管理者决策

管理者决策（精选12篇）

管理者决策 篇1

假设检验是数理统计中的一种统计推断方法, 顾名思义就是对假设进行检验。即首先对要解决的问题进行假设, 然后搜集样本数据, 计算出样本统计量, 进而运用这些信息推断“假设”在多大程度上是可靠的。如果证实“假设”是正确的, 则采纳接受“假设”结论, 否则放弃“假设”结论。假设检验的思想方法在管理决策中经常用到, 是重要的量化推断决策方法。

一、假设检验思想方法

根据贝努里大数定理, 当独立重复试验进行多次时, 随机事件发生的频率与它的概率之差无限小的可能性几乎为必然的。即随机事件发生的频率与它在一次试验中发生的概率几乎相等。这说明, 若随机事件发生的概率很小, 则其发生的频率也是很小的, 在一次试验中几乎不可能发生。这就是小概率原理。在数理统计问题中, 若从某个假设出发, 得到某个小概率事件在一次试验中居然发生了, 即导出了一个不符合小概率原理的现象, 而这个不合理现象的出现源于原假设, 这就不能不怀疑原假设的正确性, 应该认为原假设不能成立, 因此拒绝原假设;若从某个假设出发, 没有得到小概率事件在一次试验中发生, 而得到某个非小概率事件在一次试验中发生, 由于它不违背小概率原理, 因此不能拒绝原假设而应接受原假设, 这种推理方法称为概率性质的反证法, 也是假设检验的思想方法。概率很小的事件称为小概率事件, 那么概率小到什么程度才算小概率事件呢?这要根据实际问题灵活掌握。通常小概率事件的概率应不超过0.05, 而涉及生命财产安全的事件, 概率应不超过0.01或更小。小概率原理在实际中经常被人们自觉不自觉地用到。例如, 人们可以放心地乘车, 是因为发生交通事故是小概率事件, 人们认为不可能发生。人们无忧无虑地生活, 是因为发生不幸意外事件是小概率事件, 一般不会发生。小概率事件在一次试验中不应该发生, 但并不是完全不可能发生。小概率原理有不成立的时候, 人们常常因为小概率原理而产生侥幸心理, 促使发生意外。在假设检验中, 如何提出原假设, 即哪一个作为待验假设, 要视具体的试验目的和要求而定。一般来说, 在管理决策中, 往往把不肯轻易否定的命题作为原假设。假如, 我们的目的是希望从样本观测值提供的信息对某一陈述取得强有力的支持, 则我们把这一陈述的否定作为原假设。为了检验所做的设想的正确性, 需要收集样本数据, 计算出假设值与样本确切值的差异, 然后判断这个差异是否重要。差异愈小, 证明假设值正确性愈大。反之, 差异愈大, 说明假设值正确性愈小。然而, 大多数情况下, 假设的总体参数与所获得的样本统计量之间的差异, 既不至于大到显而易见地应该抛弃假设, 也不至于小到完全可以肯定应该接受这个假设。所以, 在假设检验中, 与在最重要的管理决策中一样, 能够得到非常明确的答案是例外, 不是常规。在这种情况下, 接受假设或拒绝假设两者谁正确都没有绝对的把握。因此, 必须学会处理经营管理决策中的不定因素。不能只凭感觉简单地决定接受或拒绝某个假设, 应该学会如何在样本信息的基础上去伪存真, 客观地决定接受还是拒绝假设, 尽量降低决策失误率。

二、利用假设检验进行管理决策的方法

假设检验是管理决策中经常用到的推断方法。在理论上非常抽象, 下面用实例说明其方法。

实例:某商场在进货时对商品质量进行检验, 如果次品率不超过2%, 则接受该批商品, 否则退货。今从一批商品共100件中任意抽取10件检验, 发现有2件次品, 问是否退货?

首先, 假设该批商品次品率p小于或等于2%, 即提出原假设p≤2%。

其次, 在原假设成立的条件下, 应用独立试验序列概型, 从100件商品中任意抽取10件商品有2件以上次品的最大概率为:

显然, 在原假设成立的前提下, 抽取10件商品有2件以上次品的最大可能性是1.62%, 是小概率事件。

最后, 根据抽样, 小概率事件在一次试验中居然发生了, 违背小概率原理。所以, 不能接受原假设p≤2%。即认为该批商品次品率大于2%, 应该退货。

该例中, 对于次品率多大可以通过验收, 并没有统一的规定, 要视具体问题而定。如果判断错误, 拒绝原假设, 发生退货, 会造成商品供应紧张, 错失商机, 给商场带来经济损失, 那么拒绝的可能性要定得非常小 (即允许次品率较高) ;如果判断错误, 接受原假设, 会给企业声誉带来损害, 影响市场销售, 而商品供应相对宽松时, 则拒绝的可能性要定得非常大 (即允许次品率较低) 。

三、应用假设检验进行管理决策存在的问题

假设检验的理论依据是小概率原理, 该原理认为小概率事件在一次试验中的发生是不合理现象而拒绝原假设, 并不意味着这种不合理现象是逻辑上的矛盾现象而不会发生。因为概率很小的事件毕竟不是不可能事件, 因此小概率原理有时确实不成立。当原假设确实为真, 但概率很小的事件在一次试验中却发生时, 就会拒绝真假设, 这是假设检验犯的第1类错误, 称为弃真错误。而当原假设不真时, 可能没有得到小概率事件, 而不能拒绝原假设, 只能接受伪假设, 这是假设检验犯的第2类错误, 称为取伪错误。例如, 上文实例中一批商品次品率确实小于2%, 但抽取的10件商品凑巧有2件次品, 从而拒绝这批合格商品。这种错误发生的可能性为检验水平α;或实例中的一批商品次品率确实很高, 但抽取的10件商品凑巧全是正品, 从而接受了这批伪劣商品。两类错误的出现情况如表1所示。

一般来说, 犯第2类错误的可能性比犯第1类错误的可能性大, 弃真难, 取伪易。在管理决策中这两类错误造成的影响常常是不一样的, 在不同的场合允许犯两类错误的大小也常常不一样。例如, 在检查病人是否患有某种疾病时, 无病当做有病与有病当做无病, 其造成的影响就不一样。又如, 在产品检查验收中, 危及健康的药品验收, 希望不合格而当做合格验收的可能性尽量小些, 即犯第2类错误的概率要求很小。而对于价格昂贵的商品, 生产者希望验收者犯第1类错误的可能性尽量小些, 即犯第1类错误的概率要求很小。

当然, 我们总希望所作出的管理决策能使犯两类错误的概率同时尽可能得小, 最好是全为零。就是说, 原假设为真时, 能作出不否定原假设的判断, 而当原假设不真时, 能作出否定原假设的判断。这种理想化的检验法, 由于样本的随机性, 在实际决策中是不存在的。当样本的容量给定后, 犯这两类错误的概率难于同时被控制。若弃真错误可能性降低, 取伪错误可能性必然增加。反之, 若取伪错误可能性降低, 弃真错误可能性必然增加。通常情况下, 只考虑控制犯弃真错误的概率, 通过增加样本容量, 适当降低犯取伪错误的概率。如实例中, 增加抽取样本数量, 伪劣商品蒙混过关的可能性会减小。

总体来说, 从数据上看, 样本计算值与正常状态下的总体参数实际值之间会有误差, 但不能据此拒绝假设。这个误差可能由两种不同性质的误差所构成。一种误差是在实际产生过程中受偶然因素影响引起的误差, 称为随机误差。即使在稳定的生产条件下, 这种误差也是不可避免的。正像用直尺测量长度时, 由于观测产生的误差。另一种误差是由于生产条件的不稳定所造成的误差, 称为系统误差。正像用直尺测量长度时, 由于刻度不准产生的误差。如果没有系统误差, 只有随机误差, 则应接受原假设, 犯第1类错误的可能很小。如果存在系统误差, 则应判断系统误差的大小, 据此判断是否接受原假设。HK

管理者决策 篇2

班级：

姓名： 现代著名管理学家赫伯特·西蒙认为，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。可见，学校管理的过程，实际上就是学校管理决策的过程。学校管理活动都是围绕着制定决策、执行决策和实现决策目标进行的。一个学校决策水平的高低直接关系到其管理效能的高低，决策可谓是“牵一发而动全身”。因此，必须促进学校管理决策的发展与创新，提升学校管理决策的水平和质量，从而推进学校深化改革与持续发展。

一、学校管理决策的含义

学校管理随着学校教育的出现应运而生，并随着学校教育的发展而发展。在开放的社会，学校也不再是一个封闭的系统，而是一个非常复杂的社会系统，学校管理已经成为学校的独特的职能活动。学校管理与其他管理之间，具有共同的管理因素和职能活动，但是，学校管理是以“育人”为目的的管理活动，这是有别于其他领域管理的特点。

结合学校管理以“育人”为目标的特点，学校管理决策可认为是学校组织或管理者为实现学校教育目标对学校教育活动未来的方向、目标、内容、原则和方法进行选择的过程。其中包含了三层含义：一是决策的主体是学校组织和组织中的成员；二是决策的目的是为了解决组织或个人活动的选择问题以实现目标；三是决策的对象是未来活动的方向和内容、活动的方式。

二、学校管理决策的特征

决策是学校管理的一项基本职能，分析并把握好学校管理决策的主要特征，有助于管理者更好地行使决策职能。一般来讲，学校管理决策具有以下几个特征。

1、目标性。目标是组织在未来特定时限内完成特定任务程度的标志。决策是以目标为基础的，目标是决策的核心。学校管理决策应围绕教育目标的确定和实现来进行。没有目标，就没有学校教育发展的努力方向和评价依据。

2、可行性。学校管理决策的目的是为了指导学校的未来活动，实现办学的预期目标。所以，决策方案的拟订和选择，不仅要考虑学校发展的必要性，而且还要注意考虑决策方案的教育资源的支撑度。

3、动态性。学校管理决策的动态性是与其过程性相关的。众所周知，当前的学校更具开放性，学校与外部环境的物质、信息的交流更加广泛，师生的思想也更为活跃，这使学校更易受到外部环境变化的影响，因此，学校组织要把握这些变化，从中找出可以利用的机会，调整学校的活动，使教育活动的内容和方法能适应环境的要求，以实现学校与环境的动态平衡。

4、人本性。学校的主要管理对象是人，其管理活动是“为了人”、“塑造人”，并且要“依靠人”。因此，以人为本是学校管理决策的基础。学校管理决策要充分尊重师生的人格和自尊心，既要满足人的多元化需求，如情感、兴趣、意志、价值选择等，又要充分反映个性化差异，如态度、习惯、信仰、需要、观念等方面，真正做到全面提升人的素质和促进人的全面发展。只有这样，决策才能得到广泛的认同和有力的执行。

5、教育性。学校管理决策始终是以育人为目的，因而其本身都具有一定的教育意义。无论什么样的学校管理决策都会对学生乃至教师产生显性或隐性、直接或间接的影响。积极的学校管理决策产生正面的教育效应，反之，则产生负面的教育效应。此外，决策者要“正人必先正己”，要带头做到“有令则行，有禁则止”，发挥言传身教的作用。

6、公平性。教育公平是社会公平的重要基础，是社会公平价值在教育领域的延伸和体现，是人发展起点的公平。学校管理决策应体现学生的入学机会、教育过程和教育结果的公平。其中包含在教育过程所提供的各种资源的基本均等。当前，教育发展的不均衡，使公平享有“优质教育”成为一个迫切的问题。

7、发展性。发展性是学校管理决策的生命力所在。对学校及其成员而言，发展意味着学校规模的扩大、办学条件的完善、教学质量的提升、学校成员的成长、学校文化的积淀等。学校管理决策既要考虑学校组织本身的发展，又要注重个体成员的发展。

三、学校管理决策现存的主要问题

随着信息时代的扑面而来、知识经济的全面兴起、教育理念的不断更新、教育权力的逐渐下移和学校组织的日益开放，现行学校管理决策封闭性、集权式、简单化的弊端愈加凸显，存在着一些与当前学校管理的复杂性和创新性不能相适应的问题。

（一）决策主体趋向一元化

在校长负责制下，由于校长具有最后自由裁量权，有的学校决策异化为校长个人决策，异化为“校长说了算”。校长以自我为中心，往往是分工而不分权，缺乏有效的授权，事无巨细都要由其拍板。校长是学校的法人，其权力受制度的保障，却少有实质性制度的制约，因此，学校决策常常取决于校长的情绪和偏好，如果校长出尔反尔，学校决策则朝令夕改。在这种情况下，决策完全依赖于权力因素，负责体现的是权力的彰显而不是责任的承担。

（二）决策参与趋向形式化

学校管理决策的参与方式有集体参与决策、教师参与决策、学生及其家长参与决策、社区成员参与决策。而这些决策采取的方式和参与的程度往往也是个人决策的结果。因此，决策常常流于形式，缺乏实效性。

（三）决策认知趋向“常识化”

在学校管理过程中，决策无时不在。对于学校而言，进行科学、有效、迅速的决策显得十分重要。但是，学校管理决策时，由于对决策的认识先入为主，使决策似是而非，产生一定的偏差。

（四）决策过程趋向简单化

学校管理决策是一个过程，而不是一瞬间的“拍板”，甚至是“拍脑袋”，其主要表现在决策的制定是一个完整的过程。决策的有效性取决于决策制定过程的完整性。然而，在实际的决策过程中，为了急于求成，决策过程趋向简单化。

四、学校管理决策的优化

（一）加强理论学习，提升决策水平

正确的认识是成功决策教育活动的前提。因而，要结合学校教育工作的需要，学习掌握经济、政治、文化、科技、法律、管理、历史乃至文学艺术等各方面的知识，以加深对教育现象的认识，认清教育与社会、教师与学生、知识教育与能力培养等各种基本关系，避免因认识的模糊带来实际行动的偏差。作为学校管理者，为提高理论学习的实效性，避免知行脱节，必须善于把理论学习成果运用到科学决策实践，按照教育教学规律和青少年儿童身心发展的规律决策教育活动，调整控制教育行为，切实使理论的学习掌握转化为强大的武器。

（二）注重因地制宜，把握决策原则

当前，随着校本管理理念的逐步兴起，学校日趋社会化和开放化，学校管理决策也日益复杂化，所面临的问题错综复杂、千变万化，因此，学校要因地制宜地进行决策才能提高决策成功的可能性，这就要求学校在决策时要把握好以下三个原则。

1．系统性原则。管理者要从学校整体着眼看待学校的各个部分，使学校职能部门的一系列决策服从学校整体的目标。同时，还要把学校放到教育系统乃至社会系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调学校系统的目标。那种“头痛医头，脚痛医脚”、“拆东墙，补西墙”等顾此失彼的决策，都是违背系统性原则的。

2．民主化原则。学校管理决策民主化，是学校管理的必然要求，也是教育社会化的必然趋势。因此，决策时要充分发扬民主作风，调动决策参与者，包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。

3．科学化原则。科学化原则是一系列决策原则的综合体现。现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，只有遵循科学化原则，才可能进行有效的决策。要建立起完善的决策机构、执行机构、反馈机构和监督机构，且各个机构相互协调、相互促进、相互制约，使学校管理的决策力、执行力、反馈力和监督力成为有机的整体，形成自主决策、自觉执行、自动反馈和自我监督的管理决策运行机制。

（三）增强理性思维，规范决策程序

在学校管理决策中，并非都是理性决策，而是还有一些借助经验、直觉、创造性等的非理性决策，但这并不排斥决策遵循理性过程。决策的程序化有利于提高决策的科学性，减少随意性。学校管理决策可细分为发现问题、设定目标、搜集资讯、拟定方案、优选方案、实施方案、决策追踪七个过程。这种划分是相对，每个阶段不是单一线性的，而是多层次的循环。

（四）倡导多元参与，完善决策方式 决策是学校管理的一项基本职能，是其他各项管理活动的基础。决策成效是学校发展成败的关键。在决策过程中，除了保障个人决策，还要积极推进集体决策、教师参与决策以及家庭、社区参与决策，同时，注重完善不同的决策方式。这种多元参与的决策方式，体现了学校管理决策的发展与创新。

管理者决策 篇3

关键词:智能决策支持系统;AI;ES

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0146-01

1智能决策支持系统的概念

智能决策支持系统(IDSS,Intelligence Decision Supporting System),是人工智能(AI,Artifieial Intelligence)和DSS相结合而成的决策支持系统,它应用专家系统(ES, Expert System)技术,通过逻辑推理的手段充分应用人类知识处理复杂的决策问题。

2智能决策支持系统的特点和功能

智能决策支持系统,我们又称为高阶决策支持系统,它将决策支持系统的人机交互系统、模型库系统、数据库系统和专家系统的知识库、推理机及动态数据库相结合,因此能拥有优于传统决策支持系统的特性和功能:

①由于智能DSS具有推理机构,能模拟决策者的思维过程,所以能根据决策者的需求,通过提问会话、分析问题、应用有关规则引导决策者选择合适的模型。②智能DSS的推理机能跟踪问题的求解过程,从而可以证明模型的正确性,增加了决策者对决策方案的可信度。③决策者使用DSS解决半结构化或非结构化的问题时,有时对问题的本身或问题的边界条件不是很明确,智能DSS却可以通过询问决策者来辅助诊断问题的边界条件和环境④智能DSS能跟踪和模拟决策者的思维方式,所以它不仅能回答“what……if……”,而且还能够回答“why”,“when”之类的解释性原因,从而能使决策者不仅知道结论,而且知道为什么会产生这样的结论。

IDSS充分发挥了专家系统以知识推理形式解决定性分析问题的特点,又发挥了初级决策支持系统模型计算为核心解决定量分析问题的特点,充分做到定性分析和定量分析的有机结合,使得解决问题的能力和范围得到了一个大的发展。IDSS中DSS和ES的结合主要体现在三个方面:①DSS和ES的总体结合。由人机交互系统把DSS和ES一体化。②KB和MB的结合。模型库中的数学模型作为知识的一种形式即过程性知识,加入到知识推理过程中去。③DB和动态DB的结合。DSS中的DB可以看成是相对静态的数据库,它为ES中的动态数据库提供初始数据。ES推理结束后,动态DB中的结果再送回到DSS中的DB中去。

3管理决策中智能决策支持系统的应用

DSS与ES相结合,意味着智能化决策支持系统不仅能提供许多传统的决策支持功能,还可以提供知识编辑、推理、学习等更接近于人类决策方式的功能。同时,系统还可能在一定程度上接受自然语言所提出的问题,让系统使用起来更加友好。人工智能技术引入DSS中可以有几种途径。首先,Simon提出有限合理性模型是和人工智能技术紧密结合的,有限合理要求建立一个紧密跟踪人的行为的系统,而专家系统正是这样的一种系统。其次,人工智能因为可以处理定性的、近似的知识而引入DSS中,这方面正是专家系统的优势所在。最后,DSS的一个共同特征是交互性强,这就要求高阶的决策支持系统使用起来更方便,并且在接口水平和在进行的推理上更为透明。人工智能在接口水平,尤其在对话功能上对此可以做出有益的贡献。

正因为智能决策支持系统具有优于一般决策支持系统的特性,使其有可能在企业日常管理中发挥重要作用,甚至影响企业组织的方方面面。

目前,企业中决策支持系统的运用已经是一件很普遍的事情,但是在企业日常决策中应用IDSS还不是很常见,然而由于IDSS能够进行知识编辑、推理、学习且更为友好,在企业决策中的应用也日渐增多。IDSS能向企业各类管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能,丰富的决策信息与灵活的决策功能使企业的管理决策工作不再局限于少数专门人员或高层人员。外部环境的要求,IDSS提供的可能,已使企业中许多不同职能、不同技能的各类管理与技术人员参与决策工作,许多决策问题也不必再有上层或专人解决。这种趋势必将使企业组织结构更为扁平化。

虽然IDSS目前在理论上还有较大的难度,还有许多问题尚待研究,特别是当前的计算机系统在自然语言、推理机、学习性能等方面还不够完善,而要彻底实现它的应用,其难度是相当大的,但由于IDSS在应用上具有重大的现实意义,它成为众多国内外的研究人员的重要课题。

参考文献:

[1] 王红,刘建辉.人工智能在决策支持系统中的应用与研究[J].人工智能,2005,(3).

企业经济管理决策与人才管理 篇4

关键词：企业,经济管理决策,人才管理

随着市场经济的快速发展以及市场竞争的日益激烈, 一个企业能否做出科学的经济管理决策对企业的发展具有极其重要的作用。企业经济管理决策是与企业人才管理的质量息息相关、密不可分的。企业要做出一个与企业的实际情况相符合, 并且能够促进企业开展一系列的经济活动的科学决策, 有赖于企业人才管理的质量。企业的人才管理质量高, 就会为企业培养出一大批优秀的决策人员, 在企业的经济管理决策中发挥重要的作用。同时人才管理与企业经济管理也是相联系的, 企业在经济管理中制定出更好的、符合企业人才培养与发展的战略决策, 对企业人才培养与管理质量的提高有一定的积极地作用。所以说, 企业经济管理决策与人才管理是相互联系的, 是企业各种经济活动的重要体现, 对企业的发展都有一定的积极地作用。

一、企业经济管理决策

1. 企业在经济管理的科学决策

科学的决策对企业的发展具有极其重要的作用。企业在经济管理中的科学决策是有一定的原则需要遵循的, 首先, 企业在经济管理中的科学决策要保证信息的准确性和完整性。因为在企业经济活动的开展过程中信息是企业进行科学合理决策的重要前提, 很多的信息需要经过归纳与整理, 才能够供企业做出科学合理的决策, 才能够全面地为企业的经济活动做出科学全面的指导。其次, 企业进行经济管理的科学决策还应该遵循可行性的原则, 要保证企业在信息准确的基础上做出的决策能够顺利的实施, 因此, 对企业的经济管理决策应该一切从实际出发, 细致地进行评估, 从而来确定经济管理决策的科学性与全面性。再者, 企业在经济管理的科学决策还应该遵循集团决策的原则。在企业制定经济管理决策的过程中, 一般遵循的是民主集中制与集体领导制原则, 对于比较重大的决策, 应该汲取大多数员工的意见, 民主地去集思广益, 把民主化也作为科学决策中的一项侧重点, 从而制定出更加符合民意与企业实际情况的科学决策。避免了企业经济管理中缺乏民主性与科学性的决策, 使得企业决策向民主化和科学化的方向进一步发展, 从而促进企业的经济发展。企业的经济管理的科学决策对企业开展一系列的经济活动具有一定的指导作用, 所以为了企业更好地开展企业活动, 企业就应该遵循这三个原则, 进行科学、合理决策, 从而进一步促进企业的经济发展。

企业在经济管理的科学决策不仅要遵循一定的原则, 而且还应该运用科学的决策方法。企业在进行经济管理的科学决策的时候, 应该多预备几份预选方案, 对每一份方案都应该进行仔细的斟酌, 以一定的条件为前提, 分析每一份方案的利与弊或者是合理性与局限性, 这样就可以达到择优录取的目的, 使得企业做出的经济管理的决策更加科学。除此之外, 企业在经济管理决策的过程中不应该单凭经验来确定决策方案, 还应该采用数学的测量方法与数量分析法, 检验原方案的科学性, 使得做出的决策更加的科学化与精确化。或者是通过一些典型的实验法来对企业在经济管理中做出的决策进行检验, 在检验的过程中进行总结, 为做出最科学的经济管理决策提供一定的前提。这样, 企业在经济管理决策中就能够做出更加科学合理的决策, 从而能够系统地、全面地指导企业开展企业活动。

2. 企业经济管理决策的范围

企业经济管理决策的范围包括战略成本管理、合同管理以及法律制度。第一, 战略成本管理是提高企业自身价值的管理。现代企业最需要的就是战略成本思想, 这是激烈的市场竞争的要求。企业如果在激烈的市场竞争的大环境之下, 在战略成本上取得一定的优势, 这样会使企业的竞争力增强, 而且还能够突出企业的自身价值。企业要做好战略成本管理, 首先就应该制定科学合理的消耗定额, 而且还要严格的落实资金的定额, 从而有效的控制资金的规模与额度, 这样促进企业在做出企业经济管理决策的时候, 能够对企业的资金进行合理的规划与利用, 从而进一步保证企业经济活动正常的运行。第二, 合同管理。企业的决策者与管理者在制定合同管理的决策的时候, 首先就应该明确合同管理的重要性。在企业的经济管理过程中, 合同作为经济管理的核心部分, 处理好合同与各部分之间的关系显得尤为重要, 而且了解合同管理的重要性能够把合同管理真正的落实到位。除此之外, 在合同管理方面, 由于企业的生产是一个非常复杂的过程, 企业在合同管理管理方面就应该健全经济合同管理的体系, 充分发挥企业合同管理在企业经济活动中的作用。加强企业经济合同管理体系的进一步完善与发展, 对企业开展经济活动具有一定的促进作用, 同时也能够进一步的促进企业合同管理体制的完善与发展。第三, 法律制度方面。随着社会主义市场经济的快速发展, 规范市场秩序就显得非常重要了。法律法规是规范市场秩序的重要法则。特别是在现代企业的经济管理决策当中, 一些行为是要受到法律法规的约束的。企业在日常的运转过程当中, 要求员工服从这种规则, 并且要遵守这种法律法规, 从而带动员工的积极性与主动性, 从自我管理做起。只有这样不断地加强企业的经济管理, 才能够进一步促进企业经济活动的开展, 从而进一步加强对企业经济活动的指导与引导, 提高企业的经济效益。

二、企业人才管理

1. 企业人才管理的重要性

人才是先进生产力的代表, 是现代企业发展进程中的一种中坚力量。人是企业的灵魂, 人才管理在企业管理中显得尤为重要, 不仅可以为企业的建设与发展指明方向, 而且符合我国由计划经济向市场经济转变的需要, 使得现代企业更加符合现代市场经济管理体制与时代发展的趋势。从目前现代企业的发展状况来看, 企业如何合理、科学的配置和使用人才, 进行科学的人才管理已经成为现代各大企业的首要任务。因为21世纪是人才的世纪, 各大企业之间的竞争中人才竞争最为激烈, 为了在激烈的市场竞争中企业在人才方面占据优势, 在企业管理中就应该特别注重人才管理。而且领导人也应该明确的认识到企业人才管理对企业的作用以及未来企业发展的意义。

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争, 人才才是现代企业最为需要的资源。如果企业能够提高人才管理的质量, 使得培养出来的人才具有极高的专业素质和技能, 并且具有一定的时代前瞻性与较远的目光, 对企业的经济管理决策都有着重要的作用。再者说, 人才管理的质量和人才管理的水平提高, 有利于改变或者是革新旧的企业管理方式、方法, 引进先进的技术, 创新思想观念, 运用科学的管理理念来管理企业, 使得企业逐步与现代化接轨, 与国际水平相适应。这样才能使企业永远的充满活力, 动力, 促进企业的进一步可持续发展。因此说企业的人才管理对企业的可持续发展具有极其重要的作用, 而且能够为企业的发展注入新的发展动力。

2. 人才管理中的人才配置

人才配置是企业人才管理中比较重要的一部分。人才配置最通俗的意思就是将人才放在最适合他们的岗位上去。因为人的兴趣爱好以及思维方法等的不同, 有的人适合干推销的工作, 而有人适合干坐班的工作, 如果各个职位都得到了人员的合理配置, 并且每一位员工都能够在自己的岗位上发挥自己的特长, 各司其职、各尽所能, 就会大大的促进企业的发展, 为企业获取更多的效益与价值。反之, 人员配置不合理, 就会造成资源浪费、工作效率低下。同时也会影响到员工的情绪与生活质量, 使得企业的工作效率降低, 对企业的发展也是极为不利的。要进行人力资源的合理配置, 首先就应该对企业的各个职位进行预估, 正常的为企业的各部门补充人员, 其作用是使得员工明确的了解到自己的岗位职责。其次还应该需要具有开设新的业务的准备, 招聘一部分符合条件的员工。在这些岗位上逐步培养员工的潜力, 为以后适应或者是从事公司其他的空缺职位做准备。只有这样才会做好企业的人才配置, 从而进一步提高企业的人才管理水平。

三、企业经济管理决策与人才管理之间的关联

1. 人才管理对企业经济管理决策有一定的制约作用

企业经济管理决策与人才管理之间是有一定的关联的, 首先表现在人才管理对企业经济管理决策有一定的制约作用。如果一个企业的人才管理的质量比较高, 人才管理的水平也比较好, 那么企业在经济管理决策中就会占据很大的优势, 会有许多人才为企业的人才管理决策出谋划策, 并且可以提出许多科学的、与时代发展相适应的、合理的决策, 避免了企业决策错误给企业的发展带来不必要的损失。反之一个企业的人才管理的指令和水平不高, 对企业的经济管理决策就会起到一定的制约作用, 甚至会限制或者是阻碍企业做出科学、符合实际的经济管理决策。因为, 企业的人才管理质量不高会使得企业的高层领导班子和决策班子的人员配置不好, 人员素质低下, 不能够创新管理, 无法做出与时俱进的决策。因此说, 要提高企业的经济效益以及促进企业的发展, 并且提高企业经济决策的合理性和科学性, 企业在发展的过程中, 就应该加强对人才的重视以及对人才管理的重视。

2. 企业经济管理决策有赖于人才管理

企业经济管理决策与人才管理之间的关联其次还表现在企业经济管理决策有赖于人才管理。企业的人才管理质量和水平提高, 人员的素质也会逐步的提高, 企业的员工在不断地管理过程中, 接受新思想以及新观念也就比较容易, 企业经济管理中所制定出的决策在实行的过程中也就会比较顺利。再者企业经济管理决策也是需要有思想与有新的创新理念的人员来进行决策, 人才管理会为企业的决策班子培养出一批优秀的人才, 从而使得做出的经济管理决策更加的科学与合理。因此说, 企业经济管理决策有赖于人才管理。

四、结语

21世纪是人才发展的世纪。在激烈的市场竞争中, 企业要获得一定的竞争优势并且在市场竞争中站稳脚跟, 就应该在企业的发展过程中注重企业的经济管理决策与人才管理。制定出更加科学合理的决策去指导和引导企业经济活动, 从而进一步促进企业的发展与经济效益的提高。还应该提高企业人才管理的质量, 为企业在经济管理中做出更加合理、科学的决策提供人才支持。文章从企业经济管理决策以及企业人才管理和企业经济管理决策与人才管理之间的关联, 三个方面进行了研究和探索, 对企业的科学决策与人才管理以及企业的未来发展都有着重要的意义。同时也为现代企业的发展以及经济管理中存在的一些问题和人才管理的方向提供了一定的指导和重要的参考, 为以后的企业科学决策提供一定的指导。

参考文献

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[5]王波, 张彤, 张慧颖.高级人才资源管理决策支持系统[J].天津大学学报 (社会科学版) , 2005年, (4) :241-246.

管理者科学决策的七大步骤 篇5

在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。

所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。

经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：

【案例】刘经理的决策困惑

这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”

如果你是刘经理，你应该怎么办?

1.界定问题

在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题：

--发生了什么问题?比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。

--这个问题是如何发生的?什么时候发生的?已经造成了什么影响?

--为什么会发生这样的问题?骨干下属的底薪确实很低吗?公司政策是否有问题?他们提出这个问题是确实如此还是另有原因?是否只是跳槽的借口?

--这些问题还可以分成哪些更小的问题?将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。

问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

【案例】关上你的窗帘

美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。

结论是关上大厦的窗帘就可以了。

这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并关上自己的窗帘吗?

2.决策准备

这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。

首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做

一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。

其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得。《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”意思是说，决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移;只有坚定不移才能静心而心不妄动;只有心平气和才能安心自然;只有心安才能驱除偏见，思虑周密;思考缜密才能得到科学合理的决策结果。

管理决策的心理分析 篇6

在美国“Decade of Brain”及国际研究浪潮的推动下，管理科学研究被注入了新鲜的血液，出现了大量的管理科学与神经科学交叉性研究。毋庸置疑，这种结合给管理科学带来了巨大的变革。在此之前，管理科学的研究大都集中在理论的论述和行为科学的研究上，其中比较经典的是哈佛大学对于工人绩效的研究，揭开了人力资源管理与决策科学研究新的序幕。然而，在企业及组织管理的研究和实践中发现，单纯的企业案例分析无法真正找到人的因素，这需要现代高科技的研究方法，揭开企业及组织管理里面真实的对决策过程有影响的人的因素。

有研究者提出了情绪－认知交互模型，即接近－和退缩－激发的情绪状态。这两种状态与管理科学中对于工作的动机息息相关。这种交互作用与不同的信息处理模式有关。特定认知功能的效能取决于特别的状态或模式。情绪状态被认为是在瞬时增强或削弱一些功能而对另一些功能则没有作用。这种影响是相对迅速、灵活和可逆的。通过这种方式，它们能够具有适应性的引导思维和行为的总体控制，以更加有效的满足情景需要。例如，在威胁－相关或退缩－相关状态中，对退缩－相关目标的主动保持将会被提升到更高的优先级，而在奖励－预期或接近－相关状态中将会降低重要性。情绪和认知的功能整合将会允许对行为目标－导向的控制建立在情绪背景之上。目标－导向的行为是一个复杂的控制功能，这是由侧前额叶皮质控制的，并有更高认知过程的参与，例如工作记忆。因此，侧前额叶皮质可能是这一整合发生的可能区域。

此交互模型基于三个行为的研究。引导的情绪状态总是对言语工作记忆起到负面作用，而对非言语性信息则没有此作用。这就显示出一种选择性的影响。一种不悦的情绪状态（焦虑、退缩－激发）削弱言语工作记忆，但提高空间工作记忆。一种愉悦的情绪状态（高兴、接近－激发）则会产生出相反的模式（提高言语工作记忆但削弱空间工作记忆）。这些对工作记忆和情绪状态的操作都在方法学上进行了严格的控制。这些任务是n-back范式的变量，言语和空间版本在指导语上不同，但在难度或任务刺激上没有不同。这种影响是一种交互作用——这对于这种作用是一种选择性而不是非选择性的，是一个最为有力的支持。另外，行为作用对于接近－退缩情绪状态是特定的。更强的诱导可以导致对行为更大的影响，这些都可被情绪反应有效的测量所预测到。这些数据以及其它的研究都表明前额叶皮质的功能理论中需要合并入认知和情绪的变量。有理论表明存在一个分离的模型，腹正中和眶额叶区域控制着情绪功能，而侧、背区域控制着认知功能。多数分离理论模型无法解释选择性的作用或整合。相对而言，其它一些理论模型则主动的预测了选择性作用和整合。

鉴于情绪对认知的影响对于管理科学和决策过程的关键作用，有大量的研究都集中在这一方面。一些研究发现，侧前额叶皮质对于工作记忆和目标－导向的行为，以及一些形式的整合非常关键。侧前额叶皮质也被认为对于接近－退缩情绪十分敏感。因此有研究者认为此区域可能对于两者的整合反应敏感。为验证此假设，研究人员寻找认知任务和情绪状态因素在工作记忆认为的操作中协调并相同的作用于侧前额叶皮质活动。同时也寻找对于情绪和认知因素分别敏感的脑区域。这样做的目的在于验证另一个假设，即情绪和认知在侧前额叶皮质的整合与半球功能的分化有关。此假设是基于一个先前提出的模型，即情绪对认知的作用可由任务依靠的区域神经系统进行预测。正性的情绪状态对于依靠左额叶的任务有推动作用，而负性的情绪状态对依靠右额叶的任务具有促进作用。此模型部分的基于一些有关单侧化的研究，情绪体验的单侧化效应对于额叶是这样，而对于整个大脑并非如此。对于认知功能来说，言语处理倾向于左侧化，而非言语处理倾向于右侧化。这种言语－非言语特殊化也会在激活侧前额叶皮质的任务中出现。

因此，情绪和认知在侧前额叶皮质中分别的半球分化可能会支持两者的整合。例如，可能存在一种层级排列，在此系统中，情绪和认知的分离信息在侧额叶皮质中作为输入传向另一个更高层级的侧前额叶皮质区域以进行整合。有研究发现了情绪和认知整合，以及情绪和认知在侧前额叶皮质中分化效应的证据。在研究中发现，所有被试做言语和非言语版本匹配了的工作记忆任务，其侧前额叶皮质里的双侧区域神经活动对情感和刺激条件的依靠是协同并相等的：存在交互作用但无主效应。侧前额叶皮质是唯一显示交互作用的区域，并且其活动预测着行为上的表现。这与情绪对更高认知的功能影响是一致的。因此，要理解这种交互作用，就需要进一步验证几个选择性交互作用的模型。其一是情绪以一种半球选择性的方式调节刺激－敏感区域（或者反过来，认知调节情绪－敏感区域）。另一个模型是两侧化的情绪和认知信号首先在侧前额叶皮质的分离区域中表征，然后根据层级结构进行整合。整合后的信号被表征在一个第三方、整合－敏感的区域里。

同时，Elliott等发现使用情绪信息引导决策与眶额叶皮质的活动有稳定的联系。如果眶额叶皮质受到损伤，那么这种导向功能就会受到抑制。Kringelbach等发现侧眶额叶皮质和下额叶皮质对于评价负性事件对于未来结果的含意有着重要关系。有研究发现，此区域抑制先前获得强化了反应。这些研究都表明了这个区域对于在负性情绪相关时将其刺激进行合并，以及在负性情绪与未来的决策不相关时进行抑制起着一定的作用。

虽然研究者提出了大量的模型并进行了验证，但对于决策管理的神经机制一直存在争议。这可能与各种子功能复杂的功能有关。这种交互作用可能发生在工作记忆以外的处理阶段，并以不同方式相互作用，因此可能其交互作用的神经基础不局限于目前所发现的区域。目前神经科学的研究技术虽有一定局限，但分子成像等技术的发展对于进一步理解这种复杂的交互现象及人在决策过程中大脑的活动会起到一定的推动作用。

《管理决策新科学》书评 篇7

赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果,在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。决策理论学派的理论基础是经济理论,特别是消费者抉择理论,即在一定的“合理性”前提下,通过对各种行为的比较和选择,使总效用或边际效用达到最大。因此,它们也是决策理论学派的主要决策对象。

首先,作者在书中提出了“在那些自动装置比人优越的职业和活动中,劳动力总数中用人的比例会变小;而在那些自动装置优越性很小的职业和活动中,使用人会相对增多。”即计算机会引起工作的变化,但也不是单纯地只是带来失业,而是会对工作结构额调整起到一定的作用。

自动化并不意味着工作的“非人道化”,而是一种对生产力的解放,以机械代替人力在最简单的工作中发挥作用,而使得人类在劳动生产中有更大的自主权和选择权,更多地发挥人类特有的创造力,让更多的人去进行更为愉快更为有意思的工作。而后,作者又将自动化的意义引申到了更为广阔的方向中去:计算机科学对人类心理学的发展起到了很大的推动作用,并且正在逐渐改变人们视闲散为邪恶的观念,使得人们能有更多的时间去进行更有创造性的工作等等。

而后讲到管理决策过程。与传统的决策方法不同,现代式的决策制定技术引入了运筹学、数学分析、电子数据处理、培训人类决策程序和编制探索式计算机程序等新科技、新技术。

这就充分体现出了现代技术尤其是计算机技术的应用给经营和管理带来了重大的影响。计算机系统可以将大量的内部和外部信息整合,对管理信息进行自动化、智能化处理,通过对信息资源的不断开发和广泛利用,明确市场定位,制定和完善发展战略,节约人力资源降低经营成本,不断提高经营、管理和决策的效率,使企业管理科学化和最佳化,进而提高企业的经济效益,增强企业的竞争力。

西蒙又谈到,他认为近年来工作满意度已经下降,而人员疏远问题上升是没有根据的,这种趋势不管是过去还是将来,都不能归咎于自动化;由于计算机引入使工作性质变化的研究表明,变化在量上是中等的,在方向上是不确定的。

在这里,本人对于其大部分的观点都是非常赞同的,就工作问题来看,自动化取代了简单枯燥的体力劳动,使得人们向着更有意义更有创造性的工作方向流动,这就会使得人们的工作体验更为优质,也就会有更高的满意度;同时,自动化的引入并不是全方位的,因为当前自动化的水平还是有限的,所以相当一大部分需要人脑思考,需要发挥人类主观能动性的工作仍然需要大量人力,这就促使人们向着更高的知识水平发展,提高自身技能以适应更高要求的工作,这其实是一个非常好的现象,会极大地推动产业结构的调整,使得劳动密集型产业向着知识密集型的方向发展,人类整体知识水平的提高会极大地推动社会的前进,因此,人们大可不必将失业问题归咎于自动化的发展,现阶段自动化只是取代了最基础的一小部分简单工作。

书中还讲到了组织设计,包括对等级结构的影响;对集权与分权的影响以及对权限与职责的影响。西蒙提到,将来的组织形式仍然是阶层等级的形式。决策的自动化与合理化使得管理层的日常工作更加容易,从而使工作成为生活中有意义的一部分。

对于作者谈到的“仍是层级结构”在我们当前的社会中虽然仍占有相当大的比重,但也可以看到事业部型、矩阵式、扁平型等等新型的组织结构的涌现,其中尤其以扁平化结构的信息技术色彩最为浓厚,扁平化组织结构跟传统组织结构相比,其优点在于灵活、民主,能减少官僚主义,加强内部沟通,并且有利于调动员工的创造性,能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。新型的组织结构应用信息技术、数学模型等大大提高了决策的科学性和准确性。

最后,在信息技术的经济影响方面,这里谈到了对失业和环境资源的影响。在这里我个人非常同意西蒙的观点,也认为这是本书中最为深刻和广泛的一个视角,具有跨时代的意义,即使是在信息技术飞速发展的今天也仍旧是一个非常值得深思的课题。信息技术的发展并不是导致失业的唯一原因,甚至并不会导致失业,其原因就在于信息技术的发展会使人们从简单的体力工作中摆脱,利用机械来进行最基本的物质生产活动,较高的生产率和与手工生产相比更为高水平的产品使得人们的生活水平提高,从而有更好的条件来进行更具有创造性和挑战性的工作,来进一步推进社会的发展。这也就是前面提到过的,对工作结构的调整。同时,技术的发展并不会单纯地导致商品和空闲过剩,比如,新科技的出现往往会产生一个新的消费热点,这样就会进一步促进消费或者带动就业,而不是使商品积压或者淡单纯地使一部分人失去价值。

而对于环境资源来说,在信息产品的生产、流通及利用中,大量运用先进的信息技术,会直接或间接地减少生产中的物质与能源消耗。虽然在信息产品生产和服务中又增加了信息资源的投入,但由于信息资源是一种非消耗性资源,可多次重复使用,因而其边际成本是比较低的。据国际电联统计,一个国家对通信建设的投资每增加1%,其人均国民收入可提高3%。信息技术对信息产业及其他产业都有很强的带动性。利用信息技术对传统产业进行改造,可使之重现辉煌。可见,信息技术的发展在资源环境保护方面的推动力量是不可忽视的。

摘要：<正>作为管理学科的一个重要学派,决策理论学派着眼于合理的决策,即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一个“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果,在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。决策理论学派的理论基础是经济理论,特别是消费者抉择理论,即在一定的“合理性”前提下,通过对各种行为的比较和选择,使总效用或边际效用达到最大。因此,它们也是决策

认清思维误区加强决策管理 篇8

一、决策的概念、特性及意义

不同的学派、不同的专家对决策都有不同的定义。随着管理科学的发展, 人们对现代决策越来越趋于取得共同的认识:决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案, 进行方案选择并准备方案实施的活动, 是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。著名经济学家赫伯·西蒙在揭示领导的本质时曾指出:决策是领导的心脏;领导是由一系列决策组成的;领导就是决策。西蒙的论断听上去有些绝对, 其实非常有道理。企业经营的方方面面都需要决策, 大如战略制定、组织设计, 小如人事安排、营销策划等等。因为市场动荡不安, 信息瞬息万变, 每一件事情都有成败两种可能, 都要由领导者做出决策。究其内涵, 决策具有以下特性:

1、决策是行动的基础。

任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题, 达到什么目的。没有决策也就没有合乎理性的行为。从这个意义上说, 管理就是决策, 管理的核心是决策, 管理的首要职能是决策。

2、决策有明确的目的。

决策是为了解决某一个问题, 或者是为了达到一定的目的。要解决的问题是十分明确的, 不是众说纷纭、模棱两可的。要达到的目标必须有一定的标准, 可以定量或比较, 最终衡量和确定其结果。

3、决策有可行的方案。

决策必须面对两个以上的可能性或可行方案。每个方案都具有以下条件:能够实现预期目标;各种影响因素都能定性和定量分析;无法控制的因素基本能预测出实现的概率。

另外, 决策要因果分析和综合评价, 要经过方案的优选过程。

古今中外的管理者都很注重管理当中的决策, 因为在很大意义上, 决策就意味着领导的成功与失败。尤其是在市场经济的条件下, 企业决策的正确与否更成为企业兴衰成败的关键。企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外, 主要是由企业领导者的决策行为所决定的。企业领导者的决策行为, 包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。相对而言, 一个企业的决策比管理更重要。海尔首席执行官张瑞敏发明了OEC (其中“O”代表“Overal”, 意为“全面的”, “E”代表“Everyone, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”) 管理模式, 其含义是全方位对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日清日毕, 日清日高”。这种管理模式对海尔的发展起到了十分关键的完善作用, 但海尔真正取胜的法宝是决策, 海尔如果当初没有从德国引进技术、做出打炼海尔品牌这样正确的决策, 也许海尔就不会有今天的辉煌。

由此看来, 企业决策至关重要。只有在一个正确决策的情况下, 再加强管理, 这个企业才能好上加好。反过来说, 管理对决策会起到一定的促进作用。单有好的决策, 不严格加强管理, 决策实施起来, 也有很多困难;企业的管理层决策失误了, 无论管理得多么好, 最终会导致失败。所以, 对一个企业来讲, 决策是第一位的, 管理是在一个正确的决策下, 通过调动广大职工的积极性, 利用人、财、物、产、供、销之间的联系, 从而实现最终的战略目标。以平顶山煤业 (集团) 有限责任公司 (以平简称平煤集团公司) 天成实业分公司 (以下简称天成公司) 这几年的决策与管理为例, 天成公司2000年底才成立, 经济基础很脆弱, 随着平煤集团公司政策的调整, 经营贸易竞争日趋激烈, 若不抢抓时机迅速扩大产业, 那么, 天成公司要想实现持续稳定发展只能是一句空话。要想实现快速发展, 必须大力调整经营结构, 坚定不移地走发展技术含量高的非煤产业之路, 强力引进和培育科技含量高、市场潜力大的新项目, 使其尽快转化为产品投放市场, 增强企业核心竞争力。所以, 2003年, 天成公司确定将“发展产业”作为头等大事来抓, 出台了相关扶持政策, 鼓励各单位开发新项目、研制新产品。2003年天成公司规划开发防爆电器、环保轻钢结构、螺旋瓦斯抽放管、安全监控等新项目、新产品, 新增产值上千万元, 通过产业化发展, 实现“四增加”、“两提高”, 即增加产值、增加利润、增加就业岗位、增加抗风险能力和提高企业实力、提高企业竞争力, 2004、2005、2006年, 相继提出了“发展产业, 壮大主业, 严细管理, 巩固提高”、“产值八千万, 销售上亿元, 人均一万六, 利润翻两番”、“做精做专环保安全产业, 早日实现双亿元目标”的指导思想和“决策是根本, 人才是关键, 科技是先导, 管理是保证”的总体思路。可以说, 这些经验和作法都是结合企业实际做出来的决策, 经过三年的管理实践, 经营效果明显, 年年都超额完成年初的目标计划, 使决策得到了落实, 2006年销售收入增加到3.01亿元, 产值由不足百万元上升到2亿元。

二、认清一些决策上的思维误区

1、误区之一:

搞决策是领导的事, 与平民百姓无关。过去的社会信息缺乏, 组织大都为典型的金字塔式, 加上以权威方式作为领导风格, 因此, 所有的决策都依赖最高的领导者制定。随着组织日益复杂, 信息千变万化, 专业分工细致, 已经不是任何领导能单独胜任, 加上教育日渐普及, 信息来源多元化, 已经不是过去领导者可以独享控制。TCL采取地方分权的模式, 积极培养地区主管, 使得他们在近两年的表现极为突出。分级决策, 宏观调控, 战略统一, 这两年TCL经营业绩辉煌, 大家有目共睹。

2、误区之二:

少数必然服从多数。这是似是而非的结语, 集思广益是正确的, 但是这些人如果没有受过训练, 是一群乌合之众, 在一起只会想出馊主意, 并且为一些观点争得面红耳赤, 不仅无法做出最优化的决策, 即使有时成功, 也是偶然性高, 无法成为必然的成功决策模式。

3、误区之三:

决策只要正确, 管理无关紧要。同样的国企改造, 有的实行股份制救活了企业, 有的虽然也实行了股份制, 管理跟不上, 不想办法如何提高国企的核心竞争力, 即使股份制改制成功, 也可能带来失败的命运。由此可见, 决策确定以后, 再辅之以严细的管理, 全体职工的共同努力, 方能实现宏伟的目标。

4、误区之四:

决策的浪漫化、急躁化。曾经辉煌一时的史玉柱就因在决策时缺乏理智过于浪漫化而毁了自己的事业。1992年, 在事业之巅傲然临风的史玉柱决策建造巨人大厦, 最初计划盖38层, 大部分自用, 并没有搞房地产的设想。这年下半年, 一位领导来巨人视察, 当他被引到巨人大厦工地参观的时候, 四周一盼顾, 便兴致十分高昂地对史玉柱说, 这座楼的位置很好, 为什么不盖得更高一点?就是这句话, 让史玉柱改变了主意, 巨人大厦的设计从38层一下跃升到54层, 后来, 又一消息传来, 广州想盖全国最高楼, 定在63层, 便有人建议史玉柱为珠海争光, 巨人大厦设计到64层, 后来, 不知哪位细心人突然想到, “64”这个数字好像不吉利, 一来一去, 索性就定在了70层。这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。可以说, 是史玉柱决策上的不理智导致了他的失败。

5、误区之五:

决策的模糊性。隔行不取利是商业法则之一, 但有一段时间, 有的国有企业领导过于强调商业多元化, 涉足了许多不熟悉的领域;同时, 有许多事情也是企业领导不熟悉的, 又没有熟悉这方面的人才来实施, 所以盲目决策和模糊决策时有发生。前段时期有相当一部分企业搞扩张忙着组建集团而导致企业效益下滑, 原因就在于决策模糊。

以上所列的决策误区, 许多企业领导者都可能犯。一方面是决策本身非常复杂艰难, 另一方面是因为许多领导者在决策时过于缺乏理性。一些领导者常常仅凭一些偶然的想法或言语来拍板决策, 结果铸成大错。

三、优秀的决策者应具备的基本素质

了解决策的误区之后, 我们如何让自己成为一个优秀的决策者呢?一位好的决策者又应该具备何种特质呢?以下探讨成功决策者应有的基本素质。

1、开放的心态与包容能力。

组织想要有良好的决策品质, 需要群策群力, 作为组织的领导者或团体的一分子, 必须养成现代企业人的素质:开放与包容。有容乃大, 大海所以为大乃是能容百川, 汇集集体智慧需要自我超越, 学习用不同人的眼光看事情是很重要的修养。

2、认清目标与轻重缓急的能力。

决策者要能知道组织的目标, 在作决策之前便能够掌握最终想要的结果, 以及这些决策要素之间的关系。例如选择某项方案时, 质量重于成本, 便需要在质量上把严关;有时, 时间重于一切, 因此及时反应便是关键。假如需要聘任营销经理, 经验、专长、个性、人品、敬业精神、忠诚度都是考虑因素。还要认清这些要素的轻重缓急, 才能作出最佳选择。天成公司2002年7月份经过调研, 认为上马建设型煤厂效益可观, 公司相继召开了型煤项目投资职工代表论证会、型煤项目建设协调会等专题会议, 公司领导决策立即上马型煤项目, 9月份开始筹建, 用了不到3个月的时间就建成投产。因为决策及时, 目标明确, 型煤产品生产和销势情况良好, 获得了市政府环保部门的认可和支持, 成为我市目前惟一型煤供货厂家。2006年实现产值4800万元, 取得了显著的经济和社会效益。

3、运用科学决策工具的能力。

现代决策必须依靠数学化、模型化、计算机化这些决策的“硬”技术 (量的分析) , 同时要充分考虑管理决策的组织行为方面的社会心理因素, 即必须重视决策“软”技术 (质的分析) 的研究、推广和应用。所谓“硬”技术, 是指建立在严格逻辑论证和实验检查基础上的数学化、模型化、计算机化的系统决策方法, 简称数学化、模型化、计算机化。常用的决策硬技术主要有线性规则、目标规则、动态规划法;决策“软”技术主要是指应用心理学、社会学、信息学、行为科学以及思维科学成就和系统工程方法, 充分发挥各方专家才智的决策方法, 决策“软”技术的基本思维方法有三类, 即经验思维法、逻辑思维法和直觉思维法。

4、具有系统思考能力。

有时决策从表面上看来非常正确, 可是并不符合系统思考原则, 这时决策者需要具备这样的功夫, 才能洞察决策的盲点做出正确的选择。

5、预计困难的能力。

虽然管理企业要有雄心壮志, 但在热情的背后, 需要更多清晰的头脑。只想到好处, 没有看到潜在问题的可能性, 往往在意想不到的地方可能导致失败。优秀的决策者会仔细评估行为所需的资源与困难点, 有较大把握时才做出最终的决策。

摘要：本文从决策的概念、特性及意义出发, 分析了要想成为一个优秀的领导者, 必须认清并避免一些决策误区, 从而做出正确的决策, 加强企业管理能力。

管理者决策 篇9

最近二十年来，行为财务学吸收了社会学、心理学和行为科学的相关成果，尝试将经济主体非理性心理纳入财务研究中，取得了一些初步成果。其中，基于管理者过度自信的公司财务研究成为一个重要的课题。

社会学和心理学研究证实，人类普遍存在着过度自信的心理特征，而这一心理特征在管理者身上表现得尤为突出。所谓过度自信，是指人们过于相信自己的判断能力和成功概率，把成功归因于自己的能力，低估运气、机遇和外部力量的作用。在决策领域，出于对不良后果的自发规避，过度自信又常常表现为决策者系统地高估预期收益或成功概率、低估成本或失败的可能。Roll率先采用管理者“狂妄自大”假说解释企业非效率并购行为，认为大部分兼并活动是由于管理者过于自负、判断失误造成的，盲目并购不但没能实现假想中的协同效应，反而在并购后降低了企业价值。Heaton通过构造一个二期模型研究了管理者过度自信对企业投资行为的影响，发现在不存在道德风险的情况下，过度自信的管理者一方面会高估企业权益价值，排斥使用权益融资，这在内部现金流不足的情况下可能导致投资不足;另一方面他们又会高估项目的期望净现值，在内部现金流充裕的条件下过度投资。因此，管理者过度自信会使企业投资—现金流敏感度提高，可能引发非效率投资。

Heaton的研究未能考虑管理者道德风险问题。在现代企业中，以经理人为代表的管理者拥有董事会授予的对生产经营、资产运作和雇佣劳动力的直接决策权，其契约目标是实现股东利益最大化。然而合同签订后，由于信息不对称，董事会和所有者很难及时掌握管理者的实际工作情况和努力程度，于是管理者可能偏离股东目标，追求私人利益，最终损害股东利益。反映在企业投资上，这种道德风险可能表现为过度投资、投资不足、投资短视或过分多元化等种种非效率投资行为。现实中，管理者道德风险往往与过度自信心理联合发挥作用，影响企业的投资决策。

基于此，本文拟放宽Heaton的研究假定条件，探讨管理者过度自信对投资决策的影响。

一、基本假设

假设某股份有限公司由股东(委托人)出资建立。管理者(代理人)受托进行经营管理，负责公司的投融资决策;委托人享有公司剩余价值的追索权和监督代理人工作的权利。假定管理者的风险偏好为中性，资本市场潜在投资者的风险偏好为中性。

管理者具有利己动机，按照个人效用最大化原则进行投资决策。和传统道德风险模型一样，管理者的隐藏行动可以用其为股东利益服务的努力程度e表示，其个人为此承担的努力成本为C (e)=βe2。出于激励目的，企业授予管理者m (0≤m<1)份额的股票。管理者具有过度自信的心理特征，而投资者是理性的，能够根据管理者努力程度正确地推测项目成功机会。资本市场是完全竞争的，且不存在交易成本。所有经济主体均为风险中性的，无风险利率为0ㄢ

在一个二阶段投资过程中，企业在时点为0时发现投资机会并决定是否投资，投资成本为I。企业现有自由现金流CF不能满足投资需求，所缺资金需要通过在资本市场上举债或扩股募集。为简化分析，假设企业只能在这两种方式中择其一。时点为1时，企业实现投资收入。假设投资收入只有两种可能，即R (R>0)和0，出现概率分别为p和1-p。管理者的努力程度e将决定项目成功的概率p=λe，其中：λ>0, p∈(0, 1]。不过，过度自信的管理者会高估自身努力对项目成功概率的贡献，因而其认为p^=(λ+△)e(△反映管理者过度自信程度，△>0)ㄢ

假定股东清楚地了解项目成功机会与管理者努力程度的关系，即p=λe，但由于信息不对称，其无法知晓管理者的努力程度e。为此，股东决定对其增加一定的监督力度q (0

二、举债筹资时的投资决策

假定企业采取举债方式募集投资所需资金I-CF，令债务利率为r，破产成本为b(假设b是固定成本)。资本市场将根据其推测的企业成功机会进行贷款定价。资本市场上的债权人预期有p～的机会(即当项目成功时)在时点1时根据约定收回债务本息I (1+r);同时又有1-p～的可能(如果项目失败)损失全部债务本金，其期望收益为p～(I-CF) (1+r)=(I-CF)。在完全竞争的资本市场中，套利活动将使得所有债权人最终的期望投资净收益为0，即：

由此，资本市场确定的贷款成本为：

如果管理者决定举债投资，则其个人通过投资项目获取的期望净收益为：

管理者将根据个人利益最大化原则确定最佳努力程度e^*。为此，令鄣M^/鄣e=0，可以得到过度自信的管理者的最佳努力程度：

而对于理性管理者，有：

令鄣M/鄣e=0，可以得到理性管理者的最佳努力程度：

由于△>0，显然，e^*>e*，即可得到推论1：企业举债投资时，过度自信的管理者比理性管理者将更加努力工作;管理者越是过度自信，则其努力程度越高。

这一推论说明，过度自信有利于提高管理者为股东努力工作的程度。同时也说明，管理者最佳努力程度与股东和资本市场监督力度q无关。

那么，更加努力工作的管理者是否能提高企业的投资效率呢?

假定过度自信的管理者已经确定其最佳努力程度，现将e^*代入(1)式，得到：

此时企业投资的实际净现值为：

管理者接受投资项目的标准是M^>0，即M^/m>0;而理性投资的标准是NPV>0。比较这两种标准的差别：

图1中的曲线反映了这种非效率投资可能性与管理者过度自信程度的关系。纵轴是理性投资标准与过度自信管理者投资标准的差异，即(7)式的结果。当m、q一定时，理论上存在一个最佳自信程度△*，使得(7)式的结果为0，这时管理者投资决策标准符合NPV法则，不会发生非效率投资;而当0<△<△*时，(7)式结果大于0，说明过度自信管理者的决策标准过严，可能在NPV>0>M^/m时拒绝实际NPV为正的项目，造成投资不足;当△>△*时，(7)式结果小于0，说明过度自信管理者决策标准过于宽松，可能在NPV<0

推论2：企业举债投资时，管理者过度自信可能引发投资过度或投资不足;管理者自信程度存在一个理论上的最佳水平，使得非效率投资不会发生;如果自信度偏离这一水平，偏离程度越高，非效率投资发生的几率越大。

通过管理者投资决策临界条件M^=0可以观察管理者过度自信与企业现金流的关系：

对CF求导，有：

由于1+△/λ>1，而00。从(8)式可以看出，临界状态下企业投资—现金流敏感度与管理者过度自信程度有关，即可得到推论3：企业举债投资时，管理者越是过度自信，则企业投资—现金流敏感度越高。

这从另一个角度说明，管理者心理偏误易加大企业非效率投资倾向，而股东监督则有利于矫正这一负面作用。

三、发行权益证券筹资时的投资决策

假定企业拟发行份额为1-α的股票募集投资所需资金I-CF，则管理者持股份额下降为mα。对新入股的投资者来说，预期有p～=qλe的机会在时点1享有投资收入(1-α)R;有1-p～的可能一无所获，其期望收入为(1-α)qλe R。在完全竞争的资本市场中，套利活动将使得所有投资者最终的期望投资净收益为0，即：

此时管理者通过投资项目可以获得的个人预期净收益为：

令鄣M^/鄣e=0，可以得到使M^最大化的管理者最佳努力程度：

而对于理性管理者，有：

令鄣M/鄣e=0，可以得到其选择的最佳努力程度为：

显然，e^*>e*，即可得到推论4：企业发行权益证券筹集资金时，过度自信的管理者比理性管理者将更加努力工作;管理者越是过度自信，则其努力程度越高。

权益筹资方式下，管理者努力程度与其个人的自信程度无关，只取决于股权激励强度m、个人工作效率λ(即主观努力转化为投资成功机会的效率)、项目成功收益R和努力的成本系数β。

尽管努力程度提高了，在发行权益证券筹资时，过度自信依然可能引发非效率投资决策。

过度自信的管理者接受投资项目的标准是M^>0。把(11)式确定的最佳努力水平代入(10)式可知：

而理性投资决策的标准是NPV>0，其中：

两者的差距体现为：

(16)式所反映的企业非效率投资可能性与管理者自信程度的关系和举债投资时的情形相类似(参见图2)，所不同的是，权益筹资方式下反映两者关系的曲线更平缓一些，且使非效率投资不会出现的最佳自信度△*更大一些。故可得到推论5：企业发行权益证券筹资时，管理者过度自信可能引发投资过度或投资不足;当外部监督激励条件一定时，管理者自信程度存在一个理论上的最佳水平，使得非效率投资不会发生;如果自信度偏离这一水平，一定范围内的偏离程度越高，非效率投资发生的几率越大。

管理者过度自信与企业现金流的关系可以通过管理者投资决策临界条件M^=0得到。

对CF求导，有：

即与(8)式相同。由于1+△/λ>1，而00。从该式可以看出，临界状态下企业投资—现金流敏感度与管理者过度自信程度有关，即可得到推论6：企业发行权益证券筹资时，管理者越是过度自信，则企业投资—现金流敏感度越高。

四、激励、监督对道德风险的干预

委托代理理论认为，激励和监督是降低代理人道德风险的有效途径。激励的目的是通过制度设计使代理人的个人利益与委托人的相一致，从而使其自愿采取对委托人有利的行动;而监督则是通过制度设计使隐藏行动透明化，使代理人不得不向委托人透露真实的信息，让委托人了解代理人的行动。上述投资模型中，管理者持股份额m和股东监督力度参数q就分别代表了这两种治理手段。

那么，在管理者过度自信的条件下，这两种传统治理工具在促使管理者努力工作和减少非效率投资方面会产生怎样的效应呢?

1. 激励、监督对过度自信的管理者努力水平的影响。

在经典道德风险模型中，代理人的最优努力水平通常与委托人激励或监督力度呈同方向变动。从(2)式和(13)式可以看出，在前述过度自信模型中，不论采用哪种筹资方式，过度自信管理者的最佳努力程度e*都与监督力度q无关，但与股权激励程度m正相关。图3、图4分别反映了这一特征。

图3、图4还显示，管理者为募集投资资金所采取的融资方式不同，其个人的最佳努力程度也显著不同。举债筹资会促使管理者付出更多的努力，其原因主要在于破产威胁的强约束作用——潜在破产成本b越高，两种融资方式下工作努力水平的差异就越大。由此得到推论7：过度自信条件下，管理者工作努力水平(道德风险)与受到的监督程度无关，但与股权激励程度正相关;股权激励在企业举债筹集投资资金时更为有效。

2. 激励、监督与过度自信管理者的非效率投资。

在前述模型中，非效率投资发生的可能性取决于佐NPV-M^/m襔的大小。佐NPV-M^/m襔越大，说明过度自信管理者与理性管理者投资决策发生分歧的几率越大，非效率投资出现的可能性也越大。

从(7)式和(16)式可以看出，非效率投资出现的可能性与管理者自信程度△、外部监督q和外部激励m的组合状态有关。当管理者自信程度一定且△>λ时，在理论上存在一个理想的监督激励组合mq*，使得佐NPV-M^/m襔=0，即非效率投资决策不会发生。

对于负债筹资方式，该组合满足：

对于权益筹资方式，该组合满足：

实际的激励/监督/管理者自信组合越是偏离以上最优水平，则非效率投资出现的可能性越大。

在上述最佳状态下，作为降低道德风险的治理手段，监督与激励存在相互替代的作用;而监督激励程度总体与管理者既定自信程度存在非线性关系。

(1)自信程度△>λ时，管理者越是自信，则为实现效率投资所需要施加的外部监督激励越少，反之则越多。这说明管理者自信程度超过一定水平后，会与外部监督激励形成替代作用——这与陈其安等(2007)关于外部监督和团队成员过度自信作用相互替代的研究结论相一致。此时，针对过度自信的管理者设计的监督激励强度应随着其自信度的提高而适当降低;片面的高激励、强监督并不适用于各种类型的管理者;管理者自信能够节约企业的治理成本。

(2)自信程度△≤λ时，根据(7)式和(16)式，企业发生投资不足的可能性无法消除。要降低这种可能性，企业只有尽量减少股权激励m，同时加大外部监督q(参见图5)。不过，外部监督力度加大会受到监督成本制约;而股权激励的减少也可能降低管理者努力水平，造成本模型未考虑的其他道德风险情形发生。

注：m、q分别代表股权激励力度和监督力度，其中：m0>m1, q1>q0。当△≤λ时，提高q或减少m可以降低非效率投资发生概率。

五、结论

由于管理者具有利己动机且其与股东之间存在信息不对称，道德风险在公司财务决策中普遍存在。本文研究了道德风险背景下管理者过度自信心理对投资决策的影响，在资本市场完全竞争且信息对称、投资者理性假设下，通过构造二期投资模型研究发现：

第一，过度自信心理能够提高管理者为股东利益服务的努力水平;但也可能由于管理者错误判断项目预期收益而造成投资过度或投资不足。

第二，管理者过度自信程度与企业非效率投资的可能性存在非单调关系;与企业投资—现金流敏感度正相关。

第三，过度自信条件下，管理者工作努力水平(道德风险)与受到的监督程度无关，但与股权激励程度相关;股权激励作用在企业举债筹集投资资金时更为有效。

第四，对于自信度较高的管理者来说，存在一个理想的自信度—监督—激励组合，能够杜绝非效率投资发生;此时，管理者自信有助于节约治理成本。但是若管理者自信度较低，公司治理的可取措施是适当减少股权激励，加大外部监督力度。

参考文献

[1].叶蓓, 袁建国.企业投资的行为公司财务研究综述.会计研究, 2007;12

[2].陈其安, 杨秀苔.基于代理人过度自信的委托—代理关系模型研究.管理工程学报, 2007;1

[3].Roll Richard.The hubris hypothesis of corporate takeovers.Journal of Business, 1986;59

管理者决策 篇10

目前, 基于管理者过度自信与企业财务决策研究的文献相对零散, 因而文章回顾和梳理了国内外有关管理者过度自信对企业财务决策影响的研究文献, 不仅丰富和完善了现代行为财务学理论, 而且对当前研究的不足和未来可能的研究方向进行了探讨。

一、管理者过度自信与企业融资决策

传统公司财务学主要是基于资本结构理论来研究企业融资决策, 其中资本结构理论是以Modigliani和Miller (1958) 提出的MM理论为开端, 随后学者们逐步放宽MM理论模型的假设前提, 不断创新和发展资本结构理论。Myers和Robichek (1966) 提出了资本结构的权衡理论, 为进一步解释破产成本和所得税对企业价值的影响提供解释。除此之外, 有关学者进一步提出优序融资理论, 即企业如何实现最优的融资渠道, 使企业资本结构处于最佳的状态 (Myers, 1984) 。

然而, 众多学者从管理者过度自信的视角进行研究, 发现过度自信的管理者往往会高估外部融资成本和项目收益, 倾向于选择较高的负债水平, 这一现象则与传统的资本结构权衡理论相背离。Oliver (2005) 在进行实验研究时发现, 企业管理者自信程度越高, 企业的负债水平随之提高。Hackbarth (2008) 利用数据模型验证, 发现在权衡负债融资相关的收益和成本时, 管理者会选择高比例的负债水平。国内学者姜付秀等 (2009) , 江伟 (2011) 等也进行相关研究并得出一致结论, 即过度自信的管理者会选择更高的负债比例。

综上, 管理者的非理性行为会对企业融资决策产生一定影响, 并且能够一定程度上解释传统财务理论无法解释的决策行为, 有助于进一步发展融资决策理论和行为公司财务理论。

二、管理者过度自信与企业投资决策

基于过度自信管理者对企业投资影响的研究发现, 过度自信的管理者对企业投资项目存在的风险和收益往往会产生认知偏差, 进而做出非理性的投资决策。Heaton (2002) 研究表明, 当企业现金流量相对充裕时, 过度自信的管理者往往会增加投资概率, 使企业投资效率较低。Malmendier和Tate (2005) 采用CEO是否继续增持股票或者是否推迟行使股票期权来度量过度自信水平, 实证研究发现管理者的过度自信行为对企业自由现金流量的投资决策更为显著和敏感。Lin et al. (2005) 、Mohamed et al. (2013) 等学者也分别采用不用的管理者过度自信计量方法来验证过度自信的管理者对企业投资决策产生的影响, 也得出与上述相一致结论。

国内学者郝颖、刘星等 (2005) 从行为公司金融研究的视角, 以高管人员在任期内的持股数量来度量过度自信, 探讨高管人员过度自信与企业投资之间的关系;张敏等 (2012) 年从管理者层级差异的视角进行验证, 结果表明与其他高管人员相比, 总经理和董事长的过度自信对企业过度投资水平呈更为显著的正相关关系。

从上述研究成果可以看出, 管理者的非理性行为会对企业投资决策产生一定影响, 使得企业的投资效率相对较低, 同时多种过度自信计量方法的提出也为上述结论提供稳健型的检验, 有助于完善投资决策理论、行为公司财务理论, 并指导企业进行理性投资。

三、管理者过度自信与企业并购决策

早期财务理论主要是基于并购决策所产生的收益来诠释企业并购决策的动机, 其中并购效率理论的影响力更为受到学者们的关注。Shefrin (2007) 研究发现, 企业管理者所支付的并购金额与并购活动产生的协同效应价值及目标企业的市场价值之和相等。但是, 在现实金融市场中, 许多并购活动无法创造更高的价值, 甚至还损害企业价值, 这类现象是传统公司财务学所无法解释的问题。Roll (1986) 首先考察了管理者过度自信在企业并购决策中的影响, 结果表明管理者往往因过度自信而高估自身的能力, 在并购过程中偏好于支付较高的金额。

从上述研究成果可以看出, 管理者的非理性行为会对企业并购决策产生一定影响, 基于管理者过度自信而进行的并购行为, 往往无法创造预期的价值。在我国, 因过度自信产生的认知偏差对企业并购行为的影响还需进一步验证和研究。

四、管理者过度自信与企业股利分配决策

早期财务理论主要从股东和投资者的角度来分析股利分配政策对企业股票价格的影响。而现代行为公司财务理论学者尝试从企业管理者非理性行为—过度自信的视角来探讨这一问题。Ben et al (2007) 研究发现, 过度自信的管理者往往倾向于使用内部资金, 不愿意发放股利。Cordeiro (2009) 采用媒体对CEO的评价和CEO是否推迟行使股票期权来衡量过度自信水平, 研究发现过度自信的CEO不愿意支付现金股利或者支付低水平的现金股利。Sanjay et al (2013) 进一步验证了上述结论, 提出过度自信的CEO为了将来投资需求获得更多的融资平台往往会支付较少的现金股利。

国内学者基于管理者过度自信的研究很少涉及股利分配政策, 李春珍、礼海波和吴瑞娟 (2010) 研究结果发现, 管理者的过度自信水平越高, 企业发放的现金股利水平也越高。

从上述研究结论中可以看出, 基于管理者过度自信与企业股利分配的行为公司财务研究缺乏系统性和深入性, 未来鼓励广大学者们在该领域进行研究。

五、总结与未来展望

自Roll (1986) 开始将管理者过度自信与企业财务决策研究相结合以来, 对基于过度自信的行为公司财务学的研究一直是理论界关注的焦点。有关过度自信对企业决策影响的研究成果丰富和发展了行为公司财务理论。然而, 上述研究也存在诸多不足, 有待未来进一步研究:

(1) 国外研究主要考察CEO过度自信对企业财务决策的影响, 但整个企业高管层的过度自信与CEO的过度自信是否对财务决策影响不同?在我国上述研究是否会产生一致的结论?

(2) 目前国内学者对管理者过度自信的研究很少涉及股利分配政策, 未来可以从这一领域深入研究。

摘要：基于管理者过度自信的公司财务决策研究是一个重要的研究领域, 一直受到财务理论界的重视。文章回顾和梳理了国内外管理者过度自信对企业财务决策影响的相关研究成果, 以及中西不同文化背景下, 对过度自信与企业财务决策研究的不足和未来可能的研究方向进行了探讨。

关键词：管理者,过度自信,财务决策

参考文献

[1]Hackbarth, D.Managerial Traits and Capital Structure Decisions[J].Journal of Financial and Quantitative Analysis, 2008, 43 (4) :843-881.

[2]Heaton, B.Managerial Optimism and Corporate Finance[J].Financial Management, 2002, 31 (2) :33-45.

[3]Malmendier, U.and Tate, G.CEO Overconfidence and Corporate Investment[J].Journal of Finance, 2005, 60 (60) :2661-2700.

[4]Sanjay, Anand, M., Keith, M.CEO overconfidence and dividend policy[J].Finan.Inter--mediation, 2013, 2 (3) :440–463.

[5]姜付秀等.管理者过度自信、企业扩张与财务困境[J].经济研究, 2009 (1) :133-143.

[6]江伟.董事长个人特征、过度自信与资本结构[J].经济管理, 2011 (2) :78-85.

新产品开发的决策管理 篇11

新产品的开发对企业的重要性是不言而喻的，于是企业需要对新产品开发进行持续的投入，但新产品开发不能凭经验去判断，面对不断变化的需求市场，企业需要一个对新产品开发进行把控的决策体系。评审决策是新产品开发项目管理活动的一项重要活动，评审决策这项关键活动的目标是通过建立对关键阶段的多层次评审决策机制，提高新产品开发项目中的决策质量和速度。

在这样一个新产品开发决策管理过程中，企业需要明确两件事：

* 谁来决策：在新产品开发过程中的决策应该由哪些人来做？

* 决策什么：新产品开发过程中在什么时候需要做关键决策？

谁来决策

制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得预期的投资回报，而且该回报高于某一目标水平。其实很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会，这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权相关人员开发新产品。

在这个决策过程中，一方面有高层进行产品是否开发的决策，也有产品应该如何开发的中基层的决策，高层决策在战略方向上可以明确把握，却无法对新产品的技术以及真正的市场需求进行把握，中基层能够从一线市场和技术方面进行判断，但缺乏对企业战略方向的真正了解，如何建立一个完善的既能保证战略方向，又能和新产品开发的具体工作相联系，成为新产品开发的关键。

通过建立分层次的决策体系，区分各类决策，确定其需要的合适的管理层面，从而使复杂的评审决策，能够得到有效分解，不同管理层面的人决策不同内容，并形成低层决策来支撑高层的决策。

从规范完整的企业管理来看，公司在三个层面上进行运行：战略投资层、管理层和操作层，对于新产品来说也可以分为战略投资层、产品线管理层和产品开发层，由这三个层面来承担新产品开发项目中相对应的评审决策，如项目的投资可行性评审应该由战略投资层来执行，计划评审则可以由业务管理层来做，而低层次的技术方案、市场方案评审则应该由产品开发层的专家来评审。

大型企业新产品开发基本上都是按照三个层面即战略投资、产品线管理和产品开发层，三个层面分别关注：

战略投资层，在公司总的战略方向指导下，负责公司的整个业务计划的管理和监控，所以关注的主要是新产品在整个战略框架下的位置，是否符合公司战略收益，所以会重点关注新产品需求决策阶段、项目许可阶段和 新产品上市阶段；

产品线管理：负责本产品线下业务计划，对本产品线相关的事务做出决策，所以除了关注需求、项目许可和上市阶段外，还会关注中间过程如开发、测试量产等重要开发过程；

产品开发层：而产品开发层负责所属产品的整体成功，包括产品开发、发布和质量负责，这样不但要保证开发过程中阶段性的决策，还要不断关注开发执行中的众多大小不一的决策。图1即是一个典型的不同层次不同关注点的新产品线管理体系：

当然对于很多中小企业来说，由于产品线单一，或者多产品线间的差别不大，实际运作两个层次就可以战略管理层负责投资和产品线管理、产品开发层负责新产品从市场需求到最终的上市推广，这样简单便于操作。

决策什么

搞好新产品开发工作，必须对多种新产品开发方案进行优选。所以一个好的决策必须要有一个好的内容体系。

越高层次的决策，越关注投资的收益和整体战略的导向，所以新产品的市场影响和财务收益是最重要的。

而产品线管理层，在每次阶段评审上，都要把实际执行情况同原计划进行比较。以下这些重要的产品和项目特性应在每个阶段进行评审，以确保这些产品和项目的顺利开展以及导向的连贯一致如：

*进度表的执行情况

*预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本

*开发方案预算和投入时间表

*重要的市场状况、竞争态势及行业信息

对于产品开发层，主要是在实际的执行过程中去解决各种新产品开发中遇到的问题，在进行阶段评审的时候，提供应有素材，是保证高层评审质量的重要基础。

在每次高层评审决策前，产品开发层要准备好相关材料，供高层评审决策，通过几个层次立体全方位的评审，达到新产品开发导入过程的体系上完备，确保新产品有效上市。

管理者决策 篇12

1 资产管理公司的现状及业务发展

1999年, 为了降低国有商业银行的不良资产, 具有中国特色的4家资产管理公司——信达、华融、东方、长城相继成立。

经过近10年的处置, 第一批剥离的政策性商业银行不良债权已基本处置完毕。近年来, 在积极参与商业银行不良债权的商业化收购与处置的基础上, 金融资产管理公司积极推进市场化转型, 不断完善综合金融服务功能, 搭建了包括银行、证券、保险、信托、基金、期货、租赁的金融全牌照平台。目前, 金融资产管理公司在保持不良资产经营主业优势的同时, 也积极投入高附加值、高技术含量的资产管理与投资业务。

2 竞争压力和流程优化的必要性

以中国信达资产管理股份有限公司为例, 在完成市场化转型, 成功构建具备全牌照的金融集团平台后, 信达的各项业务均受到了其他金融机构的激烈竞争。

综合金融服务类业务, 信达受到了中信、平安等大型金融控股集团的激烈竞争;投资类业务, 则需要与小型商业银行、信托公司抢占市场;即便传统类商业银行不良债权处置类业务, 也受到了国外不良资产处置机构、地方资产管理公司和商业银行自身设立的处置中心等对市场份额的侵蚀。可以说, 面对市场激烈的竞争, 资产管理公司在资金成本、品牌认知度、规模效应等方面均不具备显著优势。如何运用多年处置不良债权所沉淀的经验和社会资源, 挖掘多年积累的全能化人才的潜力, 提供小而灵活的服务成为资产管理公司能够在市场竞争中不断发展的关键。

作为一线业务人员, 笔者发现资产管理公司目前在流程上仍存在决策时间过长, 决策思路、流程不清晰等问题, 而此类问题极可能加剧客户流失, 使得资产管理公司在市场竞争中更显被动。所以, 优化业务流程, 在业务拓展过程中引入直观易懂、易操作、高效的决策模型, 对资产管理公司掌握主动、赢得时间、争取客户有着重要意义。

3 决策树分析模型

来源:http://wiki.mbalib.com/wiki

因为具备操作简单、显示直观并且结果一目了然等特性, 决策树分析模型是目前热门的项目决策、项目管理的方法之一。简单来讲, 决策树分析模型就是将决策过程的各个阶段信息 (如相关可供选择的方案、在不同情景下发生的概率、收益等) 汇总, 绘制出一张箭线图。并通过相应计算, 得出考量过风险损失后的潜在收益, 最终进行方案甄选的方法。

决策树分析模型一般由方块结点、圆形结点、决策枝、概率枝等组成, 方块结点称为决策结点, 由结点引出若干条细支, 每条细支代表一个方案, 称为决策枝;圆形结点称为状态结点, 由状态结点引出若干条细支, 表示不同的自然状态, 称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末梢标明该方案在该自然状态下所达到的结果 (收益值或损失值) , 见图1、图2。

也就是说, 企业需要决断的行为发生在决策结点;而在状态结点, 使用者能够获得考虑了变动因素后的预期收益或损失值。

4 决策树分析模型的实际运用

在上文中, 笔者简单介绍了决策树分析模型的基本概念和基本使用原理。此处, 笔者将通过两个简化的虚拟案例具体介绍决策树在资产管理公司中的运用。

4.1 决策树分析模型在收购传统商业银行债权中的运用

假设2015年6月, 当地商业银行B将推出一本金规模约10亿元的不良债权包, 经过初步沟通和测算, 资产管理公司A获悉收购成本约为1亿元, 该资产管理公司只参与年化收益率超过10%的项目。而根据当时不良债权处置市场的情况, 该不良债权包能够于1年、2年或3年处置完全的可能性分别为20%、50%和30%。3年中的处置可能值不发生变化, 分别为1.1亿元和1.3亿元, 概率均等。根据以上信息, 资产管理公司A是否应积极参与B银行资产包收购项目?根据上述条件, 笔者绘出的决策树如图3所示。

注:计算过程中已通过贴现计算, 考虑了A资产管理公司10%的收益率要求。

根据图3可以判定, 本次拟收购项目不符合A资产管理公司10%收益率的标准, 故不应参加本次收购。

4.2 决策树分析模型在投资类业务中的运用

假设2016年10月, 资产管理公司C与客户D公司洽谈规模约10亿元的投资类业务。客户D可接受单利年化12%的资金成本, 即若无提前还款, 2年后客户D将偿还12.4亿元。资产管理公司C只投资于年化收益率超过10%的项目, 双方初步拟定的收益率为年化12%。该项目拟投资时间为2年, 客户D可于资金投放1年后提前还款。若提前还款, 1年收益率加提前还款补偿, 年化收益率为12.5%, 客户D提前还款的概率为40%。2年后若市场严重恶化, 资产管理公司C仅能收回80%的本金, 即8亿元。市场严重恶化的可能性为10%。根据上述条件, 资产管理公司C是否应该投资于客户D?

根据上述条件, 笔者绘出的决策树如图4所示。

注:计算过程中已通过贴现计算, 考虑了A资产管理公司年化10%的收益率要求。

根据图4可以判定, 本次投资收益率超过资产管理公司C要求的10%收益率, 资产管理公司C应该积极推动本次投资。

以上两案例均为笔者虚拟的案例, 对现实因素进行了简化, 但通过上述案例中决策树分析模型的具体运用, 很好地展现了在进行初步投资判断时, 决策树分析模型展示出的直观、高效、简洁的优势。

5 可行性分析

笔者认为运用决策树进行项目初步判定较为可行, 原因如下。

(1) 操作可行性。决策树分析模型操作简便, 直观易懂的, 运作成本较低。只需要对资产管理公司内人员进行短期的培训, 就可上手操作。对于常规的项目, 决策树分析模型甚至无须借助计算机完成, 这也便于增进前台人员与审核人员及客户的有效沟通。

(2) 数据可用性。在模型中我们可能会用到较多数据, 但部分数据 (如投资额、贴现率、未出现意外事件的预期回收额等) 都为已知或可通过预测得到。笔者认为模型预测出的数据即便不能保证精准, 但也可起到提供模糊值, 为初步判定提供帮助。

6 决策树分析模型的积极影响

决策树分析模型因其自身优势已被广泛地应用于企业的投资决策之中。当面对多种执行方案且每种执行方案会有多种后续选择时, 决策树会不失为一种好选择。它有效地控制了决策带来的风险。

对于资产管理公司而言, 决策树分析模型所具备的高效、灵活的特性与资产管理公司业务模式的多样灵活性相契合。另外, 决策树分析模型的直观易懂也便于对客户资源的拓展。

7 决策树分析方法的局限性

(1) 适用于初步判定。由于决策树分析模型对于处理某些主观、复杂信息仍具备局限性, 较适合用于前期业务拓展及项目初步判定阶段。

(2) 决策树分析模型预测数据的主观性。决策树分析模型的操作并不复杂, 但却要求使用者具备一定经济预测能力。从上述两个案例中, 可以看出, 使用者需要预测出市场变化的概率及市场收益在不同市场情况下的收益值。这些输入变量预测的准确性将直接影响到所绘制决策树模型的分析结果, 并最终影响使用者的决策能力。但事实上, 不同使用者对于经济的预测势必会带有主观色彩, 这些主观性有可能会影响最终判断的准确性。

(3) 市场剧烈变动情况下分析模型的无效性。必须认识到, 在某些时期, 市场环境会发生大幅度波动。此时, 基于经验的预测值很有可能失去价值。所以, 决策树分析模型只是在既有的市场预期下为我们的决策提供参考, 却不能保证决策结果的最终的正确性。

摘要：为了应对市场的激烈竞争, 资产管理公司在业务推进过程中引入了决策树分析模型。本文通过介绍资产管理公司业务发展的现状, 并根据现有业务拓展中所存在的困境, 引出目前较热的决策树分析模型。通过这些案例, 可以看出决策树分析模型在操作上简单易行, 具备整合决策信息、缩短决策时间、简化分析流程, 以及有利于增进一线业务人员与客户、审核部门沟通等优势。最后, 总结了该分析方法的优势及运用中可能出现的问题。

关键词：资产管理公司,流程优化,决策树分析模型

参考文献