管理角色

管理角色（共12篇）

管理角色 篇1

►►一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开, 比如管理者开展工作的方式, 决策制定的步骤, 组织运转的方式, 以及战略形成的过程等等。其中, 管理者是明茨伯格的重点研究对象, 他认为管理者是各种角色的结合体, 而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上, 明茨伯格又对管理者进行了分类, 即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

►►二、中层管理者角色认知的必要性

(一) 商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯·坎特曾说过:“在传统的组织中, 中层管理者是一个门卫的角色, 一个信息的传递者, 是组织政策的解释者”。然而, 在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中, 中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色, 逐渐转变为主动的、决策性角色, 如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变, 还仅仅把其作用定位于信息传递, 就难以应对动荡不安的商业环境。

(二) 组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研, 结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中, 中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带, 其主要职责就是执行战略决策, 中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证, 中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

(三) 管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式, 而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式, 而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括, 指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责, 又要明确自己的管理角色, 以便更好的发挥主观能动性, 提高管理实践活动的效果, 而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

(四) 职业生涯

随着职位等级的提高, 晋升压力增加, 许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限, 这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果, 这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作, 减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

►►三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明, 不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同, 中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

(一) 担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色, 则体现在以下三个方面。 (1) 团队的带头人。作为部门的主要负责人, 中层管理者要深刻理解团队的目标和任务, 合理分配资源, 营造良好的工作氛围, 调动员工的积极性, 使工作任务得到切实执行。 (2) 授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台, 创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中, 给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。 (3) 协调沟通。中层管理者在任何组织体系中, 都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁, 还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议, 将有价值的信息整合、反馈, 最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

(二) 担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源, 制定和批准所有有关的组织决策”, 该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动, 安排下级的工作, 资源分配的实质是战略执行, 中层管理承担资源分配的责任, 也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系, 并且把这些具体目标落实到人, 实行目标管理。

在实际管理活动中, 中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是, 我们也应该看到, 领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中, 是中层管理者实施管理活动的重要基础, 所以, 中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色, 扮演好这两种角色, 是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献

[1]郭咸纲, 西方管理思想史[M], 北京:世界图书出版公司, 2010

[2]莉莎·汉尼伯格, 执行在中层[M], 北京:机械出版社, 2006

[3]赵丽芬, 管理学理论与实务[M], 北京:清华大学出版社, 2004

[4]王珺之, 世界管理大师智慧精要[M], 北京:中国海关出版社, 2005

[5]葛建华, 明茨伯格管理者的三种角色[J], 中外管理, 2008 (7)

[6]万希, 中层管理者角色认知及其职业危机管理[J], 经济与管理, 2009 (4)

[7]申作青, 中层管理者——提升组织执行力的中坚力量[J], 企业天地, 2005 (6)

[8]李信忠, 注目中层管理者[J], 财会月刊, 2000 (8)

管理角色 篇2

一、管理者首先是个人力资源经理

对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。

二、管理者应优化自身的管理风格

每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。

三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工

浅谈校务管理的角色 篇3

【关键词】学校管理；扮好角色；率先垂范

On the role of school management

Yang Fulin

【Abstract】School leadership, school management team to run the hub, is the key to good schools. In the school system, the principal is a leader is to be a leader, not only is the implementation of decision-makers who play a leading role both in singing and a supporting role. How to identify the principal coordinates, the role of a good speech, it is necessary to achieve: a clear responsibility, being a good assistant, practical work, setting an example, unity, cooperation, tolerance, generosity, indifferent to fame and wealth.

【Key words】school management; play a good role; set1

校务管理，扮好角色 班子成员在一起合作共事，好比演唱一台大戏，演好了满堂喝彩，演砸了将是一片倒喝彩声。正确的心态是保持良好工作行为的基础。一个班子就象一挂马车，特别是遇到沟沟坎坎时，拉偏套的力量尤为关键。创造性的工作。独当一面大胆工作，而不能存有“你说我听”、“照搬照套”或“干好干坏我不负主要责任”的电棒思想。不固执已见。在讨论重大问题时，不能坚持错误意见而固执己见；既不能对问题轻描淡写，也不能恃理强争。我们从事的是一项崇高的职业——教育人的职业。教师处处要严于律已，不谋私，不贪利，不图名，凡事率先垂范。

2 审时度势，管理的行家 职责明确，把分管工作做得尽善尽美，种好自己的“一亩三分地”责任田。自觉保持谦虚谨慎的态度，做到既不炫耀自己，也不贬低别人。反之，若不注意时间、场合总想“露一手”，时间久了，就会给人留下卖弄、肤浅、目中无人的印象，影响班子成员的关系。智者千虑，必有一失。不注意会有马失前蹄的时候。不当旁观者和局外人，尤其对一些难度较大的工作或得罪人的事情，不能有意往正职身上推，而应充分发挥主观能动性。特别是在事关长远性、根本性、方向性的重大问题上，更不能含糊不清，立足现实，着眼全局，承担责任，决不敷衍应付。当取得成绩时，把成绩归功于集体。

3 明辨是非，敢于直言 首先应该大胆地表明个人观点，但要使好意见被主要领导所接受，在坚持个人见解的过程中，还必须罢事实、讲道理、以理服人，切忌得理不饶人，盛气凌人。当个人的观点不被理解和接受的时候，首先要回过头来冷静思考一下它是否全面、正确，必要时作进一步的调查研究。错了，要勇于承认，要改正；确实是正确的，要敢于坚持。但坚持不等于固执己见，可换个角度、换个时间或换一种场合和方式向正职表明自己的观点。要站在有利于事业发展的角度，从维护团结的目的出发，慎重对待意见分歧。如果已经认识到正职的做法不妥，却难以改变，按正确的意图落实，但在落实细节上可做适当的变通，用工作效率和效果来说服，取得共识。如果发现为了个人私利故意损害国家和人民利益，坚决制止，决不能为面子而唯唯诺诺，遮遮掩掩、放弃原则，一方面要在自己职权范围内自觉抵制，

4 脚踏实地，实事求是 在做人和做事方面，无论大事还是小事，脚跟都要牢牢地站在我们现实的生活和工作上面，说实话、做实事、求实效。作为校务管理不但要会想、能说，更要去做，一件事一件事、一步一个脚印地做，这就是所说的实干精神，要记住古训“不爱虚言，不听浮术，不采华名，不兴伪事。”

要想创造性地开展工作，有些纵横关节要打通。办事情的思路首先必须征得各级的同意，再次征得分管部门的理解、支持，先上后下，再从下到上，反复多次征求意见，将个人的思路变为大家的集体意见与行动。要有豁达的胸怀和娴熟驾驶复杂局面的能力，有较强的沟通艺术和团队协作精神。协调是一种能力，更是一种容人的胸怀。明确其责任与分工，让其放手做事，创造宽松、和谐的氛围。凡属中层干部职责范围内的教学教研工作，要坚决放手，让他们大胆去做，让他们感到自己有地位、受尊重。在属于自己的专业平台上，不断发展，不断进步。

5 互相尊重，团结的楷模 任何一个单位内部，大家没有意见与分歧是不现实的。我的感悟是：尊重人是团结人的基础，没有尊重就无团结可言。尊重他人的人格，与他人在政治上、人格上是平等到的，与他人是领导与被领导的关系外，是同志的关系、朋友的关系。既是事业上的搭档，又是共同成长进步的同志，共同的事业追求把大家连在一起，要坦诚想见，和谐共处，相互尊重，而不应相互设防，互留一手。每个职位都要人去做，职位无高低贵贱之分。大家人格平等，只是分工不同。对人要以诚相待，要以宽广的胸怀团结一切可以团结的力量，特别是团结曾经反对过自己的人。要胸怀坦荡，求同存异，顾全大局。真正的团结需要换位思考，需要相互尊重，需要有容人的宽广胸怀。有求同存异的良好心态以及单位整体“一盘棋”的思想境界。

6 互相信任，合作的伙伴 正副职之间在工作上磕磕碰碰是难免的，但正副职间只能有是非曲直之争，不能搞高低胜败之辨，即便有怨言也要委婉地表达出来，力求通过沟通消除误解，达成共识。副职应与正职主动形成一种默契：不在情况不明的情况下研究决策问题，不在没有商量的情况下单方决策问题，不在没有统一意见的情况下决策问题。副职既不能与正职争权冲击“核心”，也不能不讲配合放弃工作主动权，双方应严于律已，宽以待人，把矛盾消除在萌芽状态，不因认识上的矛盾和分歧而影响工作大局。

总之，任何时候，我们不要做“唯权论者”，而要做“唯发展论者”。要做到到位不越位，听从不盲从，建功不居功。无怨无悔地在正职的“影子”下工作，共同把学校办好，把学生教好别无他求。

再论教师的班级管理角色 篇4

一、班级管理的设计师

教师是班级管理的设计师, 包括两个方面:一方面是指在制定方向、目的或目标上, 教师要把握大局、通观全局;另一方面是在计划怎样取得进步或实现目标方面, 教师要不断地实施调控, 保证班级管理的各项任务能够有效落实、达成目标。教师作为班级管理的“设计师”, 在管理工作中要反映出以下几点特性。

1. 方向性

方向性是事物发展的走向, 也是事物发展所要达成的目标或结果。教师作为班级管理的“设计师”, 在班级管理的过程中, 首先, 要帮助学生确立班级组织目标, 把握班级发展的整体方向;其次, 教师要不断地进行班级组织目标建设, 使每个班级成员能够把外在目标真正内化为自身的思想目标和行动目标, 成为自身发展的内在需求, 使全体学生统一思想、统一认识;再次, 教师要做到“思想领先”, 要用正确的教育思想去教育和引导学生, 要善于把正确的教育思想体现在班级的各项工作中。

2. 创造性

创造性是设计师的一个重要品质, 它反映出个体求新的属性, 体现了一个人的认知水平特别是思维力和想象力。在班级管理工作中, “创造性”能够帮助教师轻松应对复杂多变的教育环境以及具有主体意识的学生群体。教师在班级管理工作中的创造性, 具体体现在对日常事务管理、活动管理、时间管理、情绪管理以及文化管理等方面的管理策略, 也体现在对突发事件、问题学生能做出创造性的处理, 这是教师创造性思维、智慧和教育机智的体现。

3. 战略性

“战略性”是在“设计”层面所涉及到的一个重要

筅北华大学教育科学学院崔竹

特征, 带有全局性、未来性、根本性、长期性、前瞻性等特点。在班级管理中, 教师“设计师”角色的“战略性”主要是指教师对班级发展要“高瞻远瞩”, 立足眼前、放眼未来, 要有未来意识、全局意识、整体意识和长期意识。首先, 教师要意识到无论是班级发展还是学生个体成长都要经历一定的时期, 不是一蹴而就的, 因此不能急于求成。其次, 教师无论是制定计划, 还是确立目标, 不应拘泥于眼前利益、束缚于局部状况。再次, 班级目标及计划一定是以现实为基础, 以阶段性计划的实现为基本步骤。

4. 可行性

教师作为班级管理的设计师, 无论是创造性方法策略的运用、战略性计划的制定还是理想性价值目标的确定, 都应该是具有可行性的。这种“可行性”一方面是指班级发展目标和实施计划要立足于现实, 不能脱离生活实际, 要有现实条件可以依托、可以提供, 并有助于目标实现和计划实施;另一方面是指目标和计划一定要尊重学生身心发展的规律、水平和需要, 不能以损害学生或其他人的身心、利益为代价。同时“可行性”也强调班集体成员通过各种努力可以实现目标、完成计划。总之, 教师在班级管理各项工作“设计”的过程中一定要立足现实, 采取可行性办法, 提高管理的效率和效果。

二、班级管理的组织者

班级组织是一个多维的、复杂的网络, 包括硬件要素和软件要素, 其中硬件要素包括教师与学生、教育场地和教育资料等;软件要素包括班级目标、组织机构、班级活动、班风班纪、人际关系等。可以说, 班级管理过程就是对班级的各种硬件要素和软件要素进行组织管理的过程。教师作为班级管理的组织者, 具体体现在以下几个方面。

1. 教师是各种关系的协调者

班级是一个社会性组织, 班级管理过程是一个协调各种关系的过程。班级管理涉及到的各种关系包括各种内部关系和各种外部关系。其中内部关系主要是指班级内部的各种人际关系, 如:师生之间的关系、生生之间的关系、学生个体与群体之间的关系、正式群体与非正式群体之间的人际关系;班级管理的外部关系主要涉及到教师之间的关系、群体与群体之间的关系、班主任和学校领导之间的关系、班主任和学生家长的关系等人际关系以及班级和学校职能部门之间的关系、班级和各种社会组织的关系等组织关系。可以说, 教师是联系各种关系的桥梁和纽带, 从纵向上看, 教师是处于上级与下级的纽带;从横向上看, 教师是班级内部和外部沟通的桥梁, 特别是沟通学校、家庭与社会关系的桥梁。

2. 教师是各种资源的整合者

班级资源可以划分为有形资源和无形资源, 其中有形资源包括人力、物质资料、财力等;无形资源包括集体形象、荣誉、纪律制度以及外部的关系和支持等。作为班级各种资源的整合者, 首先, 教师可以对班级的各种资源统一管理和整体规划, 提高资源的利用率和有效性;其次, 教师可以积极地开拓各种资源, 为班级建设和发展提供各种资源支持;再次, 班级的各种无形资源需要教师进行保护和维持, 特别是人际关系资源, 需要由教师沟通和协调。总之, 通过教师对班级资源的有效管理, 促进班集体的建设和发展。

三、班级管理的督导员

督导具有监督、督促和指导、引导两层之意。因此, 教师既是班级管理的监督员, 又是班级管理的指导者。首先, 教师是受社会委托的专业教育者, 要对社会、家长和学生负责, 因此教师对学生有督导的义务也有督导的权利。教师对学生的监督、督促可以具体表现为:监督学生是否遵守学校和班级的各项规章制度、监督学生日常的行为是否规范、督促学生抓好班级环境卫生和学生个人卫生、督促学生认真学习等。监督的过程是认识、反馈和调节的过程, 监督的目的在于发现问题、解决问题, 在于不断激励学生向着正确的方向努力, 在于促进整个班集体的健康发育, 监督的目的绝不在于对犯错误的学生进行惩罚和棒杀。

其次, 教师是班级管理的“指导者”和“引导者”, 包括对学生个体或群体所进行的学习指导、生活指导、交往指导、人格指导、发展方向指导等。教师通过对学生各方面的指导, 达到引导的目的, 从而促进学生能够健康、有序的发展。基于青少年的身心不成熟的特征, 作为教师在班级管理的过程中理应担当起“人生导师”的责任。这种担当一方面是对学生学习、生活的实实在在的帮助, 另一方面是对学生的思想领域和精神心理层面的开导和引领。教师应该对学生多一些精神关怀、灵魂塑造, 作学生的“身心保健者”和“心理的维护者”, 这样的指导和引领对学生是更有价值更有意义的。学生最需要的就是在成长过程中、犯错误时教师的理解、信任和宽容, 是遇到困难时教师的关怀和帮助, 是教师的爱、关注和期待。教师的指导和引导的最终目的在于提升学生个体的精神世界。

四、班级管理的服务者

教师是“服务者”的角色认识, 要求摒弃教师“绝对权威”的角色定位, 凸显“学生中心”的主体地位。“教师权威”包括两个方面, 一方面是社会权威, 另一方面是个人权威。教师的社会权威是由教师职业所承担的社会角色和所处的社会地位决定的, 学生常常“被迫”对教师敬畏;而教师的个人权威, 是由教师的个人素质和魅力所决定的, 学生对教师的敬畏是由心生的。因此, 教师要摒弃“绝对权威”的角色定位, 摒弃的不是教师个人权威, 而是社会权威。

教师要摒弃绝对权威的角色定位, 就是要从以往高高在上、居高临下的位置落下, 与学生平起平坐, 甚至要成为学生的“仰视者”;就是要把学生推到幕前, 自己退到幕后, 让学生作主角, 自己充当配角。教师作为“服务者”, 要特别克服“全职保姆”的倾向。虽然长期以来, 教师作为“管理者”和“领导者”地位高高在上, 有着“说一不二”的权力, 但是其班级管理工作并不轻松愉悦, 教师没有半日闲, 整日忙忙碌碌, 疲惫地周转于各色学生和班级的各种事务之中, 究其原因, 恐怕就是教师把自己当成了学生的“全职保姆”和班级的“大管家”。这样的管理者有着“主人的身份”, 却干着“保姆的活”, 这可以说是一种责任、付出和奉献, 但从另一侧面也反映出教师在班级管理意识上的不当和能力上的不足。教师如果不克服“全职保姆”的倾向, 事必躬亲, 不仅班级管理效率不高, 而且会职业倦怠、身心衰竭, 对学生的各个方面也会产生不利影响。班级管理的最高境界, 就是学生的自我管理, 教师要学会放手, 懂得去利用学生的力量为班级服务。

设计师、组织者、督导员及服务者, 是当前教师在班级管理中应有的角色定位, 教师要抛弃传统观念、转变角色意识, 树立为学生服务的意识。教师无论充当什么角色, 设计师也好、督导员也罢, 都是服务者, 都是在为学校教育教学服务、都是为学生发展服务, 教师唯有如此观念, 才能真正实现教书育人的目标, 也才能真正体现出教育本质和价值追求。

参考文献

[1]张作岭.班级管理.北京:清华大学出版社, 2010.

[2]陈向阳.中小学班主任专业成长理论与案例.上海:华东师范大学出版社, 2010.

管理者角色定位培训心得 篇5

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但 要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？ 我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

曾有人这样形容管理者所扮演的角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练„„。想想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

在多年的工作当中发现，公司所存在的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有安全意识，下面的人素质太差。但很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在一本书里看到这样一则故事，在某大学的开学典礼上，学校的校长在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。校长说：“对，但首席执行官的意义是education，是教育，是培训！”而作为车间主任的我们同样是这样，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任

务，我们应该给员工一个榜样。帮助他们学习，帮助他们提高。因此我们必须学会扮演教育官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？ 相信我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当 我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助 们的下属学会转换角色。

通过这次管理培训课程的学习，使我充分认识到作为车间领头人的重要性，作为车间的领导者，不单单是一个管理者，而更重要的是要找到我在车间所扮演的其他角色。

现在，我已经找到了作为一个管理者应该具备的条件，找到了这个目标，我将不断完善自己，不断提高自己，用一切可能做好车间员工的榜样，让员工和我一起成长。

洗煤厂：李永平

管理角色 篇6

关键词:管理角色 中层管理者 角色认知

一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

二、中层管理者角色认知的必要性

（一）商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

（二）组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中層管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

（三）管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

（四）职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

（一）担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。（1）团队的带头人。作为部门的主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。（2）授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。（3）协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

（二）担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

在实际管理活动中，中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是，我们也应该看到，领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中，是中层管理者实施管理活动的重要基础，所以，中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献:

［1］郭咸纲，西方管理思想史［M］ ，北京：世界图书出版公司，2010

［2］莉莎•汉尼伯格，执行在中层［M］ ，北京：机械出版社，2006

［3］赵丽芬，管理学理论与实务［M］ ，北京：清华大学出版社，2004

［4］王珺之，世界管理大师智慧精要［M］ ，北京：中国海关出版社，2005

［5］葛建华，明茨伯格管理者的三种角色［J］ ，中外管理，2008（7）

［6］万希，中层管理者角色认知及其职业危机管理［J］ ， 经济与管理，2009（4）

［7］申作青， 中层管理者——提升组织执行力的中坚力量［J］ ，企业天地，2005（6）

［8］李信忠，注目中层管理者［J］ ，财会月刊，2000（8）

(责任编辑：梁天梅)

基于角色的树型权限管理 篇7

随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展和应用, 企业信息化已成为品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障, 管理信息系统MIS (Management Information System) 是企业信息化的一个重要手段。对于管理信息系统来说, 用户权限的管理是最基本的功能之一, 它为用户提供全面、灵活的权限管理功能, 使得不同部门, 不同岗位甚至不同级别的操作人员具有不同的系统操作权限, 使各个操作人员各司其职, 保障系统的安全性和责任的可追溯性。而开发这样一个可适应各种权限的需求的模块具有很大的实用价值, 一方面, 它可以大大提高应用程序的开发效率, 缩短应用系统的开发周期;另一方面, 使用中可以灵活地根据不同角色配置用户的权限。本文吸取了RBAC技术的优点, 针对MIS系统中众多的窗体、菜单和按钮的可操作权限, 提出了一种基于角色的树型结构权限管理模型, 用户操作权限的分配的问题在实际的开发中取得了极好的效果。

2 基本思想

在基于角色的树型结构权限管理模型中, 用户与权限不再直接关联, 而是通过角色间接关联起来, 如图1所示, 整个访问控制过程分成两步:访问权限与角色相关联, 角色再与用户关联, 从而实现了用户与访问权限的逻辑分离。

用户、角色以及权限的基本概念如下:

(1) 用户:用户要拥有对某种操作的权限, 必须通过角色去关联。

(2) 角色:通过给用户授予不同的角色, 可以使用户有不同的权限集合。角色作为用户与权限的沟通媒介, 定义了权限和用户的关系, 所有的授权给角色而不是用户。

(3) 权限:权限是绑定在特定的资源实例上的, 例如窗体的可见与否, 又例如增加、修改、删除某信息的功能。

文中的权限设计为一个树形的结构, 如图2所示, 任何一个节点都是一个资源, 一个资源节点可以与若干资源节点相关联, 父节点的权限可继承到子节点。例如要对一个窗体的修改权限, 首先要有对该窗体可见的权限, 其次在该窗体上的子功能——修改按钮具有可操作的权限。通过对菜单项权限树形视图中各个项的勾选来完成对当前选定角色名称的菜单项权限状态的具体配置。在权限关系列表视图中用户还可以对各个账户所对应的角色进行调整, 相应的角色所对应的各个菜单项权限也会同步更新。

由于RBAC实现了用户与访问权限的逻辑分离, 因此极大地方便了权限管理。例如, 如果一个用户的职位发生变化, 只要将用户当前的角色去掉, 加入代表新职务或新任务的角色即可, 角色/权限之间的变化比角色/用户关系之间的变化相对要慢得多, 并且委派用户到角色不需要很多技术, 可以由行政管理人员来执行, 而配置权限到角色的工作比较复杂, 需要一定的技术, 可以由专门的技术人员来承担, 但是不给他们委派用户的权限, 这与现实中情况保持一致。RBAC主要有两个优点:第一, 降低授权管理的复杂性。第二, 灵活的权限变更方式, 有很大的伸缩性。

3 数据库设计

采用AOP机制有效地将系统中的权限与业务分离, 使得权限管理成为像业务逻辑一样的独立系统, 支持“即插即用”式的模块组装。所谓的“即插即用”是当MIS增加了新功能的时候, 只需要在系统中操作两个步骤:第一步, 在系统功能列表中插入新功能的信息;第二步, 通过权限管理树形列表为某角色添加权限。添加保存成功后再重新登录系统就可以使用此系统中新添加的功能。所以在应用了基于角色的树型结构权限管理模型的MIS系统中, 无论是针对最终用户还是系统开发者在分配权限和添加新的功能, 都是快捷方便的。Power Designer设计的物理数据模型如图3所示。

基础表为系统用户表、系统角色表、系统功能列表和系统模块名称表, 关联表为用户角色表和角色功能表, 当关联表中将用户、角色、系统功能成功关联起来的时候, 该用户才拥有了所关联的系统功能权限。系统用户表存储用户的基本信息, 其中包含的信息项主要有用户代码、用户名称、用户密码等信息;系统角色表存储角色的基本信息, 其中包含角色代码和角色名称;系统功能列表存储系统功能的基本信息, 包括功能编号、模块编号、功能名称、功能标题、父模块编号、父模块标题;系统模块名称表为系统功能列表的辅助表, 存储系统模块的基本信息, 包括模块编号、模块名称、模块标题, 在系统中设计特定的算法, 通过这两个表模块编号和父模块编号两个字段的关联将其转换为界面友好的树形结构;用户角色表存储用户和角色的关联信息, 包括用户代码和角色代码;角色功能表存储角色和功能的关联信息, 包括角色代码和功能编号。

4 权限的实现

系统权限管理功能有用户管理、模块管理、系统角色、角色分配、角色授权5项功能, 下面分别进行介绍。

4.1 用户管理

用户管理主要是对用户进行添加、修改、删除、查看权限等操作, 其管理界面如图4, 添加、删除、修改的操作是对数据库中的系统用户表进行简单的增删改操作, 权限按钮的功能是调出当前选中用户对应的的权限列表, 导出、打印是将所有的用户列表导出为Excel文档以及通过打印机打印出来。

4.2 模块管理

模块管理主要是对模块进行添加、修改、删除等操作, 其管理界面如图5, 添加、删除、修改的操作是对数据库中的系统模块名称表进行简单的增删改操作, 导出、打印是将所有的模块列表导出为Excel文档以及通过打印机打印出来

4.3 系统角色

系统角色主要是对模块进行添加、修改、删除、查看权限等操作, 其管理界面如图6, 添加、删除、修改的操作是对数据库中的系统角色表进行简单的增删改操作, 权限按钮的功能是调出当前选中角色对应的权限列表, 导出、打印是将所有的系统角色列表导出为Excel文档以及通过打印机打印出来

4.4 角色分配

角色分配主要用于管理用户和角色的关联管理, 添加、修改、删除的操作是对数据库中用户角色表的增删改操作。例如增加一条关联关系:用户“赵国程”的角色为“经理”, 那么在系统中“赵国程”这个用户就有了“经理”角色的所有权限, 如图7所示。

4.5 角色授权

角色授权主要是对用户进行授权管理, 其管理界面如图8所示。管理界面中, 通过选择角色名称这个下拉框中的角色, 可以在下方的以树形结构的形式查看当前选中的角色的所有权限, 可见的节点为该角色拥有的权限。

点击授权按钮后, 可以调出树形结构的所有权限, 如图9所示, 树形结构的每个节点前面都设置一个多选框, 在初始化树形结构函数中, 将该角色已经拥有的权限节点前的多选框勾选上。用户的操作中, 选中的节点为授予权限, 未选中的节点为限制权限, 限制的权限所对应的功能在系统中是不可见或不可操作的。

图10和图11分别为数据库中系统功能表和角色功能表的部分数据。系统功能表中将前台存在的各种功能以树形结构存于数据表中, 即每一个功能都有一个父亲节点, 以便于系统在读出时进行显示。角色功能表中存放角色所被授予的权限, 此处为一对多的关系。现以此编辑角色授权为例, 将基于角色的树型结构权限管理模型的关键部分的实现介绍如下:

首先要将系统中所有的权限读取出来:

其中DbHelperOra为数据访问的基础类, 提供了运行SQL命令与存储过程的基本功能。MyTreeView是自定义的一个树形结构类, 提供了树形结构的赋值和设置节点等基本功能, ReadNodesFromDataTable的功能是从DataTable读取树节点并添加到树中, ReadNodesFromDataTable函数和这个函数调用的ForTreeNodeFromDT函数代码如下

然后将该角色已获取的权限加载到树形结构的CheckBox中:

添加一个多选框点击事件, 多选框节点的选中状态改变时, 递归遍历其子节点的状态, 改变子节点的选中状态使其和父节点的选中状态一样, 便于用户进行批量操作。

当对树形结构所显示的权限进行修改并点击确定按钮的时候, 将该树形结构对应的新权限内容更新到数据库中, 即清空原有权限, 重新把树形结构中读取新的权限分配数据写入数据库, 其中adapterSession为数据库的适配器类, 主要完成数据集的操作:

5 结语

企业中层管理者的角色定位 篇8

随着企业的发展, 企业规模处在不断扩张变化之中, 组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下, 中层管理者作为联结决策层和基层的纽带, 在倍受重视的同时, 也面临着诸多困惑。

中层管理者在企业主要承担三种角色:对下属而言, 是管理者;对上级而言, 是被管理者;对同级而言, 是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责, 又要对下发挥带动作用, 还要与同级相互配合, 是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说, 中层管理者是企业的中坚力量。

企业对中层管理者的角色期望

1.明确企业发展目标

中层管理者是企业任命的, 企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献, 他们需要分析自己所在企业的使命和愿景, 决定需要采取那些行动, 才能够达到企业要求, 并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标, 而不只是反映个人需求, 因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么, 对他有什么期望, 为什么有这样的期望, 企业用什么来衡量他的绩效, 以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标, 积极负责地参与有关目标的讨论, 才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2.明确个人在企业中的作用

中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置, 决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行, 两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者, 正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用, 提高他们的执行能力, 已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大, 生产技术的迅速发展, 生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧, 迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说, 不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案, 还要发挥其作为领导的影响力, 通过有效的战术决策, 提高方案的实施效率和效果, 立足于企业和自己负责部门的全局, 实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁

中层管理者在企业中, 一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用;另一方面, 也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

上下级之间的关系一旦被确定, 人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级, 依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作, 作为下级, 则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为, 都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面:一是处理与上级的关系时, 出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中, 出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差, 对企业的业务正常运转有负面影响, 需要及时发现并给予调整。

1.中层管理者角色越位的调整策略

有些中层管理者能力超众, 成绩显著, 但容易把个人感情带入日常工作, 对上级交办的工作越权代办, 在处理与上级关系过程中, 常会发生越位的错误。处于不同层级的管理者决策权力差别很大, 应由高层领导作出的决策, 中层却超越权限, 擅自作主, 造成决策越位;本应由高层领导表态、答复的问题, 中层却抢先表态, 超越身份, 任意表态, 造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属, 是被管理者, 是服从和执行命令者, 上级和中层管理者之间是委托代理关系, 中层管理者只能代表上级管理自己的部门, 而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位, 在自己的职责范围内实现管理的专业化, 不能插手上级事务, 要严格按照授权限定去掌握和处理工作, 做到不越位。

2.中层管理者角色缺位的调整策略

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容, 明确自己的工作职责和任务, 明确企业和上级领导对所在位置的角色期望, 要认清自己, 在激烈的竞争环境中把握自己, 必须对企业负责, 对上级负责, 对下属负责, 对自己负责, 对组织和社会负责, 做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”, 授权处理份内的事务, 就要履行好自己的职责。只要在这个位置上, 就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者, 必须对部门工作负责, 不能懈怠, 要认真执行, 努力完成, 发挥指导作用, 必要时亲自动手, 找出方法, 使杂乱无章的事情步入正轨, 关注组织和部门的变革和创新, 把部门的力量汇入组织中, 推动组织向前发展, 力求工作做到位。

中层管理者的角色定位策略

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间, 是企业层级的中坚力量, 承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下, 又独挡一面, 他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面:

1.作为被管理者的角色定位

服从上级是对中层管理者最基本的要求, 是层级制度的显著特征。对上级而言, 中层管理者是被管理者的角色, 是下级, 是配角, 要支持、服从、执行上级的决策, 尊重领导、维护领导的威信, 积极完成上级下达的各项任务, 以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件, 推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导, 也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法, 才能在思想和行动上与上级保持一致, 才能有针对性地开展工作。

2.作为管理者的角色定位

对于中层管理者而言, 真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门, 分管一部分事务和人员, 代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属, 同时安排好职权范围内的工作, 维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员, 在下属面前就承担了组织的角色, 行使组织的部分权力, 承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标, 就必须在以下几个方面有所关注:

第一, 管理制度。中层管理者对下级负责, 对工作主动承担责任, 不揽功不推过, 公私分明、赏罚严明、恩威并重, 要制定并不断完善制度, 使下属接受自己的领导和控制。

第二, 管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员, 属于操作层, 负责具体事务。中层管理者一旦选中员工去实施某项工作, 就应给予完全的信任和放权, 在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度, 向员工说明工作的性质和目的。中层管理者是站在比下属员工更高的位置上考虑问题的, 对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识, 当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方, 应及时给于指导, 帮助他们认识问题, 分析症结所在, 启发他们提高认识, 改进工作。

3.作为竞争者和合作者的角色定位

企业由多部门构成, 其工作总量由各个部门的工作分量组成, 任何一个部门都是企业不可缺少的一部分, 合作产生共赢。但从本位主义角度来讲, 每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发考虑问题, 以期最高质量地完成本部门工作, 最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中, 不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

人力资源管理的新角色 篇9

人力资源可以并且应该为公司增加更多的价值,这一点几乎没有异议。要实现这一目标,最好的办法就是成为一个能直接提高经营业绩的商业合作伙伴。换句话说,人力资源需要超越传统的人事职能所要完成的许多行政和法律规定的任务,通过直接改善企业绩效以增加价值。它可以通过有效的人才管理、协助变革管理进行影响企业战略,以及其他一系列高附加值的活动来影响组织效率。一些强有力的论据表明这个时期对人力资源成为大型组织的一个商业伙伴特别有利。许多企业高度依赖于人力资本的竞争优势,其市场价值越来越多地取决于其无形资产,如他们的知识、核心能力和组织能力。此外,变革是永恒的主题。因此,组织需要更多的变革管理和实施新的企业政策、实践和战略等方面的专门知识。显而易见,需要人力资源提供商业合作伙伴这类的服务。

问题是人力资源似乎并没有能够把自己定位在一个商业合作伙伴的角色上。即使是最近对大公司的研究也表明,它正努力超越被视为成本中心的行政职能,而不是成为一个增值的战略职能。这与大公司中其他一些职能部门的做法相反,如最重要的金融和市场营销,这两个部门发挥着极为关键的战略作用。

要让人力资源转变到新的角色上来,一个有效的方法就是把它作为一种商业。那些特大型企业的人力资源职能本身具有很多商业特点。它有内部和外部的竞争对手,有产品,有成本。它还拥有需要各种服务以及对所提供的服务满意与否的客户。

那么人力资源应提供哪些产品呢?以下是人力资源职能可以提供的三个具有潜力的产品线。

(1)基本的管理服务和交易涉及的补偿、雇用、培训和人员编制。这是传统的服务,它已经提供了几十年,注重资源的效率和服务质量。

(2)商业伙伴的服务,参与开发有效的人力资源系统,并帮助实施业务计划、人才管理。此项重点了解企业并施加影响,如解决问题,制定有效的制度,以确保所需的能力。

(3)战略伙伴的作用,基于对人力资本、组织能力、准备工作以及实施人力资源实践的考虑做出与众不同的企业战略。重点放在深入和广泛的人力资源知识和商业、竞争、市场、经营战略知识上。

后两项,即商业伙伴和战略伙伴,是新的,似乎也最难实现。在一些企业,它显然提供商业伙伴的作用,但很少提供战略伙伴的作用。下面主要来研究人力资源如何才能最好地提供每个产品线。

2 人力资源提供产品线的方法

2.1 人力资源应利用新技术做好管理服务

从历史上看,人力资源一直提供资本和劳动力密集型管理服务。在许多情况下,工作呈现出高重复和高接触。几十年来,人力资源的工作人员一直做着与客户(即雇员)密切接触的工作。在过去十年里,越来越多的人力资源管理要素已经被基于按程序步骤的外包模式取代。当然,人力资源的内部职能仍旧管理人力资源的外包服务,如外包福利管理和招聘等。有两个替代品越来越受欢迎,它们可以向多个供应商外包人力资源管理。由于电子人力资源系统的能力越来越强,使这两个替代品成为可能。在提供基本的人力资源管理时,组织能够大量启用自助式服务的人力资源电子系统。毫无疑问的是,目前公司要拥有强大的网络能力,因为这是人力资源管理服务提供最廉价和最快捷的方式。

关键的问题不在于电子人力资源管理是否是最好的解决办法,而在于它是否应该进行人力资源业务流程外包(BPO)或成为企业内部的卓越中心和服务中心。在这两种情况下,通过在整个公司实施共同管理过程可以获得规模经济。一个组织内部的人力资源信息系统(HEIS)也具备向人力资源组织提供有益的人力资本数据的潜在的优势,这可以帮助他们用在其他产品线上。一个美好的猜测是,人力资源服务外包将迅速增长,并最终提供较低成本和潜在的、更高质量的服务。但这是有待确定的。

值得补充说明的是,即使选择了人力资源服务外包模式,组织也必须保持外包流程的专门知识,以及在财政和管理上具备内部能力来评价外包商的表现。总之,虽然人力资源服务外包会导致人力资源工作人员的大量减少,人力资源仍然必须在解决员工发展、福利管理、补偿和招募的过程中具有很高的专业知识水平。还需要人力资源有能力来分析其计划的效力、从一个外包到另一个外包的技术转让进程、并且能够与外包商进行服务水平合同的谈判。

2.2 发挥商业合作伙伴的作用

人力资源提供有关业务支持和执行所需的技能明显不同于那些人事服务和人力资源管理所需要的技能。出于这个原因,不同的人都必须参与,组织的结构也必须设计成能够提供这些服务。大多数组织都使用的这种结构特征,便于使人力资源商业伙伴从中挖掘高级人力资源经理,这类人通常被称为通才,存在于组织许多主要业务单位内。人力资源通才是人力资源组织和业务单位之间重要的纽带。

通才可帮助选择正确的人力资源实践,开发变革管理战略,提供人才开发和部署咨询,以及其它人力资源和组织效率等问题,各级管理人员努力执行战略,并有效地管理他们的业务单位。通常情况下,处于这一角色的通才向业务部门经理,以及人力资源副总裁汇报。实际上,他们是人力资源职能的一部分,负责人力资源第二个产品线。为了有效地执行这一作用,人力资源管理通才需要相当多的支持。首先,他们必须能够利用深入的专门知识。这种专门知识可以来自企业中心这一领域的专业知识,如变革管理、领导能力开发、人员配备以及数据和分析,也可以来自外部顾问。在许多情况下,通才的作用已经确立,但通才一直无法提供他们的产品线。通常,这是因为他们缺乏深入了解业务。在某些情况下,他们使用现有的资源。但多数时候他们根本没有能力获得任何需要的内部资源或外部资源,以解决所面临的一些复杂问题。同时,他们也往往很难向人力资源副总裁和业务部门负责人报告。最后,尽管许多需要完成的事情不能由电子人力资源系统完成,但其中的一些越来越可以了。一些新产品可以帮助一线管理人员学会如何变革,如何做绩效管理,以及一般情况下,如何实现他们的商业计划。因此,建立基于电子人力资源的系统可以帮助人力资源职能提供业务支持的产品线。

2.3 发挥战略合作伙伴的作用

在大多数企业里,战略合作伙伴这条产品线是最新的,也是开发最少的。同时它也是一个有潜力增加最大价值的产品线。由于无形资产和人力资本越来越重要,使得它的重要性迅速增加。多数组织的商业战略通常是在公司一级的层面上开展,战略实施过程也开始于这里,因此这一产品线必须提供给公司高级管理人员。基本上,它必须包括经营战略投入,组织战略准备分析以及战略实施。为了实现这一生产线,人力资源需要那种能够可以与高级管理人员互动的个人,如同人力资源通才那样可以帮助制定和实施这一战略。这就要求必须要有企业层面上的侧重于战略分析和发展的工作人员;同时还必须特许他们可以利用组织内所有的人力资源的资源(例如,通才),以帮助战略制定和实施。实际上,设立一个小规模的全职人员的组织效率单位可以实现这一目标。

2.4 建立组织效率单位实现新角色的转化

那么组织效率单位应该什么样?它必须是一个多学科研究中心,着重于研究企业战略、组织设计、人力资本开发。应当配备具有经营战略、组织设计、组织能力发展、知识管理、人力资源分析和衡量标准、金融建模以及效用分析等专业知识的人员。总之,它应该具有广泛的分析技能,以便能够评估不同的战略选择和替代品,能够有效地评估目前正在实施的战略,并就如何改进组织战略地位提出建议。

为了更好地整合和管理三个产品线,可设立单独的组织效率单位主管,他可以直接向首席执行官汇报,同时配备一个人力资源副总裁负责商业伙伴关系和人力资源管理,以取代那种三个产品线设立一个主管并向首席执行官或首席运营官汇报的做法。视情况而定人力资源副总裁是向首席执行官汇报还是向组织效率副总裁汇报。这种做法有先例可循,营销和财务本身就从销售和会计中分离出来单独报告。他们通常是单独的战略单位,在战略的制定和发展上发挥重大作用。这些领域里的交易工作由会计职能和销售职能承担。由这一模式可以看到人力资源方面的作用,人力资源管理活动将比组织效率活动处在一个更低的水平。这将出现一个新格局,人力资源属于组织效率,就如会计属于财务、销售属于市场营销一样。还要永远承认并购、开发、人力资本组织这些因素在决定组织效率上的关键作用。

人力资源靠改变自身功能结构,不足于使之成为战略伙伴。这一步是必要的,但还不够,必须发展新的技能和能力,必须扩大和改善人力资源使用的数据和分析。也许最重要的是,人力资源管理人员必须具有成为一个战略伙伴的能力。

参考文献

[1]Lawler,E.E.,III.从人力资源管理到组织效率[J].Human Resource Management,2005,(2).

[2]Lawler,E.E.,III,&Mohrman,S.A.建立战略型人力资源组织:趋势评估和新方向[M].斯坦福大学出版社,2003.

班主任班级管理角色转换探析 篇10

一班主任角色转换影响因素

1.社会价值多元化因素

进入21世纪以来, 改革开放取得的成就促进了我国社会的快速发展, 伴随着改革领域范围的进一步开拓, 各种社会文化和社会价值理念逐渐深入中国社会。后现代思潮的冲击, 使人们的多元价值意识觉醒。所以, 在当前的社会生活中, 人们开始追求新的事物, 在社会价值和生活理念上都发生着巨大的变化和转化。这种新形势下的学校教育就更需要新的发展动力, 多元化价值的追求显然应该成为当前学校教育发展的新型刺激因素。当然也就对班主任的管理工作提出了更高的要求, 班主任的管理也需要朝着价值多元化的方向发展。

2.信息多元化因素

当今社会是信息技术高速发展的时代, 伴随着我国经济社会的发展, 各种各样的信息源源不断地涌现在人民面前, 整个社会俨然成为了一个信息的海洋, 人们时时刻刻都在接触着周围的信息。就学校教育来说, 学生可以获取的信息来源不仅仅局限于课本知识和教师的课堂讲授, 互联网、报纸杂志、多媒体等都成为了学生接触社会获取信息的途径, 不仅丰富和拓宽了学生的视野, 而且也使得学生的思想变得更加复杂化。社会信息多元化并将促进社会价值观的多元化。学生在这种环境中不可避免地会受到社会各种信息的影响, 所以, 班主任在履行教学管理职责中要注重学生的个性化和多样性发展。

3.教育教学目标多样化因素

上述社会价值和社会信息多样性的发展, 并将对学校教育教学目标带来新的变革和要求。多样化的教学目标是适应社会发展趋势, 符合当前我国教育改革大潮的要求。多样化的教学目标有助于学生个性的培养, 而且当前我国教育改革的目标之一就是注重发展学生个性, 培养个性化人才。而且只有在多元化的教育活动中, 才能体现出学生的个性, 发展学生的个性。这也对班主任的教学管理角色提出了新的要求。

二班主任角色转换具体表现

1.班主任班级控制力的转换

传统的班主任职责是在维护班级教学工作的同时, 对整个班级进行有效控制和管理, 常常扮演着管控者的角色。这也就使得学生都对班主任有着一定的距离感, 师生关系显得比较紧张, 这种传统的角色, 其积极的一面是能够有效保障教学秩序的进行, 但这种管理模式不利于学生的个性化发展和多样性目标的培养。新的教育改革目标要求班主任从已有的控制者角色中走出来, 真正地融入到班级活动中, 和学生进行面对面的互动, 进行平等对话, 尊重学生个性发展, 给学生提供一个轻松愉快的班级氛围。

2.班主任管理权威的转换

在大多数学生眼中, 班主任是最严厉、要求最高的老师, 班主任对一个班级的管理有着独一无二的权威。学生必须执行班主任的每句话、安排的每项活动, 这就显得班主任在班级工作中地位高高在上, 学生只有乖乖地听话执行, 没有任何发表自己看法和观点的机会。新的教育发展要求注重学生个性化发展, 这就要求转变学生和教师原有的角色地位, 学生要有一定程度的自由权。当然也就需要班主任和学生进行平等的对话和交流, 由传统的权威发布者逐渐转变为班级建设发展建议提出者和倡议者。

3.班主任对学生评价角色的转换

在传统的班主任管理活动中, 受绝对权威的影响, 班主任的言行在很大程度上影响着学生的成长成才, 班主任作为学校教学管理辅助者, 对学生应该有较全面的了解。所以, 在以往的教育中班主任对学生的评价就有着绝对的独断性。而当前社会环境的变化, 学生个性化发展和价值多元化的追求, 就使得班主任一人的评价显得不够全面和准确。只有根据学生个体发展情况, 结合学生思想教育, 在充分尊重学生多样化和个性化发展的过程中, 对学生做出的评价才显得比较合理和有说服力, 才能够客观公正的评价某个学生。所以, 班主任应该由独断评价者逐渐向各种评价的组织者和评价结果的协商者角色转换。

班主任班级管理角色转换是适应当前社会教育改革趋势的要求, 当然班主任角色转换并非要剥夺其已有的管理地位, 而是在分析时代发展要求的基础上进行教学理念的更新。从另一种角度来看, 角色的转换其实是对新时期学校教育者尤其是班主任素质的更高要求。

摘要：班主任是学校教育教学中的重要岗位之一, 是辅助学校管理者对学生进行管理教育的重要角色, 班主任肩负着重要的教学管理作用。由于当前我国教育发展速度较快, 班主任的职责分工也随着时代的发展而有着不同的表现形式。为了更好地适应当前学校教育发展形势, 班主任需要在传统的管理角色的基础上进行创新, 运用新的管理理念对学生进行教育管理。

管理角色动机影响创新行为研究 篇11

【关键词】 管理角色动机;创新行为;晋升机会认知

一、引言

管理角色动机理论是美国组织行为学家Miner提出,认为管理角色动机是推动个体在科层组织中追求管理职位,从事管理工作,谋求管理职业成功的内在力量,是影响管理有效性的一个主要因素,它源自组织高层对管理者的期望和要求。

实证研究表明:管理角色动机与外部职业成功正相关;高管人员的管理角色动机越强烈,企业的发展就越好。鉴于知识经济时代对管理的新挑战和跨文化等方面的原因,运用实证研究方法,揭示出我国科层企业中管理角色动机包括愿意表现出良好态度、愿意发挥影响、愿意果断决策、愿意学习四个因素(分别简称为态度、影响、决策、学习维度或意愿)。态度维度涉及对上级、组织和工作的积极态度意愿,影响维度涉及实施影响与协调行为的意愿,决策维度涉及实施决策的意愿,学习维度涉及努力学习与提高的意愿。

二、研究假设的提出

Scott和Bruce认为,创新是在组织工作中,为了增进绩效,个体、群体或组织自觉地提出、宣传、应用新观点的复杂行为过程。关于晋升机会认知,更准确地说是晋升的机会威胁认知,借鉴Jackson与Dutton的观点。认为机会和威胁是一个概念的两个对立的极端,是决策者对问题或者环境进行分类时常用的标签。机会可以用积极、获利、可控刻画,威胁可以用消极、损失、不可控描述,环境指一系列的事件、趋向和发展。晋升机会认知涉及在组织的背景下,从职业发展角度,个人就环境对自己晋升是否有积极、有利的影响,以及环境是否可控的审视和判断。

关于动机对创新行为的推动作用,已经明确,内部动机和外部动机均能影响创新行为,内部动机的影响更大些。管理角色动机虽然是由外部期望引发,以个体的自愿接受为条件而形成。可以推测,如果通过这一外部动机的推动作用,最终能导致个体对管理工作的真正热爱,会产生较多的创新行为。

如果管理角色动机仍然是外部要求的被动接受,是实现个人职位晋升的工具,根据Carmeli、Meitar和Weisberg收入和创新行为关系的实证研究,也可以推测,管理角色动机会引起创新行为。有关研究显示,求知欲、程序性知识、异质性知识、工作自主性、工作挑战性、高质量的领导成员交换关系、个人在工作场所的影响力等等,均可促进个体的创新。因而我们假设:

H1:管理角色动机对创新行为有正向影响。

H1a:愿意表现出良好态度对创新行为有正向影响。

H1b:愿意发挥影响对创新行为有正向影响。

H1c:愿意决策对创新行为有正向影响。

H1d:愿意学习对创新行为有正向影响。

认知心理学的研究表明:动机对认知有影响,认知又影响行为。人的态度、需要、兴趣和知识经验等会影响知觉或注意的选择性。勒温认为,个体对现实作出行动反应的基础是对现实的认知,而不是现实本身。谢晓非、王晓田的实证研究也指出,成就动机对个体在风险情景中的机会认知有影响,其中争取成功动机对预测个体机会认知更敏感,回避失败动机对预测威胁认知更有效。Lopes证明,随着抱负水平的变化,决策者的注意会从行动方案的威胁性转移到方案的机遇性上。也有研究证明机会威胁认知对创新行为发挥着作用。

Staw、Sandelands和Dutton的威胁刻板模型指出,个体面对威胁时,会变得很刻板,常以习惯的行动方式作出反应。在组织战略的研究文献中,Thomas、Clark和Gioia发现,当决策者判断环境是机会时,倾向于采取产品和服务革新。Sharma证实如果决策者认为环境是威胁的,就会保持原有状态。Dewett认为,对高管团队的各个成员来说,威胁知觉和备择方案的产生负相关,机会知觉则与备择方案的产生正相关。综上所述,我们假设:

H2:晋升机会认知部分中介管理角色动机和创新行为之间的关系。

三、研究方法

(一)研究对象

本研究的样本来自河南、山西、山东、广东、湖北、浙江、上海、云南、贵州、天津等省市,共发放问卷620份,除去无效问卷和社会称许性得分较高者,最后得到管理者回答的有效问卷335份,涉及国企、民营、集体、股份制、三资等各类企业,人员分布于企业的各个部门。初级、中级、高级管理者分别有1173人、132人、30人,其中男性206人,女性127人,缺失2人。高中及其以下学历者18人,专本科194人,硕士及其以上者121人,缺失2人。未婚者113人,已婚者213人,其他情况者9人。

(二)测量工具

1.管理角色动机的测量。运用自编的四个维度的管理角色动机问卷测量,每个维度各4个项目。问卷的α系数是0.903,影响、决策、学习、态度分问卷的α系数分别是0.812、0.821、0.842、0.837。

2.创新行为的测量。采用Janssen设计的9个项目的工作创新行为问卷。原问卷虽然包含个体新观点的产生、宣传、应用三个因素,三个因素彼此之间的相关系数超过0.79。采用主成分最大正交旋转法的因素分析,抽取出一个因素,总方差解释量为57.234%,各个项目的因素负荷在0.655～0.811之间,问卷的α系数为0.904。

3.晋升机会认知的测量。选用Highhous、Paese和Leatherberry设计的10个项目的机会认知问卷。由于该问卷的10个项目是由10个短语构成,笔者按照中文的表达习惯,将它修订为10句和晋升联系在一起的句子。经主成分因素分析,抽取出两个因素,分别是积极认知(3个项目)和消极认知(5个项目)。总方差解释量为58.925%,各个项目的因子负荷在0.685～0.844之间。整个问卷的α系数是0.756,积极认知和消极认知分问卷的α系数分别为0.692和0.800。计分时,消极认知维度的各个项目分数反转后,和积极认知维度项目的得分加总求平均数,得到整个问卷的机会认知总分。

为了避免趋中反应,本研究所有测量问卷均以利克特式6点量表进行评价。

四、研究结果

(一)假设H1和H2的检验结果

运用SPSS11.0进行数据分析,从表1中各变量间的相关系数可以看出,管理角色动机、积极认知和创新行为彼此之间的相关关系,符合考察中介作用的最低前提条件。运用备择模型的策略,构建两个备择模型,考察积极认知在管理角色动机和创新行为之间的中介作用以及管理角色动机对创新行为的影响。模型1(M1)为部分中介模型,模型2(M2)为完全中介模型,是模型1的嵌套模型。

注:*p<0.05,**p<0.01, ***p<0.001,以下同

运用AMOS4.0,首先检验潜变量的测量模型的拟合程度,其拟合指数x2/df、RMSEA、TLI、CFI分别是1.774、0.083、0.910、0.936,比较好。各个项目的标准化因素负荷都在0.610以上,非标准化因素负荷的标准误较小,在0.085～0.223之间,所有因素负荷值都具有统计上的显著性(p<0.001),说明本研究的测量模型是有效的。

然后利用结构方程模型考察积极认知的中介作用。部分中介作用模型M1在拟合指数x2/df、RMSEA、TLI、CFI上的值分别是1.774、0.083、0.910、0.936,完全中介作用模型M2的数值分别是1.989、0.094、0.885、0.916。可以看出,M2的各拟合指数均劣于M1。此外,M2和M1相比,自由度增加了1,但卡方增加值为8.848,超过了6.63(df=1,α=0.01时,卡方的值);M1中,潜变量之间的三条路径的非标准化系数均达到0.05的显著性水平,说明M1是有效的。最终的结构模型显示,管理角色动机对创新有积极影响(β=0.353),假设H1得到了验证;积极认知部分中介管理角色动机和创新行为之间的关系,其中介效应为0.083(β动机-积极=0.332,β积极-创新=0.246),和总效应的比值是0.191,假设H2部分得到了验证。

(二)管理角色动机四个维度与创新行为关系的多元回归分析

表2管理角色动机各维度与创新行为的描述性统计和相关矩阵 (n=335)

注:各变量间的相关系数均p<0.001

根据表2中有关变量之间的相关关系,运用多元回归分析,采用同时进入法,考察管理角色动机的四个维度对创新行为的影响及其大小。结果显示,仅有决策(β=0.325,p<0.000)和学习维度(β=0.159, p<0.05)对创新行为有显著的正向影响,二者一起能解释创新行为17.9%的变异(R2=0.189,回归方程的F=19.245, p<0.000),态度和影响维度对创新行为没有显著影响。假设H1a、H1b没有得到验证,假设H1c、H1d得到验证。

五、讨论

(一)管理角色动机对创新行为的影响

创新对企业、团队、个人绩效的促进作用,使得面对激烈竞争的企业对创新表现出很高的期望和热情。研究表明:管理角色动机及其各个维度与创新行为有极显著的正相关,管理角色动机对创新行为有显著影响。管理角色动机主要服务于个人职位的晋升,Judge和Bretz的研究表明:创新与外部及内部职业成功正相关。

进一步用多元回归分析的方法,考察了管理角色动机的四个维度对创新行为影响的相对大小,发现仅有决策和学习维度进入了回归方程,其中决策维度对创新的贡献更大。由于决策维度主要涉及非程序性决策,面对突发或者变化的新情况,常常无前例可援,迫使管理者采取创新决策行为。学习维度涉及努力提高自己的语言表达能力和沟通能力,直接要求管理者实际采用新的更有效的语言表达方式和沟通方法,即改进自己的管理方式,这也属于创新行为。

影响和态度维度对管理者的创新行为要求就不是很强。如尽力取得他人的配合,争取必要的资源,可以采用创新的方式达成,也可以采取惯用的有效方式完成。维护组织利益,对工作有使命感,可以通过创新行为表现出来,也可以通过坚持原则等方式体现出来。当这四个维度互相联系起来时,影响和态度维度对创新的效应就被削弱了。

(二)晋升机会认知对管理角色动机-创新行为关系的部分中介作用

许多研究指出,机会威胁认知和行为有关系,本研究也表明:晋升机会认知的两个维度和创新行为有不同的关系,其中积极认知和创新行为有显著的正相关,消极认知和创新行为有不显著的负相关。进一步考察发现,积极认知在管理角色动机和创新行为之间起部分中介作用,这部分证实了假设,和人们对动机、认知的认识是吻合的。和管理角色动机的直接推动作用相比,它通过积极认知对创新行为的间接作用是相当有限的。

在组织行为学的研究中,有学者运用社会交换理论和公平理论对创新行为的产生过程进行过探讨。从这两个理论出发,也能较好地解释我们的研究结果。管理角色动机强者,在工作中会有好的表现,努力和上级保持良好关系,从公平理论和社会交换理论看,会倾向于知觉到较大的晋升机会。依据期望理论,较大的晋升可能性和个人认定的晋升所包含的较高效价,会导致人进一步采取行动,努力达成晋升的目标。至于哪些行动对达成晋升目标有效,Judge和Bretz的研究指出,人力资本尤其是创新行为的运用和组织政治行为策略的使用都对晋升有较大影响。

六、研究的意义和有待改进之处

本研究发现,管理角色动机对创新行为有积极影响。管理角色动机的四个维度中,决策维度对创新行为的影响效应最大,学习维度的效应次之。此结果拓展了人们对管理角色动机效应的认识,对企业人力资源管理有重要的参考价值。增强管理者的管理角色动机,有助于增加组织中的创新行为。

在文献中普遍强调动机对行为的直接推动作用,较少考虑动机是否还通过其他因素影响行为的发生。对此进行了有益的探索,发现积极认知在管理角色动机和创新行为之间起着部分中介作用,这一研究结果既扩展了对管理角色动机作用的认识,也加深了对创新行为发生机理的理解,对管理角色动机理论和创新行为研究均起到一定的补充作用。

实践中为了提高组织的创新能力和绩效,应该创造一种氛围,能增进人们对晋升的积极认知,包括认识到在追求晋升的过程中,自己会有很多收获,不会损失很多,引导人们关注于追求晋升过程中的积极体验。在组织日趋扁平化的今天,尤其有意义。多变性职业生涯理论的创建者Hall和Moss指出,传统上以晋升成败来衡量职业生涯是否成功有很大的局限性,倡导职业生涯成功的心理成就感指标。如果组织能有机地将客观和主观职业生涯成功的观念结合起来运用,既能激发维持管理者的管理角色动机,又可以不把管理者束缚在狭窄的晋升目标上,对维持管理者的管理角色动机和心理健康有帮助作用。

本研究主要有两点需要改进的地方。

(1)尽管本研究中,有关变量之间的因果关系模型是根据相关理论提出,但由于运用的是横断研究方法,不能很有把握地确认自变量和因变量之间的因果关系。要作出因果解释,还需要在以后运用实验设计或者纵向研究设计方法。

(2)管理角色动机、晋升机会认知、创新行为的数据都来自对管理者本人进行的问卷调查。虽然在组织行为学的研究中,运用自我报告的数据非常普遍,这有可能产生“共同方法变异”,导致虚假结果。为了检测本研究是否受到共同方法变异的影响,进行了Harman单因子检验,未旋转的主成分因素分析结果表明,共同方法变异不会对本研究的自我报告数据产生较大影响。即便这样,在今后的研究中,如果由被试的上级、同级或者下级对其创新行为进行评价,得到的结论会更有说服力。

参考文献

[1]谢晓非,王晓田.风险情景中参照点与管理者认知特征[J] .心理学报.2004(5):575～585

[2]Hall D T,Moss J E.The new protean career contract:Helping organizations and employees adapt[J].Organizational Dynamics,1998(3):22～37

[3]Highhouse S,Paese P W,Leatherberry T.Contrast effects on strategicissue framing[J].Organizational Behavior & Human Decision Processes,1996(2):95 ～105

[4]Jackson S E,Dutton JE.Discerning threats and opportunities[J].Administrative Science Quarterly,1988

[5]Janssen O.Job demands,perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,2000(3): 287～302

[6]Judge T A,Bretz R D.Political influence processes and career success[J].Journal of Management,1994(1):43～65

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[8]Scott S G, Bruce R A. Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace[J].The Academy of Management Journal, 1994(3): 580～607

平衡记分卡的战略管理角色 篇12

一、平衡记分卡的基本思想

传统的绩效考核方法采用的是投资收益率、权益报酬率、盈利能力等财务考核指标。但是在今天的环境下, 企业是否应该继续从财务角度进行考察?很显然在信息化时代, 单从财务角度的绩效考核方法已经暴露出它对企业长期发展的制约, 评价的非全局性和滞后性不能从根本上揭示企业的业绩状况。在我国, 许多企业仍然采用这种传统的绩效考核方法, 过分强调财务指标, 这种过分重视狭隘的财务和成本目标将导致员工行为的次优化, 如减少生产过程, 采购质次原材料, 强调效率而牺牲质量和服务水平等;过于强调财务指标而忽略了决定企业长期发展目标的市场要素和以知识、智力为代表的无形资产要素。所有这些都将导致长期竞争优势的丧失。

平衡记分卡能够有效解决传统绩效考核的缺陷, 作为将企业的愿景转化为具体的绩效指标的战略执行工具, 它在战略目标与企业行为之间构建起双向绩效改进循环系统, 利于建立跨部门团队合作和流程的顺利进行, 而且可以根据执行的情况和环境的变化, 适时调整战略、目标和考核指标, 为企业战略执行提供基本的架构。

它把企业的长期战略和短期行动联系起来, 把企业的战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标, 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡记分卡的最基本战略, 可以从财务绩效、客户沟通、内部流程、学习和成长四个角度对企业进行绩效考核。 (1) 财务指标。财务角度方面的指标主要包括资本报酬率、现金流、盈利能力、负债和所有者权益等指标。 (2) 客户角度。客户角度的指标包括客户满意度、新增客户数、市场份额、产品退货率等指标。实行这些测评措施, 可以使企业和顾客建立直接的联系, 并能帮助企业建立真实的市场反馈体系。市场份额提供了客观证据, 顾客满意度的提高将产生实际可见的收益。 (3) 内部流程。内部流程指标包括运营效率、资产利用率、新产品开发速度等指标, 他们也是企业成功的关键性因素。企业提供全新的产品和服务, 能使企业获得长期的财务成功。从而创造企业未来的价值, 推动企业的财务绩效。 (4) 学习和成长。学习和成长方面的指标通常包括新产品的导入、新产品的订货量、员工的流动比率、员工满意度和员工的培训等指标。学习和成长的目的在于加速财务、顾客和内部流程的改进。这类改进除了来自于内部业务流程的不断改善外, 还来自于其能够带来新的收入来源和市场的扩展和产品与服务的创新。

二、平衡记分卡实施的准备工作

平衡记分卡是基于企业的愿景和长期发展战略目标而对企业进行全面的解构, 所以平衡记分卡的实施是一项巨大的工程, 它的前期准备工作非常重要。从一些失败的案例中可以看到, 平衡记分卡失败的原因主要有三点: (1) 由于缺乏有效的沟通, 平衡记分卡未能取得员工的信任, 从一开始实施它就遭到员工的抵触, 这对于平衡记分卡的成功实施是灾难性的; (2平衡记分卡在企业内实施的过程中, 逐步转化为企业内部的绩效考核工具; (3) 许多高层管理人员在还未充分理解平衡记分卡时, 仅仅因为它本身的吸引力而匆忙将其引入。我国企业在使用平衡记分卡时, 应做到以下几点:

1. 平衡记分卡的实施需要获得高层管理团队的强力支持。

在平衡记分卡实施之前, 企业的最高层必须充分的了解平衡记分卡并对其充满信心, 而且这种信心必须是坚定而且是长期的。公司的高层领导必须明确的是:平衡记分卡是一个动态的管理工具, 而不是一种模型。这套工具必须及时的随着环境的变化而更改自己的内容。这就需要平衡记分卡获得高层管理团队长期的支持。平衡记分卡项目成功的最基本要求是把公司关键性的人员和团队吸收进来, 该项目的负责人至少有一个来自于最高层。在许多失败的案例中可以看到:平衡记分卡失败的很大一部分原因是公司将其模式化了。

2. 收集行业信息资源。

准备工作还包括收集组织所处行业的特征和需求, 以及组织在整个行业的地位和作用方面的信息和资料。这样就可以开始定义一个行业, 描述这个行业的发展方向以及组织将在行业领域中发挥的作用。通过这种方式, 就可以建立一个用来阐述组织的愿景和未来战略的信息平台。

3. 员工的支持。

正如学习一种新的语言, 员工需要有足够的时间来了解和接受这些新的思想。在平衡记分卡引入之前, 必须对员工进行沟通和培训, 使他们了解平衡记分卡。在此基础上, 召开一次广泛的研讨会。由于平衡记分卡要建立在广泛认同的公司愿景之上, 因此此次会议最重要的任务就是确定一个大家都认同的愿景。公司的每一个员工都应该清楚公司的愿景和整体战略目标是如何对公司的日常经营行为产生影响的。如果公司的每一个员工都对平衡记分卡有一个必要的了解, 并且已经从思想上接受了平衡记分卡, 那么平衡记分卡的实施将会更为顺利。

三、平衡记分卡的实施

1. 战略分解。

首先, 对企业内部条件和外部环境进行系统分析, 依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述。在确定了公司的愿景之后, 下一步就是选择和确定用来建立平衡记分卡的各个角度。然后, 针对每个角度对公司的愿景进行分解, 形成全面、具体的战略目标。为了能清晰的表达公司的战略意图, 常常把平衡记分卡用战略图的形式表达。从长远来看, 战略图中描绘的流程应被看作一个自我持续增强的良性循环:目标的持续实现才能保证未来获得成功。

2. 确定关键绩效指标。

在平衡记分卡中, 关键绩效指标发挥着相当重要的作用, 它们能够显示出组织是否正行进在通向愿景的道路上。识别“恰当”的绩效考核指标通常被认为是公司实施平衡记分卡项目中所面临的最大挑战, 其中最大的困难是发现和捕获流程中具有代表性的定性考核指标。这时, 有必要让组织的大部分或重要员工参与到平衡记分卡的对话中来。在广泛认可的战略目标的基础上, 从财务、客户、内部流程、学习和发展四个角度上识别出关键成功因素, 形成关键绩效指标。当关键成功因素和相应的绩效考核指标确定以后, 每一个关键成功因素和绩效考核指标都分配给领导层中的某个成员, 这个领导成员有责任监控这个关键成功因素的进展状况。目标值的设定应该是上级管理层和下级单位之间的一个谈判过程。上级管理层应该鼓励下级单位设定目标值, 这样各个单位间把目标值看成是表达自己未来雄心和抱负的机会, 那么公司的所有员工可能会把这些有抱负的目标值看成是具有挑战的奋斗目标。最后一步就是确定行动计划, 使员工们明白这些绩效考核指标与公司的战略有着非常密切的联系, 并对这些关键绩效指标产生兴趣。

3. 信息技术的支持和员工激励。