管理者角色

管理者角色（精选11篇）

管理者角色 篇1

管理者角色概念的发展，起初由上世纪50年代彼得·F·德鲁克提出，可分三类：管理一个组织；管理管理者；管理工人和工作。到60年代末，明茨伯格经过研究总结出管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者等角色。这些又可进一步组合成三类：人际关系、信息传递和决策制度。

现实中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其定位这十种角色的侧重点亦不同，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期其扮演的不同角色也是变化的。

管理者角色在内容和特点上变化受四个因素影响：①环境因素，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；②职务因素，包括职务的级别及所负担的智能；③个人因素，担任该项职务者的个性和风格上特点；④情绪因素，包括许多与时间有关因素。

如今社会经济形态的急剧变化，组织赖以生存环境和管理者面对的时代背景发生了变化。经济全球和信息网络化，催生了新的管理者角色

1.管理者→战略所有者，即管理者了解组织的使命，战略，增强责任感，得到全体人员的支持

2.经营管理者→企业核心能力培育者，企业核心能力是指无形资产（智力资本），管理者要统

筹兼顾，合理运用企业核心能力

3.管理者→资源整合者，即战略性调配组织资源，在和谐竞争中相辅相成4.管理者→组织文化传播者，即不仅更新提高自身知识，同时也要塑造包容的文化氛围，让组

织内或哪怕竞争者都能前进，培育双赢型文化

5.管理者→企业社会责任倡导者，即重视实施CS战略，消费者至上；重视上下级、同事、员

工间的服务型战略

简言之，在新时代的管理者定位要具备一定要求：1.具备执行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓执行力，4.重视部署执行力的培养，5.致力于营造企业执行力文化

献给----丁小莲

管理者角色 篇2

随着企业的发展, 企业规模处在不断扩张变化之中, 组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下, 中层管理者作为联结决策层和基层的纽带, 在倍受重视的同时, 也面临着诸多困惑。

中层管理者在企业主要承担三种角色:对下属而言, 是管理者;对上级而言, 是被管理者;对同级而言, 是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责, 又要对下发挥带动作用, 还要与同级相互配合, 是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说, 中层管理者是企业的中坚力量。

企业对中层管理者的角色期望

1.明确企业发展目标

中层管理者是企业任命的, 企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献, 他们需要分析自己所在企业的使命和愿景, 决定需要采取那些行动, 才能够达到企业要求, 并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标, 而不只是反映个人需求, 因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么, 对他有什么期望, 为什么有这样的期望, 企业用什么来衡量他的绩效, 以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标, 积极负责地参与有关目标的讨论, 才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2.明确个人在企业中的作用

中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置, 决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行, 两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者, 正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用, 提高他们的执行能力, 已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大, 生产技术的迅速发展, 生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧, 迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说, 不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案, 还要发挥其作为领导的影响力, 通过有效的战术决策, 提高方案的实施效率和效果, 立足于企业和自己负责部门的全局, 实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁

中层管理者在企业中, 一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用;另一方面, 也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

上下级之间的关系一旦被确定, 人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级, 依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作, 作为下级, 则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为, 都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面:一是处理与上级的关系时, 出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中, 出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差, 对企业的业务正常运转有负面影响, 需要及时发现并给予调整。

1.中层管理者角色越位的调整策略

有些中层管理者能力超众, 成绩显著, 但容易把个人感情带入日常工作, 对上级交办的工作越权代办, 在处理与上级关系过程中, 常会发生越位的错误。处于不同层级的管理者决策权力差别很大, 应由高层领导作出的决策, 中层却超越权限, 擅自作主, 造成决策越位;本应由高层领导表态、答复的问题, 中层却抢先表态, 超越身份, 任意表态, 造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属, 是被管理者, 是服从和执行命令者, 上级和中层管理者之间是委托代理关系, 中层管理者只能代表上级管理自己的部门, 而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位, 在自己的职责范围内实现管理的专业化, 不能插手上级事务, 要严格按照授权限定去掌握和处理工作, 做到不越位。

2.中层管理者角色缺位的调整策略

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容, 明确自己的工作职责和任务, 明确企业和上级领导对所在位置的角色期望, 要认清自己, 在激烈的竞争环境中把握自己, 必须对企业负责, 对上级负责, 对下属负责, 对自己负责, 对组织和社会负责, 做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”, 授权处理份内的事务, 就要履行好自己的职责。只要在这个位置上, 就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者, 必须对部门工作负责, 不能懈怠, 要认真执行, 努力完成, 发挥指导作用, 必要时亲自动手, 找出方法, 使杂乱无章的事情步入正轨, 关注组织和部门的变革和创新, 把部门的力量汇入组织中, 推动组织向前发展, 力求工作做到位。

中层管理者的角色定位策略

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间, 是企业层级的中坚力量, 承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下, 又独挡一面, 他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面:

1.作为被管理者的角色定位

服从上级是对中层管理者最基本的要求, 是层级制度的显著特征。对上级而言, 中层管理者是被管理者的角色, 是下级, 是配角, 要支持、服从、执行上级的决策, 尊重领导、维护领导的威信, 积极完成上级下达的各项任务, 以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件, 推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导, 也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法, 才能在思想和行动上与上级保持一致, 才能有针对性地开展工作。

2.作为管理者的角色定位

对于中层管理者而言, 真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门, 分管一部分事务和人员, 代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属, 同时安排好职权范围内的工作, 维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员, 在下属面前就承担了组织的角色, 行使组织的部分权力, 承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标, 就必须在以下几个方面有所关注:

第一, 管理制度。中层管理者对下级负责, 对工作主动承担责任, 不揽功不推过, 公私分明、赏罚严明、恩威并重, 要制定并不断完善制度, 使下属接受自己的领导和控制。

第二, 管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员, 属于操作层, 负责具体事务。中层管理者一旦选中员工去实施某项工作, 就应给予完全的信任和放权, 在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度, 向员工说明工作的性质和目的。中层管理者是站在比下属员工更高的位置上考虑问题的, 对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识, 当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方, 应及时给于指导, 帮助他们认识问题, 分析症结所在, 启发他们提高认识, 改进工作。

3.作为竞争者和合作者的角色定位

企业由多部门构成, 其工作总量由各个部门的工作分量组成, 任何一个部门都是企业不可缺少的一部分, 合作产生共赢。但从本位主义角度来讲, 每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发考虑问题, 以期最高质量地完成本部门工作, 最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中, 不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

管理者的角色思考 篇3

有时需要管理者站在路边鼓掌——做个好观众

路边是一种怎样的角度呢？既没有离开，又不至于靠得太近，这种状态大概就是人们所说的“若即若离”吧！在这种状态下，既能让教师感觉到你的关注又不至于没有了空间。

学校“全国科普日”的启动仪式，美术组和科学组承担了最重要的任务，科学组要展示6种科技项目，美术组的场地布置更是繁重，涉及全区多所学校的作品上墙上板，60幅科幻画，12个书法、剪纸墙刊，10块展板。这样庞大的工程，笔者当然心急火燎，但笔者对于科学、美术这两个阵地真的是外行。笔者想如果依自己的主观愿望去评价太多、要求太多，势必会对他们造成干扰，毕竟隔行如隔山，在这件事上，各科任教师才够专业，他们会有自己的主观判断和专业观点。

也许笔者最好的方式就是站在路边为她们鼓掌吧！笔者想为两位组长的统领全局鼓掌！为小伙子们的坚持不懈鼓掌！为姑娘们的精益求精鼓掌！更为所有参与者的敬业鼓掌！

其实，“鼓掌”不就是“赏识”的外显吗？作为教育者，应该都懂得“赏识”的力量，笔者经常说的一句话就是：“对于孩子不要吝惜你的鼓励和赞美。”一个人能够受到赏识，能够受到尊重，就会如鱼得水，这种精神享受是无法比拟的。

有时管理者需要站在中间陪伴——做个服务者

对于管理者，更应关注其对他人的尊重、理解和沟通。作为管理者，如果仅仅把角色职能定位为“管理”是比较狭窄的。正如作家肯·布兰佳在《管理者的秘诀》一书中所写的一样，管理者的秘诀是“服务于他人”。是的，作为管理者如果能意识到管理就是服务，服务就是最有效的管理，那所有人的工作状态都会发生很大的转变。

当然，服务的方式有很多种，其中陪伴就是最为直接的，而且，站在“中间”，意味着你与他们是站一起，而非对立面的。学校的活动形形色色、纷繁多样，活动中教师、学生们精彩呈现的背后又是谁在关注、谁在陪伴？

管理和服务在某种程度上是对立统一的。任何人都不能够忽略管理的服务定位。即管理是管理什么，是给教师们提供方便，是给领导提供参考意见。这是管理，也是服务。

有时更需要管理者站在高处引领——做个好教练

当然，仅有“鼓掌”的激情和“陪伴”的热情还不够，很多时候，更需要管理者在每项活动中有具体的思想引领和方法指导。怎样发挥行政管理的引领作用，仁者见仁，智者见智，认识不同，答案也不同。管理者的引领，主要是思想的引领。没有自己的教育思想的管理者，是带不出一所有特色的学校的。

苏霍姆林斯基曾说过：“对学校的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导。”所以真正的管理者要懂得“授人以渔”，而非授之以鱼。任何一件事，事前跟进，才能预见可能会发生的问题，提前给教师预警；事中跟进，才能在进行中发现问题时，寻找解决办法，使活动重新回到正轨；事后跟进，总结成功经验，找出不足的原因，进行深刻反思，并提出具体修改措施，才能在下一次组织活动时避免再犯同样的错误。

随着社会的发展，政府和社会将赋予学校管理者更多、更大的权力。在这种形势下，学校的管理者必须对自己的角色进行客观、正确的定位，只有这样，教育界才能真正地办发展的教育、办人民满意的教育。总之，一个好的学校行政管理者，要在错综复杂的管理中将工作的原则性与灵活的变通性结合起来，远近结合、刚柔并济，才能达到有效管理。

俗话说，“教无定法，管无定论”，只要有心，就能在工作中获得长足的进步，从而让学校发展走向更高的品质！

管理者角色认知学习心得 篇4

本文重点谈及沟通三原则，思路清晰，分析独到。沟通作为管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!

私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无效沟通导致的原因。

那么如何避免?是我课后在思考的问题：

首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点，实事求是解决问题。在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息，你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。

然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必须要有大局观。当发生冲突时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。

最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作，这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性;如是在分配工作时，将分配的初衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。

浅谈管理者的角色认知课程 篇5

1、管理者角色认知。由于一直从事基层工作，事务性工作也居多，当调整岗位至经理级时，对自己的定位仍没有充分的认识，当领导要求自己作为部门经理管理好部门事务时，没有充分的认识;同时，部门只有两人，在分工不是很明确的基础上，就更没有管理了。通过这堂课程，认识到自己是一名管理人员，需要把自己的心态摆正，需要承担部门制度建设、人员成长、完成事务工作等更多责任，甚至需要把自己当作主人，从公司利益出发，思考更多。从认识上，感觉自己有了一点进步，接下来需要加强这种认识，并利用学习到的知识、方法加强自己的管理能力。

2、自评(10分满分)。(1)领导技能：工作计划6;知人善用3;分配任务5;激励员工5;教练辅导5;绩效评估4。(2)时间管理：部分时间用在管理上5;(3)工作理念：重视管理工作，不是凡事亲力亲为5;强调通过他人完成任务5。给自己打了分数后发现自己在管理岗位完全失职。希望通过更多课程学习，从重视管理工作开始，认真提升自己的管理能力，发挥个人价值。

在计划上，以前只关注自己的计划，很少关注同事或员工的计划，关心下属成长，也可以从计划开始;另外，以前没有把工作计划和家庭计划分开明确列示，这也许是个好习惯，可以效仿。

3、提高专业技能，做知识分子，不做知道分子。坚持学习，无论在工作还是生活，都对我们有很好的用处。从专业性来说，自己离专业还有很大距离，想在这块领域做好，还需不断充实自己的专业面。可能平常疲于日常事务，找了各种理由没有去学习除了工作要求的规则以外的知识。通过自我认识的加深，也激发了个人学习欲望，认识到要主动学，为自己学，才有可能学以致用，应用到工作上，生活上。

4、通过私董会，从轻松自由的讨论过程中，感受了一种开放式的有效的沟通方式，对自己启发很大。从提问题环节看，大家已经在关注团队建设和管理的问题，而自己的问题仍是自身问题，需要反思，从更多管理角度思考日常工作，也许能解决自身问题;从解决问题环节看，感觉团队很真实，面临困难和各种挑战，但都没有放弃，正能量爆满;从形式上看，发现这种学习讨论问题的形式很自由、让人放松，敢于说出问题，也能从别人的不同角度中找到解决问题的方法，感觉很好，希望可以更多感觉这种形式，应用到日常工作中，解决工作中的问题，提高效率。

管理者角色 篇6

1.下面的表述正确的有（）回答：正确

1.A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做

2.B 发表意见时既要对事也要对人

3.C 工作中一定不要替领导表态

4.D 不要使用有缺点的人

2.我们把管理人员分成（）个层次

回答：正确

1.A 2 2.B 3 3.C 4 4.D 5

3.管理者在工作中担任的角色一共有（）种

回答：正确

1.A 9 2.B 10 3.C 11 4.D 12

4.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）

1.A 高层管理者

2.B 中层管理者

回答：正确 3.4.C 底层管理者

D 基层管理者

5.下面的表述正确的有（）

回答：正确

1.2.3.4.A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做

B 发表意见时既要对事也要对人

C 不要使用有缺点的人

D 执行任务时切忌目标不明

6.在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种（）回答：正确

1.2.3.4.A 伙伴期待

B 情景期待

C 朋友期待

D 自我期待

7.以下不属于管理者信息类角色的是（）

回答：正确

1.2.3.4.A 监听员

B 传播者；

C 发言人

D 联络员

8.（）是自主管理强化执行力的切入点 回答：正确

1.A 角色定位

2.B 角色

3.C 角色意识

4.D 角色分配

9.在管理人员应具备的10种执行能力中，首要的能力是（）

回答：正确

1.A 创新能力和突破自我能力

2.B 正确的成本观念

3.C 对技术创新的适应能力

4.D 综合判断能力

10.海尔的PDCA指的什么（）回答：正确

1.A 销售链

2.B 管理原则

3.C 管理过程循环

4.D 四大管理技巧

11.任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做（）项工作

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 不计其数

回答：正确 12.足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式（）

回答：正确

1.2.3.4.A 情景期待

B 伙伴期待

C 朋友期待

D 自我期待

13.以下不属于每周应该做的事的事（）

回答：正确

1.2.3.4.A 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯

B 对业务管理的自我检查进行评分和反省。

C 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。

D 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。

14.角色的定义是由（）国社会心理学家蒂博特和凯利所做出的 回答：正确

1.2.3.4.A 英国

B 美国

C 法国

D 意大利

15.管理者在工作中担任的角色可分为（）类

回答：正确

1.2.A 5 B 4 3.4.C 3 D 10

学习课程：管理者如何做好角色定位

单选题

1.所有的日常工作都可以分成五大部分，即五大时空，这五大时空分别包括：每天、每周、每月、（）和每年五个时间段 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 每三个月

每季度

半年

以上都不对

2.我们把管理人员分成（）个层次 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 2 3 4 5

3.管理者职务执行过程的五个步骤第一步是（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 确定问题

现状掌握

探索原因

制定策略

4.关于角色以下说法错误的是（）回答：正确

1.A 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位； 2.B 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；

3.C 角色是占有一定地位的个体外显和内隐的全部行为

4.D 角色是可观察的行为

5.我们把影响人们思考及解决问题的因素分为（）类 回答：正确

1.A 2 2.B 3 3.C 4 4.D 以上都不对

6.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）

1.A 高层管理者

2.B 中层管理者

3.C 底层管理者

4.D 基层管理者

7.海尔案例中的PDCA，D指的是（）回答：正确

1.A 计划

2.B 检查

3.C 实施

4.D 总结

8.根据不同层次管理者能力的划分，在业务能力上，要求最高的是（）

1.A 高层管理者

2.B 中层管理者

3.C 底层管理者

回答：正确 回答：正确 4.D 基层管理者

9.根据五大时空的理论，每周应该做（）件事 回答：正确

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 6

10.根据不同层次管理者能力的划分，在人际交往能力上，要求最高的是（）

1.A 高层管理者

2.B 中层管理者

3.C 底层管理者

4.D 基层管理者

11.根据五大时空的理论，每天应该做（）件事 回答：正确

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 6

12.管理者职务执行过程的包括（）个步骤 回答：正确

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 6

13.以下不属于常模因素的是（）回答：正确

回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 组织规模

功能固着

指导思想

市场形势

14.管理者在工作中担任的角色可分为（）类 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 5 4 3 10

15.管理者在工作当中担任的角色可分为人际关系角色、信息类角色和（）回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 领导类角色

决策类角色

合作类角色

系统类角色

5.我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和（）两大类 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 常规因素

潜在因素

例外因素

非正常态因素

13.管理者的心理素质主要包括：动能心素、智能心素和（）回答：错误

1.A 2.B 3.C 复合心素

气质因素

情商因素 4.D 以上都不对

14.根据五大时空的理论，每年应该做（）件事 回答：正确

管理者角色 篇7

一、高校女性管理者角色特征

(一) 天然的性别特征, 女性教育管理者更具有自信心、责任心和进取心

中国妇女在几千年封建思想的束缚下形成了特定的社会角色, 在女儿、妻子、主妇、母亲等多重社会角色和女性生理特质的共同作用下, 表现出文雅、被动、温柔等性格特点。而事实上, 研究表明, 女性与男性在工作表现上没有明显的差别。她们同样渴望成功。高等教育体系结构中的情况也大体相似。据统计, 2003年, 高等学校中女性在校生人数占高校在校生的比例为44.83%, 女性研究生占研究生总数的34.92%。2002年, 中国高等学校有女教师25万人, 占教师总数的40.7%, 比1998年提高了4个百分点。事实上, 大凡成功的管理者, 都是有强烈管理欲望和进取心的, 女性也不例外。为此, 高校女性管理者只有具有强烈的自信心、责任心和进取心, 才能在男性主导的领域里发挥女性的特长, 也才能像男性一样在对立的气氛下竞争, 去追求自己的目标。

(二) 强调和谐的人际关系, 女性教育管理者更容易产生团结一致的协作力

现代企业管理中出现的一个新的概念是“团队管理”。而女性所表现出来的团队合作、沟通、宽容、忍耐、尊重他人等品质, 正成为管理者日渐强调的特质。高校中, 女性管理者同样具备以下特性, 产生和谐的人际关系和团结一致的协作力。首先, 尊重和关心他人。通常, 女性比男性更懂得尊重他人和关心他人。因此, 她们会以女性特有的细致和友善去关心他人并赢得支持。其次, 客观看待事物。作为领导干部待人处事要保持冷静、稳定的情绪, 对员工意见既要倾听, 又要分析。一般女性都习惯于直观地、形象地看待事物, 相信自己的直觉, 因而她们看问题比较客观, 实事求是。再次, 增强他人信心。作为领导, 只有对同事以及周围的人充满信心才可能开展工作, 也才能够充分调动员工的积极性, 共同努力取得良好的业绩。女性管理者应用赞美他人这一女性天生的本质特性, 为自己和员工增强信心。

(三) 坚强的韧性和耐性, 使得女性教育管理者对待目标更具有专一性

许多心理学家和生理学家用大量的科学证明女人在某些方面比男人更坚强。从生理构造上来说, 女性本来就比较有忍耐力。当组织发生危机时, 男人往往容易一蹶不振, 失去了自信心;而女人往往能够以惊人的毅力渡过难关。由于生理上的差别, 女性长期在人类社会中处于受压迫的地位, 同时承担着家庭、社会双重的负担, 因此女性通常比男人具有更强的韧性和耐性。女性管理者更是如此。她们知道, 只有具备坚强的意志, 才能克服困难, 才能在男性占主导地位的管理层面得到认同和赞许。因此, 坚强的韧性和耐性使得女性教育管理者对待目标更具有专一性。

二、性别观念与高校女性管理者角色冲突

(一) 传统角色与管理角色的矛盾冲突

不论时代如何变迁, 社会如何发展, 女性还是要比男性承担更多的来自家庭和社会的压力, 对于有的女性来说, 事业与家庭是一对永远的矛盾。虽然现代女性管理者的出现打破了这样的传统分工, 但社会及其他家庭成员也不允许她们放弃在家庭中所承担的家务劳动和抚育子女的责任。同时, 女性由于天生的母性, 对此也难以割舍, 造成了女性管理者角色与传统家庭角色的矛盾。相对而言, 高校女性管理者比普通女性更易感受到家庭责任与事业发展的双重角色冲突。她们在日常工作、生活中的烦恼与矛盾要多于普通女性:一方面, 她们无法与传统角色决裂;另一方面, 面对知识的更新、职称的评定、职级的升迁、人际关系的处理, 她们又不甘落后。因此, 传统家庭角色的限定与高校女性管理者角色的矛盾冲突是大多数女性不得不面临的问题。

(二) 社会性别意识缺失下的性别歧视

女性主义中的“社会性别” (gender) 是相对于“生理性别” (sex) 而提出的一个概念。它是指社会对男女特征、角色、活动、责任的期待和规范。“社会性别”是对物种决定论的否定, 认为除了生育之外, 两性的分工主要不是生理因素决定的, 性别分工是社会历史的产物。由于传统性别观念的影响, 中国社会依然存在着性别意识缺失的问题。人们普遍认为男性比女性更有能力, 更富进取心和竞争意识, 于是男性比女性被赋予了更多的发展机会。而女性自己也认为, 她们同男性相比还是有一定的差距。在高等教育领域中, 女性无论在资源的占有, 领导能力的体现都不同程度地存在着性别歧视。因此, 女性的角色选择、价值认同与信心确立, 尤其是知识女性的社会性别意识的加强, 都需要科学性别观念的引导和社会性别文化的重建。

三、高校女性管理者发展的条件

(一) 女性自身的努力是高校女性管理者发展的内在条件

高校女性管理者的发展从最根本上说要靠自己去努力、去争取, 尤其是当前我们处在经济全球化、科技发展日新月异的时代, 社会对人的素质提出新的、更高的要求, 这其中包括提高女性管理者的整体素质。对每一个高校女性管理者个体来说, 要提高自身素质, 加强自身修养, 培养高尚的品德, 锻炼坚强的意志, 增强承受各种困难的能力;要抛弃传统观念, 积极接受新事物, 树立适应时代的新观念和新理念;增强竞争意识, 敢于在参与中去竞争, 在竞争中求发展。

(二) 良好的社会环境是高校女性管理者发展的外在条件

首先, 要为高校女性管理者的发展创造良好的政策环境。国家颁布的有关维护妇女权益的法律法规以及政策措施, 有效地保证、促进了妇女发展。同时, 各地也应根据国家法律政策, 结合本地经济、政治、文化发展水平和妇女状况, 制定地方法规和政策, 也为高校女性管理者的发展创造良好的政策环境。其次, 要为高校女性管理者的发展创造良好的舆论环境。加强对马克思主义妇女观的宣传, 是创造舆论环境的一项重要而紧迫的任务。马克思主义妇女观, 是马克思主义科学体系中的一个组成部分, 是发展的、开放的理论体系。广泛传播文明进步的马克思主义妇女观, 克服不利于女性管理者成长的各种偏见和习惯势力, 将促进妇女运动的发展。

参考文献

[1]周裕新.现代女性心理[M].上海:上海社会科学院出版社, 1998.

明茨伯格：管理者的10种角色 篇8

所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色

在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。

1.“名义领袖”的角色

作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。

2.“领导者”的角色

管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

3.“联络者”角色

管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特（Robert Guest）的研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。

信息性角色

通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。

作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。

另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的信息库。

对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。

4.“监控者”角色

管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。

5.“信息传播者”角色

管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传递给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间不方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。

6.“发言人”角色

组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。

决策性角色

当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。

7.“创业者”角色。

管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成（有时规定最后的方案必须由其本人确定）。

从首席执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。显然，如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。

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第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购等。首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。

8.“危机处理者”角色

管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：工人罢工、主要客户破产、供应商不执行合同。

我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克曾说道：“管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。”

实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。

9.“资源分配者”角色

管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。

作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。

在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的

项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。

10.“谈判者”角色

对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的罢工问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满。如同伦纳德·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。

管理者是综合性工作

至此，我提出的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形，一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少，任何一种工作都不可或缺。

例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息，结果他既不能向下属传递所需的信息，又不能制定充分回应外部条件变化的决策。对新任管理者而言，这一点是个问题，因为在能够有效地决策之前，他必须先建立自己的联系网络。

这里存在一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。也就是说，除非他们能把10种角色很好地进行整合，否则很难进行工作划分。除非他们能够很好地共享管理信息，否则团队管理将失败。单个的管理工作很难进一步区分开来，例如，很难分成内部角色和外部角色，因为两方面的信息必须汇集到一起才能制定一个决策。

值得一提的是，10种角色构成一个完形，并不是说管理者要在10种角色上平均分配时间。事实上，我的研究表明：

·销售主管在人际关系角色上花费较多的时间，这反映了销售活动的特点；

·生产主管在决策关系角色上花费较多的时间，这说明他们更加关心生产线的顺利运行；

·人事主管在信息角色上花费较多的时间，因为他们是部门管理的专家，要给组织中的其他部门提建议。

不过，在任何情况下，人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色都是不可分开的。

管理者角色 篇9

2015年6月7日在洛舍镇中心成校参加了公司组织的“管理干部角色认知”课程培训,老师由台湾健峰集团的刘兴松老师担任。

一天的课程是安排的满满的，刘老师通过视频、互动游戏、实例来阐述什么是管理、管理的重要性、如何管理。在这中间收获颇多，也是一次自我反省的过程。通过这次培训，我个人觉得应该改进有以下几点：

一、调整自我心态

一）自从入职来，自我觉得工作勤勤勤恳恳，始终站在公司的立场思考问题，也得到了公司领导的认可。但通过此次培训，觉得自己并不是一位好的管理者。管理是一门艺术，管理者需要的是积极的心态、科学的管理。为此，应该以“自动自发、积极进取”的敬业精神投入到工作中，遇到困难，积极找方法。在日常工作中遇到的困难，较多的是部门间沟通的问题，相互不配合的情况，很多时候会选择消极的心态，“你不急，我为什么急”“是你错了，又不是我的错”……这样的心态会影响工作的进展或影响工作的结果。为此，在未来的工作中，应克服这样的心理，提升自己的沟通能力，做一名合格的管理者。

二）包括公司部门主管在内的所有员工，相信大家多数人觉得自己工作比较努力，工作表现都不错，但当一件事件，需要部门配合或应有部门担责时，互相推拖或不配合常有。这是公司所有主管需要深思的，虽各部门的职责不同，专长不同，立场不同，但大家应以公司目标为最终目标，通过大家的努力才能完成公司目标。

二、提升部门管理 一）在日常工作中，会接到不同的工作任务，很多时候是紧急处理，但很少有时间会整理处理事情的经过，把处理该类事情的要件、注意点检讨，到下一次遇到同样的问题时，避免重复出错。所以在接下来的工作中，会建立主要工作的工作指导书。老师提到的5WHY、4MIE将是在建立工作指导书时需要贯彻的观念。

二）在部门工作中，更多的时候是要求部门人员怎么做，根据自己的思维方式来处理事情。应该以引导的方式，辅导部门人员快乐的、主动的完成工作。通过内部培训和工作分享提升部门人员工作的能力，以增强部门人员的工作成就感。

三、建立工作计划制度

管理角色和企业诊疗 篇10

四种管理角色

爱迪思认为,管理具有四大职能,管理者因此而承担四种角色。首先,是实现企业目标的角色(perform the purpose of the organization),这就需要明确企业的目标是什么。很多人认为企业的目标是利润,这大错而特错。利润是网球场上的得分,而运动员的目标是球。所以,这一角色需要弄清楚谁是企业的顾客,他们的需求是什么,企业能满足他们的什么需求,这就叫效益。其次,要实现效益,还需要效率,这就需要管理角色(administer),以适当的方式在适当的时间做出适当的工作。上面两种角色,可以取得短期效益和效率,而要长期有效,还需要主动地而不是被动地为环境变化做好准备,对未来具有创造力和承担责任,这就产生出第三种角色,创新(entrepreneur),即富有远见并能形成长期战略;以及第四种角色,整合(integrating),即以共同价值观念塑造组织文化,形成不取决于任何一个个体的有机整体。这四种角色,简称为PAEI。作为管理者,我们不难发现,有人擅长提供服务(P角色),有人善于管理(A角色),有人着眼未来(E角色),有人能实现企业整合(I角色)。换一个角度说,就是P贯彻落实,A规范管理,E不断创新,I打造团队。

现实的管理中,这四种角色的组合不但相互依赖,还会相互冲突甚至互相伤害。例如,P要快速决策,而I要整合意见;P以任务为导向,需要运行的稳定,而E一会儿一个创新,总在变化之中;P在极力地产生效益,而A的官僚倾向总强调以正确的方式行事;虽然A和I都关注方法,可A在意的是程式,I在意的是人员;E角色的创造性和承担风险会突出个人风格,这又会威胁I角色的整体感和亲近感。现实中的管理不当,同这种冲突紧密相关。同时,还要看到,这四种角色,在不同的企业生命阶段比重是不一样的,理想状态是四种角色的均衡,但事实上只有在盛年期才有可能接近均衡,在其他阶段往往是某一两种角色占据主导位置,而其他角色是陪衬。对于企业领导来说,最称职的领导人应该四种角色齐备,各有各的用处。但在现实中找不到这样的完人。“由于(PAEI)四大角色是不相容的,所以很少有人同时具备所有这四种角色并精通此道。人性的局限决定了我们都是不同程度的不称职的管理人员(mismanager),只不过我们中的一些人比另一些人更不称职罢了。”

从管理者而言,四种角色孤军奋战的管理者,会有以下表现:

P:这种人是“独行侠”(lone ranger),忠心耿耿且任劳任怨。他仅仅忙于生产,处于忙碌之中的他总是忙于解决组织中亟待解决的问题,然而当他抱怨工作量过大时也正是他最开心之时,他用工作的努力程度来衡量他的成功,他没有时间培训下属也不愿意分派任务,他的下属总是在等待他的差遣。他只能是一个操作者而不能成为创业者,他所在的组织不能成长,因为他自己也没有成长,独行侠一旦离开,留下的都是没有锻炼过的员工。他看不起A,避免E而忽视I。

A:这种人是职业官僚(bureaucrat)。他会密切注视组织发展,按“常规”行动,关注“如何做”,只要是没有允许的就是禁止的。他上班准时,办公室井然有序,喜欢各种手册,不喜欢变动,有等级倾向。他不会创新,关注程序,以追求最大程度的确定性。官僚喜欢培训,因为他希望一切事情都规规矩矩,程序严密,所有的事都有章可循,有据可查。他们批评P,不喜欢E的创新与变化,怀疑I。

E:这种人是“纵火犯”(arsonist),天知道他什么时候蹦出个新奇想法来。他将自己的全部精力投入变革之中,挑战组织难以达到的目标。他喜欢利用机会却不关注威胁,把组织卷入变化后他很快又带着新点子要求改变任务,这会让下属无所适从。他不关心具体事项,只沉浸在新奇点子的狂热中,这种个人主义会导致决策集权。他会有条件地赞同P,厌恶A也会怨恨和他们一样的E,却喜欢I的随大流。

I:这种人是“跟屁虫”(super follow)。他最擅长随大流,没有切实的目标,没有观点,也不关心生产,只要大多数人意见一致,他总是响应别人的想法,为了不被人反对他也不反对别人。他不制造矛盾但也不看长远利益,他总在取悦别人,就算是培训也是为了拉关系。他不喜欢A但能接受P,对E投其所好,也怀疑I本身,但是他更喜欢木鱼式管理者。

木鱼管理者:这是处在管理位置上但却不履行任何管理职能的人,只能对别人的敲击发出回声。他对什么都不感兴趣,等待别人告诉他该做什么,他在组织中最关心的就是如何生存而不被辞退。经历过失败的管理者很可能变成木鱼,他的全部努力就是表现出自己还有用,实际上他是管理中的废物,废物最多的企业大多是年轻并经历了大变革的企业。

实际上,P、A、E、I都是四分之三的木鱼管理者,在现实的管理中,四种角色尽管不一定均衡,但都不可缺少,少了任何一种都会造成管理失当。没有人完全具备这四种冲突的管理能力,因此,好的管理需要一个互补的团队,互补就有差异,差异就意味着潜在的冲突。然而冲突并不可怕,只要具有协同性,冲突就是建设性的,它们通过不同意见形成整体。因此,管理的质量取决于四大角色是否齐全,它们能否在冲突中做到相互尊重与协同。没有互补,决策就会有偏见;没有互相尊重,冲突就是破坏性的。

企业生命周期和管理角色

—舞蹈场次

企业的发展过程,就是P、A、E、I四大角色按照一定顺序发展并渐渐得到平衡的过程。可以将企业经营比喻成一场需要P、A、E、I角色的舞蹈,他们四个的舞蹈风格不同,组合方式不同,表演出企业生命的不同场次。

1.在企业的孕育期,E先走进舞池,因为他代表着企业未来,确定着企业存在的理由,他的企业家精神表演出创新设想与责任承诺,其他三个舞者在旁边观看并模仿,他们有一定程度的参与,因而此时的风格是paEi而不是○○E○(字母大写表示主角,小写表示配角,○表示缺位或消失),目标是找到对需求的反应。

2.接下来请P加入,因为A的规范经营与E最不相容,而I也不能在短期内取得效益,都不能应对急需,只有P能在短时间内实现效益,“干、干、干”的快速行动要求非P莫属,因此P进入舞池领舞,e也会留下观看并提出纠正意见,此时进入婴儿期,风格为Paei,目标是获得资金。

3.如果P一直领舞,就会停留在病态的婴儿期,只有代表创新精神的E重新进入舞池与P共舞,才能进入学步期。学步期的舞蹈风格是PaEi。因为P、E所追求的效益是相容的,在学步期后期他们都是驱动力量。目标是销售份额。

4.时间长了便发现,场上全是功能,没有形式,即只有灵活性而没有可控制性。除非有A加入确定边界,否则太多的E,P会受不了。因此,先请E到后排休息,由于P、A都有短期导向,因此需要请A进来和P共舞,培养A角色,i准备自律和尊重的气氛,才能融洽A和E。学步期向青春期转化时应该形成的风格为PAei。没有这个转化,就会停留在学步期。

基于角色访问控制管理模型研究 篇11

基于角色访问控制 (RBAC) 是目前流行的一种访问控制策略, 是在用户和访问许可权之间引入角色的概念, 将权限与角色相联系, 通过对角色的分配和取消来完成用户权限的授予和撤消, 简化了用户和权限的管理。RBAC技术俨然已经成为传统的自主访问控制和强制访问控制技术的最佳替代者, 受到了越来越多的关注。

在大型管理信息系统中, 可以有成百上千个用户, 每个用户扮演着不同的角色, 每个角色可以拥有不同的权限.集中由一小组的安全管理人员来管理这些角色和用户是一项非常繁重的任务, 这就要求下放RBAC的管理权, 分散授权管理。基于角色访问控制的主要优点是省去了权限管理的麻烦, 因此运用RBAC来管理RBAC本身是可行的。近年来, 相继提出的RBAC管理模型有ARBAC97、ARBAC02和CL03。下面对这三个模型进行分析比较。

1 ARBAC97模型

ARBAC97将RBAC各组件的管理问题划分为三类:用户-角色指派 (URA97) 、权限-角色指派 (PRA97) 和角色-角色指派 (RRA97) , 实现了对RBAC分而治之的管理。

1.1 URA97模型

URA97是用户-角色管理模型, 主要解决的是对用户分配角色的问题, 包括规则角色与管理角色的分配。该模型有两个组件, 角色分配can_assign () 和角色撤消can_revoke () 。

定义1.用户-角色指派:can_assignAR×CR×2R, R是角色集, AR是管理角色集, CR表示所有可能在R中使用角色形成的先决条件集合。

例如can_assign (x, y, Z) 指一个管理角色x (或一个级别比x高的管理角色成员) 可以对一个用户, 当这个用户的规则角色满足先决条件y时, 就能授予该用户成为范围Z中的一个规则角色成员。

定义2.用户-角色指派撤消:can_revokeAR×2R

例如can_revok (x, Z) 指一个管理角色x (或一个级别比x高的管理角色成员) 可从任何规则角色z∈Z中撤消一个用户的成员资格。

URA97中的撤消操作是一种弱撤消, 仅对直接管理的角色适用。图1中, 如果一个用户同时是DIR与PL1的成员, 而DIR的权限又是由PL1继承而来的, 那么即使删除了用户的PL1角色成员资格, 该用户仍然可以通过角色DIR获得PL1的许可。

1.2 PRA97模型

PRA97是许可-角色管理模型, 主要解决的是许可的分配与取消问题。RBAC模型中与权限直接关联的是角色, 因此, 权限到角色的指派是RBAC管理操作中重要的环节。该模型也有两个组件, 权限分配can_assignp和权限回收can_revokep。

定义3.权限-角色指派:can_assignpAR×CR×2R

定义4.权限-角色指派回收:can_revokepAR×2R

从角色的角度看, 用户和许可具有相同的特征, 故PRA97与URA97具有一一对应的关系, 只要把URA97中与用户有关的数据换成是权限, 就可以得到PRA97模型。

1.3 RRA97模型

RRA97是角色-角色的管理模型, 主要解决的是角色本身的管理问题, 这是整个RBAC模型中最为复杂的部分。由于角色的继承关系会影响到用户-角色指派和权限-角色指派关系, 任何一种操作都会对角色偏序结构产生影响, 从而给RBAC模型的分布式管理带来困难。

RRA97仅讨论了普通角色的管理, 而对管理角色的管理则未做说明。模型中普通角色的管理包括对角色和角色继承关系的修改, 由can_mod ifyAR×2R操作控制。

例如:can_mod ify (x, Y) 的意思是管理角色x (或者级别比x更高的管理角色) 中的一员可以创建或者删除区间Y中的一个角色, 也可以改变区间Y中的角色层次关系。

ARBAC97模型虽然简单, 易于理解, 但在实际应用中还存在一些缺点:

首先, ARBAC97不能够对特定的角色层次结构进行操作;其次, 由于受到先决条件的限制, URA和PRA中分别存在着用户和权限多步分配的问题, 多步分配必须导致信息冗余;最后, 由于采用自顶向下的权限分配方法, PRA97中存在着不合理的许可流问题。

2 ARBAC02模型

针对ARBAC97模型存在的问题, 对其进行了改进, 并提出了一个新的管理模型-ARBAC02。该模型采用了一种更先进的管理方法, 在保留ARBAC97模型主要特征基础上, 引进了一个新的概念“组织结构”, 作为新用户和权限库, 以此取代角色层次结构中的先决条件角色, 同时设计了一个自底向上的权限分配方案。

2.1 组织结构与新的用户库和许可库

组织结构是一个树型结构且具有继承特性, 它独立于角色或角色层次。一个组织结构是由许多组织单元构成的, 每个组织单元中都包含着相关人员和相关工作职责。为了完成角色管理的目的, 我们可以把用户库和许可库看成是不同的组织结构。

定义5.OS-U代表用户库的组织结构, 包含了事先分配好的用户。图2是一个OS-U的例子。任何组织单元都有用户, 如果“Tom”是“PJ1”的一员, 这就意味着他在Project1中有一个工作职位。OS-U是一个树型结构, 且具有继承特征。因此, “Tom”作为“PJ1”的一员, 也是“ED”和“PRD”的一员。

定义6.OS-P代表许可库的组织结构, 包括了事先分配好的许可。从图3中看到OS-P是一个倒置的树型结构, 一般的许可分配给底层部门, 特殊的许可分配给高层部门, 生产部门的访问许可都分配给“PRD”, 而Projectl成员的特殊许可分配给“PJ1”, 在OS-P中许可被向下继承。

2.2 自底向上的许可-角色分配方式

ARBAC02模型采用自底向上的方式进行许可的分配, 一般的许可分配给较低层次的角色, 较高层次的角色可以继承这些许可;另外, 特殊的许可分配给层次较高的角色。图1中, 公司所有成员都拥有的许可分配给角色“E”, 工程部门成员拥有的许可分配给角色“ED”, Projectl的成员拥有的许可分配给角色“E1”。这样, 层次较高的角色可以通过继承来获得相应的许可, 避免了不合理的许可流向。

3 CL03模型

严格意义上讲, CL03不能算做管理模型, 真正的管理模型应该是SARBAC, 它是在RHA4基础上扩展出来的。RHA4是R H A层次管理模型系列中的一个组成部分, 其作用与RRA97相当。RHA4中有一个很重要概念就是“管理区间”。

定义7.S (r) 设是角色r的管理区间, 有S (r) ={s∈R:s≤r↑s↑r↓r}。

例如, a∈S (r) 表示从a开始的每条路径都经过r, 也就是说, 由r控制的关于a的任何改变都不会因继承特性而对层次结构产生影响。

SARBAC在RHA4 admin_authority操作基础上增加了与ARBAC97中和作用相当的两个操作:

控制用户-角色的指派:ua-constraintsR×A (R)

控制权限-角色的指派:pa-constraintsR×A (R)

用户和权限的指派关系是通过ua-constraints和pa-constraints的直接更新和间接更新实现的。这两种更新操作都能改变模型的层次结构, 如果角色r处在管理角色a的管理区间之内, 那么a就可以修改所有与r有关的操作, 包括添加删除角色r, 添加删除以r为端点的边线, 这样的操作可能破坏模型的层次结构, 这在ARBAC97中是不允许的, 因为ARBAC97中对角色层次结构的任何一种操作都必须保证角色区间的封装性;而在SARBAC中, 每个管理角色都和一个特定的管理区间相关联, 角色的管理区间是由层次结构决定的, 而层次结构又是ad min_authority由操作动态扩展的, 并且可以随着层次结构的变化而动态变化, 因此SARBAC的管理方法更加灵活, 适用范围更广。

另外, SARBAC在模型的完整性, 简单性, 实用性和多功能性等几个方面都比ARBAC97优秀, 在基于角色的模型框架下, 还可以很好地模拟自主访问控制机制, 降低由角色层次结构的继承性带来的复杂操作。

4 结论

ARBAC97是最基本的, 也是最容易理解的基于角色访问控制管理模型, 但该模型还存在着很多问题。ARBAC02针对ARBAC97中存在的问题提出了一些改进措施, 引进了组织结构的概念, 使用户和许可不再依赖于角色层次。同时, 模型采用自底向上的权限分配方案, 解决了ARBAC97中存在的不合理许可流问题。SARBAC管理模型的提出, 突破了ARBAC97只能在封装的角色区间内对角色层次结构进行修改的局限, 使得该模型比ARBAC97更有吸引力, 具有更多的理论和实际应用价值。

摘要：基于角色访问控制技术是保证信息和系统安全的最有效的技术, 将角色与权限对应起来, 用户根据他的责任和资格被赋予适当的角色而获得相应的权限。模型中角色的分布式管理是一个十分复杂的问题。为了使RBAC模型的管理更加方便, 灵活, 可以用RBAC来管理模型本身。ARBAC97、ARBAC02、CL03是近年来提出的RBAC管理模型。本文重点对这三个模型进行了介绍, 通过比较, 指出了ARBAC97中存在的不足及ARBAC02、CL03所做的改进。在分析各个模型过程中, 给出了自己的理解。

关键词：基于角色访问控制,管理模型,ARBAC97,ARBAC02,CL03

参考文献

[1]Ferraiolo　D, Cugini　J, Kuhn　R.Role-based　access　control (RBAC) :features　and　motivations.　In:proceedings　of　11th　Annual　Computer Security　Application　Conference, New　Orleans.LA.1995.12.