管理决定业绩

管理决定业绩（共12篇）

管理决定业绩 篇1

管理决定业绩

——解决方案

身为管理者，如何能有效的管理员工，才是决定企业如何低成本的输出并带来高业绩的汇报。如何管理好业务人员，才是企业把握市场，并作出决策成功占领市场的关键。

管理业务人员，即管理业务人员的日常考勤，差旅费报销核实，工作日志上传，以及业务员的即时信息。

管理即：管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵；使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。理，本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。

管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。

所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为[1]。——《极简管理：中国式管理操作系统》

管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。

管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是Administration，或Regulation。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是Manage或Run。

企效通，是中国移动授权的管理服务，企效通最大特点 管理出差业务人员的考勤，以及差旅费报销核实，工作日志上传等等

1.现有的号码直接开通 不限制地区

2.不需要下载安装任何软件

对手机没有任何限制

开机有信号即可

gps对手机要求限制多无后期任何费用移动，联通，电信均可以开通，不用换手机，不用换号码

管理出差业务人员的考勤，以及差旅费报销核实，工作日志上传等等

管理决定业绩 篇2

绩效管理是把对组织的管理业绩评价和对员工的管理业绩评价结合在一起的一种体系。管理业绩评价有三个非常明显的特征。 (1) 系统性, 管理业绩评价是一个完整的系统。 (2) 目标性, 业绩评价是需要达到一定的目标的, 同时这也是进行考核评价的一个标准。 (3) 强调沟通, 沟通也是种重要的管理方法, 在业绩评价中起着决定性的作用。当前业绩评价“目标+沟通”也是业绩考核的一种常用形式。

考核是管理业绩评价的重要环节, 贯穿于企业整个管理活动的始终, 在这个过程中, 事前与事中的沟通是很重要的, 而考核重点在于事后的评估。这样构成了一个从事前到事后的完整链条。

二、企业管理业绩评价的现状

(一) 对管理业绩评价的认识不足

一些企业的管理者, 往往认为, 定期 (如年末) 对员工填写考评表, 就是进行了管理业绩评价。但其实不然, 它只是管理业绩评价过程中的一个环节。譬如某企业领导是工科大学毕业生, 对技术非常在行, 对企业管理稍嫌欠缺, 虽然年终也会有考核, 目的也只是为了发放奖金而不得不进行的一个程序, 实际不过是走形式、走过场而已, 考核结果大家可想而知, 弄得全厂上下为争奖金议论纷纷, 完全失去了考核的作用。

(二) 沟通不畅、反馈不及时

没有必要的沟通和信息反馈, 绩效考评工作就无法达到改进管理绩效的目的。如企业领导缺乏管理技巧, 不重视与员工沟通, 对工作也没有进行必要的辅导, 对下属工作的难度明显估计不足, 到年终考核时仅凭主观印象打低分, 而且考核的结果又没有及时通知下属, 使得员工心存不满。

(三) 管理业绩评价与战略目标脱节

绝大多数公司的部门绩效目标都是根据各自的工作内容自下而上申报的。这样, 管理业绩评价与战略目标自然就发生了脱节。不少公司的做法就是:年初要求员工提个人工作计划, 在此基础上汇总部门工作计划, 到最后就出台了公司的年度计划。

(四) 绩效考评存在主观性与片面性

管理绩效考评工作是由人力资源部主导, 各级管理者打分形成的。如果没有科学的操作模式与流程, 其结果必然会受到考评者的主观性、片面性认识而造成偏差。这些人为因素势必会影响绩效考评的可信度与有效度, 对员工改进绩效的正面作用大打折扣。

三、目前企业管理业绩评价实施不佳的原因分析

(一) 管理业绩评价观念存在误区

当前, 观念误区主要是较多的人认为管理业绩评价是人力资源部门的事情。但事实上, 人力资源部门只是该项工作的主导部门, 而非工作的主体。如果各具体部门不积极参与, 不认真思考评价的方式、流程、结果则难免评价会造成片面性、表面性。

(二) 过于追求形式

追求形式的完美是我们许多企业管理者的一个共同特点, 其实, 做好了绩效计划和持续的沟通, 其他的形式的东西都是次要的, 并且管理业绩评价工作经常会面临种种新情况会因时因地处于动态的变化之中。

(三) 认为管理业绩评价只是管理者的事情

由于我国长期存在的“人治”观念, 过于强调各级领导之间的授权与分权, 而没有从岗位分工的角度来考虑这个问题, 因此, 一般认为, 业绩评价重点是上级对下级的评价, 而员工对于业绩评价并没有客观的认识, 也没有正确的认识。

四、相关改进建议

(一) 做好宣传及培训工作是前提

我们可以通过各种形式、途径对管理业绩评价的理论知识进行广泛宣传。培养企业管理者、员工对管理业绩评价的感性认识。为管理业绩评价实践打下坚实的基础。要让管理者转变旧有的管理观念, 熟悉管理业绩评价的流程、方法和技巧, 使得每个管理者都喜欢、掌握并运用管理业绩评价。

(二) 取得高层管理者的支持是关键

管理绩效评价需要全员参与, 但高层管理者的认同与支持才是顺利进行这项工作的关键。高层管理者要明确管理业绩评价在整个企业管理中的重要意义, 才能够深入推进此项工作。其次, 高层管理者要牵头组织该项工作, 同时对相关评价方案、流程亲自审定。再次, 高层管理者应要求各级管理者明确各级人员的相关责任, 使管理业绩评价真正落到实处。

(三) 制定完善的实施计划是基础

企业在推进管理业绩评价工作前, 应做好各项基础工作。制定完善的实施计划就是最重要的一项。首先, 应对每个员工的工作进行分析, 确定其管理职能, 在岗位说明书内进行确认。其次, 制定合理的评价方案, 对实施流程、各职级评价任务分配、相关反馈意见表格等都要充分酝酿。再次, 要对实施计划进行广泛宣传, 使每个员工都认识其重要性, 对整个评价工作流程有正确的认识, 这样才能确保管理业绩评价工作得以顺利、富有成效地实施。

管理业绩评价是在企业战略的指导下, 对每个职位的管理业绩进行分解、评价, 并反馈于企业的日常管理中, 以促使员工持续改进工作并致力于实现组织战略。管理业绩评价既是一种企业管理工具, 也是促进员工自身成长的良好渠道, 认真做好此项工作, 对于企业的可持续发展具有重要意义。

摘要：任何企业都离不开管理业绩评价, 它对企业的发展起着非常重要的作用, 但实践中企业管理业绩评价的效果却并不如意。企业管理者必须深刻理解管理业绩评价是一个完整的PDCA循环, 正确树立企业的绩效观, 全程参与整个管理业绩评价工作的始终, 加强相关的宣传及培训工作, 扎实有效地推动整个企业的管理业绩评价工作。

关键词：企业管理业绩,评价,体系

参考文献

什么决定基金业绩？ 篇3

一个好的基金经理？

表面上看，与投资团队绩效最相关的因素是优秀的人才：有优秀的基金经理自然万事大吉。但长期来看这并不是一个令人满意的答案。照这个逻辑来推理，美国比中国富强，是不是可以解释为美国人比中国人更聪明？每个国家都有聪明人，都有各式各样有才华、有天赋的人。因此，一个团队的绩效好坏不能完全用人才素质的高低来解释。这也许是一种必要的解释，但至少不充分。

有的基金公司群星璀璨、总体业绩常常居前，难道他们就那么走运，请到的人即使是刚出校门也个个身怀投资绝技？当然，提高投资绩效的短期有效方法肯定是高俸厚禄请高手。作为基金经理，我乐见这种方法的流行。但是，预算肯定是一个大问题，谁会有无限的预算呢？有无限预算的生意不能算一门生意。请人这件事，同业都出得起价钱，但是一定会在某个均衡的价位稳定一段时间，估计到最后，几乎每个公司都会不惜工本拥有一两个高手。

一个好的团队？

更关键的是，挖来的人才如果不融于投资团队那也是非常糟糕的，不仅伤害到团队成员的信心，团队内部也会变得一团糟。内部不成气候，又会使得空降的高手得不到有力支持。但大量的产品仍需要发挥团队的整体实力来管理。美国共同基金界的现状正是如此。产品增长的速度会远远快过高手成长的速度。高手的定义决定了自身的数量局限性，投资团队的管理人必须解决公司需求同有限资源之间的矛盾，不得不去寻找发掘人才潜力的秘诀。

一个好的公司文化？

从基金公司内部来看，管理文化的输入才是影响最大、受益最多的。理念上的潜移默化威力惊人！

上投中国优势基金由笔者负责运作，重仓股中间颇有几只大牛股，其中有一只陕西的高科技材料股，半年多一点时间涨了百分之一百五十以上。这完全归功于研究员的推荐，我至今还未去过这家公司！事实上，中国优势的重仓股，有三分之二通过研究员挑选。任何一个基金经理都不是所有行业的专家，离开了专家的帮助，哪怕是一般水平的业绩也是不可想象的。你能想象你去代替姚明打篮球吗？由于分工导致的能力上的差异实际并不比人与人之间的身高差异更小。选股的事情就得由专业人管专业事。实际上，研究部做的样本组合，扣除交易成本之后比我的中国优势基金表现还要好。而且，更进一步地，我们也信赖外部券商的优秀研究员，特别是品质可靠的研究员。中国有多少人才？能借用他们一点力量，相当于站在巨人肩膀上。

招募优秀人才诚然重要，但更重要的是信赖优秀人才，甚至是信赖普通人才的专业价值。

知易行难，因为人无完人，专业人才在向公司贡献专业价值的同时，往往也附带不少消极影响。传统公司文化无法正确地对待这种附带损害，难免频频感叹人才难求。在现实生活中，水平高又忠心、人缘好又勤快的人才极难找到，即使碰巧找到了一个，也往往是我们的上级———这种人不升，该谁升？要想找到替团队干活的人才，就必须突破传统的公司文化，增强文化中的包容性。

专业管理业绩总结 篇4

****电力公司

***

近年来，我在公司及党委的正确领导下，紧紧围绕公司年初制定的生产任务和重点工作，带领全所职工认真完成经营指标，日常工作中坚持把安全工作放在首位，不断夯实安全生产基础管理工作，全面推进现场作业标准化、作业组织专业化、供电所管理流程化及标准化供电所建设，加快城农网改造步伐，圆满完成公司下达的各项任务。

通过深入领会十七届四、五中全会精神，学习实践科学发展观活动，把建设学习型党组织建设与日常工作紧密结合起来，坚持以安全管理、电网建设、优质服务为主导，以促进公司和员工共同发展为目的，不断提升营销服务水平，进一步加强党风廉政建设、企业文化建设和职工队伍建设。现将近年来工作汇报如下：

一、加强学习实践，不断提高自身素质

近年来，我把提高自身政治理论水平和综合素质作为强化能力建设和提高管理水平的基础，坚持在工作中学习、在学习中思考，在实践中提高。一是坚持以学习和领会邓小平理论、“三个代表”重要思想以及科学发展观等中国特色社会主义理论体系的精神实质和深刻内涵，进一步增强党性修养，政治敏锐性和鉴

别力的提升，使自己逐步树立了正确的人生观、价值观。二是通过学习和思考，能够准确把握国、省、市电力公司的一些发展战略和重大举措，明确思路，指导工作，推动实践。通过积极有效的宣贯，把行业发展的新形势、新要求和公司实际结合起来，有力地促进了供电所经营管理。三是坚持学习和实践相结合，学以致用，用科学的理论知识武装头脑，指导工作实践，并在实践中认真总结，认真分析研究，努力做到理论联系实际。四是注重业务技能、管理知识、及各种文化知识的学习，不断提高综合素养，提升管理水平。五是在加强自身学习的同时，进一步加强干部职工队伍的业务知识和综合素质的培养。近年来，通过举办各类业务培训和技术比武，使职工队伍的综合素质有了进一步提高。

二、进一步夯实安全生产基础管理工作

多年来，我认真贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，在供电所安全管理工作中，层层落实责任，层层关注安全，实现了责任落实、制度执行和监督考核“三到位”，确保了电网安全稳定运行。

（1）每年初与各班组签订《安全生产责任书》，细化安全责任，夯实安全管理的基础工作。

（2）在每年度的春、秋检修工作中，本着“应修必修，计划检修，修必修好”的原则，认真组织检修。对35Kv和10Kv线路进行全面细致的巡视，详细制定并上报检修计划和“三措”方案。在线路检修时，认真摇测线路绝缘子，及时更换不合格的针

式绝缘子和悬式绝缘子；严格检查并更换不合格的引流线和扎线，紧固引流线处的螺栓；砍伐影响线路正常供电的树木。通过每年认真细致的春、秋季检修，确保了设备及电网的安全、稳定运行，切实提高了供电可靠性和电压合格率，为完成生产任务完成打下了坚实的基础。

（3）结合每年安全“生产月活动”，深入开展 “三个不发生”百日安全活动，按照《春秋季安全检查大纲》，全面、全员、全过程、全方位开展以“查制度、查培训、查执行、查预案”为主要方面的安全大检查，保证百日安全活动顺利进行。

（4）组织职工认真学习安全简报和事故通报，分析事故暴露的主要问题和发生的原因。通过认真组织学习，举一反三，深刻吸取事故教训，坚决杜绝各类事故的发生。

三、不断强化党风廉政建设、企业文化建设和职工队伍建设

（1）根据公司部署，严格落实党风廉政建设工作，健全和完善《党风廉政建设责任制实施细则》，签订《党风廉政建设责任书》，坚持谁主管，谁负责的原则，使全所上下形成了逐级抓落实的良好工作机制，从源头上落实党风廉政建设的各项工作。

（2）按照县委和电力公司党委安排部署，组织职工深入开展学习实践科学发展观和“创先争优”活动。通过开展“创先争优”活动，全面加强党组织建设和党员队伍建设，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，充分体现党员的先锋模范作用。

（3）组织党员干部学习《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》，按时召开了以“贯彻落实《廉政准则》切实加强领导干部作风建设”为主题的党员领导干部民主生活会。以学习贯彻《廉政准则》为契机，以解决党员领导干部在党性党纪党风方面存在的突出问题为重点，扎实推进作风建设，进一步强化领导干部的宗旨意识、全局观念和务实精神。

（5）按照学习型党组织建设的基本要求，建立行之有效的学习机制，不断提高职工队伍的整体素质。

四、不断提升营销服务水平

（1）进一步加强了示范窗口建设。按照规范化管理和服务标准，对供电所营业厅的内外部环境进行了统一装修和布置，使供电所的所容所貌焕然一新。窗口人员实行统一着装、挂牌上岗，统一营业窗口标准，统一文明服务用语，树立了农电窗口的品牌意识。

（2）服务内容和服务手段不断创新。开展了以“爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会”为主要内容的“青年文明号”创建活动，结合党支部和党员 “创先争优”活动，设立了服务窗口“先锋示范岗”。向村社区孤寡老人和五保老人提供用电咨询和便民服务，把供电行业的温暖送进千家万户，用高质量的服务来赢得客户的理解、信任和支持。

4、积极推进作业组织专业化，认真开展营业普查 供电所作业组织专业化的实施，实现了供电营配分开，抄收

分离的目标，进一步推进了农电标准化建设。为了搞好营业管理工作，我们专门成立了营业管理小组，建立了客户用电档案，完善了校换表机制，加强了日负荷的测量和抄见，严格杜绝错抄、漏抄、估抄和“三电”现象的发生。除开展正常的日查和夜查工作外，有针对性的开展营业普查，仔细检查表计的运行状况，避免了接线错误、互感器烧毁、计量故障或窃电现象的发生。组织职工还对辖区的表计进行班组互查，不但杜绝了管理漏洞，还遏制了线路人员以电谋私的行为。同时，成立了以所长为总负责人、各班组班长为成员的线损管理小组，定期召开线损分析例会，仔细分析线损高的线路和台区，找出问题的关键所在，并及时采取有效措施进行解决。全部淘汰更换了计量不准的机械表。

五、标准化供电所创建工作

依据标准化供电所考核标准和“四化”要求，不断完善基础资料，规范管理制度和工作流程，提升营销服务水平，统一落实了VI标识等诸多方面条款，通过不懈的努力，改变了所容站貌、员工精神面貌，使全所职工个人业务素质、综合管理水平等方面都有了较大改善和提升。在郑家堡供电所工作期间，于2010年3月份郑家堡供电所被命名为“甘肃省电力公司标准化示范供电所”。于2011年1月份调至水源供电所工作，积极带领广大职工为创建“国网一流”供电所努力拼搏，力争在本年度创建成功。

六、圆满完成了电网建设改造工程

在工程时间紧，任务重等情况下，圆满完成了城农网改造工程。

（1）2008年8月主持完成了****城网改造工程，新建0.4KV线路1.962Km，其中低压电缆1400米、绝缘导线278米，架空绝缘集束导线284米，改造居民照明客户355户，安装计量箱35个，敷设进户铜芯线0.75Km，护套线0.643Km。该项工程在2008年度****电力公司工程建设中被评为“****城网改造优质工程”。

（2）、2008年底主持完成了农网一期节余工程的建设工作。新建10KV线路1.36公里，其中新建郑家堡供电所114#出线0.126公里，缩短了**112#线路半径，实现了三趟10KV线路的手拉手。新建配电变压器23台/1506KVA，完成了8个村社0.4KV地埋线改造工程6.3774公里，架设进户线24.03公里，改造户数390户，新建计量台39座。

（3）、2009-2010年期间主持完成了无电地区电力建设、农网完善电力建设工程，新建10KV线路12.64公里，敷设0.4KV绝缘电缆35.51公里，架设配电变压器38台/3855KVA，改造户表1515户。

通过城农网改造工程，极大地改善了村社的线路状况，缩短了线路半径，切实提高了电压合格率及供电可靠性，为降损节能打下了坚实的基础。

以上就是我从事生产管理工作，多年以来的专业小结。总结

物业管理公司业绩材料 篇5

XX物业管理有限责任公司是经市工商部门批准成立专业物业管理公司，严格按照五星级的物业服务标准，为广大客户提供星级的物业管理服务。

经过不断的探索和努力，坚持树立“企业化经营”为发展目标，本着以“文化”育人，以“服务”立身，以“诚信”做事的原则，深化服务内涵，塑造新安物业品牌，同事采用高素质、高标准、高效率的人才使用标准，使公司各项管理制度很快进入了规范化轨道。

公司经过不断的努力，为确保客户提供优质、完善的服务，新安物业人力求以客户的生活为本，遵循“真诚合作、专业保障、长远承担”的服务理念，全力为客户提高品质的服务，创造清洁自然的生活环境，真诚服务，精益求精，新安物业将在市场经济的浪潮中乘风破浪、直冲云霄。

企业财务管理业绩评价方法探讨 篇6

目前, 由于针对企业职能部门的业绩评价研究成果较少, 直接导致评价方法和指标设计思路是空白。平衡计分卡是一种相对于传统业绩评价更加全面的管理思想和方法。因此, 借鉴平衡计分卡的原理和思想对财务管理业绩的指标进行设计, 有助于提高其科学性和合理性。

1.1 平衡计分卡的定义

美国著名教授Robert S Kaplan和复兴方案公司总裁David P Norton于1990年提出平衡计分卡, 随后理论界和企业界都对之十分推崇。平衡计分卡的核心思想在于立足于企业战略规划, 通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析和衡量, 从财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩。因为它平衡兼顾了战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标、内部和外部指标等诸多方面从而得名平衡计分卡。

根据平衡计分卡的评价的框架, 既然企业最终目的是获得利润, 因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。但顾客对产品或服务的满意, 可以巩固和增强企业的市场竞争优势, 确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程, 其对于企业财务以及顾客方面目标的实现往往起关键作用。企业的学习与成长反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力, 从而成为实现上述三个方面指标的基础。可以看到, 平衡计分卡在保留传统财务指标的同时, 引入顾客、内部流程以及学习与成长三个方面的评价指标。通过四个维度之间的逻辑关系, 找到了一个全面的绩效测量框架和推动绩效实现的科学思路。

1.2 企业财务管理评价中的维度确定

平衡计分卡作为一种绩效评价工具, 它同样可以被应用于企业财务管理工作本身的绩效评价之中。由于财务部门本身是不盈利的, 而是以服务其他部门和企业财务需求作为自己的职责, 所以企业财务管理部门的业绩绩效平衡计分卡的基本模型、具体内容必然不同于企业组织层次。

财务部门管理的业绩评价模型也应该有四个维度, 分别是:一是服务对象维度。在服务对象维度, 财务部门管理人员需要回答两个问题:谁是我们的服务对象?我们怎样为我们的服务对象创造价值?其中关键的问题是服务对象的确定, 这直接关系到服务对象满意度指标的制定。从宏观来说, 财务部门的服务对象企业和全体员工。但由于员工与股东之间存在多重委托代理关系, 具体财务管理服务的效果在多大程度能满足股东的利益是需要考虑的。但所有与财务管理部门有直接联系的单位或人员都必须作为服务对象, 因为只有具体的服务对象满意, 才能说财务管理部门在履行了自己的职责。也就是说, 企业各部门员和管理者对财务管理部门的资金保障程度、服务满意度决定了财务管理的业绩好坏。二是财务维度。财务管理部门自身虽然不以利润最大化为目标, 但在市场机制逐渐健全的条件下, 高效率的工作和低成本的创造价值对企业发展也是至关重要的。因此, 也要考虑财务管理部门本身的资金消耗和效益问题。三是内部流程维度。财务管理的内部流程维度的评价指标是由服务对象维度的相关指标所驱动的, 这与企业层次的由财务指标驱动不同。财务管理工作需要建立众多内部控制制度和与核算、资金管理相关的业务流程, 因此评价财务管理业务流程的效力也是对财务管理工作业绩评价的重要维度。四是学习与成长维度。学习与成长是财务管理部门是否具有继续改进和创造未来价值的能力, 主要体现在财务管理手段的创新能力、财务目标定位准确程度、内部人员创新能力等内容。

以上是应用平衡计分卡思想设计的财务管理业绩评价的四个主要维度。当然, 平衡计分卡不只是有固定的四个维度, 所有对财务管理业绩评价的成败起着重要作用、且能为企业创造价值的, 都可以在平衡计分卡上得到体现。

2 内部流程业绩评价指标设计范例

通过对财务管理业绩衡量的平衡计分卡维度和内容分析, 对如何评价财务管理业绩有了初步认识。下面以财务管理工作的内部流程维度为例设计该维度的评价指标, 并说明了层次分析法是确定指标权重较为适宜的方法。其他维度的指标设计和权重确定可以参照内部流程业绩维度进行。

2.1 一级评价指标设计

首先, 明确财务管理工作业务类型和内容, 确定具体的流程种类。一般企业财务管理工作流程都包括预算工作流程、会计核算流程、借款报销流程、成本计算流程等。

然后, 在各类流程框架下, 细分每个流程的具体环节。如会计核算流程需要细分成会计凭证填制、传递、审核、记账、入账、编制报表、归档等, 这些环节需要设计出相应的评价标准。按照相同的思路, 可以设计出其他类别业务流程的详细环节和评价标准。

2.2 明细评价指标设计

在确定了预算工作流程、会计核算流程、借款报销流程、成本计算流程四类一级评价指标后, 就需要针对每类一级指标设计对应的二级甚至三级明细指标。

对于预算工作流程, 要看预算编制过程中企业所属各单位和部门是否履行了相关职责, 并严格按照企业单位确定的零基预算要求组织了预算编制。此外还应该考察预算编制过程中, 各单位和部门是否科学合理地编制了预算。因此, 可以对预算工作流程一级指标具体分为三类二级指标, 分别表示财务管理部门和其他部门单位组织编制的程序是否严格规范, 各部门、单位是否认履行了相关程序并切实按照零基预算的要求认真编制建议方案、修订部门或单位分项预算。对于所属三级明细指标要详细区分每个二级指标应该包括的内容。

对于会计核算流程设计二级评价指标要按照会计核算流程的各组成环节进行设计, 主要包括会计凭证填制、传递、审核、记账、入账、编制报表、归档等各项工作的评价指标。对于三级评价指标应该是二级指标的详细划分或标准要求。如会计凭证填制的三级评价内容可以为要素是否完整、填制程序是否规范等内容或标准要求。

对于借款报销流程可以分为借款审批、借款过程控制两大二级明细指标;而对于成本计算流程要根据不同企业或行业具体考虑设计, 因为不同企业的产品种类和成本动因及发生序次有很大差别。

2.3 评价指标权重确定

不同的评价指标在形成最终评价结果时的重要性不一样, 为此需要确定各指标的权重。目前, 确定评价指标权重的方法比较多, 包括层次分析法、模糊评价法等。尽管不同的权重确定方法都是以专家打分来确定, 但由于层次分析法能够为不同层次的指标赋予权重。因此, 比较适合有多层次评价指标体系的财务管理部门业绩评价。

3 财务管理业绩评价实施程序

在利用BSC思想确定评价指标和利用了AHP方法确定各评价指标的权重后, 就需要明确实施绩效评价的实施程序。首先, 应该给每个指标确定一个标准值;其次, 针对具体单位财务管理工作计算出得分值;再次, 把具体单位得分值与标准值作比再乘该指标的权重即得到某指标的实际得分值;最后再把所有指标的得分值进行加总, 即可得评价结果值。

3.1 给每个绩效评价指标确定标准值

标准值往往是经验的总结。如财务部门向其他部门提供的财务保障和服务所得到各部门和人员认可的程度。究竟满意度达到多少才算标准, 这需要进行经验判断;再如, 财务管理人员的各层次学历比例、岗位轮换频次应该是多少才算达到标准, 这也需要根据单位不同和时代不同进行合理判断。也就是说, 如果是企业单位内部进行自我评价, 需要对各项业绩评价指标的标准值根据经验给出或使用行业平均值。

3.2 具体企业财务部门管理各指标得分值及相对值的确定

为了对某一具体企业财务部门管理工作进行业绩评价, 就需要对每个指标给出每个单位的值。可以考虑与本行业的企业进行比较, 需要用具体单位各项财务管理业绩指标的实际值与标准值 (可以是行业平均值或中位值) 作比较, 得出相对得分值。然后用得分值和权重相乘加总, 即可得对应类别或维度的值。再把各维度的指标得分加总就是某一财务管理部门的总得分, 这样就可以把一个行业的财务管理部门进行排序比较。

定量指标算出后, 还应结合以前财务管理工作中常用的定性分析和评价给出最终的财务管理业绩评定结果。

4 结语

企业财务管理是企业正常运转的重要业务内容之一, 但由于长期以来财务管理业绩难以考核, 导致财务管理本身的业绩不理想。究其根本原因, 主要是由于财务管理制度不健全、财务服务意识低、财务管理创新程度低、财务管理活动无绩效观念导致。而本文设计的财务管理工作业绩评价方法有助于改善这一局面, 推动企业管理绩效的提升从而有利于企业的长远发展。以BSC思想为基础, 介绍了设计评价指标的思路;以AHP法为基础, 介绍了在以BSC思想指导下设计评价指标后权重如何确定;然后说明了财务管理部门工作业绩的评价实施步骤。当然本文并没有详细考虑企业财务管理工作实施业绩评价所带来的实施成本和附带成本问题。因而, 下一步的研究应该针对不同的改进方法和思路探讨改进的可行性及相对优劣程度。

参考文献

[1]龚巧莉.基于绩效预算管理的企业业绩评价体系设计[J].新疆大学学报 (哲学.人文社会科学版) , 2008, (36) :23-25.

[2]王希云.对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究[J].经济研究导刊, 2008, (38) :32-35.

[3]韩涛, 王立公, 王道顺, 王建华.基于企业利益相关者的企业绩效评价研究[J].企业研究, 2009, (1) :39-40.

[4]王斌.中国国有企业业绩评价制度:回顾与思考[J].会计研究, 2008, (11) :21-28.

店长如何提升业绩及做好门店管理 篇7

对于房产中介公司，店长作为公司的领导者，一线的管理者，关系着整个门店的输赢，店长不仅要是一个业务高手，还要是一个优秀的管理者。但是我们都知道房产经纪人的流动性很大。而人员不稳定势必会造成业绩的不稳定，那应该怎么办？

门店运营的核心就是对人的管理，稳定的团队，制度得到尊重并执行，业绩才会蒸蒸日上。那么，如何做好对门店人员、房源、客源的科学管理呢？

一.门店运营管理

1.房产中介的本质

信息：房源、客源，要做好房源和客源的开拓准备，比如利用房产小蜜书的云采集功能收集房源和客源，比如定期的组织一批人到某些小区进行扫楼。

服务：权证代办、贷款、协调业主与客户间的关系

服务的价值：服务犹如催化剂，它本身是不值钱的，但是可以让我们的信息更值钱

服务要点：嘴甜、精神饱满、学会赞美、主动创造机会让客户不好意思拒绝、尊重客户、严禁诋毁谩骂客户、严禁挂客户电话。

2.业绩提升的核心条件

业绩1=有效盘源×盘源成交率×每单信息佣金

业绩2=顾客数量×单次支付佣金×顾客消费次数

业绩3=开单人数×开单佣金额×人均开单频率

提升业绩的核心条件：有效盘源、顾客数量、佣金金额、开单频率、消费次数、开单人数、成交率。

二.有效房源

1.有效房源定义标准：产权清晰、可以上市交易（无按揭贷款）、业主决定要卖、可以看房、谈好后能立即交易（夫妻共有财产需双方在场签约）、有佣金保证。

2.房源开发渠道：洗楼、报纸刊登、业主论坛、房产网站信息、套盘、物管公关、同行水牌开发、房产小蜜书的云采集功能等。

3.房源维护管理要点：长期坚持执行；以结果为导向对房源维护结果进行检查；责任到人头，量化考核，定期检查奖惩。

三.客源维护管理

1.顾客分类

A类客户：资金充足、要求大众、看房方便、购买欲望强，此类客户应保持每天带看1次。

B类客户：资金稍微欠缺、要求较高、需要预约看房、购买欲望强，此类客户应保持每周带看一次。

C类客户：资金较少、不经常出来看房、可买可不买，此类客户应保持每月带看1次。

2.客户维护方式：电话、QQ、微信、拜访。

四.客源维护管理要点

准确区分客户类型：优质的客户是我们成交的基础，一般来说在刚开始与客户接触中，客户对我们都有警惕性，因此说出的房子需求也有很多水分，我们第一步应给客户留下良好印象然后再取得客户信任，多带看准确分析出客户的真实需求，根据客户优劣合理安排时间。

改变观念跳出围城：上面已经说到客户的需求是有水分的，问南门可能会买北门，可以全款说需要要按揭，要电梯说只要多层，买三房其实两房也要，客户不去看房只能说明房子对客户的吸引力不够，我们在给客户推荐房子时，因注重房子主要卖点推售。

长期常态化坚持：你能记住多少人没有用，要有多少人能记住你才有用，长期常态化坚持维护客户就是为了加深客户对你的印像，进而帮助你拓展新的生意。

五、团队建设

1.尊重：一切的前提是尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起！做服务不是为了和客户打官司！

2.沟通：把情况详细了解，把影响施加下去。

3.服务：团队建设的核心内容。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，管理者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。

4.协调和组织：把合适的人放在合适的位置上，尽可能多的、合理的授权。

5.激励：物质和精神奖励都是必要的，但更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。6.导向：前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

样提高质量管理体系的业绩 篇8

通过质量管理体系认证容易，而如何深化质量管理成当今一个很迫切的问题。贯标要继续下去尽管一些企业的质量管理基础工作比较好，率先取得质量认证证书，但是贯标的工作是长期的和艰巨的。取得证书，只说明企业现在有一定的保证能力，贯标是没有终点的，另外ISO9000标准是最低标准，也就是及格水平，要达到高的质量管理水平，我们还需做大量的工作。

ISO9000标准是一个比较好的管理制度，至少说企业应该全部按贯标去做。贯标与全面质量管理并重TQM是世界公认的现代质量管理方法，是企业提高质量的有效手段。而ISO9000标准是质量保证和质量管理标准，它在许多方面依据了TQM的基本原理和方法。从企业的质量管理的总体要求来看，ISO9000标准是质量管理的基础，它注重过程控制，强调规范化管理。而TQM则具有更广泛的内容，它注重结果，强调系统的不断改进。两者是基础与发展的关系，两者存在着互融互补的关系。但是，目前许多企业尚未对此引起足够的重视。

制订质量方针和质量目标是一个增值机会。在标准中规定，企业的高层领导管理者应该制订质量方针和质量目标，并将质量目标分解到各责任部门，定期总结质量目标完成情况。企业的决策层如能以此为契机，将全体职工的认识和行为统一到实现企业的目标上来，增强企业生产经营的号召力、凝聚力和战斗力。在这一点上，许多企业并没有引起足够重视，而往往是喊些空洞的口号，没有实际意义。内部质量审核和管理评是质量体系持续增值的重要保证。内部质量审核和管理评审是一个企业的自我完善的重要手段和改进机制，是发挥质量体系增值作用的保证。我认为企业在导入ISO体系初期应重视内部审核和管理评审工作，加大内部审核的频次，对于发现的问题督促责任部门采取纠正和预防措施，从而达到各部门的运行能按要求进行。

企业加强预算管理及业绩评价研究 篇9

一、企业预算管理及业绩评价存在的不足

(一) 企业预算管理体系不够全面

面对如此糟糕的经济环境和激烈的市场竞争, 大部分企业已经认识到了进行预算管理的重要作用, 但是一些企业的预算管理体系的建设还是存在诸多的不足之处。一是企业进行预算管理的指标不够全面, 没有从宏观的角度对企业的整体布局进行分析, 然后根据分析的侧重不同对不同的财务指标实行不同的预算, 而仅仅对基本的成本费用进行预算, 无法全面的实现对企业资金的控制;二是预算的细则不够明确, 没有详细的控制每一笔预算资金的确定流向, 使得预算不够细化, 资金浪费现象仍然严重;三是预算时缺乏对于风险的预测, 所以对于风险资金的预算不够准确, 一旦突发事件发生将直接影响预算资金的执行, 导致预算管理效果较差。

(二) 企业业绩评价体系缺乏针对性、科学性

企业建立的对于预算管理的绩效评价体系在当前的科技社会和市场经济环境下缺乏科学性和较强的针对性。首先, 企业只是选取一些简单的指标来进行预算执行效果的绩效评价, 或者是仅仅用简单数学方法对这些指标进行计算, 而没有采取科学的logistic多因素分析方法或回归分析法, 无法从企业战略布局的维度去评价企业预算管理的效果, 使得绩效评价的科学性存在严重的不足;其次, 绩效评价部门在绩效评价过程中难免带有主观性, 不能较好的反映预算管理真实的执行效果, 甚至不客观的评价可能引起员工的不满, 不利于公司发展;最后, 绩效评价在指标的选取时缺乏一定的针对性, 没有根据企业不同的时期侧重选取不同的指标进行评价, 绩效评价缺乏实效性, 不利于促进企业预算管理的改进, 最终也不利于企业经济效益的提升。

(三) 预算管理和业绩评价相互影响不足

若想使得企业的预算管理与绩效评价均达到较为理想的效果, 相互之间的配合是必不可少的, 然而大多数企业的这两个体系都是较为独立的, 或者是相互配合和促进不够紧密, 主要表现在:一是预算管理的指标设置与绩效评价的指标设置没有在空间上形成对应和统一, 使得绩效评价缺乏实际操作性, 不能很好的反映预算执行的效果;二是绩效评级过于重视对预算执行结果的评价, 而没有对预算执行的全过程进行评价, 使得评价不够全面, 对预算执行效果改进的指导性不强;三是企业考核后的奖惩不够透明, 甚至掺杂一些人为的因素, 严重影响绩效评价结果的客观公正, 使得预算很容易被更改, 无法保证预算执行的效果, 而预算的随意执行也直接影响了绩效的评价。

二、完善企业预算管理和业绩评价体系对策

(一) 健全企业预算管理

我们应当从企业部门设置方面来完善企业的预算管理体系。首先, 建立专门的预算部门, 预算部门的员工涉及经济学、统计学、运筹学、管理学等多方面的人才, 预算的过程中对预算项目的各项涉及费用的指标进行分析, 对其实际的耗费进行科学的测算, 并对其中的风险进行统计学方面的分析, 切实做到预算的准确性, 并且该部门应当独立编制一份预算报表, 其权利具有独立性, 以促进预算的公正和客观;其次, 建立预算全过程的监督控制体系, 企业应当委派财务人员以及专业统计人才在预算资金的使用过程中对于资金的使用情况、使用效果以及资金使用可能带来的风险进行记录和评估、评价, 防止预算资金的滥用或没用在预算项目上, 保证预算执行的严格;最后, 企业在预算资金中应当预备一定数额的应急资金, 对于预算所涉及的项目发生的突发情况, 动用预算资金来进行处理, 而不影响其他预算资金的使用, 也是保证各项预算资金不得擅自挪用的基本原则, 保证预算执行的严谨性。

(二) 完善企业业绩评价体系

企业在进行预算管理以后, 如何对预算执行科学的效果进行评价就显得尤其的必要和紧急。完善企业绩效评价体系应做到:第一, 针对预算所涉及的不同项目和不同外部经济环境, 有针对性的选取指标进行评价, 确保选取的指标进行评价后可以高效的反映预算执行的情况和效果, 对预算执行的改进有一定的指导意义;第二, 选取评价指标后, 应当将各指标进行整理, 利用logistic多因素分析法分析哪些因素对于预算的执行效果具有显著的影响, 并利用单因素分析法对这些指标进行分析、评价, 以确定预算执行的实际效果, 使得预算执行的评价更加科学和严谨;第三, 健全企业的管理制度和法律制度, 严格杜绝由于个人利益驱使, 不按科学的流程和方法, 仅仅主观的对预算执行效果进行评价, 导致评价结果失去真实性和参考性, 误导企业预算体系的建设, 影响企业的发展。

(三) 促进预算管理和业绩评价体系的融合

预算管理和绩效评价的融合需要企业的良好协调和两个相关部门的相互配合。首先, 绩效评价部门所选取的指标应当结合预算的指标进行科学的选择, 突出评价的重点, 在对预算效果进行评价可以对预算的每个步骤提出相应的建议, 以促进预算管理的优化;其次, 预算管理部门在进行新一个项目或者新一个年度的预算时, 应当结合以前的项目或前几个年度绩效评价部门所给与的评价和反馈, 根据今年的实际情况并结合绩效评价部门的建议, 合理的进行预算管理, 保证相同的错误不再犯, 使得绩效评价的效果越来越好;最后, 对预算执行的效果, 根据评价的结果进行奖惩分明的管理, 使得分明的奖惩制度可以促使预算管理的高效, 预算管理的高效又促进绩效评价体系的发展, 二者相辅相成, 共同完善, 最终促进企业经济利益的提升。

三、总结

总之, 加强企业预算管理和业绩评价体系的建设, 可以帮助企业高效的利用资金, 更可以促进其对生产经营过程进行评价和监督, 以确保企业正常的运转并获取较高的经济利益, 促进企业在低迷的市场经济中依旧快速发展。

摘要：伴随着经济全球化和我国市场经济的下行, 我国的企业面临国外企业带来的压力以及国内市场激烈的竞争, 使得企业的生存极其困难, 其中资金的缺乏和资金链的断裂是阻碍企业发展最重要的原因之一。所以说对企业资金加强预算管理, 以及完善对于预算资金使用效果的评价体系显得重要而迫切, 因为这样可以保证企业流动资金使用途径的可控性以及提升企业资金的使用效率。但是我国目前许多企业的资金预算体系及对应的绩效评价体系尚不完善, 无法很好地对企业的资金进行全面的监督和控制, 我们通过对企业这些不足的因素进行分析, 提出完善企业预算和绩效评价的措施。

关键词：企业,预算管理,业绩评价

参考文献

[1]李然.企业加强预算管理与业绩评价体系研究[J].经济研究导刊, 2014 (07) .

[2]黄芳.加强医院预算管理与业绩评价体系探析[J].财会研究, 2015 (03) .

中层经营管理人员业绩考核互评表 篇10

中层经营管理人员业绩考核互评表
被评人 姓 名 业务工作
较 好 一 般 较 差

制度建设
较 好 一 般 较 差

部门协作
较 好 一 般 较 差

工作创新
较 好 一 般 较 差

人才培养
较 好 一 般 较 差

廉洁自律
较 好 一 般 较 差 较 好

综合评定等级
良 好 合 格 较 差 很 差

评比推荐建议
先进 奖励 表扬 鼓励

说明：

1、根据被评人述职内容并结合被评人平时的工作表现，由填表人在相应的栏目内划“√”确认。

2、标准：优秀，工作成绩非常突出；良好，表示能很好的完成岗位目标；合格，基本满足现岗位工作要求；较差，表示很难胜任现岗位；很差，表示根本不能胜任现岗位。

三茅人力资源网：http://

HR 找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

管理决定业绩 篇11

【问题类型】绩效管理

【行业类型】银行

【案例详情】

银行业是一个较为特殊的行业，甚至从招聘时开始，大多数银行就有了非常明显的指向：新进人员能带进多少客户资源？入行后又能为银行贡献多少业绩指标？这一动因让银行业的大多数企业，在进行员工绩效考评时，有了十分集中的倾向，那就是“业绩领先”。

但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高，对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高，金融行业除了注重市场拓展以外，还要更重视内部管控。

“降低人为风险就要求人要德才兼备，而业绩只是结果，我们要找到一个综合的评价体系，来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”带着这个目标，光大成都分行开始了其长达5年的员工评价体系探索之路。

“四维”综合评价

单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？

“为了更全面地找到这些关联指标，我们最开始做的工作是，怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表现出的态度等一切有形和无形的东西，都收纳进我们的评估体系之中。”光大总行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业，也非常细化，但却不太适合基层，操作效果也要大打折扣，且不能较好地体现对员工综合价值的关注。

经过长达一年的调研和讨论，光大成都分行认为，能够概括这一切的有4个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银行系统内的一个“首创”。

一张A4纸的执行力

该考评每季度进行一次。为了确保考评的公平性和全局性，光大成都分行成立了专门的“考评委员会”，“考评委员会”成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当自上而下完成第一轮考评后，“考评委员会”要对整体结果进行再次评估和确认，并要做到有力监督。

在考评中，我们秉着着眼大局的原则，去公平地看待员工的.表现。对得分较低的员工进行正确引导，而在各季度考评中员工的得分成绩，将作为年底评优秀员工的重要参考依据，对其进行奖金奖励。

该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的，从表象上来讲，10多年来公司关键人员的流失率较小，这不仅是薪酬待遇的问题，还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化，还对公司的价值观进行了更加明确地强调，让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。

而经过5年的发展，该体系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考评内容和标准也从最初的几页纸，浓缩简化到如今的一张A4纸上。在这4个维度下，对应每个维度下也只有5条具体内容。

更为欣慰的是，这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”，曾经获得了全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外，光大成都分行的一些支行，甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时，更多考虑到如何自上而下对员工进行考评，而某些支行还把该体系运用到了员工之间的互评上。

绩效考核制度是一种有效调动员工积极性，促进公司发展的奖惩制度。人力资源专家华恒智信的分析员认为一般的绩效考核制度涉及的内容往往只是业绩方面的内容，但这是远远不够的，这种只着眼于业绩的考核方式往往是不能得到员工的认可的，因此，企业要让员工接受并认可这套体系，就需要一套更为人性化，更为合理的绩效体系。

任何一套制度和体系都有其存在和生长的土壤，也就是说，绩效制度的设计必须要符合企业的发展战略、契合企业的文化特质。企业看重员工的什么方面，希望员工做到哪些工作这些维度都要从绩效考核的制度中体现出来，做到指哪打哪，让员工明确知道企业要的是什么人，怎样做才能得到企业的赏识。如光大银行，辛苦度、规范度、贡献度和信任度这四个考核的维度就体现了光大银行本身对于人才的要求。这四个词概括了光大成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。

对管理会计中业绩评价的认识 篇12

一、标杆法是企业核心的“战略方法”

以前业绩评价的具体做法有:一是对比领先公司人员的业绩评价, 体检企业不足之处, 做出仿效改善;二是针对企业不满之处, 列举业界先进的业绩评价做法, 进行仿效学习。这种方法其实就是找出业绩评价的缺点, 对比先进企业的做法, 最终使自己有一个适合本公司的业绩评价, 并且能随着外在环境的变化而改变。物质资源的业绩评价也可对比上述方法, 首先找出物质资源业绩评价的优缺点, 如物质资源的获得对企业所产生的贡献、物质资源在生产过程中所产生的利益和物质资源作价出租或变卖所得到的利益等的评价。然后, 把这些优缺点同优秀企业的相同做法进行比较, 这种比较可以通过向先进企业发放关于这方面情况的调查表, 或者可以通过先进企业在各个网站上公布的数据进行比较分析, 这样就能了解优秀企业在这方面的优势, 进而对自己的做法做出模仿和改进, 形成对企业有利的物质资源的评价方法。

二、经济增加值 (EVA)

从算术角度说, EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入, 企业经常运用该指标对各级人员的业绩进行评价。物质资源也可用这个指标进行评价, 其评价方法随着项目的不同而不同, 例如对货币资金的使用效率进行评价, 可以从货币资金的取得效率, 即资金的取得会给企业带来哪些好处开始, 分析资金的使用产生的利益以及对资金的管理是否合理合法, 是否会出现弄虚作假、营私舞弊的情况, 等等。这样就可以对资金的业绩进行综合评价, 用来判断资金运用的好坏。企业生产产品用的固定资产的评价, 其可运用的指标是原料产出率、劳动生产率及工人对固定资产使用的满意程度等。

原料产出率是最终产品的原材料与投入原材料的比率, 它反映固定资产能将原材料的多少转化成产品, 是对固定资产对企业的一个方面贡献进行评价;固定资产的劳动生产率是指固定资产在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值, 主要受到以下因素的影响:1、生产固定资产的技术和过程的先进程度, 一般来说, 技术和过程越先进, 固定资产的业绩就越好, 反之则不好;2、固定资产使用年限的长短, 新上马的比使用了一段时间的要好;3、生产工人的生产熟练程度及工作态度。如果一个工人生产不熟练, 对生产产品的机器不熟悉, 并且对工作不关心, 态度不端正, 而管理人员又无法对其时时监督, 这样即使有新的先进固定资产也不会产生很好的业绩;还有就是工人对固定资产使用的满意程度的评价, 这是固定资产业绩评价的一个重要方面, 因为固定资产的使用者不是董事长和大大小小的管理人员, 而是处于企业最底层的工人。有人说, 利润是企业创造的, 企业是工人和机器建立和创造的, 因此利润是在生产过程中由工人和机器创造的。因此, 必须关注工人和机器之间的关系, 通过各种方法努力提高工人对机器的满意程度。

三、平衡计分卡 (BSC)

平衡计分卡是由卡普兰教授和诺顿在《平衡积分卡:良好的绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。这是一种很好的对企业人员和管理业绩进行评价的方法。优点就不说了, 缺点笔者认为主要有以下两个:一是它不适用于战略制定;二是它并非是流程改进的方法。还有一个, 就是没有对物质资源的业绩进行评价。也许卡普兰认为, 你是不是弄错了, 物质资源也要评价吗, 好像这不是业绩评价的内容吧。但从业绩定义为有限的资源来达成的组织目的程度来看, 资源要包括物质资源和人力资源, 所以物质资源的评价也应该在业绩评价之中, 又因为它是创造企业财富的主要部分, 因此其评价为最重要的部分, 应当提醒管理层注意。

平衡计分卡有以下几个方面:客户方面、内部经营过程方面、学习和成长方面、财务方面。笔者认为除了财务方面外, 其他都可以在物质资源评价中运用。

1、物质资源使用者是物质资源的上帝, 是实现物质资源业绩目标永不枯竭的源泉。公司只有更好地满足使用者的需要, 才能拥有更多更好的使用者, 创造出公司更好的业绩。平衡计分卡中客户方面的指标主要有:客户满意程度、客户保持程度、客户盈利率、市场份额等。除上述核心指标外, 还包括能够吸引和保持客户份额的价值观念属性, 它们是:产品和服务属性, 即产品或服务的功能及其价值和质量;客户关系, 包括市场反应、交货时间及客户对在公司购买商品的感觉、公司形象和声誉等。在这里, 上述内容也可应用到物质资源的评价中。使用者方面的指标有:使用者满意程度、使用者保持程度、使用者获利率 (使用者因使用物质资源而获得的工资和福利费等) 、使用者市场份额 (某一物质资源的使用者占整个企业物质资源使用者的百分比, 也是企业资源的分配情况) , 还有能够吸引和保持使用者份额的物质资源价值属性, 如使用者物质资源的特点和属性、市场反应及使用者的感觉等。

2、内部使用过程层面。笔者认为平衡计分卡应把对企业物质资源内部经营过程的考核定位在创新、使用和用后服务上。 (1) 创新。公司物质资源创新主要表现为确立和开拓新的使用者市场, 发现和培育新的使用者, 开发和创造新的物质资源, 以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。创新指标与企业研究开发费用的评价有关, 包括物质资源及设计水平、新的物质资源发展能力、研究开发费增长率等; (2) 使用。物质资源使用过程是指从接受使用者开始, 到将完成物质资源使用的过程。实现优质使用是这一过程的重要目标, 评价其业绩的指标主要有:时间, 使用周期效率;质量, 产生次品率、磨损率等;成本, 成本费用率;及物质资源进入等方面; (3) 使用后服务。指在使用物质资源之后, 给使用者提供的服务活动过程。包括提供保证书、修理物质资源以及对产生的次品和磨损的处理。良好的用后服务对保护使用者的经济权益、维护公司的形象和声誉都有着重要意义。

3、学习和成长方面确认了组织为了实现长期的物质资源业绩而必须进行的对未来的投资, 包括对使用者的能力、物质资源的信息系统等方面的评价。物质资源在上述各方面的成功业绩必须转化为企业的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和使用者满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、运营费用的减少和物质资源周转率的提高, 才能为组织带来利益。因此, 物质资源评价列示了组织的发展目标, 并衡量物质资源战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的提高做出贡献。物质资源评价的目标和衡量指标是相互联系的, 这种联系不仅包括因果关系, 而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合, 最终反映物质资源的战略。

物质资源的评价模型, 在于发现和确定影响物质资源使用满意度的因素, 以及物质资源使用满意度与这些因素之间的关系和作用机制。借鉴使用者满意度模型, 结合企业物质资源的特点, 笔者设计了基于物质资源使用满意度的企业物质资源使用评价模型。 (图1)

图1左侧的因素代表了企业物质资源的4个质量维度:物质资源检查系统、物质资源使用者利用率、物质资源的使用效能、物质资源发挥的作用。使用者满意度是最终所求的被解释变量, 使用者期望和使用者感知是使用者满意度的解释变量, 其决定使用者的满意程度。使用者抱怨和使用者忠诚度则是用户满意的结果变量。从图1可以看出, 基于使用者满意度的企业物质资源使用评价模型强调对资源的整体评估, 因此各方面的指标不是孤立的、分散使用的, 而是要成为一个系统化的完整体系。

企业物质资源业绩评价主要是评价物质资源的实际价值, 将物质资源的投入与利用率、使用者利用效果以及满足使用者需求的程度联系起来, 实现潜在价值评价的显性化。而评价的真正价值和意义在于对进行测评所得到的物质资源数据进行分析, 时刻把握企业物质资源的脉搏, 掌握使用者的需求与期望, 真正做到“使用至上、服务第一”。

参考文献

[1]李娜.企业业绩评价指标体系研究.现代会计, 2008.1.

[2]杜喆凝.平衡记分卡业绩评价系统的应用研究.金卡工程 (经济与法) , 2009.2.