管理者业绩

管理者业绩（精选12篇）

管理者业绩 篇1

一、管理业绩评价系统的内容

绩效管理是把对组织的管理业绩评价和对员工的管理业绩评价结合在一起的一种体系。管理业绩评价有三个非常明显的特征。 (1) 系统性, 管理业绩评价是一个完整的系统。 (2) 目标性, 业绩评价是需要达到一定的目标的, 同时这也是进行考核评价的一个标准。 (3) 强调沟通, 沟通也是种重要的管理方法, 在业绩评价中起着决定性的作用。当前业绩评价“目标+沟通”也是业绩考核的一种常用形式。

考核是管理业绩评价的重要环节, 贯穿于企业整个管理活动的始终, 在这个过程中, 事前与事中的沟通是很重要的, 而考核重点在于事后的评估。这样构成了一个从事前到事后的完整链条。

二、企业管理业绩评价的现状

(一) 对管理业绩评价的认识不足

一些企业的管理者, 往往认为, 定期 (如年末) 对员工填写考评表, 就是进行了管理业绩评价。但其实不然, 它只是管理业绩评价过程中的一个环节。譬如某企业领导是工科大学毕业生, 对技术非常在行, 对企业管理稍嫌欠缺, 虽然年终也会有考核, 目的也只是为了发放奖金而不得不进行的一个程序, 实际不过是走形式、走过场而已, 考核结果大家可想而知, 弄得全厂上下为争奖金议论纷纷, 完全失去了考核的作用。

(二) 沟通不畅、反馈不及时

没有必要的沟通和信息反馈, 绩效考评工作就无法达到改进管理绩效的目的。如企业领导缺乏管理技巧, 不重视与员工沟通, 对工作也没有进行必要的辅导, 对下属工作的难度明显估计不足, 到年终考核时仅凭主观印象打低分, 而且考核的结果又没有及时通知下属, 使得员工心存不满。

(三) 管理业绩评价与战略目标脱节

绝大多数公司的部门绩效目标都是根据各自的工作内容自下而上申报的。这样, 管理业绩评价与战略目标自然就发生了脱节。不少公司的做法就是:年初要求员工提个人工作计划, 在此基础上汇总部门工作计划, 到最后就出台了公司的年度计划。

(四) 绩效考评存在主观性与片面性

管理绩效考评工作是由人力资源部主导, 各级管理者打分形成的。如果没有科学的操作模式与流程, 其结果必然会受到考评者的主观性、片面性认识而造成偏差。这些人为因素势必会影响绩效考评的可信度与有效度, 对员工改进绩效的正面作用大打折扣。

三、目前企业管理业绩评价实施不佳的原因分析

(一) 管理业绩评价观念存在误区

当前, 观念误区主要是较多的人认为管理业绩评价是人力资源部门的事情。但事实上, 人力资源部门只是该项工作的主导部门, 而非工作的主体。如果各具体部门不积极参与, 不认真思考评价的方式、流程、结果则难免评价会造成片面性、表面性。

(二) 过于追求形式

追求形式的完美是我们许多企业管理者的一个共同特点, 其实, 做好了绩效计划和持续的沟通, 其他的形式的东西都是次要的, 并且管理业绩评价工作经常会面临种种新情况会因时因地处于动态的变化之中。

(三) 认为管理业绩评价只是管理者的事情

由于我国长期存在的“人治”观念, 过于强调各级领导之间的授权与分权, 而没有从岗位分工的角度来考虑这个问题, 因此, 一般认为, 业绩评价重点是上级对下级的评价, 而员工对于业绩评价并没有客观的认识, 也没有正确的认识。

四、相关改进建议

(一) 做好宣传及培训工作是前提

我们可以通过各种形式、途径对管理业绩评价的理论知识进行广泛宣传。培养企业管理者、员工对管理业绩评价的感性认识。为管理业绩评价实践打下坚实的基础。要让管理者转变旧有的管理观念, 熟悉管理业绩评价的流程、方法和技巧, 使得每个管理者都喜欢、掌握并运用管理业绩评价。

(二) 取得高层管理者的支持是关键

管理绩效评价需要全员参与, 但高层管理者的认同与支持才是顺利进行这项工作的关键。高层管理者要明确管理业绩评价在整个企业管理中的重要意义, 才能够深入推进此项工作。其次, 高层管理者要牵头组织该项工作, 同时对相关评价方案、流程亲自审定。再次, 高层管理者应要求各级管理者明确各级人员的相关责任, 使管理业绩评价真正落到实处。

(三) 制定完善的实施计划是基础

企业在推进管理业绩评价工作前, 应做好各项基础工作。制定完善的实施计划就是最重要的一项。首先, 应对每个员工的工作进行分析, 确定其管理职能, 在岗位说明书内进行确认。其次, 制定合理的评价方案, 对实施流程、各职级评价任务分配、相关反馈意见表格等都要充分酝酿。再次, 要对实施计划进行广泛宣传, 使每个员工都认识其重要性, 对整个评价工作流程有正确的认识, 这样才能确保管理业绩评价工作得以顺利、富有成效地实施。

管理业绩评价是在企业战略的指导下, 对每个职位的管理业绩进行分解、评价, 并反馈于企业的日常管理中, 以促使员工持续改进工作并致力于实现组织战略。管理业绩评价既是一种企业管理工具, 也是促进员工自身成长的良好渠道, 认真做好此项工作, 对于企业的可持续发展具有重要意义。

摘要：任何企业都离不开管理业绩评价, 它对企业的发展起着非常重要的作用, 但实践中企业管理业绩评价的效果却并不如意。企业管理者必须深刻理解管理业绩评价是一个完整的PDCA循环, 正确树立企业的绩效观, 全程参与整个管理业绩评价工作的始终, 加强相关的宣传及培训工作, 扎实有效地推动整个企业的管理业绩评价工作。

关键词：企业管理业绩,评价,体系

参考文献

[1]唐国福, 刘进才.中小企业绩效管理体系研究[J].现代人才, 2009, (5) .

管理者业绩 篇2

物业管理有限公司，于2009年12月经和县工商局登记注册成立，注册资金伍拾万元整。并于2010年元月由巢湖市房地产管理局核定资质为叁级（暂定）。经营项目为物业管理，房屋维修，水电安装及维修。

本公司成立后，受南京房地产开发有限公司和县分公司委托，对该公司开发的家园小区进行物业管理。现管理项目面积16495㎡，今年又接管12438㎡，总计管理项目建筑面积已达2.8934万㎡。

自接管该小区物业管理后，本公司就配齐了必备的物管设备、工具及人员。现有工作人员12名，其中中级职称人员5名，财务、管理、维护、保安、保洁人员全部到位。

BSC有效管理企业业绩 篇3

1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称作平衡计分卡(其简称BSC)，它可以弥补过往绩效管理中过度重视财务指标的缺陷。这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据《财富》杂志报道，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC。而我国500强企业使用BSC却不到20％，对业绩管理还是停留在传统的经济责任制考核方面。

BSC的框架体系功能

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。

在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

实施BSC应注意的问题

虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际上这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务、顾客和内部过程业绩的改进，通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。

每一个企业由于其业务范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：

①因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。②与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。③绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。④对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。

根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：易于使用；便于进行定量和定性分析；便于集中管理；便于在全企业范围内使用。

BSC案例

一家大化肥企业占有其所在省化肥供应80%的市场份额，并在全国市场中也占据一定的份额，但是由于竞争加剧，无法实现飞跃。咨询公司对其行业背景环境等方面进行了分析：

WTO对其影响：我国加入了WTO，需要应对国外化工行业中的跨国公司在资本、技术及人才方面的竞争，特别化肥行业还将面临一些新的挑战。第一是取消化肥进口配额许可证限制后所带来的大量进口化肥的直接冲击；第二是由于农产品市场逐步放开而对化肥企业的间接冲击；第三是加入WTO四年后将允许外商从事国内化肥的零售和批发业务，这对该企业现有的化肥营销体系也会带来新的冲击。

国家产业结构调整的影响：我国农业的战略性调整，将对化肥生产企业产生深远的影响。一方面是农业的基础地位不会动摇，对化肥的需求量还在不断增大；另一方面由于农业种植结构的变化，粮棉等种植面积逐步减少，油料、水果、蔬菜等经济作物增长很快，森林、牧草、苗圃等开始使用化肥，这意味着农业种植将以效益为中心，向多样化、高质量方向发展。农业结构的战略性调整，对化肥在品种结构上提出了更高的要求，将导致化肥生产向功能化、精细化、专用化及复合化方向转变。企业必须顺应国家产业结构调整的要求，不断进行自身结构调整，不断提高企业规模和综合实力。

在BSC的建立过程中，这家企业针对这两个方面的影响制定了战略，并将其转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。

图2 一家化肥企业的BSC因果关系

增收的目标很清楚，即拓展收益化肥品种、提高产品的附加值、提高产品质量、及时供应与服务和提高品牌认知度。

降低成本的目标是通过技术创新、业务协同、规模生产和高水平管理等来实现。

提资的目标是通过降低生产成本、增加业务收入和成功的资本运作来实现。

因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。

内部过程的改进最终将推动财务目标的实现。BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化：人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起)。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。

战略管理的业绩评价 篇4

关键词：战略管理,评价,指标

1 战略管理业绩评价指标的特点

战略管理的业绩评价更加重视企业发展的长远性、战略性和竞争性, 但短期与长期、战略与战术、竞争与合作的关系是辨证的, 并不是矛盾的。总体说来, 战略管理业绩评价具有以下特征:

(1) 财务指标和非财务指标的有机结合。战略管理业绩与企业效绩评价的不同之处在于, 它更加重视竞争实力、顾客满意度、社会价值、员工满意度等与企业长远可持续发展有关的指标, 追求企业的竞争优势的获得和竞争地位的提高。战略管理业绩的评价指标应包括财务指标和非财务指标, 并根据指标的相对重要程度, 设置适当、合理的权重和打分标准, 据以综合地评价企业的战略管理业绩。

(2) 短期指标和长期指标的有机结合。从企业持续经营的视角分析, 短期是长期的基础, 长期是短期的集合。一般而言, 企业战略目标的实现往往需要通过一系列战术方案得以落实。战略管理虽然重视长期竞争优势的获得, 而不以一时一事论成败, 甚至以牺牲短期利益为代价, 但这种牺牲并不是经常的, 否则, 企业的持续经

4强调深层挖掘

强调深层挖掘实际上就是强调深入的经营分析。深入的经营分析首先要有深入的工作作风, 这既包括领导层, 也包括普通员工;既包括深入一线生产, 也包括深入细节为顾客服务。“管理之道在于心”, 要做好细节管理, 关键是用心和认真。而管理的不到位往往是因为对细节的疏忽或马虎造成的。重视细节管理其实最重要的就是抓管理作风的养成, 抓职工队伍素质的提高, 抓事业心责任感的增强, 抓生产的安全稳定, 抓降低成本增效益, 抓产品创新、增强市场竞争力的大事。一个绝对完美的企业是不存在的, 任何优秀的企业家也不可能使一个企业一点问题都没有, 而细节管理正是在企业不断发展的过程中通过对细节的关注、对所存在问题不断改进和不断完善而实施的。在领导层方面, 企业应该要求管理层必须深入到企业运营过程中的每一个细微环节, 勤于深入实践, 也就是常说的“走动管理”, 因为不这样便无法发现各种已经暴露或潜在的问题。而对于员工而言, 深入细节更显得必须和重要, 标准化的生产和管理建立在每一个环节的“零缺陷”上, 哪怕是一个人出现了问题, 都将导致可怕的后果, 这也是强调深层挖掘的根本原因。企业不仅要把深入细节作为每一个管理者和每一个员工应有的主要作风, 而且还要努力使这种作风成长为一种习惯, 成长为一种根深蒂固的东西, 这是有难度的, 但也是能最终赢得竞争优势的地方。

深入的经营分析, 是为了准确而及时地发现问题并提出纠正措施。它的原则是:必须深入关注能够或可能改善的方面, 不断去尝试, 找到新方法、新思路。企业首先应该注意对经营中各种信息的获取, 其次要运用统计技术对所收集的数据进行分析, 发现存在营和竞争优势将无从谈起。因此, 战略管理经营业绩的评价应短期指标和长期指标并重, 重视对企业未来走势和发展的评价以及企业的长远利益和全局利益, 避免企业的短视行为和次优化行为的产生。

(3) 企业内部指标和外部指标的有机结合。企业与顾客和社会的关系是唇齿相依、相互依存的。作为向顾客提供产品或服务的经济组织及社会的一个细胞, 企业的生存与发展离不开社会与顾客的支持, 并且要通过税收、提供就业、改善环境和支持公益事业等途径回报社会和顾客, 以进一步提高企业的知名度和社会地位, 获得顾客的青睐。因此, 在重视企业内部投资报酬率、销售增长率、劳动生产率等指标评价的基础上, 战略管理业绩评价指标超越了传统企业主体的范围, 十分重视顾客满意度、社会贡献和生态环境保护等顾客和社会层面的评价指标设置, 使企业业绩评价体系更加全面、客观、综合和公允。

(4) 定量分析和定性分析的有机结合。定量分析的突出优点是其结果具有直观性和可比性, 充分地运用横向或纵向比较分析方的问题, 并提出纠正措施。其实发现存在的问题, 也就确定了改进点, 通过改进点的改进进而也就获得了竞争优势。

5不断体现创新

强化细节管理要不断体现创新。要在不断的创新中去补充和完善细节管理。现代商场, 没有可以照搬复制的生意, 成功的关键在于企业家针对具体环境处理问题的原创性和想象力, 而原创性和想象力无疑是任何一个时代最稀缺、最宝贵的东西。但创新决不是要改变一切, 而是只需要一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。

企业要不断推出新产品, 使企业可持续发展, 但更多时候新产品并不意味着更新换代, 而是从细节上的微小改进。因此, 更多时候, 企业应该不断地在旧产品基础上改进, 在细节上不断磨练, 使产品更贴近消费者、更人性化, 正所谓“于细微处见精神”。

参考文献

[1]詹姆斯·库塞, 比瑞·波克纳著, 钟良森编译.细节——细节决定成败

[M].朝华出版社, 2005, (01) .

[2]汪中求.细节决定成败[M].新华出版社, 2004, (01) .

[3]高扬.谈现代企业管理中的细节管理[J].科技信息, 2009, (28) .

[4]王泉荣.全面实施细节管理促进企业高效发展[J].煤炭经济研

究, 2007, (06) .

[5]刘式吉.浅谈细节管理在企业中的作用[J].中小企业管理与科技

(下旬刊) , 2009, (09) .法, 剖析企业当前经营状况及其变化态势。定性分析是从动态、开放、综合与整体的视角出发, 对企业的经济环境、人力资源、无形资产、新产品开发及创新能力和发展潜力等方面进行科学的评价。和财务指标业绩相比, 非财务指标反映的业绩多数是通过企业长期管理实践和无形资产积累获得的, 是关系企业整体长远发展和竞争地位提升的关键因素。

2 战略管理业绩评价的基本内容及其指标设置

战略管理业绩评价指标体系框架的构建, 应以财务层面评价为落脚点, 以创新层面评价为内核, 以影响企业战略经营成功的顾客、内部运营、学习与成长、社会等方面拓展为全方位的业绩评价指标体系。根据战略管理会计长期性、抗争性和外向性等特征, 本文以平衡计分卡法为基础并结合我国国情, 设置顾客维度、内部运营维度、学习与成长维度、财务维度、创新维度和社会关系维度六个战略管理业绩评价的基本层面。

2.1 顾客维度

顾客维度业绩评价一般可包括三个方面:顾客满意度、市场占有率和顾客利润率。其中, 顾客满意度是从产品或服务的属性、与顾客的关系及企业的形象和信誉方面, 通过调查问卷等方式加以评价, 是顾客维度业绩评价的关键和核心, 也是企业市场占有率扩大和顾客获利能力提高的基础;市场占有率是由顾客的数量、花费金额或售出的产品或提供的服务数量来反映企业在某既定市场中的销售比例, 是企业产品顾客满意程度的表象;顾客利润率是在扣除用以支付某顾客的特定费用后, 衡量某一顾客或部门的净获利水平, 是顾客维度业绩评价的落脚点。

2.2 内部营运维度

优异的顾客绩效来自企业内部各个方面有效的运作, 战略管理业绩内部评价指标, 着重测评来自对顾客满意度有最大影响的业务程序, 企业的内部营运过程可以分成三个阶段, 即决策过程、营运过程和售后服务过程。决策过程是指企业决策的程序和机制, 评价指标可采用情报资料的占有数量、决策的民主程度、决策机制的科学性及效率等指标加以评价。营运过程是指产品的生产和销售以及运送等, 主要评价指标包括生产能力利用率、机器设备完好率、安全生产率等。而售后服务过程则包括企业所提供的一切与产品的维修、担保等有关的后续服务, 评价指标包括产品交送货及时率、顾客投诉次数等。

2.3 学习与成长维度

企业的创新、学习和提高能力与企业价值最大化总体目标实现有着密不可分的关系。企业的学习和成长来自三个主要的资源:人员、信息系统和企业程序的改进。因此学习与成长维度主要评价员工的潜力增加、信息系统能力的增加以及激励、权责和目标一致性的增强三个方面。学习与成长维度业绩评价的具体指标包括:员工满意度、雇员培训次数、职工培训支出占销售收入的百分比、全员劳动生产率、生产工人劳动生产率、员工的工资水平、信息传递效率与速度等。

2.4 财务维度

企业是一个盈利性的经济组织, 企业的生存、发展及竞争实力都与其财务状况的好坏有着密切的关系, 企业其他方面的改善只是实现目标的手段, 而不是目标本身。因此, 财务业绩是企业战略管理业绩评价的落脚点。同时, 财务指标在一定程度上显示了企业的战略及其执行是否有助于企业利润的增加, 使管理者得以全方位、全过程评价企业战略的执行情况。财务维度主要从收入增长及其构成、成本减少和生产率改进、现有资产的利用和投资三个方面进行战略管理业绩的评价。

对于收入增长与构成的评价, 可以采用各部门的销售增长率, 新产品、新服务及新顾客的收益百分比等指标。对成本减少和生产率改进的评价, 可以采用相对竞争者的成本水平、成本降低率和单位成本等指标。而对资产利用与投资的评价, 可采用投资报酬率、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资本保值增值率以及投资回收期等指标加以评价。

2.5 创新维度

企业创新一般是从产品创新开始的, 因为一种新的市场需求总是表现为产品需求。同时, 为适应日益激烈的市场竞争, 企业的组织结构不断扁平化和柔性化, 以便快速地对市场变化做出反应。对技术创新的评价, 主要是产品和服务的开发与设计, 评价指标可采用新产品开发能力、研究开发费用增长率、新产品引入市场的时间等指标加以评价。对组织管理创新的评价, 主要是体现知识经济和经济全球化对企业组织管理产生的影响及其应对, 诸如学习组织的建立、知识管理、组织机构柔性化、扁平化等。评价指标可设置知识与智力资产收益率、知识与智力资产贡献价值增长率、发展创新能力、组织扁平化程度等指标。

2.6 社会关系维度

企业竞争战略业绩的评价还应架构第六个层面, 即社会关系角度。众所周知, 企业是社会的企业。一个企业的成功既依赖于社会, 又为社会的发展提供经济支持。值得指出, 尽管企业是以自身的根本利益为出发点, 但企业对其所在地域繁荣和发展的综合影响是不容忽视的。如一家坐落于偏远城镇的主要制造厂对当地经济、就业、道路建设、电子商务等有着无庸置疑的重大影响, 同时, 地方税收的增加又将增加政府投资, 并起到乘数效应的作用, 从而进一步拉动区域经济的发展。

根据现代企业理论, 企业是社会的一个重要组成要素, 企业主管人员尤其是大型企业主管人员应该代表各社会集团的利益, 而不应仅代表任何一个社会集团, 例如股东的利益。企业主管人员应当对职工提高工资和福利待遇的要求、消费者对降低商品价格和提高商品质量的要求, 以及股东对高额股利的要求, 很好地加以协调, 而不应片面地仅强调股东的要求。应该是在达到所有上述社会目标之后, 使企业收益能够达到令人比较满意的水平。对社会关系层面的评价, 可设置社会贡献率、社会积累率、环境保护程度、企业信誉和企业形象、公益事业捐赠款项等。

物业管理业绩材料 篇5

物业管理业绩材料

（二○一五）

*****物业管理有限责任公司于2009年7月注册并领取营业执照，是二○一一年十二月被上级批准为三级资质的物业企业，自诞生起就得到各有关部门的大力支持和帮助，为本公司的发展创造了条件。

一、本物业管理项目的基本情况

目前，本企业在管的项目有***集贸市场和**新城花园两个物业项目。

1、***集贸市场物业项目。

该物业地处**县***镇***，有A、B、C楼房3幢，总建筑面积近4.5万平方米,是一个集商贸、住宅于一体的综合性小区。该市场于2008年5月交付使用。2010年12月本公司组建后介入接管至今。

2、**新城花园物业项目。

该物业是由湖北**房地产开发有限公司开发的高档商住裙楼，项目占地2867.3㎡，总建筑面积47000㎡，一至五层为商业大楼，六至二十五层为280套商品房住宅区。该项目于2015年7月陆续交付使用并由本公司接管物业管理工作，水电表到户，管道煤气配备，电话、电视、宽带等均与相关单位签订业务

合同，设立保安室，在必要的位置设置安装了监控设施；凡入住房东均与本司签订了物业管理合同。

二、本的主要工作业绩：

1、健全机构，建章立制，把调动员工积极性作为第一抓手。公司建立了一办三部（总经理办公室、设备工程部、经营管理部、安全护卫部），公司共有员工10名，设总经理1人，副总经理1人，部门主管4人。按岗位制定了各项制度、工作流程、岗位职责。

2、注重学习，加强教育，把提高员工素质作为第一目标。公司组织各部门认真学习物业管理的相关法律、法规、条例办法；组织人员开展上岗培训、电梯操作培训、保安知识培训、文明礼貌培训

3、全程关怀、用心服务、把业主满意作为第一标准。一年来，在上级主管部门的关心指导下，本公司以《国家物业管理条例》、《省物业管理办法》为指导，坚持“业主至上、服务第一”、“以人为本、业主满意”的宗旨，在“物业服务上台阶、物业管理创品牌”上下功夫，公开承诺服务宗旨；公布便民服务项目；公布服务监督电话；员工亮证上岗，文明礼貌服务，全天候卫生保洁服务；保安24小时值班服务；维修随叫随到。公司尽力维护和兼顾国家、企业、商户和业主利益及社会公共利益，确保小区环境卫生、绿化、消防、保安等各项工作，成效显著，得到认可。

公司主动接受业主委员会的合理监督，及时向业主委员会请示汇报工作，每年两次公布物业管理收入和支出、维修基金收支

帐目，让业主明明白白消费。按季度向业主回访并把回访结果同员工的季度工作测评相结合。在日常工作中我们坚持融管理于服务之中，我们的工作得到了绝大部分业主的认可与支持。

在***住建局的正确指导、**房地产公司的大力支持和入住业主、商户的理解与配合下，经过本司全体员工共同努力，企业管理能力初步规范，各项经济指标完成较好。房屋公共设施完好率100%，业主报修处理及时率100%，业主满意率100%。

四、积极防范，科技先行，把维护平安作为第一任务。一是建立集贸市场监控室和**新城花园保安室，实行全方位监控。二是勤于巡查巡视，做好安全防范。

五、文明协商，理性谦让，把促进和谐作为第一心愿。一是建立文明宣传栏、告示牌，营造和谐氛围。二是不厌其烦地说服教育，用情感动人。三是注重商户和业主投诉，及时解决投诉问题。

随着商户、业主的服务需求不断增加，对服务质量的要求也越来越高。在今后的工作中，我们决心加倍努力，牢记“没有最好，只有更好”之企训，增强素质，练好内功，完善考核，把业主的满意不满意作为检验工作的标准，为全县物业管理工作的发展做出更大的努力！

*****物业管理有限责任公司

企业加强预算管理与业绩评价研究 篇6

【关键词】企业发展；预算管理；业绩评价

一、引言

在现代企业内部管理中，预算管理和业绩评价工作一直是其中管理工作的重点，是确保企业各项经营管理目标实现的关键前提，是企业内部资源有效优化配置的重点。在展开相关预算管理工作和业绩评价工作的过程中，要采取科学、合理、全面、系统的原则展开控制工作，更好地为企业经营发展提供有效地内部保障。

二、预算管理与业绩评价工作的内容

1.预算管理分析

对于企业来说，预算管理工作的开中对于企业的管理工作来说是非常重要的，是对企业内部资源进行科学化管理控制的的关键举措。通过科学的预算管理，对于企业内部人力资源、物力资源、资金等进行科学的规划和分配，利用科学的方法确保企业相关目标得到有效实现，对资源的利用效率和价值进行有效保障。企业通过对于各类资料和信息的收集，结合企业的发展情况和态势，对企业内部各项预算活动提供科学的预测。在对内部资源充分掌握的同时，依据企业发展需求和实际目标制定的情况，利用预算实现对各类活动和业务行为的督促，确保企业的利润和现金流动情况需求符合企业的具体预期。在预算管理的过程中，当前全面预算已经成为了主流的发展趋势，对于企业的生产业务进行全方位的规划，结合资金的筹集、经营业务和投资等情况，对于相关的物力与材料进行预测，确保企业的预期例如得到有效地实现，并结合企业的实际销售以及生产情况，对内部的财务分析资料进行科学的编制，实现对企业财务工作的科学控制。

2.业绩评价分析

对于企业来说，业绩评价工作的开展主要是基于企业自身业绩考核工作而来的，其通过内部构建相应的评价机制，结合有关标准设定相关评价指标，利用科学、有效地评价方法，对于评价任务进行执行，通过项目化的评价体系，实现对评价结果的获取。一般来说，业绩评价的方式较多，并且不同企业内部业绩评价的方法和系统也存在很大的差异性。常用的业绩评价工具有平衡计分卡、杜邦分析法、EVA增加值法。当前我国企业对于业绩评价工作和预算管理工作的融合上依然存在较大的进步空间。

三、预算管理与业绩评价工作对于企业发展的重要性

对于企业来说，利润的获取一直是企业经营发展的重要目标和内容，只有确保足够的利润获取能力，有效地达到和落实预期利润目标，这样企业才可以实现更好地发展，并且在激烈的竞争环境下保持强大的竞争能力。企业通过对预算管理和业绩评价的全面落实，可以更好地实现相关利润目标，并且更好地实现对自身业务活动的规划和控制，在实践中实现可靠的指导和维持。在企业内部资源管理和配置上，科学的预算管理和业绩评价也可以帮助企业管理者更好地进行控制，提高对各类风险的应对能力，确保企业的正常发展。

四、当前企业内部预算管理与业绩评价工作开中的问题

第一，认识方面的不足导致了相关工作的开展缺乏有效地支持。对于部分企业来说，尤其是一些中小企业，其内部管理工作的开展上对于相关工作缺乏足够的认识和认同，并且对其工作开展效用没有一个相对全面的认知。认识方面的不足，导致了相关工作的开展缺乏足够的支持，很多工作的开展都不能得到很好地配合，进而导致了相关工作的价值难以得到有效地实现和发挥。部分企业仅仅认为预算管理就是简单的预算计划的编制，在具体预算执行的过程中没有进行严格的控制和落实。业绩评价工作的开展也存在一定的脱离实际的问题，其本身评价的效用很难实现的发挥。另外，在二者之间的联动上，整体关联性不足，很难确保实施效果。

第二，机制方面存在缺失。当前企业的预算管理机制和业绩评价机制上还需要进一步完善，很多具体的执行上需要确保全面性和科学性。部分预算工作的执行上由于指标的设置与选择具备较强的局限性，一些单一的财务指标很难对企业的具体经营效果进行反应，其中的预算计划中，长期计划和短期计划也存在一定的偏差，企业的整体效益容易受到一定的影响和恶化。在业绩评价中，相关标准不够统一，并且客观性不能得到很好地保障，企业的管理水平、员工积极性等多方面因素，都会对于相关工作产生不同程度的影响，评价工作不够科学、全面，并且相关工作的开展价值也不能得到保障，后续的执行上也缺乏足够的依据和支撑。

第三，配合水平依然需要进一步强化。對于企业来说，预算管理工作的开展和业绩评价进行有效的结合，是企业内控工作中所必须关注的一部分内容。部分企业的相关管理目标和战略计划的制定上，二者之间的配合存在一定的不足，并且相关岗位分配预设值尚，没有对于业绩评价和预算工作进行有效地结合，内部活动存在较为严重的分流情况，进而导致了对相关工作开展的限制和约束。与此同时，二者工作之间的配合对相关员工的业务素质能力要求较高，当前部分企业内部人员的素质很难满足相关工作的开展需求，人才储备上存在一定的不足。

五、预算管理与业绩评价的加强思路

第一，从指标层面上实现二者的有效结合。对于预算管理工作来说，其对于工作中的具体业绩指标进行科学的整理，将其具体预算执行效果纳入业绩评价体系当中，可以更好地提高内部工作人员的思想意识，让其更加慎重地对待相关工作，并严格依据预算计划执行相关工作，这有利于更好地提高内控效果和管理水平。在具体执行的过程中，要对相关体系进行不断的完善，通过不断创新，加强投入和重视，利用多种工具和理论策略进行配合，构建出一套科学的管理评价指标，真正地为二者工作的有效配合提供科学的依据和指导。

第二，从岗位结构上实现二者的有效结合。企业要结合自身的实际情况，对于预算管理工作进行全面的落实，并且设置具有较强独立性的预算管理岗位结构，确保预算工作开展的全面性与公正性。预算管理工作的开展要覆盖到企业的生产和各类业务活动，并且确保全员的有效参与。结合不同岗位结构情况和预算管理工作需要，要进行相应的精简调整和优化，并确保不同岗位人员的预算管理的职责得到明确，确保多个预算岗位工作的有效配合。企业也要设置相应的预算管理队伍，就预算管理计划的落实效果和控制情况进行全面负责控制。通过对岗位结构的控制，可以更好地对评价体系进行完善，并且及时地对各项管理工作的开展效果进行反馈，结合有效地奖惩策略，实现对相关工作的有效落实。

第三，对于管理目标进行科学的调整。在对企业发展目标制定的过程中，要关注目标的可行性，同时也要结合企业的实际情况，关注对内部管理积极性和创造性的调动，这对于现代企业的健康发展来说是非常重要的。在预算管理中，要对预算目标进行细化，并且对目标进行全面的落实，提高预算目标的覆盖性，结合长期目标和短期目标融合的方式，让预算管理工作得到有效地控制。在预算管理计划编制的过程中，要结合企业的实际生产水平和销售能力进行确定，确保相应目标机会具备足够的可行性，避免出现成本浪费和产能过剩问题的出现。与此同时，在目标设定的过程中，也要引入科学的周转计划，确保企业经营活动中的资金风险得到有效规避，更好地对开源节流的目标进行执行和落实。另外，在管理目标执行的过程中，也要积极地深入到市场中进行研究，结合外界环境的变化对管理目标进行实时调整，确保相关工作的开展更加具有成效。

第四，提高监管控制效果。监控预算规划的执行，应该包括所有企业经营活动，当然也包括对业绩评价活动的监控，要保证预算效果和评价质量，坚决防止和惩治弄虚作假行为。因为各种层级、身份的员工给企业创造的价值和贡献是存在明显差异的，所以在设计业绩评价办法的时候要认真考虑该因素，建立评价指标一定要保证公平、公正、全面。在企业的实践活动中，要不断根据企业发展需要和国家政策、公司法的要求进行对预算控制与业绩评价的制度完善和创新，针对实践过程出现的矛盾和缺陷要进行改造，让制度和方法真正為企业的管理创造价值。

六、结束语

对于企业来说，预算管理和业绩评价是整个经营管理工作中所不可或缺的一部分内容，其有关工作的规范、全面、科学的开展，为企业的健康、有序发展提供了重要的保障。企业管理者要提高重视程度，做好相关制度的完善和调整，提高二者之间的有效配合，促进企业内部管理水平的全面提高，更好地实现企业内控水平的提升，让企业的竞争发展能力得到进一步保障。

参考文献：

[1]王淑武.探究企业加强预算管理与业绩评价[J].财经界（学术版）.2015（19）.

[2]惠月花.财务预算管理与业绩评价的研究[J].全国商情（理论研究）.2013（23）.

[3]刘玉梅.预算管理在企业中的应用研究[J].企业改革与管理.2016（05）.

[4]弓庆华.企业全面预算管理的探讨[J].财经界（学术版）.2016（06）.

[5]秦涛.探讨企业全面预算管理体系完善的有效策略[J].建材与装饰.2016（04）.

管理者业绩 篇7

关键词：管理者能力,业绩预告,预告形式,预告频率

一、引言

自1998年开始,我国证监会对上市公司业绩预告信息的披露做出了强制性规定,要求连续3年亏损或当年出现重大亏损的上市公司及时履行信息披露义务,其目的在于利用业绩预告的发布及时调整投资者预期,减轻亏损公司在年度报告公布后的股价波动。近年来,随着证券市场的迅猛发展,监管机构逐步对强制性业绩预告的范围与时间进行了调整。业绩预告制度的变迁情况见表1。业绩预告制度实施后,部分未达到强制披露标准的上市公司同样自愿披露了业绩不确定、预盈、净利润变动幅度小于50%的预告,本文将此定义为自愿性业绩预告。前期研究表明,企业的各种预测信息与其未来的经营活动和财务状况密切相关,会对投资者决策产生重要影响(Waymire,1984;杨书怀, 2010;张梦梦和李月娥,2015),并且有利于纠正会计应计的错误定价,提高财务信息的有用性以及股票市场的有效性(宋云玲等,2010;杨世鉴和许慧萍,2015)。而自愿性业绩预告反映了管理者通过发布公司商业愿景来影响市场盈余预期的意愿(Hirst等,2008)。早期企业理论将企业视为投入资源提供产出的“黑箱”,而近期研究表明,管理者具有异质性,不同管理者其能力具有较大差异(Hambrick和Mason, 1984;Aier,2005;Demerjian,2013)。那么,对于上市公司而言,存在截面异质性的管理者能力将会如何影响企业自愿性业绩预告披露情况?本文从业绩预告形式和业绩预告频率双重视角对这一问题进行了探讨。

二、研究设计

(一)理论分析与研究假设

(1)管理者能力与业绩预告形式。业绩预告的具体形式有定性表述与定量表述两种。例如业绩预告中公布“利润预计大幅下降”、“预测年度续亏”等为定性表述。定量的表述中,有可能是绝对数值,如“净利润约为3000万元”,有可能是与上年利润的比较数,如“预计年初至下一报告期期末累计净利润比上年同期下降50%-100%”、“净利润增长180%左右”等。在管理者决定发布业绩预告后,需要对业绩预告的形式做出选择。

业绩预告的精度越高,管理者面临的估计错误的风险越大,如果随后的正式公告预测不相符,管理者的正直性和能力将遭到质疑(Graham等,2005),致使其声誉遭受损失。能力强管理者凭借对行业动态和公司具体业务的了解,更有把握对公司当期的盈利情况做出具体数值的预测,而不是停留在公司是盈利或者亏损的定性分析方面。 根据业绩预告的管理者能力信号传递动机,管理者发布业绩预告是希望投资者尽早掌握公司动态,使市场预期及时向正确的方向调整,改善信息不对称的问题,降低公司融资成本,因此我们预期,虽然定量披露业绩预告相比定性披露业绩预告花费的成本更高,但如果改善信息不透明使得降低的资本成本大于信息披露成本,则管理者会选择定量的业绩预告。

管理者在选择业绩预告的形式时会考虑投资者对信息的认可程度,投资者对业绩预告的反应越强烈,信息传递的效果越好。已有研究表明,信息的精度(Precise)将直接影响信号接受者对其信息含量的判断(Kim等,1991)。并且通常认为,精度越高,说明信号发送者对所发送信息的不确定性越低,越有助于提高信号接受者对该信息的认可程度,从而为公司建立信息披露的声誉。Hirst等(1999)的实验研究则直接证明了上述分析,他们发现,业绩预告的精度虽然不影响投资者对未来业绩的估计金额,但影响投资者对估计金额的信心。Hirst(2007)表示与仅仅只有一个加总的净利润的业绩预告(Aggregated Earnings Forecasts)相比, 包含了其他关键性的构成净利润的主要项目(例如收入、 成本等)的业绩预告(Disaggregated Earnings Forecasts)更可靠,说明了管理者通过在业绩预告中披露更多细节能够可靠地向投资者传达他们对市场的期望。

管理者选择业绩预告的形式时,除了会考虑一般投资者对信息的接受程度,还可能会关注业绩预告对证券分析师预测的影响。这是因为外部分析师相对于公司内部管理者更加独立,分析师因为与公司利益的牵连误导投资者的可能性低,并且对影响公司业绩的宏观行业或经济因素把握更加准确,所以对其他市场参与者来说,证券分析师的预测能够为其投资决策提供重要参考。学者的研究普遍证明,上市公司高水平的信息披露能对分析师预测行为产生重要影响,通过影响分析师预测能够改善资本市场信息不对称问题。白晓宇(2009)发现,管理层业绩预告的精度和准确度与深交所的信息披露评级显著正相关,上市公司信息披露政策越透明,跟踪的分析师数量越多,不同的分析师预测的分歧度越小,预测误差越小。王玉涛和王彦超(2012) 发现发布定量业绩预告的公司以及闭区间宽度较小的公司比发布定性业绩预告的公司,分析师跟踪的数量更多,不同的分析师预测分歧度低,预测准确度高。这意味着,作为一个重要的信息来源,上市公司业绩预告的内容影响了分析师的预测行为。

通过这些学者的研究可以得出结论,业绩预告提供的信息越多,越能够得到投资者和分析师认可。相对与能力低的管理者,能力强的管理者要定量预告公司业绩更加容易,花费的时间精力少,披露定量业绩预告的成本相对低, 但可以获得更好的市场反馈。Baik等(2011)也证明市场对能力强的管理者发布的业绩预告反应更加强烈,所以为了有效地传达自身能力的信号,影响市场参与者包括分析师的预期,能力强的管理者可能更倾向于发布定量的业绩预告。为此,本文提出假设1。

假设1:能力强的管理者更倾向于发布定量的业绩预告

(2)管理者能力与发布业绩预告频率。公司可能会发布第一季度、半年度、三季度以及年度的业绩预告,业绩预告频率是指公司在一年中发布业绩预告的次数,但不包括修正业绩预告,最高频率为4次。在公司发布一季度、半年度、三季度和年度的财务报表之前,管理者都需要决定是否公布预告,能力强的管理者能随时掌握公司的交易动态,了解行业的生命周期以及销售的淡季或旺季,所以有能力预测公司每个季度的盈利。另一方面,根据管理者能力信号传递动机,能力强的管理者希望市场能够及时了解公司经济坏境的变化,使市场预期及时按照正确的方向调整,会比能力弱的管理者发布业绩预告的频率更高。因此, 本文提出假设2。

假设2:能力强的管理者发布业绩预告的频率更高

(二)样本选择与数据来源本文选取2008—2013年我国沪深A股上市公司为研究对象,对管理者能力如何影响企业业绩预告披露行为进行探讨。业绩预告数据和公司多元化程度数据来自于万德数据库,机构投资者持股比例数据来自于锐思数据库,其他数据来自于国泰安数据库。 在此基础上,本文进行如下数据处理:剔除金融行业的上市公司;剔除当年ST、PT的上市公司样本;剔除数据缺失的样本。

(三)检验模型与变量定义为对假设进行验证,本文分别构造如下回归模型。

其中,Qant指业绩预告的形式,定量业绩预告取1,定性业绩预告取0。 该模型采用Logistic模型回归。Forecast frequency指上市公司一年内发布业绩预告的频率,部分上市公司会发布第一季度、半年度、第三季度的业绩预告,频率不包括业绩修正预告。该模型采用Order-Logistic模型回归。Ability为管理者能力表征变量,管理者能力的衡量方法主要有媒体关注度(Milbourn,2003)、历史收益率(Fee等, 2003)、管理者薪酬(Tervio,2008)等计算方法。但是这三种计量方式都存在噪音,如规模大的公司的CEO可能被媒体报道次数更多,公司历史收益率也会受到公司本身资源的影响。本文采用Demerjian等(2012)提出的DEA-Tobit二阶段计算模型计量管理者能力,首先使用数据包络分析(DEA) 分行业计算公司投入产出比的效率,再将影响公司投入产出效率的公司特有因素剔除,剩下的是管理者能力。这种方法得到的结果克服了前三种方式的缺点,使得管理者能力与公司因素分离开来。具体计算方法介绍如下。

本文以固定资产净值、开发支出、无形资产净值、商誉、营业成本、销售管理费用之和6项内容作为投入指标, 以营业收入作为产出指标进行分行业数据包络分析,计算出每个公司效率值(Firm Efficiency)。在此基础上,利用模型(3) 进行Tobit回归以剔除公司固有特征对效率的影响,得到的残差即为管理者特征对公司效率的影响,即管理者能力。其中公司特有因素有总资产规模、市场份额、自由现金流量、上市年限、公司多元化程度五个方面。

本文主要对企业财务特征、治理特征以及行业特征进行了控制,模型(1)在此基础上进一步考虑业绩预告发布时间的影响,如果上市公司发布业绩预告与年报发布时间越接近,公司业绩的不确定性减少,业绩预告越容易,所以管理者更可能发布定量的业绩预告。因此,在模型(1)中, 加入控制时间的变量Length,通过用年报发布时间减去业绩预告公布时间得到间隔天数,再对天数取自然对数得到。控制变量具体定义见表2。

三、实证检验

(一)描述性统计表3为本文变量的描述性统计。通过分析可知,Qant变量均值为0.945,说明发布公司业绩预告中绝大部分都是定量的业绩预告。Forecast frequency变量最大值为4,说明有公司会在一年中的各个会计期间均发布业绩预告。Ability变量均值为-0.003,符合回归残差零均值的特性。

(二)回归分析本文对模型(1)和模型(2)进行了回归,回归结果列于表4。模型(1)使用Logistic回归,实证结果显示,是否发布定量业绩预告(Qant) 与管理者能力(Ability)在1%的水平下显著正相关,系数为1.871,这与我们理论推导得出的假设1,即管理者能力越强,越愿意发布定量的业绩预告的结论一致,假设1得到了经验证据的支持。另外,观察控制变量的回归结果我们发现,机构投资者持股比例(Inst Own%)越高,外部信息需求越多,越可能发布定量的业绩预告。管理者持股比例(Inside Own%)越高,越可能发布定量的业绩预告。财务杠杆(Leverage)与Qant显著负相关,说明公司财务风险越大,发布定量业绩预告可能性越低。Beta与Qant在1%的水平下显著正相关。分析师跟踪(Analyst)越多,越可能发布定量的业绩预告。

模型(2)使用有序Logistic回归,结果表明,业绩预告的频率(Forecast frequency)与管理者能力(Ability)在1%的水平下显著正相关,系数为0.877,这与本文理论推导提出的假设2,即管理者能力与业绩预告频率正相关的结论一致, 证明了本文的假设2。另外,通过对控制变量的回归结果进行分析可以发现,机构投资者持股比例(Inst Own%)在模型(2)中的回归系数显著为正,说明机构投资者持股比例越高,业绩预告的频率越高,这可能是因为机构投资者需要更多的信息披露。公司的成长性(Increase)与业绩预告的频率显著正相关,说明在公司拥有好消息时,发布业绩预告的意愿更加强烈。每股收益的波动性(Std EPS)越强,业绩预告的难度越大,因此预告频率越低。资产的风险(Beta)越大,业绩预告的频率越高,Resid Var与业绩预告频率的回归系数显著为正,表明当公司股票的波动率较高时,管理者会愿意通过高频率的业绩预告降低股价的波动。分析师数量(Analyst)与业绩预告的频率在1%的水平下显著正相关, 说明跟踪该公司的分析师越多,外部信息需求越强烈,充斥在市场上的相关信息越多,为降低信息不对称、帮助投资者有效鉴别信息的真伪,分析师跟踪越多的公司发布业绩预告的频率越大。

注:括号内数值为 T 值;***、**、* 分别表示 1%、5%、10%的显著性水平。

(三)稳健性检验为了增强结论的可靠性,本文进行如下稳健性检验:(1)按照Baik等(2011)的方法,使用历史行业调整的ROA作为管理者能力的替代变量,对本文的假设进行检验;(2)本文研究的是自愿性业绩预告,而强制性预告的上市公司也可能具有自愿业绩预告的倾向,为了排除其影响,在研究管理者能力与业绩预告频率的关系时, 将达到强制性业绩预告要求的上市公司剔除。表5是替换管理者能力计量方法的稳健性检验。参照Baik等(2011)的方法,本文使用公司前三年行业调整的ROA的平均值作为管理这能力的替代变量,其中总资产报酬率(ROA)采用扣除非经常性损益的净利润除以公司总资产得到,再用计算得到的ROA减去行业平均ROA得到行业调整的ROA,计算行业平均ROA时,剔除当年ST、PT的公司。使用Ind Adj ROA作为管理者能力的替代变量后,由于部分公司前三年扣除非经常性损益净利润的值缺失,导致样本的个数有所减少。从表5的回归结果可以看出,行业调整的总资产收益率(Ind Adj ROA)和是否发布定量的业绩预告(Qant)、业绩预告的频率(Forecast frequency) 均在1%的水平下显著正相关,这与使用DEA-Tobit二阶段计量模型计算出管理者能力的回归结果一致,更加充分地证明了本文的假设。另外,本文对删除符合强制性业绩预告要求的公司样本后的数据进行了回归以验证假设1,结论同样没有发生改变。

注:括号内数值为 T 值;***、**、* 分别表示 1%、5%、10%的显著性水平。

四、结论

业绩管理会计的理论框架研究 篇8

一、业绩管理会计的内涵

1. 业绩管理会计的定义

业绩管理会计是从业绩管理的视角对管理会计的完善和发展,主要反映在业绩管理会计与业绩管理的四个基本环节相融合,构造起由业绩策划会计,业绩控制会计和业绩评价会计三大部分组成的有机循环的整合体系。其中,业绩策划会计的主体是以平衡积分卡为代表的企业综合业绩策划系统;业绩控制会计是在业务流程再造思想指导下,将作业管理和责任会计相结合而建立的有效管理控制系统;业绩评价会计将业绩策划和控制的结果与激励手段相结合,以薪酬激励等手段强化员工的业绩行为的评价系统。

2. 业绩管理会计与战略管理会计的比较

(1)发展传统管理会计基于的视角不同。战略管理会计旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息,同时用战略的眼光来看待内部信息,强调运用财务信息与非财务信息,帮助企业制定战略规划,并评价管理业绩,战略管理会计是基于战略制定的视角来对传统管理会计而进行的发展。业绩评价会计是基于业绩管理的视角对传统管理会计的完善。

(2)是管理会计的同层次分支

随着经济的不断发展、社会的不断进步,会计始终要紧跟在经济发展的后方。业绩管理会计与战略管理会计作为传统管理会计的创新,就如同社会责任会计和环境会计作为传统财务会计的创新一样,都是对传统会计的补充与发展。某种意义上说,业绩管理会计的形成与发展,不仅不是对战略管理会计的否定,反而是运用战略管理的思想,与战略管理会计一起,试图构建和完善我国管理会计体系。

二、业绩管理会计的理论框架

业绩管理会计的理论结构是由相互关联的基本理论概念组成的逻辑一致的体系。该体系应该包括以下几个方面:

1. 业绩管理会计的对象分析

业绩管理会计关注的是与企业相关的整个价值链体系,其中不仅包括了企业内部的不同部门,甚至还包括与企业相关的价值链(指企业所位于的或即将位于的以及企业关注的与企业制定战略相关的价值链)体系中的其它企业。以与企业相关的价值链体系为主要的对象,从而展开一切有关的信息收集、整理、量化、分析的工作,同时向企业提供决策支持、控制、评价和预警分析。

2. 业绩管理会计的基本假设

业绩管理会计的基本假设不仅是构成业绩管理会计理论体系的重要组成要素,也是实现业绩管理会计目标的条件,其对管理会计实践具有指导作用。

(1)会计主体多面性假设——空间范围的限定。该假设是对业绩管理会计对象运行空间范围的限定。业绩管理会计的主体具有多面性,可以是整个企业,也可以是企业内部各个层次的责任单位,甚至是企业外部的竞争对手。业绩管理会计的主体可以是有实体的(包括几个个体的联合体),还可以是“无实体公司”。随着网络技术的发展及知识资本在经济发展中的作用的加强,多层次、多方位的会计主体会越来越多。业绩管理会计主体的多面性假设,使其应用范围更加广泛,这为业绩管理会计更好地发挥作用打下了基础。

(2)会计分期弹性假设——时间范围的限定。现行财务会计分期假设,已不能满足信息使用者随时利用会计信息及时做出决策的需要。而企业对会计信息的需求将朝着多层次、多元化方向发展,不同管理层对会计信息有不同的时间要求。业绩管理会计的分期假设具有很大的弹性,可以根据企业内部经营管理的实际需要,灵活进行分期。随着网络技术的发展,面向一定管理层的会计信息适时提供将成为现实。

(3)持续经营假设——运行方式的限定。持续经营假设是假定会计主体在可能预见的未来不会被清理,不会停业。然而,在知识经济时代,竞争日趋激烈,企业随时都有停业或被并购、清算的可能,会计主体的多变性将更加显现,这个假设表现出了一定的局限性。但从目前来看,为保证战略管理会计方法的连续有效性,持续经营假设仍有其存在的必要性。

(4)计量形式多样化假设——兼有货币计量与非货币计量。战略管理会计在进行规划、控制、决策与业绩评价活动时,除利用货币计量方法之外,还可利用其他非货币计量方法,如实物计量、时间计量、相对数计量等。在管理活动中,仅用货币计量是远远不够的,利用非货币计量方法的重要性日益增强。

(5)企业价值最大化假设——对于从企业战略高度整体的、全面的审视整个企业系统的战略管理会计而言,其所追求的并不单纯是市场占有率或利润等一些片面的企业利益,战略管理会计则着眼于企业的长期发展和整体价值的最大化。

3. 业绩管理会计的基本目标

业绩管理会计的目标可以分为基本目标与具体目标两个层次。其基本目标应与企业的总目标具有一致性,即实现企业价值最大化。其具体目标的制定应考虑以下因素:

(1)业绩管理会计的具体目标应服从于企业战略管理的基本目标

战略管理目标是企业通过实施战略管理活动所要实现的结果,它建立在企业目标和对企业内外部环境分析的基础上,是企业经营战略环境分析的最终目的和结果,也是企业制定战略、实施计划的必要前提和步骤。战略管理目标的基本特征包括:①可理解性;②可度量性;③现实性;④层次性;⑤挑战性。对于企业战略管理目标的详细分解和具体反映,就形成了业绩管理会计需要反映和控制的一系列业绩目标。

(2)业绩管理会计的具体目标应与企业业绩管理的目标相协调

企业业绩管理的中心目标是:发掘员工的潜力,提高他们的业绩水平,并通过将员工的个人目标与企业的战略结合起来,使企业的业绩得以改善。由此得出,业绩管理会计的具体目标在于通过其特有的信息提供与控制程序,生成和利用业绩管理信息,以满足企业决策者的管理需要,并积极参与企业有效业绩管理的实施过程。

(3)业绩管理会计目标的确立要符合业绩管理会计系统自身的功能性特征

综上所述,企业业绩管理会计的基本目标可以表述为:业绩管理会计的目标就是通过战略性业绩管理信息的提供与分析利用,积极参与企业经营管理活动,以促进企业实现持久的业绩改进和核心竞争能力的形成。

4. 业绩管理会计的原则

业绩管理会计的原则具体可以分为基本原则和一般原则。

(1)基本原则。它贯穿于业绩管理会计的始终,具体包括:①全局性原则;②外向性原则;③信息的成本效益原则;④相关性原则;⑤及时性原则。

(2)一般原则。它包括:①系统性原则;②适应性原则;③灵活性原则;④经济性原则。

三、业绩管理会计的方法体系

业绩管理会计方法体系是实现业绩管理会计目标,完成业绩管理会计职能的有效手段。总体上分为业绩策划方法、业绩控制方法和业绩评价方法,具体又包括各种方法:

1. 业绩策划方法

(1)传统财务分析方法

传统财务分析方法是根据公开财务报表信息计算的有关指标来进行评价,这种方法被认为是公司业绩评价的传统方法。所用的财务指标主要有净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等。

(2)贴现现金流量分析法

贴现现金流量分析法是以一个项目的现金流入和流出为中心内容,并明确而系统地将货币时间价值因素考虑在内。该分析方法中主要有两个变量:净现值和内部报酬率。

(3)标杆法

标杆法是指从企业外部寻找先进的企业作为标准,评价本企业的产品、服务或工艺的质量,以便发现差距,并持续地加以改进的做法。

(4)经济增加值法

所谓经济增加值是指一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。它反映的是企业一定时期的经济利润,其思想渊源是剩余收益理论。

(5)平衡计分卡法

平衡计分卡法把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法,用一套与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价企业业绩,通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价,来沟通目标、战略和经营活动的关系,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

2. 业绩控制会计方法

(1)价值链分析方法

一个企业的价值链和它所从事的单个作业的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些作业本身的根本经济效益。由于价值活动是构成企业竞争优势的基础,因此价值链分析成为企业进行战略分析的基本工具。

(2)作业链分析方法

该方法主要包括以下四个步骤:第一,确定作业分析的范围;第二,确定作业分析单元;第三,界定作业;第四,对界定的作业进行整合,使之合理化。

(3)责任会计方法

该方法是管理控制的基本工具之一,它衡量每个责任中心与其决策权利相对应的经营成果,并将这些结果与预期进行比较。实质是通过分权管理使不同层次的管理人员或经理都能对日常活动及时地做出有效的决策,以迅速适应市场变化的需要。

(4)全面预算管理方法

该方法是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立的一套完整的数据处理系统。

3. 业绩评价会计方法

(1)比较评价法

比较评价法是指将被评价的指标不同时间或不同空间的数据进行比较,确定差异的方法。

(2)指数评价法

指数评价法是将单项指标值与对比标准值相比,求得单项评价指数,再对单项评价指数进行加权算数平均即得到综合评价指数。

(3)功效系数评价法

功效系数评价法是根据多目标规划的原理,把所评价的各项指标分别对照各自的评价标准,并根据各项指标的权重系数,通过功效系数转化成为可以度量的评价分数,再对各单项指标进行加总,求得综合评价分数。

面向绩效管理的企业业绩评价研究 篇9

关键词：绩效管理,企业业绩评价,研究

随着绩效工作政策的推动和进行, 我们要明确绩效考核制度的内涵, 使其能够适应企业内外部环境的变化, 有效的发挥其在企业中的重要作用。

一、绩效管理制度的内容及其建立的重要意义

(一) 绩效管理制度的内容

绩效管理制度的建立是以企业的战略核心为主导建立起来的一套具有科学性与实用性的管理考核机制。它主要包括考勤制度、教育训练评估考核办法、绩效考核制度、新进员工试用期考核办法、晋升制度、管理法则评估制度、奖惩制度以及中期述职考核管理办法。

(二) 绩效管理制度建立的重要意义

绩效管理制度可以公平、公正、客观、准确、全方位的对企业和人员进行评价, 优缺点并重。考核的目的是从人事决策导向绩效提升。考核的内容与企业的决策和企业的组织文化相结合, 平时的考核辅导重于年底的定期考核。

绩效管理制度的推行可以充分考虑到员工的切身利益, 进而修改管理制度中的部分条款, 以保障员工的合法权益。可以在公司发生重大变化时及时的做出改变以适应新局势, 可以完善公司的管理机制, 理顺公司人员的权责关系, 使得公司内部各级组织清晰明了。

二、业绩评价的内容及其建立的重要意义

(一) 业绩评价的含义和内容

业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的, 运用数理统计和运筹学等科学方法, 对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。

业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上, 采用专家评议的方式, 对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。

(二) 业绩评价的重要意义

业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈;可以有效的激励企业员工和管理层, 产生进取的动力;可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据;可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束;最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。

三、企业业绩评价的发展阶段

企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式, 经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。

(一) 以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段

在业绩评价框架和系统建立之前, 我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代, 国企作为此时最主要的经济体, 单一的指标评价导致其特效率低下, 缺乏创新意识和技能, 无法促进企业更好的发挥经济作用。

(二) 以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段

自20世纪80年代, 随着改革开放的发展, 以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来, 其影响逐渐扩大, 企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究, 提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型, 其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分, 以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发, 实现业绩评价确定的基本程序。

这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新, 对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。

(三) 以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段

平衡计分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和诺朗顿研究院执行长David Norton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系, 它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核, 为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系, 内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展, 许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时, 也应该扩大评价范围, 采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用, 但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。

四、绩效管理制度与企业业绩评价

企业业绩评价只是一个研究论题, 尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步, 将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系, 还是许多学者提出的供应链评价系统, 都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。

五、结语

企业业绩评价系统的建立和改善, 不但可以使企业所有者科学的决定企业下一步的发展策略, 使企业完善经营管理体制, 进一步促进企业经济效益的提高, 还可以帮助企业正确处理好企业短期目标与长期目标之间的关系, 管理业绩与经济业绩之间的关系, 财务与非财务衡量之间的关系, 推动企业长期健康的发展。因此, 企业应充分认识到企业业绩评价体系的导向作用。

参考文献

[1]金思宇, 姜秀珍.中国国有企业绩效评价:现状、趋势与指标选择.[J].中国青年政治学院学报, 2008 (3) , 71-77

[2]储妮晟.浅谈企业业绩考核.[J].石油教育, 2013, 27 (6) , 142

[3]陈鹰.张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述.[J].经济问题探索, 2013, 25 (2) , 178-181

财务预算管理与业绩评价的研究 篇10

1. 财务预算管理

财务预算管理是以企业的经营目标为依据制定预算计划, 通过编制预算、执行预算、监督控制预算等工作, 为企业管理者更好的控制和管理各项经营活动提供决策依据。目前, 全面预算管理是发达国家应用较为广泛的财务预算管理模式。实践证明, 全面预算管理是一种能够有效控制生产经营的科学管理方法。

全面预算管理包含预算编制、预算执行、预算调控和预算评价等内容。预算编制是全面预算管理的起点, 在这个环节中, 需要确定企业的预算目标, 编制企业的整体预算目标, 同时, 还要将整体的预算目标根据企业的生产经营环节进行细分, 分解成不同的责任预算目标, 并编制相应的责任预算。预算执行是对编制的预算进行具体实施的环节, 这个环节执行的好坏关系到能否顺利实现企业的预算目标。在预算执行过程中, 为了更好地调动员工完成预算目标的积极性, 需要借助激励和约束措施, 强化员工的集体意识, 充分发挥人力资源的潜能。预算调控环节通过对预算执行过程出现的问题进行协调、调整、监督等, 保证预算实施的有效性。预算评价主要是对预算的差异进行分析, 也就是针对预算实际执行情况与预算目标之间的差异进行原因分析, 找出影响预算目标实现的因素, 为进一步的预算调整提供依据。同时, 还有助于对预算目标进行及时的修正, 提出相应的改进措施。

在全面预算管理的过程中, 预算评价是一项重要的工作, 它通过设置奖惩机制, 调动员工的工作积极性, 以此保证企业目标的实现。

2. 业绩评价

业绩评价指企业根据经营目标, 采用一定的评价标准, 设置合理的指标评价体系, 运用特定的评价方法的, 对企业经营过程中一定阶段的业绩进行公正、客观的综合性判断。

业绩评价的构成要素包含评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法, 以及业绩报告。业绩评价主体是企业的所有者、经营管理者、政府部门, 以及其他相关利益者。业绩评价客体是与评价主体相对应的一方, 主要分为三个层次:企业整体、业务部门和职能部门及内部经营者、部门经理及员工等。业绩评价目标根据评价主体需求来决定, 主要是为企业的管理者制定最优战略并实施战略提供有用的信息。业绩评价指标是指能够反映企业的竞争能力和影响企业战略目标实现的指标, 其中最为关键的因素是关键成功因素, 即关键业绩指标。业绩评价标准是对评价客体进行分析判断的标尺, 要求客体达到的水平。根据历史情况、经验总结、年度预算、行业平均水平和竞争对手的水平等, 分为历史标准、经验标准、年度预算标准、行业标准和竞争对手标准。业绩评价方法是企业进行业绩评价的具体手段, 将量纲化的指标进行无量纲化处理, 进行综合汇总并打分, 确定最终的评价结果。业绩评价报告是对评价的过程和结果进行总结, 输出文件。

二、财务预算管理与业绩评价相结合的现实意义

安达信公司将预算定义为一种为实现企业既定战略目标, 对企业财务、实物和人力资源进行分配的系统性的方法, 企业通过预算能够监控到企业的战略目标实施进度和质量, 进而对企业的开支进行有效的控制, 并对企业的现金流量和利润进行预测分析。该定义说明了预算的目的并不是为了实现预算, 而是更好地在企业战略与经营业绩之间充当联系工具。预算管理通过对资源进行合理的分配基础上, 能够对企业的经营业绩进行监控, 并提供一种衡量经营业绩的方法, 进而保证公司战略目标能够实现。

全面预算管理是对传统预算管理方法的深化和发展, 是实现预算管理职能的最佳手段, 本质在于为企业经营业绩提供全面的、系统的预算管理。将全面预算管理与业绩评价相结合, 能够使企业部门和员工充分认识到业绩评价的目标, 为企业各项经营活动更好的按照战略规划的要求进行开展。在这个过程中, 战略目标、全面预算和业绩三者结合成一个有机的整体, 并形成有机的互动。其中, 全面预算起到了承前启后的作用, 为战略目标真正落实到企业业绩提供了桥梁。

将全面预算管理与业绩评价进行结合有以下原因:首先, 以前企业只注重整体预算、忽视部门预算, 没有对各部门的执行预算的责任进行明确, 导致预算落实责任不清。全面预算管理采取综合全面的方法编制企业整体预算和部门预算, 要求各部门将所有的收支都纳入到企业的预算中, 弥补了传统预算的不足。其次, 全面预算管理对编制方法进行了完善和规范, 建立了规范、可续的预算分配模式。就目前来看, 我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯, 但是工作仅仅停留在预算的编制阶段, 耗费了很大的人力物力, 而没有将预算管理和业绩评价挂钩, 没有提高预算管理的水平, 而将财务预算管理与业绩评价进行结合, 是企业优化资源配置、提升预算支出管理水平的重要内容。

三、加强财务预算管理与业绩评价相结合的对策建议

1. 加强全面预算管理环节中的绩效评价思路

(1) 加强预算控制过程中的企业业绩评价。全面预算管理预算控制这一环节, 在这个环节中, 以企业预算的目标为依据, 对企业活动进行有效的检查和监督, 能够及时发现预算目标和预算执行结果之间的差异, 评价企业的预算执行的效果, 为及时纠正偏差提供了基础。另外, 为了保证预算目标的实现, 还需要对预算执行部门和员工进行有效的激励和约束, 提高执行预算的积极性。因此, 要对预算控制环节进行严格的约束和激励, 让各部门和员工及时、高质的完成预算计划, 并给予相应的奖励。

(2) 在预算执行中进行动态的业绩评价。预算执行过程存在很多不可预见的因素影响预算执行的效果, 在这个过程中, 应该进行跟踪观察和实施控制, 对预算的执行进行动态业绩评价。动态业绩评价是典型的事中控制方式, 能够获取生产经营现场的第一手资料, 及时发现实际执行结果与预算计划之间的差异, 并对差异进行比较分析、责任分析, 提出解决处理差异的措施。在进行差异的处理时, 要尽快、主动的采取措施, 并将差异产生的原因和解决方式及时向上级汇报, 将差异带来的不利后果降到最低, 保证预算目标的实现。

(3) 在预算管理后期对企业的业绩进行综合评价。企业根据生产经营目标和生产经营活动的特点, 一般将全面预算管理的预算周期分为季度、半年和年度。预算管理即将完成时, 应该对预算的完成情况进行评价分析。在预算管理的后期, 企业应根据预算目标确定合理的评价, 并运用平衡计分卡进行业绩评价, 建立综合性业绩评价体系。该体系中引入了战略驱动因素, 能够使得评价体系与战略目标相结合, 并在成本内容中加入成本、利润等财务指标, 综合发挥财务指标与非财务指标的的优势。在这个过程中, 评价指标应该充分体现企业战略、预算、控制和评价一体化, 真正将预算管理与业绩评价综合起来。另外, 综合评价作为本期预算的终点和下期预算的起点为基础, 不仅能够对本期的预算进行客观、综合的分析, 还能为下期预算管理提供基础, 保证预算管理形成良性循环。

2. 加强预算管理与绩效评价结合的具体措施

(1) 依据预算评价结果, 对企业的支出进行合理的测算。企业预算是通过对部门预算进行一定程度的调整后, 进行汇总确定企业的预算总量。传统的预算管理在进行预算调整时, 如果部门预算总量超过了实际所需的资源, 则应降低标准;反之则亦然。这种测算方法没有考虑到战略需要和绩效优先的管理观念, 因此, 应该从战略管理的角度, 以部门绩效为导向, 对部门预算的支出决策的合理性进行绩效评价, 为企业支出总量的测算提供基础。

(2) 合理编制预算, 为业绩评价指标体系的建立提供科学的基础。在对预算业绩进行评价时, 预算编制的好坏, 能够影响业绩评价的合理性。首先, 预算编制不仅仅是单纯的编制财务预测表, 不仅仅是财务部门的责任, 而是需要企业上下各部门的双向沟通交流、协调控制, 各工作人员的密切配合, 共同根据公司战略规划编制合理的运作计划和预算。其次, 预算编制并不是企业在年初制定的工作计划, 而是需要根据企业的生产经营活动进行适时调整, 将未预见的市场环境变化和内部情况变化纳入到预算编制和调整的考虑范围内, 及时调整预算编制, 不仅为预算执行提供了正确的方向, 也能保证预算业绩评价的合理性。

(3) 建立科学的业绩评价体系, 促进企业目标的实现。衡量企业业绩时, 首先要将无法控制的因素排除, 将业绩评价控制在能够掌握的范围之内, 防止意外事项造成评价的不合理性。其次要加强员工的责任意识, 防止人为主观因素对评价结果造成偏差。

参考文献

[1]李兴元.业全面预算管理实施成效的思考[J].国际商务财会, 2013, (1) :19~21.

管理者业绩 篇11

【关键词】 集团；业务单位；业绩管理；问题与改进

業绩管理是企业集团（以下简称集团）管控体系的核心组成部分，是集团实现经营目标的重要保障。建立业绩考评系统，实施对职能部门和业务单位经营行动过程及所产生效果的管理是集团业绩管理的基本内容。业绩考评系统一般包括标准业绩、实际业绩计量、业绩的标准与实际差异的分析和报告等子系统。从我国集团业绩管理的现实来看，对于职能部门的业绩管理是易于实现的，而对业务单位的业绩管理则一直是困扰多数集团的管理难题。业务单位是集团价值创造的经营实体，一般包括事业部、分公司、子公司等组织形式。我们必须从战略性高度来看待集团业务单位的业绩管理问题，树立以价值驱动为导向的业绩理念，建立科学合理的业绩考评系统，才能取得集团业绩管理整体效果。

一、集团业务单位业绩管理存在的典型问题

1．急功近利，片面追求利润最大化，损害业务单位的长期利益和竞争优势

集团总部通常不直接面向市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力，不易洞察行业关键成功因素，因此也难以通过科学业绩指标指引业务单位经营活动。一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样容易削弱下属单位在市场中的竞争力，导致短期行为，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。在实际经营中，集团给下属业务单位下达指标容易出现“鞭打快牛”现象，销售指标年年涨，好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。业务单位领导人感到很苦恼的是，永远不知道集团希望他们到达什么地方，达到什么程度，只感觉到前景的遥不可及与迷茫，而没有奋斗的方向感、热情与动力。

2．千篇一律，“一张表考天下”，忽视各业务单位实际状况，导致业绩管理与实际经营的脱节

在多元化经营的集团，下属业务单位存在行业跨度，其使命和战略目标有很大的差异，在提高其管理能力的策略上相应会有很多的差异性。而一些集团在进行业绩管理时，不考虑各业务单位的不同行业特征、不同生命周期以及集团本身的不同管控模式，对各业务单位的业绩考评标准同质化现象严重，甚至将个人绩效考评标准稍加修改用于组织考评，其制度设计与指标选择缺乏针对性，背离多数业务单位的经营实际，不具备考评的适用性，难以取得考评的实际效果。例如对传统产业的业绩评价适宜采用的净收益类财务指标就不宜用于成长期的高技术企业（其最大的特征是高成长性及大量的研究开发费用的支出，净收益类指标显然无法体现其行业特征）。

3．纸上谈兵，业绩指标空洞宽泛，不具有操作性

在一些集团的业绩指标中，充斥着大量的“战略”、“愿景”、“品牌”、“文化”等宏观指标，语言描述晦涩难懂，同时缺乏对实现过程以及效果的具体考评标准。在实践中，业务单位往往东拼西凑弄堆材料，应付过关，由于缺乏操作性，考评人员也只能凭主观感觉敷衍了事。作为战略执行工具的业绩管理，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标，需要把“战略关键能力”量化为可以衡量的企业经营能力考核标准，需要把“企业文化”量化为可以衡量的员工状态考核标准，从而全面支持战略和文化的“落地”，实现企业今天的利润和明天继续赢利的目标。

4．婆婆妈妈，考评密度频繁，程序繁琐，使业务单位疲于应付

一些集团为加强管控，采取月度甚至每周进行考评，而且机械套用年度考评标准，往往是业绩指标一大堆，没有重点，并且经常使用不准确的计量指标。业务单位需要编制大量考评材料，向不同职能部门提交同样或重复的数据及报告，对于不易计量的指标通常胡编乱造，这种考评使业务单位苦不堪言，造成其大量无效劳动，对其正常经营产生负面影响。事实上企业的经营效果不易在短时间内产生，过于频繁和繁琐的考评只会使考评本身变得毫无意义。一个典型的例子是在月度考评中要求提交的经营总结，多数业务单位的总结除财务指标外，其他内容每月基本大同小异。

二、集团业务单位业绩管理模式改进

1．由垂直管理改进为互动管理

组织特有的层级结构加大了集团做到纵向一致的难度，因此对业务单元业绩垂直管理这种纵向模式也存在一定的弊端。集团业务单位业绩管理是一个开放性系统，总部应与业务单位互动，这种互动可以表现在几个方面：吸收业务单位人员参与制定业绩管理制度，使制度设计（包括指标选择等）更贴近一线经营实际；业绩目标的设定是一个互动的过程，它需要集团总部与业务单位充分沟通；在业绩反馈的过程中，业务单位可以充分陈述自己的意见和理由，这些意见和理由将作为调整业绩评估结果的依据；而对于业务单位未达标事项，双方应商定改进措施，总部进行跟踪检查。互动管理可以有效整合集团总部和业务单位在业绩管理方面各自的优势，调动业务单位的积极性，使业绩管理成为帮助业务单位发展进步的推动工具，而不再单纯是奖惩工具。互动管理不能牺牲业绩管理的权威性，也不能成为业务单位与总部讨价还价的借口，因此在实际工作中还应很好把握互动的“尺度”。

2．由单一的财务指标考评改进为以平衡计分卡为主的综合考评

业绩评价指标会直接影响业务单位的经营行为，因而必须选择适宜的业绩评价指标以驱动企业去开展正确的经营活动，这一点关系到企业的宗旨、发展方向和战略设计，比正确的经营活动更为重要。以往的财务指标没有反映那些真正影响市场份额和利润增长的因素——比如客户服务创新、研究开发效率、员工培训等等，而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等人人重视的财务指标。更为糟糕的是，业务经营单位为了努力实现集团下达的财务指标，往往牺牲了本应该投入到关键组织能力建设的时间和资源。

平衡计分卡（BSC）由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，旨在将愿景和战略转换成目标。它关注的不仅仅是业务单位的业绩结果，而更加关注业务经营单位的成功驱动要素。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四个维度（或称为四个指标类别）：学习与发展；内部营运；客户；财务。平衡计分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展维度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部营运维度），使企业能够把特定的价值带给市场（客户维度），从而最终实现更高的股东价值（财务维度）。实践证明平衡计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。

平衡计分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，为企业提供了更为广泛的业务视野。集团总部必须要求业务单位关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努力给予合理的评价和补偿。这样一来，业务单位将不再局限于记录过去业绩的财务数据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。

经济增加值（EVA）考核法可与平衡计分卡结合使用，经济增加值从营业利润中减除了资本成本，比其他指标更能准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相关。经济增加值对会计体系的缺陷进行了必要的调整，比如，它十分关注影响公司长期利益的无形资产的投入，采取资本化处理和多期摊销的办法鼓励管理人员对这些项目进行投资。

3．关键业绩指标（KPI）应量体裁衣、清晰明确

在平衡计分卡的指标框架下，应当根據不同企业不同的经营特点、治理特征和经营目标，并从长远发展的角度来设定四个维度下的关键业绩指标。具体地说，就是要建立与不同类型企业匹配的业绩评价指标体系，而且这一指标体系还必须根据变化了的经营环境和治理要求做出相应的调整，事实上只有复合式的权变评价指标体系才能满足随机制宜的需要，这种复合式的指标体系是由外部层面和内部层面的指标、定量与定性指标组成。究竟需要多少层面的指标应视各企业的具体情况而定，但同行业的评价指标应保持基本一致，以便于比较。

在指标的设计中，与目标管理中目标分解相对应的是把企业模糊的、概念式的战略思想转化为量化的、可以考核的指标，并输入到我们的“业绩管理”系统中来，以实现或检验这个战略。例如针对“更好开发和利用人力资源”这样一个战略要求，我们可以从结果和过程两方面把它转化为“合格员工比率”和“人均培训小时”两个可以量化的指标。总之，对于能量化的指标尽量量化，不能量化的指标也要尽量细化。

“更好开发和利用人力资源”战略的衡量指标表格

4．强化基础信息管理，建立定期全面考评和重大事项关键节点考评两级层次考评模式

业绩管理数据的收集非常重要，如果基础信息失真，业绩考评就没有了客观性。业绩管理要注重利用集团信息管理系统进行基础信息收集，并根据考评标准进行筛选，把准备工作分散到平时进行，而不是集中堆积。

业绩管理应以半年和年度考评为重点，季度要求业务单位负责人进行经营述职，月度以财务指标分析为主，如果没有重大异常，季度、月度原则上不作考评。同时，对业务单位的重大事项进度要密切跟踪，对其阶段性成果应在关键节点上进行业绩评估，以达到过程的控制。这样既可以减轻业务单位负担，又可以抓住经营重点，使业绩管理从形式管理变为实质管理。

此外，业绩管理人员的素质也是影响业绩管理的重要因素，核心人员应该同时具备业务单位和集团总部高层工作经历，并且具有一定的管理理论和丰富的实际经验，否则，业绩管理就难以达到相对的高度。

综上所述，要解决集团业绩管理存在的问题，必须从垂直管理向互动管理改进，从形式管理向实质管理改进；要充分体现业绩管理的效果，还必须与薪酬分配、经营计划和全面预算管理等关键业务流程和管理流程有机结合，形成对各业务单位的约束、激励、控制、指导，确保集团战略的全面推进，从而获得整体价值最大化。

参考文献：

[1]王吉鹏.《集团管控》.中信出版社，2008

[2]林泽炎，王维.《执行绩效管理》.中国发展出版社，2008

企业管理业绩评价体系问题研究 篇12

我们所指的企业管理业绩评价主要是从这两个方面进行分析和阐释。随着现代管理体系的引入和发展,以及企业股权化的趋势充分发展,企业管理业绩的评级在整个企业的评级体系中发展着越来越重要的作用,有利于完善企业的经营管理能力,提升企业的核心竞争力,在市场竞争中稳固企业内部,打好外战。实现企业的价值。

一、企业管理业绩评价体系现状及问题

(一)目标方面

任何企业的任何评价体系都要以某种目标为指引,评价才会在正确的方向和轨道上进行,反之容易造成为了评价而评价,丧失了评价的意义。对于企业管理业绩评价来说,评价的对象是企业管理者的运营管理和企业自管理,企业在实际操作过程中应该根据这两个评价对象设置合理的评价目标。我国当前企业的目标设定环节较为薄弱,不仅仅是设置的合理性的问题,更多的是设置的实际执行力,很多企业的目标设置形同虚设或者根本就没有设置,在没有方向的评价体系的带动下,企业的管理评价得不到很好的规范和实施。对于合理性,部分企业过高的估计当前的评估能力或者管理现状,设置的目标远远高出实际的情况,这给后面的实际评价造成先天的难度。

(二)主体方面

企业的管理业绩评价,以其评价体系的目标而言,带动管理业绩评价具有注重沟通的特点,这里的沟通不仅仅是企业利益相关者的沟通,也是企业管理者和基层员工之间的沟通。

对于当前企业的管理业绩评价来讲,主要存在以下问题:

第一,评价主体较为单一。这主要表现在当前企业的管理业绩评价主要是以投资者和经营者的评价为主,以投资者和经营者的评价为主要参考,而不是将所有的利益相关者纳入到相关的评价体系之中。虽然某些企业确实明确了要将除开投资者和经营者以外的利益相关者纳入到评价的主体之中,但是在实际的操作过程中实施的效果却大打折扣,这主要是因为制度的形同虚设和实施的难度系数高共同导致。

第二,企业的沟通不足。这主要表现在企业的沟通存在着上下不通畅的问题,管理者和基层员工的相互交流和沟通不足,导致不能真正的了解基层员工的的真正需求,进而无法准确的把握企业的真正需求,体现在管理业绩的评价上面,就容易出现生搬硬套其它企业的评价模式和体系,导致评价的成本过高,效果不及预期。同时,缺乏基层交流的管理评价也不能真实的反映出企业管理者或者相关制度的真实水平,也达不到管理业绩评价的目的。

(三)评价设计方面

在管理评价的模式或者指标的设计方面,部分企业也会存在着问题,主要表现在对于评价方法落后、评价指标不完善等方面。

对于评价方法来说,当前很多企业仅仅使用传统的问卷评价或者形式上的民主匿名评价等,定性化的评价并不能完全剔除认为操作的因素以及反映的客观性。

对于评价指标来说,当前企业使用的评价指标往往具有一定的不完整性,或仅仅关注利润的最大化,或仅关注运营成本的最小化,而没有关注到企业、员工、投资者、管理者这几个方面的利益综合,致使评价出现一定的失衡。

二、企业管理业绩评价体系的优化措施

(一)目标方面

企业在进行管理业绩评价之前,应该首先明确自身关于评价的目标,然后再在目标的指引下设计评价的方法和体系。企业进行目标的制定,需要根据自身的评价能力及业绩基本现状,切记盲目追风,使得目标脱离现实,丧失了评价的客观性和准确性。另外,结合主体方面的要求,企业在设计管理业绩评价的目标时要充分考虑投资者、管理者以及基层员工的真实意愿和需求,提升目标的适应度,增加目标的客观性和准确性。

(二)主体方面

在企业管理业绩评价的主体方面,主要从评价主体和沟通机制两个方面来优化:

对于评价主体来说,指具体参与到评价过程中的实施主体。通常来讲,评价的主体应该包含投资者、基层员工以及管理者自身,通过这几个方面的评价综合汇总,最终得出关于管理业绩的评价。但是实际执行过程中却存在着偏倚。因此,企业在进行业绩评价的时候,应该全面的考虑投资者、基层员工以及管理者自身,并且赋予相应的权重,使得最终的评价结果能够代表各个方面的意志,而不是仅仅体现投资者的意志或者仅仅在形式上体现着全面评价的理念。

对于沟通机制来说,主要是指企业应该建立起上传下达的畅通通道,这里的长传下达不仅仅是由上至下关于政策层面,更多的是由下至上关于基层情况的反馈机制,这种反馈机制不仅仅是需求的反馈,更多的还是问题的反馈。因此,企业应该建立相关的沟通机制,定期举办相应的沟通交流会谈,积极搜集基层员工关于企业各个方面的意见或者建议。同时,企业可以创新沟通方式,通过微信、微博等新媒体,拓展沟通的时间和空间,降低沟通成本,提升沟通频次,提升沟通效果。对于管理者来说,要积极走进基层员工,听取他们的意见和建议,对于基层员工来讲,要注意观察和总结企业运营的问题和不足,并且能够积极的建言献策,管理者和基层员工共同努力,才能真正打通企业内部的无边界沟通,提升效率,降低成本。

(三)评价设计方面

在企业管理业绩评价的设计方面,主要从评价方法和评价指标两个方面来优化:

对于评价方法来说,主要是指企业应该积极研究、引进先进的评价方法,摒弃纯定性的评价,要定量和定性相结合,这里的结合不仅仅是简单的汇总,更重要的是要在不同的侧面结合起来,使得评估的维度更加丰满,评估更加的准确和全面。

对于评价的指标来说,主要是指企业要逐步丰富和完善指标体系,建立多维度、多层次的指标体系,以此来刻画管理的全方位和全过程,实现评价的准确性和完整性。具体来讲,维度方面主要需要涵盖管理方式、管理效果、员工反馈,其中管理效果是最重要的指标,主要包括经济利益、企业文化和氛围、运营效率等方面。总的来说,指标建立的核心就是要全面的评估企业经营的方方面面,以此来评价管理者的业绩。

三、总结

随着现代企业的发展,越来越多的企业采用了股份制的模式,这就带来了所有权和经营权的分离,随着而来的就是企业管理业绩评价的问题。总的来说,目前的问题主要集中在目标不明确、评价主体单一、评价方式不优化等方面,针对这些问题,企业应该切实提出有针对性的措施进行优化和完善。总的来讲,企业应该首先树立合理的评价目标,然后在目标的基础之上进行评价体系和评价方法的设计,开发先进的评价方法,完善评价的维度和层次,同时,建立和完善沟通机制,打通各层级之间的沟通通道,丰富评价的主体,达到管理业绩评价的科学性、准确性和客观性,提升企业的内部监督和控制效果,增强企业内在竞争力。

摘要：随着企业的发展,股份制带来经营权和所有权分离的趋势越来越明显,这种分离带来的是企业所有者面临着对管理者的评价问题,企业管理业绩评价的问题应运而生。我们从当前企业面临的管理业绩评价现状及问题入手,深入剖析每一个现状背后显示的问题,主要从目标、评价主体和评价方法等三个方面入手,指出了各个方面存在的问题,然后再根据这些问题,提出有针对性的解决和优化措施,以期促进企业管理绩效评价体系的优化和完善,提升企业的竞争力和战斗力。

关键词：企业,管理业绩,评价体系

参考文献

[1]刘亚荣.管理业绩评价体系研究[J].经济研究导刊,2014(19).

[2]李娟.企业单位管理业绩评价体系研究[J].财会学习,2016(07).