统。由于没有危机感和紧迫感，领导者没有必要是什么特殊人物，同时也没有必要培养自己的追随者，他们仅仅是占据要位并拥有特权的人，处于这样位置的人都被认为是一个领导者，而不考虑他做了些什么，因为没有必要去考虑那么多。

魅力型领导的领导过程是一种领导与下属之间的相互作用的过程，下属非常尊重领导，他们对领导有一种强烈的奉献精神，在下属与魅力型领导之间有一个亲密的感情纽带。这种强烈的感情纽带和吸引力可能产生下属对领导无条件的服从的情形。所以在危机到来和认识到变革需要的时候，下属认为，魅力型领导者是唯一能够挽救这种危机的人，因此，魅力型领导就会处在这种相对需要改变和展望新前景的情境中，下属也早已为挽救危机做好了准备，情境也处在一种情绪饱满的状态。魅力型领导着手于新的开始，打破这种充满矛盾的僵局，开始推行一种从未有过的价值观。他们阐述自己的目标，指出下属在解决危机中特定而明确的作用，魅力型领导者能够做到让下属充分信任到只有他是唯一能够帮助他们认识到自己以及如何才能成为有所作为的人。

虽然魅力型领导充满了无穷的魅力，在组织发展中发挥出了巨大的作用，但是魅力型领导也有其不足之处，弊端有以下几方面：

由于魅力型领导经常面对着一群死心塌地的追随者，即使有个别“头脑清醒者”，迫于群体压力，也不敢直言，这样就容易导致领导者权利欲的膨胀和滥用权力。为了防止这种局面的出现，最有效的对策是建立一个完全独立于领导者所在部门之外的监督机制，它不受魅力型领导的任何消极影响，而且对魅力型领导者进行严格而有效的监督，这对限制其权力的无限膨胀以及滥用权力是十分有效的。

冒险转移是指在群体决策中，由于魅力型领导的特殊作用（无论是下属的盲目跟从，还是领导者自己有意显示胆略，还是领导者在决策过程中的倾向性鼓动）所导致的风险性更大的决策方案的情形。这个方案的风险性比参加决策的成员在个人单独决策时的风险性的平均值要大得多，风险过大的决策往往给组织带来灾难。本尼斯针对这种情况提出了以下建议：如不要迫使下属采纳自己偏爱的方案。要支持和保护“持异议者”，广泛征求各方面的意见，可以安排一个成员担任唱反调的角色等许多应对方案。如果魅力型领导者真正按本尼斯所提出的建议去做，那么这种由于领导所带来的决策的风险可以减少到最小，而且损失也会降到最低。

一般来讲，作为一个魅力型领导者的下属总是希望未来的接班人也像他们的现任领导人那样富有魅力，而这一点是未来的接班人很难做到的。因为，魅力型影响力在很大程度上来源于领导者的先天因素或特殊因素，如个人的气质、先天素质、因特殊经历而练就的毅力和自信心等，这些因素很难在后天通过学习而形成，如果未来的接班人不具备这些个性因素，他就不具有参照权，对于习惯于接受参照权影响的下属来说，就难以适应信任领导的权力方式。由此带来组织发展的被动，甚至使组织走向失败的深渊。针对这种情况的出现，作为魅力型领导人应该在其退位之前及早培养接班人，让下属有一个较长的适应过程，另—方面通过对领导绩效的外在客观的评价，增强下属与被领导者的理性关系，减轻魅力型领导离任时带来的失落感。

魅力型领导带领下属能够创造令人难以置信的业绩，魅力型领导充满着无限的魅力，他们对世界的发展产生过巨大的推动作用，他们曾改变过社会甚至是历史的进程，在这个变革的年代里，危机意识与不确定性因素同时存在，组织的发展乃至振兴，使魅力型领导的产生成为一种基本的需要，这个时代是魅力型领导大放光彩的年代。

领导魅力“五个一”工程篇4

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

大家知道，文化部、中宣部每年都会推出“五个一工程奖”。所谓“五个一工程奖”，就是每年从上一的作品中评选出一部好的理论著作、一部好的电视剧、一部好的电影、一首好的歌曲和一部好的戏剧作品，用最好的精神产品鼓舞人、教育人，使人民从中汲取营养，做高素质的中国公民。著名领导力培训专家谭小芳老师借鉴国家这个政策，推出了一个“个人魅力五个一”的办法，来丰富领导者的人文素养和个人魅力。

谭老师建议我们的领导者要善用人际关系的原则和技巧，打破人际关系中的僵局，克服人际交往的心理障碍，并开出了五个个人魅力处方，分别是做一个热情的人，做一个有价值的人，做一个懂得尊重的人，做一个有心计的人，做一个熟悉游戏规则的人。

你相信领导魅力可以解决很多科学管理解决不了的难题吗？你的核心骨干愿意不计报酬、不计条件追随你吗？你知道用领导魅力解决“执行力低下”问题的方法吗？面对决定企业命运的抉择，你具备做出正确选择的素质吗？你想拥有“卓越领导魅力”吗？欢迎进入著名领导力训练专家谭小芳老师（官网）的领导魅力课堂！

20世纪初，德国社会学家韦伯(MaxWeber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。

随后，本尼斯(W.Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。

美国领导学家托尼亚历山德拉认为：“魅力并不是建立在智商和遗传的基础之上，也不是建立在财产、幸运和社会地位的基础之上；相反，它可以通过个人的努力而加以掌握。”著名领导力训练专家谭小芳老师则表示，具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就表达了无穷深意）；他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。

在现代行政学派和大众传播学看来，在当代社会，作为一个领导者，尤其需要强大的个人魅力。古今中外所有优秀的政治家都无不向公众传递着极具个性的领导者魅力。一个优秀的领导者，除了具有优秀的领导能力，出色的与众不同的领导魅力也是必不可少的。今天的组织身处动荡的商业环境，非常需要魅力型领导者，以期待他们在全球性竞争的环境下为员工提供一个吸引人的愿景和目标，有效激发他们的变革、创新和组织竞争力的提升。但“什么造就领导魅力呢”？卓有成效的战略、出色的激励技巧、非传统行为„„不同的答案从不同的角度都有一定的合理性。

古人云：以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。在现代社会，一些有识之士甚至提出，伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。一个拥有魅力的领导者在团体中的“牵引”作用由此可见一斑。领导魅力，是领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理行为的能力。领导魅力的强弱，直接关系到其领导水平和执政水平。谭老师将帮你学会用今天超越昨天、用未来超越现在，透视成功人士的秘密，帮助您打造神奇的领导魅力！

魅力型领导的优势有如下：强势领导，绝对服从。尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。比较：危机管理(CrisisManagement)。有效。如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。修辞能力。比较：心理定格(Framing)。精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。

魅力型领导的局限如下：强势领导，绝对服从。日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。代表性差。具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。容易自我陶醉。忽略现实。对他人不敏感。比较：[伦理的崩溃七个标志](SevenSignsOfEthicalCollapse)缺乏责任感。无内在道德束缚。领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。变化莫测。有潜在危险。

领导者的领导魅力不同于一般人的魅力，其产生的原因既有职务分工的因素，又有个人品质方面的因素，那种片面强调领导者个人品质方面的因素，而否定职务权力的影响的主张是不全面的。领而导之，其本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。对于一个团队的领导来说，要想取得好的成绩，就需要在制定好可行的目标之后，自己身体力行，多做一些模范性、标杆性的事情。通过自身的魅力因素去影响和带动群众，魅力是一种“很能吸引人的力量”。如何才能成为一个有魅力的领导呢？谭小芳老师认为，领导魅力来源于以下9个方面，姑且称之为领导魅力的九阳神功：

1、领导魅力来源于资历因素

尽管不能简单地说，一个领导者资历深，则权威与魅力就高，但它也确有利于领导权威与魅力的培植。资历包括两个方面，一方面是从时间长短看，一个单位新来一位领导者，人们往往打听他的经历，一旦发现他是某名牌大学毕业，长期从事领导工作，经历过多种岗位，担任过多种职务，人们就会对他产生一种敬重感，从而就容易接受他的领导。

2、领导魅力来源于品格因素

品格是指领导者的道德、品行、人格和作风等。从广义上讲，品格因素包括大公无私、信用诚实、正直公道、言行一致、以身作则、严于律己、平易近人、勇于开展批评和自我批评等。人格魅力的修炼和培养是一个长期持续的过程，高尚的人格是由平凡的小事日积月累而成的。领导要提升自己的人格魅力，个人品格是决定领导者影响力的根本因素。具有高尚品格的领导魅力，容易使人对其产生一种敬爱感。人们对已故的周恩来总理，就有非常强烈的敬爱感，就是因为周总理具有高尚的品格。

3、领导魅力来源于思想因素

所罗门王曾说过：他的心怎样的思量,他为人就是怎样的人。思想的力量将影响一个人的作为。一个魅力领导者或企业家同时也是一个深邃的思考者和思想家。无论是华为任正非的“华为的冬天”与《华为基本法》，还是海尔张瑞敏的“吃休克鱼”、“海尔是海”、“斜坡球体理论”，还是联想柳传志的“鸡蛋论”、“拐弯论”等等，无不是领导者在不同历史发展阶段对企业运作规律的深刻洞察与准确的把握，无不闪烁着思想的光辉，影响着他的企业和追随者。

4、领导魅力来源于才能因素

领导才能可以说是个综合因素，它是领导者的品质、知识与智力、情感因素的统一体，是诸因素在领导实践中的具体表现，对领导者来说它主要包括观察能力，分析判断能力，组织能力，协调能力，创新能力和预见能力等。领导者的才能高低，是能否胜任工作以及工作中获得成就大小的一个重要条件。所以，才能是领导魅力的一种实践性因素。

5、领导魅力来源于激情因素

马云在IT界绝对是个标志性的人物，他带领下的阿里巴巴连续5年被《福布斯》评为全球最佳的B2B网站。时下大红大紫的马云在对事业充满激情的同时，始终保持着罕见的理性，这不能不让人肃然起敬。正如复星总裁郭广昌所说：“商业中的理性，就是既要认清自己的目标，又要清楚自己所持有的资源，而只有具备了激情，才能克服一个又一个的困难，具备为一个宏大目标而奋斗的耐心。”

6、领导魅力来源于和谐因素

中国市场告诉发展，日新月异，原先单

一、模式化的市场经济环境被无数的变数充斥。管理者提到了由于各种不同的企业体制、不同的职能部门、不同的文化背景、不同的价值取向、不同的工作方式等多元化差异引发的矛盾和冲突。部分中国的企业领导人并不太习惯多元化，因为它影响了效率，让人无所适从，也影响了企业的绩效。但是，这一切都需要改变和适应，优秀的企业管理者必须有较高的情商，和谐管理，异中求同，兼容并蓄。只有通过高效沟通、协同整合、发挥团队潜能、形成整体竞争力，才能在新兴市场中掌握机遇，创造出双倍乃至更多的高效业绩。

7、领导魅力来源于知识因素知识是人类实践经验的概括和总结。如果一个领导者，精通业务知识，又有丰富的管理知识以及其他相关知识，人们就会对他产生信赖感、需要指出的是，领导者不仅要有丰富的知识，而且要有合理的知识结构。知识渊博，结构又合理，其领导魅力的影响力就更大。

智力与知识不能等同。知识丰富，不一定智力水平就高，但知识丰富，有助于智力水平的提高，因为智力水平是在知识的获得中发展起来的。我们常常看到一个人在工作中显示出比较好的智力水平，但又因知识不足而制约了智力水平发挥的情况。同样，有智力水平不一定知识丰富。知识与智力水平只能相互促进，相辅相成，而不能相互代替，彼此等同。因此，一个好的领导者，应当既重视知识的学习，又重视智力水平的提高。知识渊博，智力水平又高，其领导魅力必然被大大强化。

8、领导魅力来源于梦想因素

有梦最美，有梦想的领导最可爱。一粒橡树的种子可以漫生成茂密葱郁的森林，梦想是一切未来实现的种子，是下一个努力的强烈目标。领导者正是不停地编织一个个梦想的花环，煽动、诱惑、吸引、凝聚他的团队和追随者，不断地实现一个梦想又奔向下一个梦想。当有人问奥康集团董事长王振滔最喜欢的一个词语是什么？他说是梦想，并说：“我未来的梦想，是我能站在月球上看着地球上不同肤色的人穿着奥康皮鞋走来走去。”

9、领导魅力来源于情感因素

随着情商理论从国外的引入，人们越来越重视情商在领导活动中的作用，国外领导科学的研究表明，一个成功的领导者，80因素来自情感方面，只有20的因素来自智力方面的影响，领导魅力的培植就更离不开情感的力量。领导者良好的情感，可以营造良好的组织氛围和健康的组织人际关系。俗话说：“感人心者，莫过于情”，说的就是这个道理。

提高管理艺术,提升领导魅力篇5

——参加“华东师大孝义市教育管理干部高级研修”学习报告

百年大计，教育为本。教育一直肩负着时代的使命。国家崛起，人才是关键。一流的人才，必源于一流的学校；一流的学校，不仅要有一流的教师，还要有一流的教育管理者，有一流的校长。我国伟大的教育家陶行知说过：“校长是一个学校的灵魂”，“一个好校长，就是一所好学校。”当初中校长已经十余年了，十余年来我认真探索各位成功校长的成长足迹，不断充实自己，提高专业能力，竭尽全力管理好学校。尽管多年来一直受到上级主管部门的好评，但总感到创新不足，特色不明显。很想走出去聆听一些教育专家的经典感言，实地考察一些名校的管理经验，幸逢市局组织全体初中校长赴华东师范大学进行培训学习，对我来说真是雪中送炭。在华东师大学习的十余天中，我目睹了一些名校的风采，开阔了视野；聆听了一些专家、教授的精辟讲解，增加了储备；静心反思，感触颇得。

管理好一所学校，这是每一位校长都在思考和探索的问题，而对这一问题的回答，必须要以明确校长的角色定位为前提。那么校长的角色是如何定位的呢？校长是一所学校的管理者、决策者、激励者和促进者。校长要关注课程的开发，课堂的有效，教师的发展，学生的成长；还要把上级主管部门确定的教育发展策略，结合学校实际，转化成学校的发展目标，并组织实施。

管理是一门科学，也是一门艺术。管理重在“理”，而不在“管”，校长的管理应是一种思想、理念和思维方式的管理。正如著名教育专家费巴拉所说的：“校长手里不应该拿着鞭子，而应该举着旗帜，走在前面。”因此，校长要充分发挥自己的管理艺术，用理念引领学校，用法纪规范学校，用智慧思考学校，用人格领导学校，用科研发展学校，充分发挥师生的主观能动性，最大限度地利用学校的教育资源，走可持续发展之路。那么校长如何成就自身管理艺术，提升领导魅力？

1一、具有良好的个人素养

校长是学校的灵魂，是学校实施教育教学活动的组织者和指挥者。校长的素养影响着教师的素养，而教师的素养又制约着学生的素养。因此校长必须具有良好的个人素养。首先要具有渊博的学识，在教学上既是“专家”又是“杂家”。既要精通一科，也要兼顾其它学科，只有这样才能保证学校各科均衡发展，全体教师快速成长。其次要有高超的管理艺术，校长必须采取各种方法调动起全校所有教职员工的工作积极性，使每一个人都能动起来，每一个人都能把学校的工作当作自己家里的事去干，而不是所有的事自己都必须亲自过问。如果其他人都没有工作的积极性，即使自己没日没夜地去拼命干，学校工作也不一定有多大的成就。也就是说校长管理工作的最大艺术就是调动所有人的工作积极性，使每一个员工都愿意为学校奉献，这就要求校长必须学会决策，要具有灵活冷静的头脑，能根据主客观条件的变化而变化，要具有准确把握社会发展趋向的洞察力，只有学会决策，才能处乱不惊，运筹帷幄，决胜千里。学会用权，要灵活适当地集权与放权，让下属都有与其职位相应的权力，在信任上放权，在放权上信任。使他们都有职有权，敢于工作，敢于负责，才能有效各司其职。要学会用人，人的能力因人而异，各有所长，也各有所短。在安排工作时，要用人所长，使其职位、工作与其特长相对应，才能最大限度地发挥其效能。同时要学会待人，要放下架子，诚恳待人，做到“推动”“让过”“称人之美”，要善于倾听教师中不同的声音，吸纳积极的建议，能包容教师的个性、自由甚至缺点，为教师营造相对自由宽松的成长环境。

二、具有教育家的人文情怀

教育是培养生命、完善生命、生成生命的事业，作为一个日日和孩子们打交道的学校管理者，校长不能用行政管理者的眼光去思考问题，而应该具有教育家的人文情怀。

人文情怀，是一种人文精神，一个人的思想、学识、文化修养、人格情绪等在人生中的综合体现。其主要精髓就是以人为本，尊重人，尤

其将尊重人作为一种精神存在的价值。一切为了学生的发展，为了教师的专业发展。当然以人为本决不意味着姑息纵容学生，关爱学生决不意味着溺爱学生。要以先进的观念，科学的精神，合理的制度，来维持学校的日常运转，为教育教学提供良好的支持。

三、具有民主管理的体制

所谓民主管理，概括地讲，就是集中学校教职工的智慧来管理学校；就是在学校内部坚持发扬民主，保障教职员工有参与管理学校的权利，有监督学校各级管理人员的权利；就是要充分调动全体教职工的工作积极性，使教职工真正成为学校的主人。

四、唱好以教学为中心的主旋律

教学活动是学校教育活动的基本方式，是学校培养人才的主要途径，是学校一切工作的中心，在整个学校教育体系中起着举足轻重的作用。身为校长，首先应唱好教学为中心的主旋律。

一所学校办学水平的高低，教学工作的好坏是一个关键因素。教育教学质量是学校生存和发展的命脉。校长必须牢固树立教学中心意识，把提高教育教学质量列为学校管理目标中的核心目标，把主要精力和大部分时间放在搞好教育教学管理上。学校其它管理工作要围绕教学工作展开，为教学服务。校长不能坐而论道，必须熟悉教学过程，掌握教学规律，身体力行，深入教学第一线，更好地了解教学，引领教学，积极推进课堂教学改革，努力提高教学质量。

五、具有安全管理的意识

校园安全是个沉重而又敏感的话题。它关系到社会的稳定，学校的形象，家庭的幸福，是学校的头等大事，是校长维持学校正常秩序的首要工作。校长要牢固树立“安全工作无小事，安全责任重于泰山”的安全管理理念，采取积极地行为防患于未然，确保校园平安、和谐。学校的安全工作贵在持之以恒，好在抓实、抓细，旨在常态化、制度化、规范化。因而校长要站在安全管理的最前沿，树立“安全第一”的思想意识，认识上警钟长鸣，制度保证上严密、有效，技术支撑上坚强有力，监督检查上严格细致，事故处理上严肃认真，这样才能引起全体教职员工的高度重视，全员参与抓好学生的安全教育管理工作。同时要抓好安全教育工作，使安全教育常规化、系列化。

六、要有先进的理念与创新意识

学校要发展，思想观念必须先行，要以思想观念的创新来带动学校体制、机制及学术的创新。作为校长，首先要有先进的办学理念，并把自己的办学理念内化成校园文化的核心，成为全校师生共同的愿景，才能引领学校的发展。

全社会都在呼唤培养学生的创新精神和创新能力。没有创新，一个民族，一个国家就会没有生机和活力。学校作为培养人才的重要基地，担负着培养学生创新精神和创新能力的主要任务；而校长处于学校管理系统的核心地位、领导地位和决策地位，其创新意识的高低事关教育改革的成败。因此，要培养学生的创新精神和创新能力，关键在于学校管理要创新。这就首先要求校长要具有创新意识。

总之，管理是科学，科学价值在于求真；管理是艺术，艺术的生命在于创新；管理是激活，激活的目的在于对人的能力最大值的追求；管理是整合，整合的根本在于对资源的有效利用；管理是协调，协调的结果在于人与自然的完美结合；管理是理念，理念的核心是以人为本。提高校长的管理艺术和领导魅力，不是一蹴而就的事，需要我不断的探索和实践。

领导魅力：关怀部属家属更重要篇6

部属的家里可能出现困难，或者棘手的问题难以解决，或者有非常烦心的事情，这些事情可以让他很心烦，甚至无法安心工作。比如，部属的孩子因户口问题难以在本地学习，部属的妻子失业了没有找到工作，部属的家人生病而经济拮据。这些生活上的事情，如果主管能帮助，这种帮助更重要，更有意义。但是，这中间有一个问题，那就是，一些部属不是很愿意接受别人的帮助，不是内心深处不愿意，而是觉得很难为情，不想欠人家的人情。主管遇到这种部属，就要讲究方法，如果你直接说如何帮，部属不一定会同意。在部属的价值观里，他可能认为有损他的尊严。这时，我们就要技巧性的去帮助，或者通过别人去帮助部属。

部属无意中说出了家里的困难，或者主管偶然听说了部属的家里困难。管理者当作没有听见，或者有能力帮助，但一想到自己的钱财和精力将受到影响，而不为之，就不是一种大气的举动。有一个反面人物的例子，值得深思。

在一部电视剧《征服》里，主角是著名演员孙红蕾，饰刘华强，他在剧中演一个反面人物，一个受通缉追铺的凶手，但别人愿意为他卖命，为什么？有一个镜头令人深思。一天，刘华强和一个同样在黑道上混的人相识了，刘华强正需要人，当刘华强得知这个人的父母在农村生活很艰难而他感到非常惭愧时，刘华强知道这是一个孝子，就私下给他的父母寄了一万元。这个人知道后，非常感动，说，强哥，你要我干什么我都愿意。刘华强“如此关怀”，是“收买人心”的举动。在企业，我们可以“笼络”部属的心，让他努力的工作。这种意义我认为是一致的，这种方法是可以参考的。

我们都知道，国家一旦发生苦难，领导人都要慰问家属。同样的道理，当你的员工很辛苦，经常加班时，你有没有慰问过他的家属呢。这些小细节，我们也许没有去注意，但对人的影响是不小的，尤其是能够得到部属家人的支持。

如今的领导很少去看望一个部属的家属，最常见的原因是没有时间，我们表示理解。但对于自己的直接部属，有机会去看望他的家属，更显示对部属的重视和关爱。尤其是在过年过节的时候，去看望部属年迈的双亲，你和部属的心灵一定会更近一步；如果你们有矛盾，那一定可以化解你们的矛盾和误会。对于部属的家属来说，自己孩子的领导来看望，一定很高兴，因为他认为，自己的孩子一定深受领导的器重，不然就不会来看望，继而对孩子寄予更多的厚望，孩子不得不更加努力的工作，来回报家人的期待。

当然，不可能都有条件去看部属的父母，毕竟很多的部属的父母与他相隔遥远，但主管也可以另外的形式表示自己的诚意。比如以公司的名义给部属家里寄点什么特产或者公司提供的礼品，这些小小的举动很具有感染力的。

我去山西太原做企业文化调查时，部门经理说，我们总经理很不错，我问哪里不错。他说，总经理关心我们啦，经常利用出差的机会看我们的父母，我们觉得没有什么可说的了。我突然感到，这是一个颇具领导魅力的主管，懂得怎么样去安抚人心的领导一定是一个出色的领导。果不其言，几乎所有的员工都对总经理表示认同。我在和总经理沟通时，总经理说，我这么多年来都有这么一个习惯，我还经常请我的部门经理带着他们家人一起去旅游。

我们都是很孝心的孩子，都希望自己的父母身体健康，受人尊重，一个同事去看望自己的父母，父母肯定很高兴。作为儿女，一定在心里会有感慨。记得我的一个朋友说过，我的战友如果回家了，我没有回去，他去看望我的父母，比看望我重要得多。人不仅需要在社会上立足，在社会上有一定的地位和威望，同时也需要在家里有积极的形象，自己的朋友和上级来看望自己的家人，自己在家人面前，也有一份自豪，一份欣慰。

我们可能需要感激部属，感激部属可能不好执行，也不好表达，转而去感激部属的家人，比感激部属来得更彻底，更让人高兴和感慨。很多的部属很出色，但一时又没有好的晋升机会，又不好特别发一笔奖金，而感激家人都是一种切实可行的方法。

曾国藩清剿太平军时，身边有一个保镖，叫康福，救过曾国藩的命好几次。康福有统领之才，但曾国藩不想让他离开自己身边，他极需要康福这样的保镖。若让他领统领的薪水，别人会说是因救自己而得到额外好处；或许会有人说，当初自己投水是做样子的假死，不然，何以对救者这样重报呢？曾国藩想来想去，想不出一个如何报答康福的好办法。一次，他偶尔翻阅野史，上载鳌拜厚报塾师的故事。他觉得这个方法好，于是暗地叫荆七到沅江去，以康福的名义买下一座大宅院和三百亩水田，迁一户老实人住进宅院，每年代康福收这三百亩水田的租。不久，康福知道了这事，十分感激曾国藩的厚赐，对曾国藩更加忠心耿耿。康福有救主帅之恩，又并没有加薪晋官，湘勇上下也都称赞曾国藩不以官禄报私恩的品德。

可能你觉得曾国藩有些“歪门邪道”，但这是身处江湖的为官之道，这叫懂得人情世故。我们很多的员工其实在一个企业并不想走，但感觉到主管没有一点人情，很抠门，很苛刻，感觉呆在这里没意思。而有的领导，有这样的思想，但不知从何入手。所以，这样的方式，不要

培养人格魅力增强领导效应篇7

一、培养人格魅力的战略意义

在领导活动中表现为使追随者产生吸引力、凝聚力和感召力, 进而促进领导者和追随者之间的和谐关系, 是一种对被领导者所引起的一种权力难以达到的、心悦诚服的拥护和信任的影响力, 它属于领导的隐形素养, 也是其为官为政终身受用的东西。

1. 培养人格魅力, 可以促进本职工作的顺利开展

无论处于那个部门和层次的领导者, 都是这个部门的行政长官, 他工作起来不是单一作战, 而是要和他的团体整体作战。培养人格魅力, 有利于他团结团队, 提高团队的整体实力, 增加团队的合作力度, 进而增进团队的工作进度。

2. 培养人格魅力, 对增进党组织的健康成长具有重大战略意义

作为一名拥有中国共产党员身份的领导者, 无论处于什么样的条件下, 都应该注意培养自身的人格魅力。中国共产党是一个特殊的政党, 不光属于无产阶级的代表, 更是最广大人民利益的代表者, 中国960万平方公里土地上的13亿人口都需要中国共产党来安置。中国共产党作为唯一执政党, 要想长治久安, 只有依靠人民群众, 只有走群众路线。走好群众路线, 只有依靠各级领导者尤其是基层领导者的人格魅力。只有领导者拥有人格魅力, 行使的政策法规才能尽早尽量的走进人民群众, 党的地方堡垒才能坚固, 社会主义建设才能健康发展, 进入共产主义才能指日可待。

二、培养领导人格魅力的基础

1. 领导者应当有强烈培养人格魅力的自我意识

内因是事物发展的根本动力。一个领导要培养人格魅力, 光靠外界的督促是根本办不到的。儒家强调“反求诸己”, 说的就是要求人要在内心世界上下功夫。作为领导人, 只有心里拥有培养人格魅力的强烈意愿, 在这种意愿的指引下, 才会考虑自己需要学习什么, 改造什么, 培养什么, 锻炼什么。

2. 领导者要有宽广的胸襟

胸襟宽广的人, 一般都有健康的身体, 对人生也会豁达。俗话说, 宰相肚里能撑船, 将军额头可跑马。即使你是一名合格的领导者, 也不可能总是正确的, 也不会所有人都认为你是有能力的。作为领导人, 要放下架子, 走进群众, 只有海纳百川, 虚怀若谷, 才能人尽其才, 使单位绩效蒸蒸日上。

3. 领导者要“有才”

德才兼备是无产阶级选拔、使用干部一贯坚持的原则。斯大林在《论党的工作缺点和消灭托洛茨基两面派的办法》一书的结束语中, 明确提出选拔干部的政治标准和业务标准。他说:“挑选工作人员, 第一, 要根据政治的标准, 就是说, 他值不值得政治上的信任;第二, 要根据业务的标准, 就是, 他们适不适合做一项具体的工作。”邓小平说:“用人的政治标准是什么?为人民造福, 为发展生产力, 为社会主义事业做出积极贡献, 这就是政治标准。有文化, 懂专业, 会管理, 能够胜任所承担的工作, 并作出实绩的, 就是有才。”领导者只有有了才能, 才拥有了展示人格魅力的舞台。

4. 领导者要有良好的工作作风

无论哪一级的领导, 都属于一个部门的行政长官, 处于本部门的中心地位, 倍受瞩目。领导者自上任的那一天起, 都把自己摆在众目之下, 无时不受关注。作为领导, 千万不能有当天和尚撞天钟的思想, 对待工作, 不能有和稀泥的思想, 对待同志, 一定要言必行, 诺必践。言而有信, 公私分明, 立场坚定, 才能彰显个人的工作作风, 进而提升人格魅力。

三、培养人格魅力, 应避免的几个误区

1. 星星之火可以燎原

这是支持中国共产党走向成功的信念。但是, 如果领导者视人格魅力如此, 恐怕会夸大个人作用, 犯英雄主义错误, 给工作带来很大的困扰。人格魅力只是人的一个组成部分, 一个人的魅力也实在是有限的。

2. 帕金森定律

英国一位历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究, 在《帕金森定律》一书中阐述机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员, 有三条出路:第一, 申请自己退位;第二, 让一位能干的人来给自己当副手;第三, 任用水平低的两个人来分担自己的工作。第一条万万走不得, 那样会丧失权力;第二条也走不通, 这个人会超越自己;看来只有第三条最适宜。所以, 两个平庸的人分担了他的工作, 他自己则在上面发号施令, 他们不会对自己造成威胁。两个助手无能, 只有上行下效, 再选择两个无能的人来分担自己的工作。如此类推, 形成一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导班子。在我们的执政过程中, 我们也犯同样的错误, 有的人虽然能力有欠缺, 但德性好, 会团结人, 能博得大多数人的信任, 那就暂时委任吧, 实在不行, 多配两个副手。所以, 先有一个地级市有15个副市长;后有一个地级市市政府办下属副秘书就有15位, 其中那个13位是副秘书长。

3. 晕轮效应

所谓晕轮效应, 就是指人际交往中, 人身上表现出的某一方面的特征, 掩盖了其他特征, 从而造成了人际认知的障碍。这是一种以偏概全的主观心理臆测, 容易产生盲人摸象的后果。在工作中, 领导者一定不要被人格魅力的光环套牢眼球, 克服以点带面的工作难点。

四、提升人格魅力的捷径

1. 提升道德修养, 在任何场合都要自尊、自爱

陶冶道德情操是领导道德人格的重要内容。有人说, 道德可以弥补智慧的缺陷, 但智慧永远也不会弥补道德的缺陷。诸葛亮在《诫子书》提到:“君子之行, 静以修身, 俭以养德, 非淡泊无以明志, 非宁静无以致远。”台湾教育家高希均曾说过:“没有人, 不能做事;没有人才, 不能做大事;没有人品, 无论大事小事, 都会坏事。”可见, 领导者要发挥领导职能, 为广大追随者所接受, 只有先提高道德修养, 摆正物质享受和精神生活的位置, 才能有所获。

2. 注意外在形象

领导人在日常生活中要注意自己的外在形象。这里所讲的外在形象, 并不是狭义地讲领导者的身体容貌, 而是指领导者在公关活动中表现出来的综合素质, 包括领导的外形、举手投足以及语言等。领导者要培养人格魅力, 外形会先声夺人。一个人即便有良好的内涵, 但内涵是一眼看不透的。曾有一个厂子制造的氧气瓶引起外商的关注, 在签合同之前外商要参观一下厂子, 厂长在陪同参观的时候随口吐了一口痰, 并随即用鞋子蹭去, 外商当时没有吭声, 但第二天随即宣布与此厂取消合同, 理由就是那一口痰。由此可见, 领导者的形象, 代表的不仅仅是个人, 他的背后, 立着的是集体、组织、国家。

3. 恰当运用权力, 善于处理矛盾

权力是柄双刃剑, 领导者一定要恰当使用权力。领导是权力是人们赋予的, 领导的工资是纳税人的血汗。政府存在的目的和意义是要是人们的生活更加有序和有保障。领导是代替政府行使职责, 所以, 权力应该是为人民谋福利, 而不是为己。只有权为民所谋, 才能赢得人民和追随者的信任和拥护。在日常生活中, 因为我国人口众多, 资源分配不均, 人民生活水平存在差距, 各种矛盾时有发生。领导者在处理矛盾时, 一定要多方求证, 以期取得比较公正的处理办法。

其实, 作为一名领导, 要时刻谨记:领导人格魅力是可以培养的, 但要找到根源, 那就是他们的追随者和人民群众。只有赢得追随者和人民群众的极大信任, 才能使自己真正拥有人格魅力。

无论在什么样的社会形态里, 人都不是孤立存在的, 离开社会, 离开人际交往, 人也将不成为人, 更不可能成为一名领导。人与人之间的交往, 最多的就是人格的影响。贺华勃说, 这是一个不可言喻的两情相悦, 他给予我们的, 犹如芳香给予花儿一样。因此, 可以说, 那些令我们尊敬的人, 例如毛泽东、周恩来, 他们身上散发着人格特征, 他们身上有一种人格魅力。所以, 无论他们相貌是否英俊, 只要具有这种人格魅力, 就具有了令人尊敬、爱戴的凝聚力。

摘要：领导工作, 一般靠两种力量, 即真理的力量和人格的力量。真理的力量要靠人格的力量来支撑, 而人格的力量也需要用真理的力量来陶冶和锻炼。本文解析了如何提升人格魅力的培养以及培养人格魅力所要注意的问题。

好领导不需要魅力篇8

问题是这些富有魅力的CEO们出问题的概率很大，每出现一个乔布斯，至少会出现一个迪克 · 福尔德（Richard Fuld），甚至更多。福尔德在1994年至2008年间担任雷曼兄弟公司（Lehman Brothers Inc.）的CEO，他的说服能力和独断专行最终导致了雷曼兄弟的破产。当然，福尔德并不是唯一的例子，在最新德国“年度最佳管理者”的名单中，十分之六的获胜者要为公司糟糕的失误负责。这其中包括於尔根 · 施伦普（Juergen Schrempp），在他的领导下，德国戴姆勒汽车公司（Daimler Corporation）被美国克莱斯勒汽车公司（Chrysler Corporation）收购。这些现象提出了一个问题：从长远来看，魅力型领导者的表现是否优于普通领导者？

答案是否定的。在一份对欧洲具有百年历史公司的研究中，我们发现卓越公司的领导者往往不是魅力型的，事实上，这些公司领导者的个人魅力远不如表现不佳公司的领导者。魅力型领导者的问题正是在于，他们强大的说服力很容易让反对者按照他们的意愿行事。若一个公司走在正确的方向上，魅力型领导者会让它走得更远，反之，若一个公司走在错误的方向上，魅力型领导者会让它错得更离谱。

幸运的是，另有一种领导风格可引致成功。在对欧洲百年公司的研究中，我们发现在公司间普遍存在一种可帮助企业获得持久成功的领导风格，我们称之为“智能保守主义”。在这种领导风格下，偶有魅力型领导者出现，但是更多的情况是组织听取人们的意见，并依赖于行业经验作判断。听取意见要花一些时间，但从长远来讲，它减少了鲁莽的战略转移，保证组织的决策更为稳妥。它也帮助领导者在开发新业务时获得更多理解。

智能保守型领导的第二个聪明之处在于，它帮助领导者深度理解他们的公司，这有助于他们深入组织，并了解组织正在发生什么。我们的研究发现，长寿企业97%的CEO是从内部晋升上来的。

事实上，虽然魅力型领导者看起来是在拯救公司，但我们的研究认为，魅力并没有给公司带来增值，相反，成功的卓越公司的领导者恰好是在这些公司呆了一辈子的普通型领导者，他们的成功来自长期管理一家公司所积累的经验。

当然魅力并非就是灾难，魅力型领导者一样可以有良好的职业生涯。不过，这样一位成功CEO更乐意花时间学习和倾听，而非当啦啦队长。（《麻省斯隆管理评论》2013年春季第3期）