交易型领导风格

交易型领导风格（共4篇）

交易型领导风格 篇1

当今,“用户界面友好”是个时髦的词,为家用电器、计算机等通讯设备与客户服务特性宣传和产品销售广为使用。它是简易舒适、节省时间的代名词,以用户的利益为核心,关键在于倾听顾客的需求,有效的沟通来使消费者满意。“环境友好”也有异曲同工之妙,旨在说明产品或设计融入了对环境保护的意识,强调人与自然的和谐发展。

这几年有另一新管理现象开始引起人们的注意:友善领导者的崛起。与以往单纯强调等级权力与结果导向的管理风格不同的是,友善领导风格是一种开放、互动、成长式的团队管理方法。它与其他用户友好的商品一样有着可贵的特色,为员工所接受和青睐。

在知识社会中,组织的等级和形式正在迅速地成为过时的东西。随着知识员工阶层的崛起,雇员掌握有许多可以由他们自己支配的技能与知识,这就使得他们有机会接触那些以前限制他们进入高层的信息或关键的资源,员工对工作完成的好坏很大程度上取决于他们工作的意愿和自主性,而这些知识员工又有比较高的成就需求,追求自我实现,这就提升了他们在雇佣关系中讨价还价的筹码。另外,组织的形式正在日益扁平化、分散化、虚拟化,网络视频会议、电子邮件、博客、BBS等都使得传统的办公环境发生巨大的变化,人们沟通、工作、学习的时空灵活性大大提高,这意味着工作效率的提高,同时也预示着管理控制和监督更难,需要更多的技巧。所有这些都为友善领导者的出现提供了土壤。

一、“球员兼教练”

球员和教练两个词都源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和篮球队等其他竞技项目的运动员都有教练。教练往往是球员出身,因为技艺精湛、经验丰富而作为教练帮助球员在平时的训练中提高技能,并制定重大赛事的行动战略。后来这两个词以及“球员兼教练”也就作为一种学习工作方式从体育领域应用到企业管理领域,企业球员-教练也就应运而生。尤其是在当今这个知识和信息爆炸的时代,科技扩宽并丰富了人与人之间、企业之间的沟通和协作,知识作业的兴起与普及是主导管理观念与方式改变的重要因素。

雇员友好的领导者并不害怕参与解决问题,相反他们更像是个“身兼教练的球员”。他们不仅要统筹全局,安排部属,还乐于亲临第一现场,加入工作小组发动群策群力,不断实验并争取创新的解决方案,与员工们一起并肩作战,直到问题解决为止。解决问题的过程也是球员与教练双向沟通,分享经验和技术,共同分析解决困难的过程。球员不仅仅直观地学习以提高技能,更重要的是教练作为身先士卒的冲锋者为其它球员树立了榜样,鼓舞了士气,起了能动的模范作用。孔子曾经说过:“其身正,不令而行;身不正,虽令不从。”企业是一个整体,员工都在看着领导者的一言一行,继而就会跟着模仿。哈佛商学院的一位教授说过:“领导在学习的时候比教授别人的时候更能树立有影响力的模范角色。”行动是无声的命令,雇员友好型领导拒绝空谈,而用实际行动说话,有很强的执行力。领导只有严格要求自己,起带头表率作用,才能具有说服力,才能增强整个团队的凝聚力。当然身兼球员这一角色的领导者必须不断通过学习来提高自己的能力与综合素质,并且将自己的成长与组织的发展紧密结合在一起。不耻下问,从周围的人那里获得新知,取长补短,坚持不懈自我学习是雇员友善领导者的秘诀之一。彼得·圣吉博士在其著作《第五项修炼》中提出,建立和发展一个学习型组织,领导者所扮演的是多元的角色。他是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织,能够让其他人不断增进了解环境的复杂性、树立愿景和改善共同心智模式的能力,也就是领导者要对组织的学习负责。因此知识经济的企业领导者要用球员的心态去完善自己,和其他的球员共同进步,同时作为教练他又得比球员超前一步、领先一点,把团队带向一个光明的未来。

二、走动式管理

零售巨头沃尔玛多年蝉联全球500强之首与创使人山姆·沃尔顿勤勉务实平易的管理风格是分不开的。山姆60多岁的时候,每天仍然从早上4:30就开始工作,直到深夜,偶尔还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心,与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机,从一家分店跑到另一家分店,每周至少有4天花在这类访问上,有时甚至6天。在周末上午的经理会前,他通常3:00就到办公室准备有关文件和材料。上个世纪70年代时,山姆保持一年至少对每家分店访问两次,他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来,公司太大了,不可能遍访每家分店了,但他仍尽可能地跑。美国著名的麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是世界有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在封闭的办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。沃尔玛和麦当劳的成功秘方都是多元素的,但是管理者的领导风格却是举足轻重的催化剂。他们共同的特点就在于领导者身先士卒,深入到生产销售的第一线,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。这也是走动式管理的精髓和要诣,及时有效的现场管理和情感沟通不仅可以解决很多在办公室里冥思苦想也解决不了的难题,还可以促进员工与管理者之间的沟通。与工人见面、交谈,听取员工的困难与建议,可以让管理更好地了解企业运行的状况,同时高层管理者看得见的领导方式也可以鼓舞员工的士气,激发他们工作的热情与主动性。走动式管理洋溢着浓厚的人情味,并不需要太多的资金和技术,就可以提高企业的生产力。

三、门户开放

不论从象征意义还是从现实的实践来说,友善的经理人员的大门永远是敞开的。他们以平易近人的作风为荣,想方设法鼓励别人随时进来聊天,或诉说工作中遇到的困难,或分享日常生活中的喜悦和快乐。沃尔玛和美国通用电气公司从最高领导到各级负责人都实行“门户开放”政策,欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,关系非常融洽亲切,像一个和睦奋进的大家庭。靠着这种感情沟通式的管理,沃尔玛和通用电气公司都以惊人的速度发展着。这种沟通式管理给人以深刻的启迪。友善的领导者不局限于计划组织,还善于倾听周围人的想法,不仅了解雇员的希望与志向,更理解他们的顾虑,当然还包括员工提出的建议甚至解决方案。友善的领导者也与周围的人分享自己的想法与兴趣,从最近的业务议题到上星期与家人在超市的购物经历都是他们拉近与员工距离的话题。他们勤于培养与员工亲和的关系,并尽量满足下属的需求,让员工安心满意地工作。人的因素是企业成功的关键所在。企业管理说到底就是做人的工作,其中观念整合是先导。所有的管理问题归结到最后都是沟通问题。管理者最重要的任务就在于培养起与员工之间健康的互动关系。

都说距离产生美,很多管理学家都认为管理层或领导者应与员工保持一定距离,不然就会失去威信与权力。但无论是“球员兼教练”、“走动式管理”还是“门户开放”都有一个共同特征:以人为本,加强与员工的沟通,缩短与员工的距离。怎样才能既让员工感到尊重信赖又不蔑视权威,既安全独立又不压抑呢?雇员友善型领导必须掌握好一个度,把握好一些界线。在缩短与员工的“心理距离”的同时,要注意自己的“角色距离”,也就是说管理者要明确自己的工作职责,在计划、组织、协调中力求“棋高一着”,做到决断不含糊,指挥不犹豫,协调兼听不偏袒,考虑问题时比员工站得更高,用自己的实际业务素质和经验能力来树立权威,不断学习强化模范和精神领袖作用,这样才能使自己成为团队中的主心骨、顶梁柱和领路人,同时又与员工同船共渡,增强员工对组织的向心力、自豪感和忠诚度。

教练型领导的管理风格 篇2

一一、教练型领导应有的基本信念

要做好教练型领导, 首先应具有以下基本的信念和假设: (1) 每一个员工都是独一无二的个体, 没有任何一套模式可以适用于所有的人。不要把自己固有已有的观念强加给当事人, 要相信当事人并不存在“问题”, 只是需要教练支持其看得更清而已。 (2) 每一个员工都会为自己做出最好的选择。任何人都无权支配其他人的人生, 亦无权替别人做决定。教练要让当事人清楚地知道别人的方法与答案如同别人的鞋子, 适合于别人, 未必会适合于自己。教练要相信当事人有能力做得更好, 所做的决定亦最适于他本人。教练所做的工作只是支持当事人看到各种各样的可能性, 教练所做的只是在不带有任何演绎、判断、加工的情况下, 引导当事人看到更多的事实。 (3) 每一个员工都有充足的智慧。每个人都曾经有过又成功又快乐的经验。同理, 每个人都已具备了使自己又成功又快乐的能力。教练的工作就是引发出当事人原本具有的智慧, 支持他们实现自己的目标, 过上又成功又快乐的生活。 (4) 被领导者才是本领域的专家。这一点在技术创新型企业中更为显著。对知识员工而言, 一个人如果有能力制造问题, 就一定有能力解决问题。答案就在问题中, 解铃还须系铃人。教练型领导最好的方法就是以旁观者的身份, 从中立、客观的角度问当事人更多的问题, 启发当事人思考得更多、看到更多。当事人自然会找到答案, 这个答案一定是最适于当事人自己的。

二二、教练型领导的主要特质

1.自信和果断。指自尊、决断力和对自己能力的信心, 教练型领导更愿意自己做出决定, 对其决定负责。

2.较高的成就欲。一个有追求卓越的渴望、通晓下属的任务, 且有着高度支持行为和指导行为的教练型领导对个人成绩、团队成绩和下属明确其任务尤其有着有利的影响。我们可以想象, 熟悉下属的任务、关心下属并表现出对优秀成绩的强烈渴望的领导者在指导下属时会是多么有效。

3.正直。成功的教练指导关系由三个相互依赖的元素构成:信任、尊重、表达自由。

4.权力的社会化需要。领导对权力的社会化需要是帮助教练型领导有效地运用、参与领导行为的另一特征。大多数教练对权力有着相当高的社会化需要。这是一种强烈的想要建立对他人影响的愿望。在这个过程中, 他们帮助下属成为独立的工作者以支持他们实现目标。社会化的权力需要使领导喜欢通过指导和发展下属去形成他们对环境的影响, 最优秀的教练要培养下属的自我管理技能, 培养下属自觉和自知的能力, 以便进行自我纠正, 其最终目标是让教练自己可有可无。

5.高自我监控。自我监控这一人格特质指的是根据外部情境因素调整自己行为的个体能力。高自我监控者对环境十分敏感, 可以更好地认知和分析周围环境, 在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性, 他们更关注他人的活动, 这些领导者从其他人的反馈那里学习, 并逐步了解了他们的行为是如何影响他人的。

6.移情理解力和社会洞察力。领导者善于理解下属关于重大事件的态度、动机和需要, 能够认识到下属的兴趣、目标和价值观。这种移情理解力和洞察力常常源于教练型领导运用参与领导行为解决问题的情境经验。他们运用理解来加强合作、推动讨论, 在下属之间建立和谐的关系, 通过参与型的讨论使下属追求集体的目标。

三三、教练型领导的管理艺术

1.为员工和团队制定宏伟目标。教练式领导最伟大的特征, 是不断追求卓越。他们的最终目的不仅是赢得比赛, 就像伟大的企业家不以利润为目的, 而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼曾说:他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯路隆巴迪则经常说:他相信人能够摘到星星。为调动每一名成员的激情, 教练式领导要为工作团队设定激动人心的目标。目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式。很多深谙此道的教练式领导者都认为, 目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质:一个是主动达成甚至超越目标的自我要求;另外能够创造一个环境, 促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

2.最大限度地激发员工的潜能。企业教练是一个调适性领导的角色。教练的过程就是调适性领导的过程。所谓调适性领导就是应对急剧变化的环境, 现代领导者通过均衡有效的调节方式, 诱发企业和员工能够适应变化并不断提升自我, 促进企业组织系统发展的一种领导方式。教练不知道答案 (甚至知道也不主张告诉被教练者) , 教练激励并挑战对方自己找到答案。在诺基亚, 公司一直倡导一个经理就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好, 不是“叫”他们做事情, 而是“教”他们做事情。这就需要不断激发员工自身的潜能。激发潜能的过程就是最大限度打开可能性去实现创新的过程。很多时候, 个人或企业的障碍在于不知道自己真正的目标是什么, 自己现在的位置在哪里, 对手是谁, 在进行一场什么样的比赛。企业教练通过理清目标与现状、通过挖掘工作的价值去激发员工的创造的原动力, 在远景与现状之间产生的创造性扩张力。优秀的教练评估某一形势, 分析存在的缺陷的管理行为以及提高自己的培训技巧时, 他们知道提出什么样的问题。同样, 他们借助不同方式的技巧帮助每一个员工改进存在缺陷的管理能力。为了能够更清楚地了解问题, 很重要的一点是观察存在问题的员工与其所处的动态环境。问题的中心当然是这个员工存在缺陷的管理行为, 但是行为不可能在真空的环境下发生。因此, 你要分析很重要的一部分是对象行为对于企业其他人的影响。了解对象行为所处环境的系统步骤是随时问一下:谁?什么?何时?何地以及怎样?为什么?

企业需要四种互补型领导风格 篇3

每种领导风格都有其优点和缺点, 即使像“控制”这样的词看起来也好像是优点。决定一个人的行为的最基本和最有力的因素是恐惧感, 人们往往会表现出其性格中最强悍的特点来掩饰他们的恐惧和焦虑。

综合不同的领导风格, 探讨每种风格对其他风格取得成功有何帮助, 是令我们了解各种领导风格相互之间可以如何取长补短的一个途径。令某个人感到恐惧的事情, 在别人看来可能并不可怕。不管每个人形成某种领导风格的原因是什么, 可以肯定的是, 别人可以在其中发挥重要的互补作用。

因此, 本文总结了在一个领导团队中常见的四种领导风格, 以及如何最好地利用每种风格为组织的整体利益做出贡献。

领导岗位上的控制专家拥有娴熟的领导技巧, 因为他们有过多次带领团队成员达到个人或组织目标的成功经验。因为擅长领导而希望当领导, 与因为其他的能力不济而希望当领导是不同的。

无论有没有全面考虑好行动的后果, 控制专家都会快速做出决定。因此, 在反应迟钝的人乐意做出改变之前, 控制专家常常利用手中的权力促使他们行动。他们关心的问题常常是诸如“在竞争对手反击之前, 这些措施能够达到什么样的效果?”这一类的。控制专家急不可耐的特点可以防止整个团队行事拖沓, 瞻前顾后, 钻牛角尖, 坐失良机。

控制专家目标明确, 而且能够带领团队快速取得切实的工作成果, 即使有时用上了非常规的方法。不过, 这使他们常常乐于尝试新创意。一旦控制专家觉得某个流程或项目有捷径可走, 他们就会带领团队往前探索, 不断创新。了解并接受自己的这种特点的控制专家, 能为组织开展创造性或者探索性的活动提供强有力的支持。

大多数控制专家都精力充沛, 这一具有积极意义的特点使他们能够在整个组织状态低迷的时候发挥感染力, 鼓舞士气。仅仅发起变革还不够, 你要在面对怀疑、质问和顽固的抵触时坚定不移地推动变革的持续进行, 这才是最困难的。一个精力旺盛的控制专家可以使整个变革生生不息, 更不用说让那些昏昏欲睡的人打醒十二分精神了。

规范专家能够为领导团队锦上添花, 因为他们追求精确, 注重细节。他们处事冷静, 胸有成竹。他们认为遇事用不着手忙脚乱, 也用不着歇斯底里—他们自己几乎从来不会犯这样的错。他们坚信, 当风暴过后, 尘埃落定, 真理依然是真理, 坚不可摧。

当团队中的其他人对新计划跃跃欲试的时候, 规范专家总是会举起他的笔, 说:“不要着急。”对他们来说, 总是还有问题需要确定, 总是还有细节需要考虑。大多数人一旦有了主意就想马上动手, 但规范专家认为, 在没有考虑好所有细节之前, 宁愿推迟计划的实施。他们的信条是:“如果这件事情值得做, 就值得仔细地计划。”他们认为过去的事实可以预测将来。

作为领导者, 规范专家不是以果断或关系驱动型的工作风格而出名。他们更可能根据期望, 为团队制定一套工作规范, 而且这些规范都是用数字和工程学术语来表达的。

规范专家追求百分之一百地达到目标—正中靶心。他们用线性思维的方式打量这个世界, 认为一切都是可以用数字来表达的, 所以他们不会胡编乱造, 夸大其辞, 敷衍了事。你不可能听到他们说结果与原定目标“差不多”。如果目标是5, 达到4就不算达到目标, 即使团队中的其他人都觉得4和5“差不多”。

规范专家能够确保团队在一个可预测的尺度内, 不断努力用正确的方法做事。这种可预测性对其他团队成员来说是信心的来源, 尽管并不是每个人都乐意按规范专家的要求, 事事都追求正确。

规范专家的这种理性坚持, 有助于调整团队里其他领导风格的领导者的极端行为特征。只要有规范专家, 整个团队就不会把谨慎二字抛诸脑后。有关行动方案的对话最终会回到现实中, 大家会一起寻找更符合实际的解决方法。

社交专家关注的是有关人际关系的问题。如果规范专家问, “这样做遵循的是什么规则?”社交专家会回答:“最重要的是这样做对大家都有好处。”

社交专家不会为取得控制权而与人争得不可开交。但是, 在所有的领导风格中, 社交专家是最有可能挺身而出, 勇担领导责任的人了。但作为社交专家, 他总是不停地在努力, 随时到工作现场与同事交谈, 随时在他的办公室召集会议。

社交专家对人十分友善, 也十分享受与友善的人做同事。如果你看到他们笑逐颜开, 那是他们发自内心的高兴。

社交专家对生活的态度是积极和乐观的, 并且乐于助人。他们善于帮助别人走出低谷, 提高效率。一个乐观向上的人对那些不论对什么事情都提不起精神的人来说, 是一种精神支柱。他们靠社交专家来鼓舞士气, 尤其在遇到困难的时候。

当社交专家发出沟通信息时, 别人会因为发出信息的人是他们, 而更愿意去理解和接纳它。人们相信乐观的人没有什么威胁性, 而且总是一心一意考虑团队的利益。社交专家希望所做的事情对大家都好, 不过这样做的潜在弊端是组织变得不堪一击。社交专家可能会更注重团队成员之间的个人关系, 而将实现组织的战略性目标放在了第二位。一个关系驱动型的人不仅会与其他团队成员一起努力做到和睦相处, 他还会利用自己的权力, 协调一切因素来营造和谐气氛。

社交专家常常在必要的时候担任和事佬。不过, 他更愿意在争执升级之前解决它。冲突对他来说是不可忍受的事情, 即使事不关己。

社交专家不善于隐藏他们的真实感受。可是事实上, 他们却很想做到这样。当一个人的情绪被别人看得一清二楚时, 最好是始终保持积极乐观的一面, 而这正是社交专家所希望做到的。社交专家总是很容易兴奋, 因为当值得高兴的事情发生时, 他们很受鼓舞。要是有非常值得庆祝的事情发生, 社交专家的活计就相当于完成了一半, 因为他不用再操心怎么让大家放松下来和高兴一下。因为, 社交专家最在乎的事情是大家是否相处融洽, 是否已经将冲突降到最小或者彻底消除。

社交专家对人际交往的事务天生有兴趣, 他们是这方面的专家。在涉及到企业在社区的形象以及与提高企业利益相关的活动时, 相信社交专家的直觉和意见是一个明智的做法。精明的领导者都知道, 企业的形象会在很大程度上影响外界和内部对企业的认知。如果你需要做50件好事才能弥补1件错事所造成的损失, 你应该在一开始就不要犯错, 这是很重要的。在这一点上, 社交专家可以发挥很大的作用。

鼓励整个组织上下都向社交专家学习优雅和友好的行为方式, 这是非常值得做的一件事情。

如果领导团队各成员之间的协作有利于更加平稳地实现组织的整体目标, 稳定专家会谨慎地分担团队领导的职责。与社交专家不同, 稳定专家努力让一切事务实现平稳运作, 直接原因是希望组织取得最高绩效, 实现最高生产效率。

稳定专家是最可能有大局观, 并且了解组织整体发展战略的人。他以帮助组织实现最终目标为己任, 即使在这个过程中遭遇困难也在所不辞。

尽管稳定专家非常迫切地想达到组织的目标, 但他不会冒险去做他力所不能及的事情。他们会鞠躬尽瘁, 但不会超越自己的能力和水平, 牺牲组织更大的利益去尝试他力所不能及的事情。承担的责任越重, 就越不可能去冒这样的风险。

稳定专家天生谨慎, 也很少炫耀他承担了多重的责任。所以, 其他人对此也不会多想。虽然稳定专家会直接公开地表达自己的情绪, 但是别人往往太专注于自己的问题, 而忽略了他们的感受。

当身边的人变得极度不安时, 稳定专家总是能保持稳定、平衡的状态。因为他们本来就是很谨慎的人, 他们能够保持冷静, 迅速恢复工作。

为了使工作能够平稳地推进, 稳定专家会保持平稳的工作节奏。他们认为因为匆忙而将事情弄得一团糟很不值得。他们坚信, 如果有时间将做得不好的工作再做一次, 就应该有时间一开始就把它做好。他当然也清楚, 与一味求快相比, 把工作做好能给企业带来更多好处。为了把事情做得更好而让客户多等了一会, 也好过因为一味求快而把事情弄得一塌糊涂, 导致客户要求返工, 或转而把活转给你的竞争对手。

作为领导者, 稳定专家不会陷入规范专家可能会陷入的那种困境。规范专家常常会指出为什么某些事情不能做或者不应该做, 然后就没有下文了。稳定专家则不然, 他们会彻夜思考这样做会出现什么问题, 应该如何去解决这些问题。稳定意味着你应该在问题出现的时候有系统的办法, 有合理的计划, 做好了充分的准备去解决问题, 而不是在问题出现时第一时间出现在现场, 收拾残局, 而本来你应该向下一个目标努力。

当出现问题时, 稳定专家会觉得很失望, 然后上紧发条, 去解决工作中的困难。如果你让组织里的其他人评论稳定专家, 他们也许会说, 他是一个“手到病除”的人。

交易型领导风格 篇4

魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。

2 0世纪初, 德国社会学家韦伯提出“charisma”, 即“魅力”这一概念, 意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

豪斯于1977年指出, 魅力型领导者有三种个人特征, 即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后, 本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后, 发现魅力型领导者有4种共同的能力:有远大目标和理想;明确地对下级讲清这种目标和理想, 并使之认同;对理想的贯彻始终和执著追求;知道自己的力量并善于利用这种力量。

1 9 8 7年, 麦克基尔大学的J.A.Conger与R.N.Kanungo对魅力型领导者进行了系统的研究, 概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征:

1) .他们反对现状并努力改变现状;

2) .设置与现状距离很远的目标前景;

3) .对自己的判断力和能力充满自信;

4) .能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标, 并使之认同;

5) .采取一些新奇, 违背常规的行为, 当他们成功时, 会引起下级的惊讶和赞叹;

6) .对环境的变化非常敏感, 并采取果断措施改变现状;

7) .经常依靠专长权力和参照权力, 而不仅只用合法权利;

8) .经常突破现有秩序的框架, 采用异乎寻常的手段达到远大的目标;

9) .被认为是改革创新的代表人物。

魅力型领导理论从20世纪80年代起, 日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展, 市场竞争日趋激烈, 各类组织, 尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神, 以对应环境的挑战。

2. 魅力型领导者特征

魅力型领导者对下属的情感会产生深刻影响, 下属不仅仅把他们当作上级看待, 而且把他们当作英雄或楷模式的人物。

界定魅力型领导者的一个明确特征是他们对自己的能力、正确性以及对自己所崇尚道德的正义的自信 (Bass, 1985) 。

3. 影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素

根据对魅力型领导的国内外研究, 除了魅力型领导者自身特征及其下属特征之外, 情境因素是第三个重要构成要素。这里的情境因素主要包括外部的危机和动乱与组织内部条件。外部情境因素如:现实的或即将来临的危机感;已经感觉到对变化的需求;阐述意识形态目标的机遇;生动而有效的象征性标志;能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会。组织内部条件 (Shamir and Howell, 1999) 有:组织的生命周期;任务类型和奖励体系;组织结构和文化等。以下是对一些影响因素的具体阐述。

3.1 危机状况的影响

继Weber (1947) 的研究之后, 多数学者认为魅力型领导风格往往形成于危机情境下 (e.g., Burns;Cell;House;Trice and Tucker, 1970) 。这时的危机一般是指惯有的方法不能解决问题, 前景不明朗或充满不确定性。这时组织成员就迫切需要一个强有力的指导者为他们指明前进的方向。因此, 那些具有魅力型领导者特征的人物就在此时扮演救世主的角色, 用他充满自信并富有远见的卓识带领大家走出困境 (Howell 1997 and Tucker 1970) 。同时, 根据归因理论 (Conger and Kanungo, 1987) , 危机也会改变下属的需求和态度, 促使他们对领导者形成魅力归因。

近来的研究则进一步表明, 危机与魅力型领导风格的形成之间的关系比较复杂:在危机解决阶段, 领导魅力与危机之间存在正相关关系, 而当危机迟迟得不到解决, 并且结果也不明朗的时候, 两者之间就会表现出负相关关系。Halverson等 (2004:495~514) 则进一步探讨了危机改变魅力型领导者行为和效能的可能性, 结果显示:在没有危机干预的情况下, 处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比, 会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效;而引入危机干预以后, 处于压力中的魅力型领导者, 其任务绩效反而会下降。

3.2 文化因素的影响

某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。例如, Javidan和Carl (2004:665~691) 的跨文化比较研究显示, 加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征, 在伊朗的魅力型管理者身上同样存在, 这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的, 对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是, 研究结果同时也显示, 魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。

3.3 组织内部其他因素的影响

1) 组织的生命周期。一个典型的弱组织环境存在于组织的起始阶段。当一个组织刚刚成立时, 组织成员通常会有很多模糊不清及担忧的事情, 非常需要方向上的引导者。

2) 组织技术。技术之间相区别的一个基本方面是对工作活动的分析程度。当变化过程可分析预测时, 工作能够依据既定的步骤进行, 并有标准化规定或工作手册对照参考逐步解决问题, 对技术的要求程度就低。

3) 任务类型和奖励体系。需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务, 以及外部奖励与绩效无明显联系的体系, 这些都是促成魅力型领导者产生的情境。

4) 组织结构。机械型组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络 (主要是自上而下式的沟通) 和基层员工几乎不参与决策。有机组织看起来更像无边界组织, 其结构扁平化, 更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作, 组织正规化程度较低, 拥有全面的信息网络 (不仅有自上而下的沟通, 还使用水平沟通以及自下而上的沟通) , 员工高度参与决策过程。因此魅力型领导更容易出现在灵活而有机的组织结构 (Howell, 1997 and Boas Shamir, 1999) 。

5) 组织文化和管理模式

Kotter and Heskett (1992) 从自适应文化与非自适应文化的角度研究了魅力型领导与组织文化之间的关系。自适应文化的特点是共同的价值观和行为方式、强调创新、冒险、坦诚沟通、诚信、团队精神和热情。非自适应文化强调秩序和效率, 他们反对变化、创新和冒险。Waldmanand Yammarino在前者研究的基础上提出, 自适应文化更易于产生魅力型领导, 原因与前面讨论的很相似, 自适应文化是一种“弱”文化, 它不仅容忍甚至鼓励成员拥有较高的自主权、智力激励和新异的解决问题的方案。他们依赖于成员的承诺及成员之间的相互信任, 而这是难以出现在那些高度机械化的组织结构中的。

4. 结论

综合以上分析, 不难看出, 影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素有很多, 组织外部的危机及文化因素与组织内部因素共同决定着魅力型领导风格的形成。其中组织内部因素如组织结构、技术、生命周期、任务类型、组织文化和管理模式等也通过不同方面对魅力型领导的形成及效能有着不同程度的影响。同时, 鉴于这方面的实证研究很少, 本文也有一定局限性, 并会在以后的相关研究中侧重定量分析, 对影响魅力型领导的情境因素给出更加具体的可操作的数据支持。

参考文献

[1]董临萍, 张文贤.国外组织情境下魅力型领导理论研究探析.外国经济与管理.2006, 11

[2]高建新.管理者领导魅力对领导效能作用模式之技术分析.四川大学.2005, 4

[3]陈树文.组织管理学.大连:大连理工大学出版社.2005.4

[4][美]达夫特 (Daft, R.L) 著;杨斌译.领导学:原理与实践 (原书第二版) .北京:机械工业出版社.2005.4