思路决定出路

思路决定出路（精选8篇）

思路决定出路 篇1

面对恶劣的现实发展环境, 企业转型虽说势在必行, 但在转型中如何求变、求通, 还需要企业掌门人缜密思之。

在内外交困的市场形势下, 企业转型已成大势所趋。不消说, 转型的主要目的就是为了迅速打开市场, 突破困境。在剧烈的市场竞争中, 都说营销难, 到底难在哪儿, 答案肯定莫衷一是。应该说, 国内市场的巨大潜力是无需置疑的, 而一个成功的营销策划方案, 往往会使营销实践事半功倍。今年国庆中秋长假期间, 仅成都市场就有两个成功的营销案例值得我们思考。

中国女鞋之都博览会举办期间, 作为贯穿整个鞋博会的主题活动———“2012皮革主题购物节”一派如火如荼。活动期间组织了多场皮鞋、皮衣、皮草、皮具的优惠促销活动, 千种商品、万种款式超低价促销, 加上优质的售前售后服务, 使得消费者趋之如骛, 购物热潮至今不减。

借助中国女鞋之都和鞋博会的影响力及知名度, 一大批优秀鞋企把这个行业盛会变成普通消费者购物的良机, 除了对企业本身的宣传外, 同时还给广大市民带来了愉悦的购物环境和良好的购物体验, 可谓一举多得。

国庆中秋长假之前, 蓄势待发的成都海宁皮革城如期开业, 前期的大量宣传引得成都四面八方的市民慕名而来, 琳琅满目的新款时尚皮具令消费者目不暇接, 整个商城亦处于满负荷运转状态。据统计, 截止10月1日, 海宁皮革城开业仅四天, 每天人流量就突破10万大关, 一举刷新了成都商业纪录。

海宁皮革城通过时尚的品牌、新潮的款式, 再辅以优质的服务, 利用国庆中秋长假的购物高峰时节, 在商业实践中取得了相当成功的实效, 得到了成都广大消费者的高度赞赏, 并由此引发了成都皮革消费狂潮, 使这场“预谋”已久的策划实现了多元化的市场战略意图。

《易经》中有句名言:“穷则变, 变则通, 通则久”, 说的是事物处于穷尽局面则必须变革, 变革后才会通达, 通达就能长久。同样的道理, 一个企业面对恶劣的现实发展环境, 转型虽说势在必行, 但在转型中如何求变、求通, 还需要企业掌门人缜密思之。老话说, 思路决定出路, 在国外经济持续低迷、国内市场竞争越来激烈的今天, 我们不懂得或不屑于思变、思通, 在变革中根据企业的实际找出一条适合自己发展的路子来, 我们又如何奢谈在激烈的市场竞争中立于不败之地。

思路决定出路 篇2

《思路决定出路》是一本不错的书，它是引导我们为人、工作、处世的知识读本，它没有高深的理论，没有缜密的逻辑，无法告诉你如何最大限度的获得财富，如何最快的取得成功。但是，它用亲切的笔触，娓娓道来，教导你，应该以一种怎样的心态面对生活，面对挫折，告诉你遇到困难时，如何调整思路，寻求出路。它以一种“受人以渔”的方法，将克服困难的能力植入阅读者的生命中。

非常喜欢其中的那句话：“我们不能改变环境，但可以改变思路；我们不能改变别人，但可以改变自己；多一个思路，多一条出路；思路决定出路，观念决定前途。”是啊！我们能改变的只有自己，只有做最好的自己。让自己跨过自我的设限，学会以一种更加积极豁达的心态面对工作、面对生活。记得在“认清自己的人生定位”一章中，谈到了伟大的文学家歌德在年轻的时候立下的志向是成为一个世界闻名的画家。为此，他一直沉溺在那个变化无穷的色彩的世界中难以自拔。他付出了十年的艰辛努力去提高自己的画技，但是收效甚微。在他40岁那年，他到意大利游玩，亲眼看到那些大师的杰出作品之后，终于被震惊了。即使自己穷尽毕生的精力恐怕也难以在画界有所建树。那时，他毅然决定放弃绘画，改攻文学，并以他的努力，获得了举世瞩目的成绩。此时，我想适当的学会选择，学会放弃，懂得挫折中成长的快乐，才能学会更好的拥有。

一直以来，我都这么认为，工作是一个施展自己能力的舞台，我们寒窗苦读来的知识，我们的应变力，我们的决断力，我们的适应力以及我们的协调能力都将在这样的舞台上得到展示。记得一本书中曾写道：“每个人都有不同的工作轨迹，有的人成为核心员工，实现了自己的价值；有的人一直碌碌无为；有些人牢骚满腹，总认为与众不同，而到头来仍一无所获……众所周知，除了少数天才，大多数人的禀赋相差无几。那么，到底是什么造就、改变我们？是“态度”。这段话所言即工作态度就是竞争力。在一个单位里，人与人之间在竞争智慧和能力的同时，也在竞争态度。一个人能否从众人中脱颖而出，固然需要能力超越众人，更需要态度比他人更积极。

在“好心态战胜一切困难”一章中，有这么一个故事：有一位自小就患上脑性麻痹的女孩子名叫黄美廉，病魔夺去了她肢体的平衡感和发声讲话的能力。从小她就活在众多异样的目光中，然而她却昂然面对，努力学习，终于获得了加州大学艺术博士学位。在一场演讲中，有一位学生问她：“你从小就长成这个样子，你怎么看自己？有没有怨恨过？”黄美廉把这个问题用笔写在了黑板上，然后嫣然一笑，在黑板上龙飞凤舞

地写下了：“我好可爱！我的腿很长很美！我会画画、写稿！我还有只可爱的猫……”等的话语，最后她在黑板上另起一行，写下她的结论：“我只看我所有的，不看我所没有的。”一个残疾的人能有这样的心态，何况我们健全人呢？

我也这样认为聪明的方法是成就事业不可或缺的条件。在现代社会里，每个人都在想尽一切办法来解决工作和生活中的问题，而最终的强者就是运用方法最得当的那部分人。在实际工作中，应该用主要的精力做好最重要的事情。作为一名中层干部，我认为应该将自己的工作精力分为三三三制，第一个三分之一是日常事务，要做到流程化，井井有条；第二个三分之一是近期重点工作，要做到重点关注，成为亮点；第三个三分之一是对前瞻性问题谋思路。对于紧急而重要之事要亲力亲为、全程亲为，确保万无一失；对于紧急而不重要、重要而不紧急之事，做到节点亲为；对于常规工作，则是目标亲为，也就是用好的工作流程激励同事一起完成。这样层层做重要的事情，才能体现最高效率。

思路决定出路 篇3

近年来，他们坚持与时俱进，积极调整发展战略，用新的理念开展资本运营，使工业增加值、销售收入、利税总额分别以年均８９％、７２％和１１２％的速度增长，三项指标四年的累计值达到了建厂以来前３３年（１９６８－２０００）的２.５４倍、４.２０倍和６.５２倍。特别是２００４年实现工业总产值２０.１１亿元，成为公司发展史上的重要里程碑。

一个经历了体制转轨的国有企业，在激烈的市场竞争中，连年能取得好成绩，且雄居国内同行业之首。这得益于陕鼓有一个团结拼博、求真务实的领导集体，他们能审时度势、大胆决策，以新的经营理念，塑造出公司成长发展的新路子。

一、科学的制定企业发展战略，拓宽了自身的生存空间

１、积极实施生产流程再造和虚拟制造，扩大企业规模，提高盈利水平。他们围绕企业发展目标，通过整合企业内部资源，优化生产要素结构，节能降耗，提高生产能力。另外，不断扩大企业间的合作，委托同行业优秀企业开展配套生产。陕鼓利用自己掌握的核心技术将协作企业提供的专业化构件进行组装来完成。通过这种虚拟制造战略，有效地缓解了企业产能不足的突出矛盾，在市场需求量持续大幅增长的情况下，企业合同履约率一直保持在９９％以上，满足了用户需要。２００４年实现的２０多亿元产值中，就有近一半是依靠协作厂家、配套厂家的资源所获得的。

２、实施新的营销战略，使企业得到快速发展。一是开展专业化销售，大力开发六个细分市场，特别是维修检修、备品备件和国际市场，已初显成效。２００４年备件、维修市场订货已达１.２亿元；国际市场订货已突破１千万美元，并呈现良好的发展势头。二是实施工程成套战略，从过去“拼体力、设备”的旧模式转向依靠智慧与科技的新的发展路子。近四年，陕鼓总产值从４亿元增加到２０亿元，增长４倍，其中，陕鼓传统产品从２.８亿元增加到１１.３亿元，增长３倍，而外配套产品从约１亿元增加到８.８亿元，增长高达７倍多，配套对企业经济规模增长的贡献越来越大。２００４年占到总产值的４６％以上。这是通过发挥内外部人才的智力作用取得的。三是建立稳固的战略合作伙伴。按照互利互惠、信息共享、稳定发展的原则，陕鼓已与莱钢、新余、柳钢、韶钢、内蒙金河等９家用户建立了长期的合作关系。这些用户在陕鼓的订货量已超过１０亿元，占总订货量的１２％以上。成为公司加快发展的动力资源。四是新市场开发的广度和深度明显增强。先后进入了ＣＣＰＰ、空分、同轴式ＢＰＲＴ机组、硫磺制酸、循环氢压缩机、循环气压缩机、共用型ＴＲＴ、电站硫化床等１０余个新领域，有力地拓展了企业发展平台。

二、不断加大技改力度，为企业发展增添活力

１、依靠先进技术，搞好科技攻关。近年来，他们以市场为导向，以提高产品的科技含量为中心，积极从原来的研究主机向研究系统流程转变。先后完成了一系列市场急需且具有较强成长潜力的产品，通过与德国ＭＡＮ集团等世界一流企业合作，成功进入空分、循环氢压缩机、富气压缩机等新领域。近年来，企业累计开发新产品４２项，产值率达７０％以上。通过新材料、新工艺的应用，利用三元流技术对传统离心产品进行设计改造，共设计新产品１２种，改造老产品２０余种，快速提升了企业技术水平。共完成新产品技术储备产值３５.８８亿元，完成技术储备项目８３０项，其中大型机组２５６项，主导产品轴流压缩机、ＴＲＴ等大型重点产品；实施主导产品“零缺陷”工程，先后完成了四批１７６项“零缺陷”攻关改进项目，使产品质量稳步提高，增强了市场竞争力。

２、加快设备更新力度，增强企业核心竞争力。从２００１年至今，陕鼓投入约３亿元资金用于企业的技术改造。共购置科技含量高的生产设备１６７５台。其中，进口设备４５台、数控设备２７台、加工中心设备６台套，大大提升了企业的装备实力。

三、创新人才机制，营造企业发展氛围

人力资源是企业的生存之本，也是企业持续发展的动力。近年来，陕鼓以“优化人才配置、建立激励机制、开展全员培训，提高职工素质”为目标，取得了积极成效。一是建立企业人才竞聘选拔机制。近几年，为了调动职工的生产积极性，先后多次开展了岗位竞聘活动。有６７０多名职工在竞争中走上新的工作岗位，合理配置了人才资源，增添了企业发展的动力。二是打破传统的技术职务等级认定方式，不看文凭，不凭资历，完全按贡献来确定一个人的技术职称及收入水平。为优秀人才脱颖而出营造良好氛围。三是建立人才动态管理机制，确保企业技术岗位的人才优势。陕鼓在充分调动人才积极性的同时，还对其实行动态管理。比如，每年都要对中层以上干部进行四种考核、三种评议，对达不到要求的实行末位淘汰，确保最优秀的人才处在最关键的岗位。四是重视职工培训，提高职工素质。近年来，陕鼓十分重视职工的素质教育，采取请进来送出去的办法，在公司内先后举办了１００多次培训班，有１２６００多人次参加。又通过外地培训、出国培训等形式。使职工的理论水平有了提高，也为一专多能和复合型的人才成长创造了条件。

四、以品牌赢得市场，以诚信赢得客户

良好的信誉是企业成功的关键。他们在产品质量上，推行了“主导产品零缺陷工程”，保证了优质产品率的提高；在履行合同上，提高合同履约率，赢得用户的信誉。２００１年陕鼓订货量仅为６.３亿元，２００２年就上升为１３.６亿元，２００３年飚升到３２.４亿元，年均以９２％的速度增长。去年国家实行宏观调控，其订货量也高达２５.５亿元。在财务管理上通过创新理财、开辟银企合作新模式、合理纳税筹划、加强外配套价格管理、开展增收节支、推进低附加值零部件专业化协作等有效措施，企业经营效益大幅增加，资金情况创历史最好水平。

五、优化分配结构，营造良好的人居环境

陕鼓在产销两旺的同时，也更多关注职工生活、工作条件的改善。他们在收入分配上向生产一线、向科技人才倾斜，体现了以人为本和多劳多得的分配原则。２００４年集团职工的年均收入超过４万元（个别技术工人的年收入超过１０万元），是２０００年收入１１６９０元的４倍，年人均新增收入１.２５万元。远远高于西安市城镇居民年均收入８４００元的水平；还积极为职工缴纳公积金、养老保险费、失业保险费等人均多达５万元。使职工劳有所养，退有所依。在环境和“人居”建设上，他们先后组织实施了９批企业生态工程，累计投资达１７８４万元，共安排ＣＩ形象整改工程４１５项，使“花园式工厂”和“家园生态化”目标初步实现。先后投资７８００万元，新增住宅楼２３栋，使人均居住面积由过去的１５.２ｍ２提高到２００４年的２８.６４ｍ２，从根本上改善职工的生活条件。

六、适应市场竞争，实现跨越式发展

陕鼓作为我国西部省份的一个优秀企业，能在强手如林的市场竞争中实现跨越式发展，给国有企业如何走向市场提供了新鲜经验。

１、“智慧比汗水更重要”已成为企业的共识。当前，在企业界流传着这样一句话：“三流企业靠卖力气挣自己员工的钱，二流企业靠卖产品挣消费者的钱，一流企业靠卖品牌挣市场的钱。”正是这样，他们积极从产品生产向品牌经营转变，从单一的产品销售向系列化服务转变，在实现“两个转变”的过程中，重新认识市场资源，不仅充分利用直接资源，也积极发掘潜在资源；不仅眼睛向内重新认识已有资源，同时也在全球范围寻找新生资源；他们把配套服务当作资源，把配套生产企业当作自己的车间，有效地扩大了陕鼓的规模，从拼体力、设备、资金向依靠知识、智慧和科技的方向发展。仅以临潼区来看，在陕鼓这个龙头企业带动下，围绕着风机制造及配套加工的民营企业就多达４８家，从业人员１４００多人，年产值达１.５亿元，上缴国家税金４６０多万元。为国家和地方经济发展做出了积极贡献。

２、良好的信誉是企业一种无形资源。美国高盛公司总裁讲：“企业成功有三个因素，即资金、人才和信誉。但最重要的是信誉。资金没有了可再融通，人才流失了可再招聘，但企业丧失了信誉，那就什么都没有了。”诚信是做人做事的基本准则，对于企业而言，也是立足的根本。近年来，陕鼓十分重视企业的信用体系建设，提出了“三个压力、三个满意”（即让干部有压力，让员工满意；让员工有压力，让客户满意；让企业有压力，让国家（股东）满意）。用一流的产品质量和服务水平，赢得市场的信赖。一是完善合同履约机制。一方面加强指挥系统的集权和钢性，建立协同计划管理体系，同步协调整个外部供应链（从供应商、陕鼓、外协外扩厂商）和内部供应链（各生产、供应、技术、财务、合同部门）的科学运作，提高产品的成套性。另一方面增强对市场变化的适应能力，建立柔性经营体系，使生产组织与客户市场需求保持同步性，提高合同履约率，赢得用户满意，减少市场经营风险。二是建立科学的客户、供应商资信评价体系。企业的营销、管理和市场信息等部门对采集的用户信息资料进行分析评价、归类建档，根据不同的资信等级签订不同的合同，保护企业的正常利益。三是开展品牌建设。品牌是企业产品质量和信誉的综合反映，是企业的无形资源。因此，陕鼓把产品质量建立在生产上，把信誉建立在服务上，把著名商标建立在用户的心中，增强了企业品牌的含金量。目前，由市场部牵头，正着手制定商标战略，积极实施商标保护、商标维权等工作，探索商标运营新思路。为企业走向世界，参与国际竞争聚集能量。

３、精干、高效、廉洁的企业组织体系是实现企业战略的保证。近年来，陕鼓通过优化企业组织体系，建立了符合企业发展的精干、高效的管理机构。先后多次完善企业内部管理制度，使管理水平更现代化。同时，对不适应形势要求的３９个业务部门进行改革，新组建了２７个部门，调整了有关５４项业务，使企业运转有序、管理高效。

为了加强财务管理，他们通过创新理财、合理纳税和开展增收节支等有效措施，使企业效益大幅增加。截止２００４年底，陕鼓集团货币资金量就高达１１.５亿多元，以先付货款再加工生产的形式，企业流动资金充盈，财务费用大幅下降，降到－１２７９万元。企业总资产由２０００年末的９.２亿元增长到２００４年末的２９.３亿元，净资产由２.２亿元增长到６.７亿元，净资产增值率达到１９７％。

思路决定出路 篇4

穷则变,变则通,出路在于变通。当目前的想法不能让你成功,说明你的想法可能是错的,需要改变,甚至不止改变一次,直到找到正确的那一个。许多人没能做得更好,也许是没能改变自己的思路,更可能是根本不想改变自己的思路。

人生的得失常常在于机会的得失,有了一个机会,抓住它,你的命运或许就会因此发生改变;相反,忽略它,你就会事倍功半,甚至失败。因此,机遇是人生最紧要的“商品”,它需要用行动去抢购。

一般认为,如果一个人在同一个地方摔上两跤,会被人们耻笑为“笨蛋”,如果两个人在同一个地方各摔一跤,会被耻笑为两个“笨蛋”。

但是,我想说,如果有人出了差错,不应该抱怨这个人有问题,我们应该反思一下自己的思考方式。第一反应最好是:检查这条“路”,可能是这条“路”有问题。

这种“修路原理”告诉我们:当一个人在同一个地方出现了两次以上的错误,那不一定是人有问题,而可能是这条“路”有问题。此时,作为“问题”的管理者,重要的不是管人——要求他们不要重犯错误,而是“修路”——如何让他不会重犯错误。

思路决定出路 篇5

不知道你有没有遇到过这样的情景：

当你面对一个问题的时候，总是觉得这太难了，怎么也想不出解决的办法。当你着急去做一件事的时候，总是有许许多多的障碍横在你的眼前，让你难以跨越。

当你想要做成一番大事业的时候，却发现手中的资源少的可怜，对我们有利的条件更是几乎没有，很难做大做强。

如果以上这些问题你都碰到过，那么毫无疑问，你已经遇到了发展的瓶颈，是急需要突破的时候了。

这种时候我们该怎么办呢？我们该如何用极其有限的条件把事情办得最快最好呢？

答案就是——思路决定出路！

在上面的经典案例中，我们已经讲过新加坡早在1972年时就运用自身的优势，发展了旅游业。

而在2005年年底，新加坡又传来一则消息：作为小国寡民的城市国家，新加坡科供其经济持续发展的“燃料”极其匮乏。

我们可以看出，不论是过去，还是现在，新加坡都面临着国土资源少、人口少的问题，没有充足的实力来发展经济，但新加坡人民却总是有着无限的创新力。

在政府的带领下，新加坡为建立创新经济从以下三个方面着手，挖掘自身的资源：

（1）以知识、创新及才能而不是用成本来竞争。

为了在国家研究、创新及创业精神的策略上为政府提供咨询，专门设立了“研究、创新及创业理事会”，并由现任总理李显龙妻子担任该会主席。

（2）完善机构设置，大力促进创新。

新加坡将原“生产力与标准局”更名为“标准、生产力与创新局”，从而赋予该局一个创新任务，曾庆约占新加坡企业总数90%的中小型企业的创新能力，鼓励员工创新。

（3）用教育为创新经济开路。

新加坡政府已决定赋予新加坡国立大学、南洋理工大学及新加坡管理大学更大的办学自主权，这些大学也纷纷行动起来，设置创新方面的专业课程。

澳柯玛：思路决定出路 篇6

企业要转变发展方式，首先是要实现思想观念的重大转变。近年来，澳柯玛围绕转方式、调结构，不断解放思想、转变观念，逐步树立起国际化发展思维和新的产业发展思维，以更宽广的视野和更全面的视角洞察发展形势、把握发展规律、规划自身发展，努力实现从“中国名牌”到“全球信赖”，从“冰柜大王”到“温度的提供者”，从“制造业”向“制造服务业”的重大转变。

从“中国名牌”到“全球信赖”

在国际化进程不断加快的情况下，国内家电企业不仅要有国际化发展的勇气，更要有国际化发展的思维。要真正着眼全球消费者需求，努力实现与国际同行业的竞合发展。

根据“世界眼光、国际标准”的发展要求，澳柯玛立足全球市场，提出了“做世界知名制冷装备供应商，成为全球信赖的‘制冷专家’的发展目标，确立了创造更美好的产品，为‘中国制造’赢得世界的尊敬”的公司使命，致力于提高产品技术和质量水平，打造世界一流产品，推动“中国制造”国际地位和品牌形象的不断提升。

全面提高产品品质，是澳柯玛产品赢得全球信赖的重要保证。2010年9月2日，在由国家工信部、发改委、商务部、工商总局、质检总局等七部委联合举办的“首届中国工业产品质量信誉论坛”上，澳柯玛等国内100多家优秀企业共同发起了“中国工业企业全球质量承诺倡议活动”，发出了《中国工业企业全球质量信誉承诺倡议书》，澳柯玛董事长李蔚代表公司在倡议书上签字，郑重承诺将进一步提升质量、打造精品，为全球消费者提供满意的产品和服务。

随后，澳柯玛以建设“质量效益型企业”为目标，大力推行卓越质量管理，严格落实质量安全主体责任，建立持续改进的质量管理机制，全面提升企业精益管理水平，并取得了积极成效：公司产品被国家商务部列入“重点培育和发展的出口名牌”，并通过了欧洲CE认证、美国UL认证等160多项国际认证，冰柜产品同时获得了国家“出口免验”资格，公司被评为“山东省优质产品生产基地龙头骨干企业”，李蔚董事长被授予“中国杰出质量人’荣誉称号。

倡导良性竞争、与国际同行高手竞合发展，是企业不断壮大自己、取得国际化发展成功的有效途径。澳柯玛近年来与国际知名家电品牌开展了广泛的合作，使自身在技术水平和经营管理水平方面得到显著提高。如与西门子公司合作开发高档静音酒柜，与德国BMS公司在血液低温处理及储存的关键技术方面进行合作，与比尔·盖茨投资基金Global Good合作开发新型疫苗冷藏箱，与德国HEIFO公司合作研发冷藏车制造等。通过这些合作，澳柯玛进一步掌握了这些领域的核心技术，进一步确立了自己的技术优势。

与此同时，澳柯玛制定了在国外建立营销中心、成立贸易公司、建设生产基地“三步走”的国际化发展策略，逐步形成“自主品牌、当地生产、渠道销售”的海外发展新模式。目前，澳柯玛已在非洲、澳洲等地建立海外营销公司，在海外拥有了自己的销售渠道和市场，标志着澳柯玛在国际化道路上迈出了关键性的第二步，如今正朝着更高的目标坚实迈进。

从“冰柜大王”到“温度的提供者”

另一方面，家电行业正经历着产业发展思维方式的重大转变。随着科技的进步和各种技术的融合，家电产品线得以不断延伸，产业边界不断得到拓展，家电产品的设计制造，不再局限于固有的形式，而是根据用户的特定需求，自由开发任意形式和用途的产品。

如果说以前的澳柯玛以“冰柜大王”的桂冠深感自豪的话，现在的澳柯玛则更乐于将自己定位为“温度的提供者”，为有特定温度需求的客户提供整套最佳解决方案。

澳柯玛这一角色的转变，是以雄厚的技术研发实力作为基础和后盾。企业不断加大科技研发投入，在加强国家级企业技术中心、国家认可实验室建设的基础上，澳柯玛近年来进一步承建了青岛市制冷模组与工艺控制工程技术研究中心、青岛市商用冷链工程技术中心等科研机构，并开始着手筹建超低温制冷国家级实验室。在加强科研基础建设的同时，澳柯玛在制冷、保鲜核心技术方面不断取得突破，其中自主研究开发的“独立式双动力车载制冷机组”、“全息可溯监控技术在冷链设备上的应用”等技术项目达到了国际先进水平。

依托制冷核心技术研发优势，澳柯玛不断延伸产业链条，拓展产品应用领域，从单一的冷柜、冰箱等家电产品，逐步扩展到家用冷链、商用冷链、医用冷链、生物冷链等制冷产品和装备领域。其中，商用冷链正打造从加工端到零售端的全流程商用冷链产品线和相关设备、装备，包括各种展示柜、物流冷藏运输车、冷藏库等；医用冷链和生物冷链方面，正形成包括药品、疫苗、血液等保存储藏用途的产品线，以及低温保存、环境模拟实验、低温机组、金属低温处理、液氮替代设备等完整的超低温产品线。目前，澳柯玛所能实现的最低控制温度已经达到-150℃以下，可以根据客户需要随意设定温度环境。

澳柯玛先进的制冷、保鲜技术和完善的产业链条，赢得了众多“温度需求者”的青睐，雀巢、可口可乐、中石化、伊利、蒙牛等国内外知名品牌与澳柯玛建立了长期合作关系。澳柯玛已占据了国内近30%的商用冷链产品市场份额，市场占有率在同行业中遥遥领先。

更为重要的是，公司产品的技术含量和附加值有了明显提高，有力推动了产品和产业升级，实现了企业差异化发展，摆脱了行业同质化带来的低端竞争，为自己赢得了更多的市场主动权。

从“制造业”到“制造服务业”

从“制造业”向“制造服务业”的转型是当前行业发展的又一重要趋势。依托互联网、无线通信等信息化手段和现代管理思想与方法的应用，众多制造型企业由注重产品生产制造向制造和服务相结合，使服务业成为生产制造型企业发展的一片“蓝海”，为企业提供了广阔的发展空间。

这一转型同时带来的是企业的经营思路和经营模式的重大转变。以往的传统制造企业采用封闭式管理和生产，把产品卖出去以后，生产经营周期基本就结束了，售后服务也大多是解决产品正常使用问题。而制造服务业则不然，企业在产品生产前、生产过程和使用过程中提供系统化服务，如在生产前期发现和收集客户特殊需求，据此在产品研发过程中增加产品特殊功能，并在产品使用过程中提供辅助管理等增值服务。这样，企业借助信息化手段，把服务向业务链的前端和后端延伸，扩大了经营服务范围，拓展了经营服务群体，同时延伸了产业价值链。

澳柯玛在制造服务业转型方面走在了行业前列，已在商用冷链设备和产品中得到了广泛使用。前期，澳柯玛在与商家合作过程中，了解到了很多商家的一个难题和困惑，就是他们布放在市场终端的商用设备时常出现丢失或者在不知不觉中被人为移动，产品售卖情况也不能及时掌握，很难对终端设备实施有效的管理，对经营造成了不小的损失。

为了解决客户这一难题，澳柯玛开始着手研究设备跟踪监控系统，及时启动了“智能化分置物联制冷设备研发及产业化”项目，并很快成功研发出了商用冷链设备远程监控系统。该系统采用了自主开发的LBS圆心定位技术和六轴传感技术，结合运用现代智能控制技术、GPS定位与GPRS数据传输技术等，能够对远程商用设备的位置和运行信息进行实时监控、记录、设置和自动更新，实现了对终端设备远程集中统一管理。澳柯玛“智能化分置物联制冷设备研发及产业化”课题已被列入国家火炬计划创新型产业集群重大项目，项目通过青岛市科技局鉴定达到国际领先技术水平。

商用冷链设备远程监控平台的技术支持和维护是由澳柯玛来负责，企业实际上是对客户设备财产进行辅助管理，属于企业的一项增值服务，在为客户减少损失、提高产品利用效率的同时，也为企业创造了收益，进一步延伸了家电产业价值链。澳柯玛已成为商用冷链行业远程管理系统的标杆性企业，该管理系统已在和路雪、伊利、蒙牛等知名冷食厂商终端销售体系中得到成功应用，受得到了客户的好评。

在整个家电行业同质化严重、国际竞争日趋激烈、转型升级压力增大的情况下，通过解放思想、转变观念、转换经营思路，往往会赢得“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的发展转机和全新境界，为企业探寻出一条光明的发展道路。

思路决定出路 篇7

云南建工钢结构有限公司是云南建工集团控股的钢结构专业化子公司, 公司注册资本金近两亿元, 目前拥有杨林、曲靖2个钢结构制作加工基地, 总投资9亿元, 是云南建工钢结构有限公司的核心资产, 是云南建工集团做强做大钢结构产业的战略依托。

2013、2014年, 云南建工钢构公司飞速发展, 无论从项目经营, 到整个队伍的管理建设, 再到品牌的提升, 及市场占有率的提高等等, 其发展都是跨越式的, 成为建筑钢结构领域的后起之秀。金秋九月, 在2014年度建筑钢结构分会会长工作会议上, 记者有幸见到了云南建工钢结构有限公司董事长魏华, 并对他进行了专访。

抓住机遇快速发展

记者:钢结构企业在我国对比较年轻, 企业的领导一般都是土建过来的, 您是怎么走上钢构企业领导岗位的?

魏总:我是学安装的, 1995年参加工作, 是六公司专门从学校里要来的, 现在近19年了。到公司以后, 我搞了半年的土建。1996年六公司有一个大的安装项目让我负责, 这是第一次踏出校门独立承担项目。那时我又是项目经理, 又是资料员, 又是施工员、又是核算员, 那个项目的全部岗位我都负责过。安装干了七年, 又从事土建, 土建干了十年多, 之后调到钢构公司。我干过的岗位还包括基层的工会主席, 基层的书记, 基层的主任, 我是每一个岗位都干过。我来钢构公司之前曾在云南二建当副总, 后来又调到五建当总经理。

我幸运的涉及了三个专业, 先是安装, 后是土建, 现在转为钢构, 这些丰富的经历和阅历是我的宝贵财富。经历的东西比较多, 思考的问题也就比较多, 我对自己的要求是, 做一项, 爱一项, 深入一项, 用心去做, 不是按部就班。无论何事, 只要你用心去做了, 你就有体会, 就会从中提炼很多东西……

当初来到钢构公司的时候, 我对钢构公司只是有所了解。既然来到了钢结构公司, 就要学它, 爱它, 干好它。我2012年8月30日过来的, 刚满两年。

记者:咱们云南建工的钢构公司是什么时候成立的?

魏总:公司是2009年底成立。当时, 云南建工集团有这方面的人才队伍, 并看好钢构市场未来的发展, 集团把所有的钢构资源进行整合, 包括人力、市场、管理资源、技术等全部整合。我是钢结构第二任董事长, 第一任是我们现在集团的董事长。他当时是集团的总经理, 兼任钢结构公司的董事长, 因为集团很重视钢结构这块, 应该说集团钢构的发展还是很顺利的。

如果云南建工钢构晚成立两年, 就不是现在的状况, 从市场到品牌都达不到今天的效果。天时地利人和及领导的眼光, 整合的恰到好处。钢结构公司当时组建就买了六百亩地, 原来计划一二期建完, 投资九个亿, 建立西南片区目前最大的钢结构生产基地。当年设计、当年建厂当年就投产。

记者:有项目吗?

魏总:有项目, 当时就是有些厂房, 还有一些大的基础设施建设。开始时做比较低端的, 年产值在四万吨左右, 之后随着集团的一些助推, 钢构公司通过自己的努力、市场的认可, 基本上做到了十万吨。

记者:在云南市场上还有别的省市跟我们竞争吗?

魏总:我们竞争最大的就是中建钢构和精工这几家大的钢构企业。像沪宁钢机是做高端的, 我们云南公司跟沪宁钢机有合作, 通过合作我们学习他的高超技术。所以我们也要走出去, 把外部的一些市场逐步开拓挖掘出来。我们在发展板块上有一个战略布置和系统性的大考虑, 应该说发展得还是蛮好的。

总体上看, 全国的钢结构有些是萎缩的, 包括大企业。我们云南建工钢构在市场前景不好的前提下, 原计划是每年完成18万吨, 今年到今天已经达到19万吨, 估计要突破20万吨。我们2013年整个的经营额才是12万吨, 今年现在已经达到19万吨了, 2013和2014这两年, 基本上在百分之百地增长, 翻一番。现在我尽量说服集团领导推广钢结构体系, 包括我们现在集团承接的政府主导的一些项目, 能改成钢结构的就改成钢结构。领导基本已经同意, 包括大的楼盘, 集团开发的那几个大的楼盘都让建成钢结构, 加上棚户区改造, 很多也是用钢结构, 我们的前景很好。

记者:都改成钢结构了, 那土建公司吃什么?

魏总:现在我们是从大跨度, 难度比较大的这些项目来改的。这个是市场的趋势, 以后土建慢慢要萎缩下来的。从个人的角度来讲, 我搞土建搞得比较多, 但从事钢构以后我感觉土建的技术含量低, 有些几乎是零技术。而钢结构不同, 它的技术含量高, 含金量也高, 技术附加值也高。就钢结构来讲, 不是每一个想搞钢结构就可以搞起来, 它不是简单的事情。

记者:我觉得这是一个工业化的趋势, 现场施工会越来越少了。主体结构有钢结构公司做, 维护结构有各种幕墙, 土建最后就是个挖坑的事, 企业发展艰难是必然的。

魏总:原来我搞土建时没涉入钢构领域, 对它了解不够。现在进入钢构领域才感觉, 若再继续建混凝土房, 到处挖山, 除了生态被破坏, 还有污染。打混凝土, 到处是灰。以后中国的建筑百年以后, 几乎全部成了建筑垃圾场了。钢结构的好处是, 在城里面加工出来, 拿到项目上安装, 以后不用它了, 到时候拆迁出来, 很多材料可以二次回收利用。另一个方面。现在的壮劳力几乎全部是独生子女, 土建出力的累活他们这些人是不会干的。

现在人们对钢结构不接受是直观的, 钢结构一吨、一个平方比钢筋混凝土贵了几十或者几百块钱, 但算一下工期, 至少缩短一半。前一阵我们有个商业中心, 我们最快两天半一层, 若用钢筋混凝土至少八到十天, 还有用钢结构空间利用面积增大了。钢结构柱子小, 钢筋混凝土都是大柱子, 这样一算帐, 他们整个7000个平方的商场, 我拿钢结构优化下来, 节省了60个平方。7000个平方就节约60个平方, 60个平方, 加上区位优势, 能卖两万一个平方。那就一百多万, 他算的只是钢结构贵了90多万。仅把这笔钱算进去, 我还没有算财务费用, 我还没有算钢材的价值有70%还在, 而钢筋混凝土以后就没有了。

记者:我估计这个东西在启动的时候比较费劲, 一旦真正发展起来还是挺迅猛的。

魏总:我相信, 未来五年云南整个钢结构行业会有一个更加快速和更好的飞跃。我对钢结构充满了信心, 可以说, 钢结构事业大有可为。在这个前提下, 若国家在整个大的钢结构的战略方针上再主导一下, 行业领域再助推一下, 那么地方实施的还会更快。

就钢结构的发展来看, 21世纪的建筑应该是钢结构的建筑。在我们国家注重环保、低碳、节能、可持续发展的今天, 对钢结构来说是个发展的好机会。虽然我国起步较晚, 但发展快。在西方国家, 建筑不管那个城市都是有钢结构的, 包括民宅、公共设施、超高层建筑等等, 基本都是钢结构的。我们国家刚好在转折期, 我们云南建工钢结构虽然起步较晚, 但至少还是抓住了机遇。

高端产品支撑品牌

记者:钢结构的厂房这一块是个低端产品, 怎样的建筑才算钢结构的高端产品?

魏总:仅厂房来讲可以说是纯粹的低端产品。大的像高层建筑, 超高层建筑, 我个人看也就是一个中端产品, 无非就是在工厂里加工出来, 到现场把它吊装安起来。而一些高、大、难并且附加值高的绿色环保建筑, 应该是高端产品了。企业做这样的建筑, 它的技术难度大, 附加值就高、含金量也高, 一般的公司或人做不了。当别人干不了时你来做, 那么你的效益空间会更大, 支撑你的品牌效应会更强。所以我们的技术队伍, 现在更多的是做些高端技术的项目, 现在我们已经在逐步地涉入, 认真地研究, 一步一个脚印地来实施了。

记者:我们也有自己的研发队伍是吗?

魏总:我们正在组建, 并同时申报云南省的钢结构技术研究中心, 若批准, 是属于云南省政府行为, 代表政府。通过这个平台, 我们云南的钢结构, 无论是国内还是国际, 我们可以把别人的技术成果进行转化, 对当前钢结构的新趋势、新发展有个系统的了解, 特别是对于别人已经研究成熟的结构体系, 成熟的工艺, 我们只是按照我们的实际需要借鉴吸收就行。西方已经走了几百年, 研究出成熟的东西, 我们没有必要再去重复的研究了。我感觉对国外的好东西, 我们要多借鉴, 拿过来转化, 不能闭门造车。

我对我们云南钢构是这样规划要求的, 做事要有大思路, 有大视野。云南钢构和全国的钢构最大的差距是什么, 相差多少年, 我们要用多久来追赶和提升, 提升到那个阶段, 怎样尽量缩短差距, 这都是我们钢结构公司需要考虑的。我有一个朋友, 是个钢结构博士, 他到美国深造, 临行前我们深聊了一次, 我请他帮我研究三个问题:一是美国西方国家的结构体系和我们中式的结构体系差距在什么地方, 因为结构体系不一样其用钢量和用材料就不一样;二是美国“911”出事以后, 他们对整个钢构防火怎么看待, 现在是否有新的替代产品出来;三是钢构建筑的墙体材料这一块, 美国有很多墙体材料, 包括我国也需要好多墙体材料, 我们是借鉴呢还是自己拼命的研究?怎样使整个墙体材料达到又轻、又防火、又环保且保温效果好, 并不易开裂等等, 我请他带着这些问题和思考去美国。

记者:集团对我们钢构公司有支持吗?

魏总:有, 因为集团也有一些自己开发项目, 也在大力推钢结构, 有一些大的项目, 原来做混凝土的现在做钢构了。包括集团的大楼, 十几万平方的大楼全部都是钢结构, 还有其他的一些大项目等。我们集团现在不单是建房子, 还搞投资、建设、管理、运营等, 是一个大盘子在运作。集团在全国五百强的两百九十几位, 还是有点名气的。在云南省的特、大、难项目, 都是由云南建工集团在做。我们钢结构这一块下一步也跟着集团走, 第一个是集团内部的项目, 第二个是集团外部。在国外, 特别像东南亚、南亚、非洲、沙特, 包括斯里兰卡、印度等, 集团里面项目很多, 我们自己的钢结构已经做到非洲的赤道几内亚了。

记者:云南建工走出去多久了?

魏总:我们走出去有二十多年了。越南、老挝、柬埔寨、缅甸这些国家跟我国接壤, 中国的这些援助的项目就是云南建工去做的, 方便。特别是老挝, 老挝总理, 中央里很多领导们见不到, 我们集团的领导随时可以见, 关系非常好。我们建工集团的海外业务, 一个是东南亚、南亚, 下一步的是中东, 现在已经去了沙特, 我们计划在沙特这一块布置中东市场。还有非洲已经过去多少年了, 印度、斯里兰卡等我们也辐射出去了。

我们钢构下一步在云南的项目, 以国内的项目为基础, 然后就是跟着集团走出国门。我们在中国建筑金属结构协会的支持下, 通过自身努力, 申报了一个钢构的总承包资质, 这个资质全国只有16家。我们要让660亩的钢构基地发挥作用, 真正做到西南一流、国内领先、国际知名, 让更多的国内外企业认识云南建工钢构。

在土建企业的经历, 使我感觉国有企业更注重品质、品牌。拿项目经理的终身制来说, 站在这个角度, 肯定是质量第一, 不能偷工减料, 赚钱是第二位的。在保证质量的基础上, 合理地优化组合, 精细运作, 提高效率, 最大化地保持利润。这一点, 国企比民企的责任也许更大一些。

灾后重建推广钢构

记者:这次云南地震听说您有一些想法, 希望利用灾后重建在云南推广钢结构住宅?

魏总:我们公司, 包括我们集团董事长对这次云南鲁甸、巧家地震的灾后重建, 都很重视, 跟省里的主要领导都表了态, 灾后重建, 我们国企担当。我本人就是昭通人, 可以说, 我们昭通老家祖祖辈辈都在建房子, 但就是都没好房子住。像昭通这些地方, 包括巧家和鲁甸, 本身就比较贫穷, 农村很多房子全部是土房, 很多房子的墙是用土充的, 北方讲叫夯土墙板。原来我小的时候也盖过, 我们家要多建一点房才可找到媳妇, 我初中的时候家里就让我挑土去充房。这样的房子, 它的承重和受力都不行, 地震一摇一晃, 就倒了, 倒下去要么砸伤人, 要么被埋在里面。加之上面那些瓦砾什么的掉下来, 都会伤人。所以我们集团陈董事长在动员会上说, 震后重建, 钢结构是好东西。

也就在地震之前的一次偶然的机会, 我跟我们的一位副省长在一起, 我说我现在从事钢结构了, 并不断地跟他说钢结构的优点、特点, 钢结构的好处, 特别是抗震效果好等等。所以地震后, 我们的刘副省长第一时间打电话给我。他在电话中对我说, “你赶快拿方案”!我们集团董事长也说赶快拿出方案, 抓住这次地震的契机赶紧汇报。省领导说十万套民房倒塌了, 你说你们来建, 有多少钢结构。我们研究了方案, 后面的项目又请陈董事长作了电话汇报。刚好那天有两个副省长在, 关于原材料, 他还特意打电话到昆钢落实, 第二天在集团大楼上开联席会议, 专题研究灾后重建事宜。

记者:在遇到重大事情上, 领导牵头很重要。但当地还是比较贫穷, 农民负担得起吗?

魏总:我们拿出几个方案来, 包括在下面搞的样板房。一个就是全部用钢结构建起来, 包括钢结构主体和钢结构的墙体材料;还有就是用钢结构做主体, 其它的材料尽可能当地化, 因为当地化费用低。先建起几种模式, 根据农民的承受能力, 国家给予一定的补贴。

记者:这个机会利用得好。

魏总:利用这个机会搞钢结构住宅和灾后重建, 一是作为国企我们要有社会责任感, 二是能够提供最低的价格。这是民生工程, 作为我们云南建工那么大的企业, 在关键时候要能体现大企业的实力。集团董事长要求我们用最低的价格, 我们报了350块钱一个平方米的方案, 100多平方米的住宅先用钢结构把主体建起来, 其他的就根据农民的经济情况, 采用当地的材料, 由农民自己出工出力建设。这次机会, 我们集团收获的不仅是农民的钢构项目, 还取得了云南钢构市场未来的一个示范效应, 能让更多的人了解钢结构。

昭通这个重建项目就是不赚钱我们都要做, 重建用钢构民居体系, 我们钢构企业是最大的赢家。灾民也是赢家, 因为工期特别快, 昭通冬天是非常寒冷的, 在春节前必须要住进去, 采用钢筋混凝土做是完不成的。因为山区, 除了山还是山。

记者:现在开始做了吗?

魏总:现在正在统计有多少户人家需要建钢结构, 政府还在不断地努力做工作。我们出标准, 建样板, 图纸就是十个样板房的图纸。

记者:这些图纸, 根据地形什么的都能够适应吗?

魏总:都能够适应。重建的地方都是山区, 山区的运输费用较高, 有的地方车去不了的就要靠人工扛上去。我算了一下, 他们优化下来, 大概最重的构件还有230公斤。两个人都抬不了, 要四个人。那个地方我开车80公里开了五个小时, 都是山路, 非常危险。有些地方你能看得到, 但是要过去, 要半天才能绕过去。为了适应这一特殊地理环境, 我们做了统规统建, 统规统建后, 只剩下零星散户顾不上。我是昭通人, 昭通这地方, 地震基本上每年都有, 一年地震四次, 只是明显和不明显, 大和小的问题。

记者:民居这块公司没有什么利润, 下那么大的工夫值得吗?

魏总:这个工夫是值得下的, 我们主要是考虑下一步云南整个240万套民居的改造。云南是个高烈度, 危房比较多的地方, 我们一方面看好这个市场, 另一方面就是看重整个公益性设施, 比如学校、医院, 还有政府机关的房子, 通过这次统建, 在云南省造成一种大家认识钢结构的氛围。

这样我们等于抓住了两个机会, 原来是政策在前, 后面加上地震重建, 现在我们将二者结合起来了。

迎难而上开拓进取

记者:作为董事长, 您感觉在钢结构的发展上最大的问题是什么?

魏总:说到问题, 我认为钢构最大的问题还是在我们的思想上, 是云南钢构公司员工思想意识还存在问题。也就是说大家很难用一个很高的思维来看待目前的钢构发展。因为钢构发展快, 而我们思想还跟不上就会出现大问题。任务多, 市场大, 思想跟不上, 行为就跟不上, 就会影响整个公司的发展进步。

记者:这个思想跟不上体现在什么地方?

魏总:首先是节奏感跟不上, 很多人还是原来那种按部就班的常规节奏, 现在发展快、速度快, 大多数人就不适应, 生产任务一压就更跟不上了, 这是队伍最大的问题。还有就是思想僵化, 有人就是想干一个项目挣点钱, 再建一个项目再挣点钱。你讲要做大做强, 要推动市场发展, 当云南钢构市场的引领者, 他们不感兴趣。好在公司现在的年轻人比较多, 我们尽量调动年轻人的激情、动力和思想意识, 这样整个团队的执行力能很快增强, 企业跟市场的快速节奏基本合拍同步了。

记者:怎么叫同步?不同步会产生什么样的结果呢?

魏总:若不同步, 一是思想上存在问题, 思想存在问题, 思维存在问题, 其行动就会存在问题。行动出现问题了, 最后制约了事物的发展。比如我们以前做简单的工程, 也不少挣钱, 那为什么还要做高层, 还要做火车站, 都这么难做。细想一下, 如果怕难都不做, 传统的低端钢结构市场一旦萎缩, 我们没有建造高端钢结构项目的能力, 就会饿死。所以就要逼着自己去学, 就算你说现在我工艺不成熟, 我比别人做费劲, 成本还高, 但是我还是要把它做出来, 那么下次你再干就比较好干了。就像第一次涉足超高层建筑一样的, 很多人不理解, 只想做厂房。现在我们坚持高端项目, 挺过来也好了, 加之现在有小厂子用很低的成本价跟你竞争, 你不做高端最终是争不过小厂的。

记者:钢结构公司发展的瓶颈常常是人才的制约, 您对人才的问题是怎么解决的?

魏总:我们两条腿走路, 一是我们自己培养, 二就是挖一些人才。现在人才是比较困难的, 我时常在想, 现在钢结构行业应该说走在前面的大都是民营企业。那么我们国有企业, 怎样引进民营企业的人才, 把他用好, 这是我们面临的大问题。

记者:以前都是民营引咱们国企的人才, 现在咱们国企要引民营企业的人才, 这是很大的变化。

思路决定出路 篇8

解决问题不等同于单纯的解答问题。解决问题目标的实现,既体现在解决应用题(包括条件开放、答案开放的)这种模式问题的活动过程之中,还体现在解决四则运算、找规律等纯数学题的活动过程之中,体现在整个数学学习的活动过程之中。学生在解决常规的与非常规的问题的过程中,都可以通过实践、思考、探索、交流等,不断增强发现和提出问题的能力、分析和解决问题的能力,逐步学会“数学地思维”,以实现数学课程的目标。

二、策略——摒弃“拉郎匹配”,倡导过程评价

解决问题策略的教学应让学生通过学习形成良好的“策略意识”。如,体会策略的特定价值与意义,掌握策略的基本思路和过程,能适当地将策略与实际问题匹配,主动运用策略,获得问题解决后的成功体验等,它更多强调“过程”的价值和策略的丰富内涵。

三、思考——不仅“只及一点”,还应“顾及其余”

在教学的过程中,教师要及时地引导学生对解决问题的过程进行反思,用列表的方法表达解决问题的过程,用自己的语言解释结果的合理性;鼓励学生认真倾听同伴的想法,在交流中进一步体会有关策略的特点,加深对策略的进一步理解。当学生沉浸在成功的体验中时,我们可以让学生说说两个问题分别是怎样解答的,比比解题过程有什么联系,学生从中肯定会有许多体会。

四、思维——不能“若隐若现”,而应“纲举目张”

解决问题,直接指向的是学生学习数学的“过程与方法”目标,强调的是寻求解决数学问题途径与方法的活动过程,实际上,学生整个数学学习的过程都应当成为解决问题的过程。

教学中,教师应客观分析学生思维水平和解题基础,引导学生克服思维上的障碍,通过自主探索、交流思考、变式训练、对比分析等多样的学习方式,组织学生经历动手画、交流说、尝试算等途径,感悟用替换策略解决问题的过程,通过推断、验证、比较、概括等丰富多样的数学活动,激活学生思维。

五、应用——不是“机械模仿”,而是“活学活用”

必要的练习对于知识的理解、掌握和熟练运用起着“催化”的作用。学以致用,学生会感受到策略的价值所在。在运用策略的过程中,学生对所学知识理解得会更透彻,学生的实践能力能够得到培养和提高。根据学生的学习反馈,我结合教材组织各种形式的练习,层层深入,帮助学生进一步掌握本课知识。

数学学习的最终目的是如何让学生运用所学的知识去解决生活中的问题,让学生在面对实际问题时,能主动尝试从数学的角度运用所学的知识和方法寻求解决问题的策略,从而促进学生问题解决意识的提高与发展,增强学生的数学素养。