管理者的角色定位

管理者的角色定位（共8篇）

管理者的角色定位 篇1

管理者的角色认知与定位

一、管理者的地位界定

作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。

企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。

1.经营层（金领）

总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。

在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：

第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；

第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。

做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。

2.管理层（白领）

部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。

部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层（灰领）

车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。

【案例】

工厂承包的重要性

广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。

通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是

经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。

两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组

承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。

案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。

4.执行层（蓝领）

员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。

企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。

所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。

管理者的角色定位 篇2

随着企业的发展, 企业规模处在不断扩张变化之中, 组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下, 中层管理者作为联结决策层和基层的纽带, 在倍受重视的同时, 也面临着诸多困惑。

中层管理者在企业主要承担三种角色:对下属而言, 是管理者;对上级而言, 是被管理者;对同级而言, 是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责, 又要对下发挥带动作用, 还要与同级相互配合, 是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说, 中层管理者是企业的中坚力量。

企业对中层管理者的角色期望

1.明确企业发展目标

中层管理者是企业任命的, 企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献, 他们需要分析自己所在企业的使命和愿景, 决定需要采取那些行动, 才能够达到企业要求, 并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标, 而不只是反映个人需求, 因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么, 对他有什么期望, 为什么有这样的期望, 企业用什么来衡量他的绩效, 以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标, 积极负责地参与有关目标的讨论, 才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2.明确个人在企业中的作用

中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置, 决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行, 两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者, 正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用, 提高他们的执行能力, 已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大, 生产技术的迅速发展, 生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧, 迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说, 不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案, 还要发挥其作为领导的影响力, 通过有效的战术决策, 提高方案的实施效率和效果, 立足于企业和自己负责部门的全局, 实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁

中层管理者在企业中, 一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用;另一方面, 也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

上下级之间的关系一旦被确定, 人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级, 依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作, 作为下级, 则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为, 都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面:一是处理与上级的关系时, 出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中, 出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差, 对企业的业务正常运转有负面影响, 需要及时发现并给予调整。

1.中层管理者角色越位的调整策略

有些中层管理者能力超众, 成绩显著, 但容易把个人感情带入日常工作, 对上级交办的工作越权代办, 在处理与上级关系过程中, 常会发生越位的错误。处于不同层级的管理者决策权力差别很大, 应由高层领导作出的决策, 中层却超越权限, 擅自作主, 造成决策越位;本应由高层领导表态、答复的问题, 中层却抢先表态, 超越身份, 任意表态, 造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属, 是被管理者, 是服从和执行命令者, 上级和中层管理者之间是委托代理关系, 中层管理者只能代表上级管理自己的部门, 而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位, 在自己的职责范围内实现管理的专业化, 不能插手上级事务, 要严格按照授权限定去掌握和处理工作, 做到不越位。

2.中层管理者角色缺位的调整策略

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容, 明确自己的工作职责和任务, 明确企业和上级领导对所在位置的角色期望, 要认清自己, 在激烈的竞争环境中把握自己, 必须对企业负责, 对上级负责, 对下属负责, 对自己负责, 对组织和社会负责, 做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”, 授权处理份内的事务, 就要履行好自己的职责。只要在这个位置上, 就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者, 必须对部门工作负责, 不能懈怠, 要认真执行, 努力完成, 发挥指导作用, 必要时亲自动手, 找出方法, 使杂乱无章的事情步入正轨, 关注组织和部门的变革和创新, 把部门的力量汇入组织中, 推动组织向前发展, 力求工作做到位。

中层管理者的角色定位策略

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间, 是企业层级的中坚力量, 承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下, 又独挡一面, 他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面:

1.作为被管理者的角色定位

服从上级是对中层管理者最基本的要求, 是层级制度的显著特征。对上级而言, 中层管理者是被管理者的角色, 是下级, 是配角, 要支持、服从、执行上级的决策, 尊重领导、维护领导的威信, 积极完成上级下达的各项任务, 以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件, 推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导, 也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法, 才能在思想和行动上与上级保持一致, 才能有针对性地开展工作。

2.作为管理者的角色定位

对于中层管理者而言, 真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门, 分管一部分事务和人员, 代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属, 同时安排好职权范围内的工作, 维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员, 在下属面前就承担了组织的角色, 行使组织的部分权力, 承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标, 就必须在以下几个方面有所关注:

第一, 管理制度。中层管理者对下级负责, 对工作主动承担责任, 不揽功不推过, 公私分明、赏罚严明、恩威并重, 要制定并不断完善制度, 使下属接受自己的领导和控制。

第二, 管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员, 属于操作层, 负责具体事务。中层管理者一旦选中员工去实施某项工作, 就应给予完全的信任和放权, 在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度, 向员工说明工作的性质和目的。中层管理者是站在比下属员工更高的位置上考虑问题的, 对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识, 当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方, 应及时给于指导, 帮助他们认识问题, 分析症结所在, 启发他们提高认识, 改进工作。

3.作为竞争者和合作者的角色定位

企业由多部门构成, 其工作总量由各个部门的工作分量组成, 任何一个部门都是企业不可缺少的一部分, 合作产生共赢。但从本位主义角度来讲, 每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发考虑问题, 以期最高质量地完成本部门工作, 最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中, 不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

基层管理者如何做好角色定位 篇3

关键词：基层管理者；角色定位；能力和作用

[引言]基层管理者作为企业中的最基层领导，不仅直接和上级领导接触，还与下级员工直接沟通与合作，他们是承上启下的关键角色，起着举足轻重的作用。基层管理者面对不同的阶层和人员，也应该有自己不同的定位，从而在稳固以人为本的工作理念时，也以一己之力创造和谐的工作氛围，有效提高自己所能带动起来的工作效率。

一、 管理者不同的角色定位

基层管理者处在承上启下、起承转合的关键位置，面对企业中不同阶层的人员，有着不一样的角色定位，而不单单只是基层管理者这样一个不易定位的概念。

1、 直接管理者

对于自身的管辖范围内的员工来讲，基层管理者就是直接管理者，也就是上司。基层管理者对员工的行为以及工作进行直接的领导和评价、纠正，是工作人员的帮助者、领导者和支持者，也是这一管辖区域内的核心带头人。

2、 同事和战友

对于同阶层的其他基层管理者来讲，基层管理者又是合作的同事与战友。自身的管辖工作必然会牵扯和涉及到其他工作领域的事务，所以各个基层管理者又都是彼此不可缺少的同事和战友。

3、 下属及助手

对于中层和高层管理者来讲，基层管理者是传达并有效管理上下级指令和分配任务的纽带，故基层管理者不仅是上级的下属，更是上级的左膀右臂，是不可缺少的助手。

基层管理者要明确认识清楚自身面对不同阶层人物时的多层角色和定位，分析好自身应有的态度和能力，树立正确理念，脚踏实地地从基层工作做起。

二、 如何做好基层管理工作

1、 完善自身所应具备的能力

（1） 业务能力

基层管理者不同于中高层管理者，他们不需要对本部门的发展进行过多长远期规划，只需完成所负责的区域和部门的工作职能即可。

基层管理者不仅仅是管理者，同时也肩负着很多具体的工作和事务，他们必须能够在管理的过程中和员工们共同工作、处理业务并面对工作中的问题和困难共同分析解决，所以基层管理者必须要具备过硬的个人业务能力才达到能服众的效果并可以顺利开展部门和小组各项工作。

（2） 团队建设能力

基层管理者的工作目标是建设一个高效的团队，所以基层管理者必须具备团队建设能力。一个团队的成绩不是通过一个人的业绩来展现的，而是整个团队能效作用的综合体现。

基层管理者在建设团队的过程中，首先应当充满热情与激情。激情是可以感染每个人的，也可以激发团队成员的战斗力，让员工对远期充满信心和希望。

其次，基层管理者必须充分了解管理体制与方法，善于运用激励手段。在工作中遇到难题，要给予员工精神的鼓励，让团队保持振奋的状态共同面对难题；而在团队取得成绩时，又可以恰当地给予一些物质激励等。

最后，基层管理者必须善于组合。团队中每个人性格特点都不同，优缺点也不同，因此要求基层管理者必须善于发现和组合互补的员工，在减少不必要的争端的同时，发挥每个人的优势和能动性，使团队发挥最大能效。

（3） 领导力

基层管理者需要发挥自身的领导力来进行对下属的有效管理。他们自身被任命职务和工作，而后将工作分配给下层员工，并有效督促其有效完成，从而实现自身的领导力。往往他们需要依靠个人魅力去领导和带动下属员工，并适时地运用职权来要求和敦促一些工作的完成，这便要求基层领导者有足够的管理理论知识和经验。所以，基层领导者必须重视起自身领导力和管理能力的完善。

（4） 亲和力和沟通力

基层管理者需要同时和上下级进行沟通，所以就必须具有良好的亲和力与沟通力。他们必须和群众能打成一片，了解员工们的思想动态和需求，更要能充分了解上级的心态和想法，从而做好沟通和传达任务，有效推动工作的展开。

基层管理者对员工要有尊重和关爱的心。尊重是赢得真诚的前提，平等的对待每个人，才能谋求一个融洽的工作氛围。基层管理者所直接接触的都是一线员工，因此管理者必须清楚他们的疾苦和心声，适时地给予关心和问候，会使得员工们更加感激，从而会对团队产生感情、对工作产生责任感。

2、 树立正确的角色定位意识

（1） 树立主人翁意识

基层管理者应当首先将企业当做自己的第二个家来看待，树立主人翁意识，认识到自己是在为大家共同的家而工作、而努力。在企业中，基层管理者的主人翁意识表现在归属感、集体荣誉感等。

基层管理者应当真正将自己融入到企业和集体的发展当中，不能过分追求个人利益，而应更看重企业发展，亲力亲为地干好工作。同时，基层管理者还要有全局的观念，从公司和部门的角度来看待问题和工作，而不仅仅是为工作而工作。

（2） 增强自身责任感

作为公司的基层管理者，应当具备责任感。这里所说的责任感，不仅是公司领导给予自己信任而应产生的责任感，更是对于所管辖的部门和小组员工所产生的责任感。

基层管理者要时刻围绕自己所在岗位的工作，思考如何更高效地完成工作、怎样发展部门和公司的共同利益等问题。基层管理者要在出色完成工作的同时，团结员工，敢于创新的同时也敢于负责，真正将工作的效率提高，并真正为员工谋取福利。

[结束语]随着企业间竞争的日益激烈，基层管理人员的综合素质的要求也在不断提高，基层管理者的管理和工作水平高低将直接影响企业发展状况。现在的企业大多数基层管理人员都是从一线工作人员中选拔出的，他们有不错的业务能力，对工作也足够了解，但是没有经过系统的管理培训，作为管理者还有很多需要学习和注意的地方，因此，基层管理者做好自身的角色定位，并针对具体情况来提升和完善自身能力，是极其重要的。

总之，要成为一名优秀的基层管理者，就需要从一言一行中要求自己。只有把自身的管理和工作潜能挖掘和发挥出来，才能不负众望，真正为集体效力，对公司发展起到促进推动作用。（作者单位：胜利油田电力管理总公司）

参考文献

[1]徐向阳，李向明，浅谈如何做一名合格的基层管理者，东方企业文化，2012.11

[2]刘建锋，谈如何发挥基层管理者的效能，中国电力教育，2010（32）

管理者素质和角色定位 篇4

第一部分 管理的基本内涵

1.管理的定义

功能定义法：列举管理的功能与活动

逻辑定义法：

管理：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力、时间等资源，以期达到组织目标的过程。

第二部分管理的职能

1.管理的计划职能

2.3.计划的定义 计划的类型 决策 管理的组织职能 组织的概念 组织结构的类型 管理的领导职能

3.1领导概念与作用

3.2领导的方法（介绍三种领导方式）

▲ 权威式：领导决定一切；

▲ 民主式：领导与员工一家人，相互平等，集体决策；

▲ 放任式：领导是公仆，员工自己决策

3.3四种管理方法：

▲ 利用——命令式（剥削式）：

▲ 温和——命令式（仁慈式）：

▲ 商议式（协商式）：

▲ 集体参与式（民主式）：

3.4领导理论

领导行为归为两大类：

“抓组织”是指领导者在组织设计、沟通途径、确定工作目标与方法等工作任务方面的行为；

“关心人”指的是领导者与员工之间建立友谊、互信、尊重、温暖等人际关系方面的行为；

3.5 领导风格：

A.属于成事不足，败事有余，这类人属于“老鼠屎”

B.猛将，缺少对人的关心，是一个“兰博式”的“孤独的丛林斗士”；

C.工作绩效平平，对人倍加爱护，是一个“关系通”、“老好人”，是个“刘备”；

D.理想的管理人员，是个“元帅式”的好领导，这种团队有强凝聚力和持久的高绩效，他是“毛泽东”或“艾

森豪威尔”。

3.6管理的人员配备职能

人力资源是第一资源人力资源的基本特征

人力资源的配备过程

● 工作分析

● 人力资源规划

● 人力资源吸收——招聘

● 人力资源开发——培训

● 绩效评估

● 人力资源激励

4.管理的激励职能

4.1.内容型激励理论——需要型激励理论。需要层次论（马斯洛，1943年）主要内容：

A．人类有五种基本需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我需要。

B．人类的需要由低级到高级，当某一需要量得到满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要就成为新的激励因素。

C．自我的需要是人类的最高需要。

自我需要：成就感、自我价值、潜力的充分发挥

尊重需要：自尊、受人尊重、赏识、地位、重视

社交需要：友谊、情感、归属

安全需要：职业安全、劳动安全、人生安全

生理需要：吃、穿、住、性、休息

4.2 行为矫正理论——强化理论、类型

A.正强化。

B.负强化。

C.自然消失。

5.管理的控制职能

5.1控制的概念与作用

A.控制的概念：控制工作职能意指按计划标准来衡量的取得的成果，并纠正的发生的偏差，以保证计划的实现。

B.控制的目的与作用： 维持现状：发现偏差（用标准与结果进行比较），纠正偏差；打破现状：根据环境的变

化要求，对组织提出新的要求。

5.2 控制的类型

A.现场控制（实时或即时控制）：

B.反馈控制（事后控制）

C.前馈控制（事前控制）

D.间接控制

E.直接控制

5.3控制的四个步骤：

明确目标，目标进行分解；

评审所有的各项活动及其必要性；

对必要的活动进行排序；

编制控制计划。

6.管理的组织职能：

6.1 定义

6.2 类型

7.管理的协调职能

7.1 定义

7.2 类型

第三部分 管理的发展

1.企业创新与管理创新

1.1 企业创新。它包括

● 技术创新：

● 管理创新。

● 文化创新。

1.2管理创新

● 经营思路的创新

● 组织结构的创新

● 管理方式的创新

● 管理模式创新

● 管理制度的创新

创新能力的培养

● 创新能力的培养首先在于观念的不断更新；

● 构造一个学习型组织，为创新能力的培养提供氛围。

● 提高情商：

● 提高员工工作生活质量。包括四个方面：（1）员工参与管理与决策。（2）让工作更富有激励作用。（3）

职业保障。（4）个人在组织中得到发展。

思考问题：

1.结合上述内容你认为管理者应该具备什么条件？

2.你个人的能否达到以上要求？

3.你认为拉组长是管理中是什么角色？

小故事

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

分 析

第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。

结 论

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

第四部分 拉组长的地位

1．企业的纵向管理层次

在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。（高层、中层、基层。）

图1－1企业纵向的管理层次

◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。

◆管理层指经理、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如拉长、队长、领班，更多的是拉组长。

2．拉组长的地位

◆拉组的地位

拉组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在拉组中进行，所以拉组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有拉组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。拉组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

◆拉组长的地位

拉组中的领导者就是拉组长，拉组长是拉组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。拉组管理是指为完成拉组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全拉组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使拉组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有拉组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的拉组长

来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。拉组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

◆拉组长对三个阶层人员的不同立场

拉组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，拉组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

第五部分拉组长的使命

使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。

1.提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2.提高生产效率：提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多

更好的高质量的产品。

3.降低成本：降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

第六部分 拉组长角色认知

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出

现反串，就属于角色错位。

经营者对管理者的要求

“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：

(1)信赖自己的部属。

(2)适时地授权（将权力转移给部下）。

(3)善于导入新的管理观念。

(4)听取别人的良好意见。

(5)时刻保持改革的心愿。

(6)办事果断、勇于负责。

经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。

员工对管理者的要求

如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。

“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。

与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。

管理者的自我评价

一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。

第七部分 拉组长管理者的人性特质

管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？

A.做人的涵养

 永远要心存感恩。

 做人要有气度。

 时常赞美别人。

 将成绩与部属一起分享。

 尽量满足部下的合理需求。

 练就能够识别人、管理人的技巧。

 要做到走动管理。

B.做事的态度

 做事要有责任心，善始善终。

 热爱学习，有强烈的求知欲。

 应建立与公司荣辱与共的使命感。

 要身先士卒，掌握先机。

 要有专家的风范。

1.劳心者而非劳力者

所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。

2.人才而非人手

企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。

5.负责整个团队业绩成败的人

如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。

6.综合各方面关系的人

主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。

管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。

第八部分拉组长应具备主要三方面能力

一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。

然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。

管理者必须具备的三种特殊技能：

1.良好的专业技能

不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。

2.善于处理人际关系的技能

一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。

3.系统的思考、判断能力

管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。

第九部分 科学的工作方法

1.PDCA

PDCA最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：

P--计划；D--执行；C--检查；A--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。

2.科学工作方法之六大步骤

第一步，明确目标；

第二步，收集相关资料；

第三步，根据所掌握的资料做出判断；

第四步，制订计划；

第五步，执行计划；

第六步，检讨并修正方案。

3.5W1H

管理者的角色定位 篇5

班主任在班级管理过程之中需要投入更多的时间来管理班级，特别是学生自主学习的时间，更需要班主任给予更多的关注，学生在自习课及自由活动期间由于没有老师的约束，容易放松对自己的要求，在语言及行为上都表现出很大的随意性，甚至严重违反班级管理制度，影响其他同学的学习。面对这些自制能力比较差的学生，班主任应该做到勤到教室，特别是学生自习课期间，教师要经常到班级与学生进行沟通与交流，通过与学生的交流及时发现学生的思想问题，了解学生的生活状况，让学生感受到班主任对他们的关爱与关注，特别是对于学习成绩落后的学生，班主任在班级管理中应该更有耐心，这部分学生很容易在学习与生活中产生自卑的心理，教师对他们的关心与关爱，能够使他们增强对学习与生活的自信心。因此，班主任在班级管理过程之中应该把这些学生思想比较容易出现波动的时间段看好。此外，教师应该在班级管理过程之中付出更多的时间去关注更需要关爱的后进生。因此，在班级管理过程之中，我们要密切关注这些学生的思想波动，及时引导学生端正学习态度，不断培养学生的学习兴趣。在平时的堂课教学中，我们不难发现学生在离下课2～3分钟时就坐不住自己的位子了，如果老师看到学生这种学习状态就提前下课，那么在以后的每节课堂上学生在最后的2～3分钟都会坐立不安。针对学生的这一表现，教师的做法是每节课都按时上课、按时下课，这样学生就形成不到下课时间不休息的习惯，使学生在课堂教学的过程之中都能集中精力来学习。班主任在班级管理中对学生的严格要求和管理，是对学生最大的尊重与关爱，同时也是教师的职责所在。我们要让学生在老师的管理中逐渐养成良好的行为习惯。因良好的行为习惯是人一生最大的资本，我们一生都在享受它的利息。

二、班主任要在学生心目之中树立威信，应该首先树立良好的外在形象

班主任是一个班集体的核心，是一个班级形象的代言，一个优秀的班集体一定有一个优秀的班主任。因此，班主任要想管理好一个班级，首先应该给学生做好榜样，树立良好的自身形象。有个成语叫“赏心悦目”，班主任可以通过对自己外在形象的整理，让自己在学生面前能够做到悦目，进而赏心，给学生一个清爽有朝气的班主任形象。班主任还应该多关爱自己的学生，在学生心目之中树立良好的内在形象，在班级管理过程中关爱学生要从细节入手，正所谓“于细微处见真情”。当天气预报有雨，作为班主任应该及时提醒学生出门记得带雨伞;冬季天气寒冷，学生容易感冒，班主任可以及时提醒学生带厚实的衣服和常用感冒药等。通过这些关心，让学生真切地感受到班主任伟大的师爱，用自己的魅力感染学生、吸引学生，我们常讲“亲其师，信其道”。只要学生喜欢这个老师，学生对班主任才会产生向心力，整个班集体才会有凝聚力，有了凝聚力整个班级才会有战斗力。这样，我们班主任在班级管理工作上才会得心应手。

三、班主任在班级管理中应该积极推行赏识教育，让学生在快乐中学习

管理者的角色定位 篇6

谈幼儿园管理中业务园长的角色定位 －－夹心饼干”做“贴心棉袄”

一名出色的业务园长的角色定位如何，直接影响整个幼儿园的教育教学水平，也在一定程度上对幼儿园发展起着重要作用。业务园长如果能充分了解自己在教育教学中的角色功能，有利于更好地理解自身在管理中的地位和作用，增强自身的角色意识，发挥角色的正确效应。笔者认为业务园长在幼儿园大致可充当以下几种角色：

教育教学管理中的领导者角色教育教学管理是幼儿园的工作中心，也是幼儿园特色发展的命脉。业务园长作为教育教学的主要管理者，应明确自己的领导身份，对幼儿园的中长期发展要有具体规划；对园内教育教学的改革、师资力量的培养、教学力量的配置等都应有自己的主见，切忌人云亦云或不知所云。而掌握丰富的教育教学理论是提高自身教育指导水平的基础，了解先进的教育教学信息是更新教育观念的前提。所以平时必须注重加强理论学习，不断吸收新的教育理论，及时更新自身的教育观念。

在先于教师掌握正确的教育思想和观念的基础上，把自己的思想和观念传播给教师，并用自己的思想和观念影响教师。例如，有目的、有计划地指导幼儿园的教科研工作，组织好全园的教学观摩活动及各教研组的教研活动，定期召开教师业务专题会议，组织教师学习先进的教学理论，对某一教学行为开展剖析，进行思想碰撞、专题研究等等。帮助教师把先进的教育思想和观念内化为自己的观点、态度和认识，引导教师将新的教育思想和观念落实在教育行为之中，做幼儿园特色建设的先行者，成为教师“从观念到行为”的引导者。

教师专业成长的指导者角色这里所说的指导不仅是指行政意义上的指导，更主要的是指教育教学工作上的指导。着名教育家苏霍姆林斯基说过：“如果你想成为一个好校长，那你首先就得努力成为一个好教师，成为一个有威信、博学多识的教师的教师。”因此，业务园长不仅是教育幼儿的教师，更是教师的指导者――教师的教师。教师的专业化成长是一项长期的工程。

结合幼儿园实际和教师的专业化发展需要，举行形式多样的业务活动，对教师的保教工作进行具体的帮助指导，是促进教师专业化成长的有效途径。在举行活动以前，业务园长应加强对教师在活动之前准备工作的指导，使教师对活动有更明确的认识，以更高的热情投入到活动中。如带头上示范课、组织教师进行互相听课、进行实地观摩、课例研究、课题实验研究、优质课比赛、教师基本功比赛、环境创设评比、玩教具制作等活动，使教师在这些活动中得到锻炼。在组织这些活动的过程中，和教师一起成长，成为教师专业化成长的指导者和促进者。

家长、幼儿和教师的服务者、支持者角色为幼儿服务、为家长服务，是幼儿园管理工作的出发点。作为一名业务园长，关心教师的工作、学习、生活，尽力为教师教育教学创造良好的条件，也是业务园长的职责之一。而与服务者角色紧密相联的是支持者的角色。为教师服务，重要的是支持教师的工作。如，为教师开阔视野创造活动和观摩学习的机会、为教师提供展示才能，提高专业水平搭建平台；当教师在工作中遇到困难时，业务园长要及时伸出援助之手，帮助他们克服困难，解决问题，使其专心于本职工作。如，及时指导教师克服在教学中遇到的困惑；帮助指导教师提炼总结教学经验并在一定范围介绍、推荐杂志发表等等，从而帮助她们实现自我价值。

在家长工作中，业务园长更要树立家庭是幼儿园重要合作伙伴的观念，遵循“尊重、平等、合作的原则”，积极争取家长对幼教工作的理解、支持和主动参与；同时指导教师做好家庭教育的服务者，帮助家长更新教育观念，改进教育方法，优化幼儿园、家庭、社会教育的整体效果。利用对家长育儿进行指导的机会，为今后的家长工作奠定基础。

处理幼儿园各种关系的协调者角色业务园长要支持和协助园长做好工作，承担着园长与教师之间的中介或者说是桥梁的角色。首先，要协调好园长与教职工之间、以及教师与幼儿之间的关系，保证幼儿园教育教学工作有一个良好的人际环境。而在幼儿园营造一种良好的民主氛围、实施民主管理，是创造良好人际关系的捷径。在各项管理工作中，业务园长要和园长充分探讨研究，把握好幼儿园发展的主方向，在工作中充分发扬民主作风。如在开展教研活动时，提倡“大家谈”，广开言路，活跃教研气氛；遇到问题时更要注重听取教师的意见，尤其要听取采纳教师与自己的不同意见，使教师真正感到自己工作、生活在一个充满民主的氛围里。这在无形中也增强了她们的主人翁意识，全园的凝聚力也会大大增强，从而为幼儿园保教质量的提高奠定坚实的基础。

和谐关系建立的另一条件是尊重。领导尊重教师、教师要尊重幼儿，业务园长应学会及时肯定教师的劳动。教师为教育幼儿，提高保教质量，日复一日、年复一年付出了艰辛劳动。在平时日常工作中，业务园长应善于发现其闪光点并及时地给予肯定和赞扬，使他们感到自己的付出得到了领导的肯定，从而将之作为自己今后工作再努力、再进取的动力。如果反其道而行之，会使教师丧失前进的勇气，甚至产生逆反心理，从而阻碍幼儿园工作的顺利开展。

业务园长还要协助园长合理安排幼儿园的人力、物力与财力，使之一切为教育教学服务，一切为幼儿服务；要协助园长协调好幼儿园与家长、社会各方面的关系，争取家长、社会各方面对幼儿园的信任与支持，从而使幼儿园顺利地向预定的方向发展。

幼儿园教师与幼儿评价监督者角色现代教育管理理念要求业务园长掌握科学的教育评估方法，进行科学的质量管理，以消除以往评价中的随意性、片面性以及习惯于行政权力监督而带来的主观性。业务园长应善于学习，运用质量评估监督、信息反馈监督、参与式监督、家长评价与教师自我评价与监督等多种方式，深入实践，调查研究，准确掌握每个教师的工作情况，以便能对每个教师的工作予以客观而公正的评价。

如业务园长在与教师评析活动、交换意见时，应注意采取一定的交谈技巧，多采用积极性评价，肯定教师的进步，引导教师分析和发现自己的不足，给教师以目标激励和信息激励等。这会使教师产生一种被信任感，对工作产生一种责任感和紧迫感，这样他们今后的教学行为会经常处于一种持续的积极状态。在对幼儿评价的过程中，业务园长应把权力下放给教师，指导评价方法的科学性和实用性，监督评价的公正性，鼓励教师多采用幼儿自评与参与性评价，使评价真正成为服务于教学、促进教师成长和幼儿发展的有效手段。

教育科研的探索者、教师合作者角色业务园长就是一位教育教学改革的探索者。只有勇于改革创新，幼儿园的教育教学改革才会生气蓬勃。业务园长如果自己没有创造的火花，也就无法点燃教师的创造火焰。做为幼儿园科研课题的主要负责人，无论是理论的学习还是实践的付出，业务园长都应该和教师一起合作探索。应该和参与课题实验的教师们打成一片，和实验班的老师一起上课、一起研究、一起实验，及时发现实验过程中出现的问题，积极征求实验教师的意见和建议，认真探索课题实验的新方法，以保证课题实验的顺利实施。然而要给别人一滴水，自己要有一杯水。业务园长作为教师的指导者，更要注重加强学习，更新观念，方可把握指挥教育、领导教育的主动权。如果不积极学习，仅仅满足于自己的一知半解，那一定会影响孩子的成长，影响该园的教育教学质量以至于阻碍幼儿园的健康有序地发展。不能总以领导者自居，目中无人，而应虚心地向教师学习，努力使自己成为一名教育教学的能手，不断进行教育教学的探索开拓和改革创新，刻苦钻研、埋头苦干，做课题研究的探索者。

在大力推行素质教育，实施课程改革的今天，幼儿教育事业的蓬勃发展，对幼儿园业务园长的使命也提出了更高的要求。如何在幼儿园各项管理工作中不断调整自己的角色，不充当“夹心饼干”，做园长和教师的“贴心小棉袄”，真正实现科学人性化管理，是业务园长们不断实践研究、孜孜以求的奋斗目标。

管理者在学习型组织中的角色定位 篇7

学习型组织起源于欧美的企业文化,它以具有业绩最佳、竞争力最强的优势和通过组织建构的过程让人们活得更有意义的理念倍受管理者的推崇和青睐。近几年,笔者在借鉴学习型组织的理念、探索构建学习型组织的过程中切身感受到,在幼儿园创建学习型组织,对促进管理者和教职工的共同成长具有深远意义,它不但对传统的幼儿园管理模式是一个挑战,对管理者自我改造、自我超越也是一个巨大挑战(注:这里的管理者泛指在幼儿园中涉及管理的成员),首先面临的是管理者角色定位转变的挑战。

一、由学习的执行者转变为策划者

在传统的幼儿园组织性学习中,管理者通常是执行上级领导旨意的代言人和执行者,各层面(各班组、年级、教研组、全园等)组织学习的内容基本是规定的,很少有自己的设想和规划。而建构学习型组织,管理者不仅是执行者,还需要根据不同的群体、不同的情况负有策划学习目标、学习理念、组织系统、价值判断、组织策略和学习模式确定等责任,这是一管理者区别于普通教职工的重要指标。策划学习是一项整合的科学,它区别于传统的“命令—控制”的管理模式,有科学合理的策划,组织性学习才会有序、有张力,学习共同意愿才能达成。在策划中,不能以“领导者认为组织成员应该学习什么”为出发点,而是应关注“组织成员自己想要学什么”。不是重学习的结果,而应重学习的过程。要根据学习情况设计学习过程、调整学习策略、促进教职工成长为中心开展工作。因此,学会策划是管理者必须提高的综合能力,是管理者必须确立的角色。

二、由学习的领导者较变为参与者

在传统的学习中,管理者是绝对的领导者,教职工是参与者,离开领导的组织,学习很难有质量的持续下去。在学习型组织中,管理者是组织成员中的一员,与参与者一样,既是学习的组织者,又是学习的参与者,都需要通过组织性学习来提高自己的学习能力和学识修养;需要在参与中学会聆听别人的声音、了解别人的想法和愿景;需要在积极主动的学习、交流、互动中建构自己的知识体系。同时管理者和教职工都可以发挥自己的优势,担任学习的组织者和领导者,推进组织的深度学习。例如在组织全园、各大组、年级、班组的互动学习中,各管理层人员是领导者、组织者;在进行各层面和不同形式的中心发言、讨论、质疑、交流活动中,教职工是学习的领导者和组织者。因此,管理者与组织成员的身份是平等的,管理者需要放下领导者的“架子”,以普通一员的角色参与到组织性学习中,才能融入学习型组织的团体,发挥团队学习的潜能。

三、由学习的控制者转变为研究者

在传统的幼儿园管理模式中,管理者在组织中的地位常常是至高无上的,是以“命令—控制”的形式组织学习的。学习内容基本是由管理者选择安排。学习方法是“领导讲,下属听”的注入式,学习的形式大多是在领导组织下的、自上而下的、单向的、垂直的、固定的、僵化的集体学习,组织缺乏活力。教职工缺少,甚至没有主动思考的机会,缺乏团队合作互动共同成长的愿景。在建构学习型组织中,管理者的角色从“控制者”转变到“研究者”上来,把主要精力用在研究“发挥教职工潜力”上,而不是用在“控制”上。因为建构学习型组织需要良好的学习氛围,需要建立学习的共同愿景,需要激发和培养教职工的学习欲望、学习习惯和学习能力,这与管理者自身的能力结构密切相关,对管理者是一个巨大的挑战。管理者的学习能力、组织能力、研究能力不是与生俱来的,也不是从书上看来的,更不是成就了管理者就具有了的,是在学习的探索和实践过程中逐步锻炼成长起来的。这意味着管理者要不断研究学习的新方法、新途径、新理念、新策略,要不断地反思工作、反省自己,最重要的是敢于承认自己的不足,敢于否认自己的过去,敢于在探索中不断地调整自己,而且要有一个痛苦的改变自己的过程和自我成长的过程。只有在不断的学习探索中,管理者才能具备适应团队学习需要、能影响组织成员提升学习、维持团队不断成长的学习能力和组织能力。

四、由学习的权威者转变为激励者

在传统的组织性学习中,管理者常常充当“学习权威”的角色,领导说的话是绝对正确的,使管理者常常凌驾于组织成员之上,与组织成员之间产生距离感。事实上管理者也有不知道答案的时候。在学习型组织中管理者应当是倡导学习的激励者和推动者,而不是充当学习的权威者和答疑者。建构学习型组织,管理者需要了解组织成员个体和团队学习的优势和劣势,需要把握学习精进的深度和架构,需要将偶然性学习(组织成员在领导控制下的、没有意愿的学习)引向单环学习(组织成员有学习愿望、重学习过程,但缺乏质疑结果的学习),最后上升到双环学习(组织成员有学习意愿、重学习过程、能对结果进行质疑、反思的深度学习)。在学习过程中,管理者能对组织成员的学习态度、学习兴趣、学习能力发挥积极的促进作用,肯定每一个组织成员的成长进步,激发每一个组织成员的学习潜能。还要采取有效策略,以促使组织成员在组织目标的达成下持续自我学习,使教职工个体在不断成长进步的同时,亦能带动幼儿园组织整体的效能及校园文化的进步,以达成集体与个体共同成长的愿景。因此,管理者是激励者的角色超越权威者的意义,是管理者应该追求的。

参考文献

管理者的角色定位 篇8

厂家业务人员在经销商心目中的定位高低，代表着经销商对你工作配合程度的大小，业务人员必须慎重待之。

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

前几期的文章中，我们介绍了厂家业务人员在管理经销商工作中的一些基本工作，例如建立档案、管好自己的嘴等。建档案和会说话是最基本的，接下来，我们再谈谈一个往上走的话题：厂家业务人员怎样给自己定位。

什么是定位？通俗点说就是你给别人的感觉和印象。作为厂家的业务人员，最好在正式接触经销商之前，明确自己的定位——你究竟想当一个什么样的厂家业务人员？这个定位，也可以当成自己的职业发展目标。

经销商如何定位厂家业务人员

即便厂家业务人员自己没有给自己一个定位，经销商也会给他一个定位的。毕竟，经销商老板接触过的各类厂家业务人员众多，这点识别能力是有的，也会将各色厂家业务人员划分出三六九等出来，不同的定位，自然也就有不同的待遇了。总而言之，对于厂家业务人员来说，没有良好的定位，就没有地位。

定位是自己的发展目标，也是定给别人如何看你的。当前，在经销商的心目中，厂家业务人员究竟有哪些定位呢？

作案型

“危险份子”来了，来搞钱的！会截留资源、虚报发票、贪污费用、敲诈勒索，甚至会联合自己的员工，团伙作案！更甚至有可能会侵吞自己的生意！得严阵以待，保持警惕！

野心型

表面上看起来挺敬业，做事也比较认真，但心里是藏着大野心的，利用与经销商合作的机会，了解当地市场，建立关系，然后整合资源再跳槽或是自己创业，或者先让经销商承接产品的经销，待市场稳定后，再截断厂商合作，自己直接操作或是假手他人来接盘。

小心眼

虽然自个没什么狼子野心和大手腕，但心眼小，容不下事，总觉着自己不比别人差，但就是没有别人的好运气和好财运，看着经销商一年下来赚这么多钱，心里着实不爽，尤其看着一些粗俗不堪，学历不如自己、长相不如自己的经销商老板，一年居然赚这么多钱，心里愤愤不平，有机会就骚扰一把，自己找点平衡。

不稳定

这类厂家业务人员抱怨多、牢骚多，对当前的收入、岗位、公司有着诸多的不满，在经销商看来，既然对公司不满，必然有异动之心，甚至随时都有可能走，那么，对于厂家业务人员提出的打款、进货等要求，经销商必然慎重对待。

混日子

本事不大，出去也找不到更好的企业，只有在当前的公司和岗位上待着，自己的业务能力也不行，又不肯自我检讨，还不能吃苦，更没什么建设性的创新，日常工作更多是敷衍了事，平常也很少见到人，即使来了更多是催款下单的，整个就是在混日子。

执行者

这类还算是比较正面的印象，往往是刚出道的厂家业务人员，没什么经验技术，但是做事比较认真、肯学，遇事虽然不太会变通，但基本上还能按照厂家的要求做事，虽然有些时也会因为厂家的要求与经销商的实际情况无法统一，做事情有点认死理、机械，而与经销商争执一番，但就个人的角度来说，没有什么私心，更多是出于工作。

标杆级

所谓标杆，就是做事有技术有水平、执行力强、做事端正，遇到疑难问题能有合理的应对措施，可以作为经销商给自己业务人员树立工作学习的标杆。

技术级

具备一定的专业技术深度，对某个课题有一定的深度研究，并有丰富的解决方案，可以帮助经销商解决某个实际问题，在经销商老板心目中，属于含金量比较高的厂家业务人员。

顾问级

人生阅历丰富、人品好、专业技术优异，不但能帮助经销商全面解决各类技术问题，还能就更深入的话题展开沟通，例如公司未来发展定位、疑难问题的分析、人事的变动、竞争策略等，甚至可以说是无话不谈的，完全可以成为经销商公司的顾问。这也是经销商老板心目中的最高等级了，当然，这类厂家业务人员凤毛麟角，往往是可遇而不可求的。

厂家业务人员如何自我定位

以上这些是经销商老板心目中，对厂家业务人员的常见定位分类。作为厂家业务人员，在自身定位这个问题上，去创立一个全新的定位太麻烦，比较简单的办法是在当前的定位分类中，给自己找到一个合适的，也是顺应经销商老板看待厂家业务人员的习惯。

当然，不是所有的定位都是正面的，首先得把自己与那些糟糕的负面定位进行区别和剥离，也就是不能让经销商老板把你归纳到作案型、野心型、小心眼、不稳定、混日子这几种定位上去。一旦经销商老板对你建立一个糟糕的负面定位，麻烦就开始了，诸如经销商不配合、经销商说没钱、经销商执行力差等问题就会层出不穷。并且，这个定位一旦确立，是很难摆脱的。

虽然在销售行业，的确有很多搞快钱的办法，但是，出于劝大家走正道的出发点，还是建议大家给自己明确一个正面的定位，只有在经销商心目中形成一个正面的定位后，你才有地位。

作为新入职的厂家业务人员，可先将自己定位在执行者这个层面上，可以和经销商坦承自己的实际工作经验不足、处理策略简单，不过，自己会在当前规定的工作范畴内按照要求执行，同时，也会在实际工作中保持学习。这也是在给经销商打预防针，避免因为厂家业务人员在处理矛盾时缺乏策略而矛盾激化。

当然，这个定位也不是一成不变的，从基本的执行型定位，接下来可向标杆级提升，尤其是在经销商的业务团队面前要把工作做到位，自己做事的标准一定要在经销商公司的标准之上，至少不能低于经销商员工的做事水平，要让经销商老板认可你的做事风格和质量，并把你作为标杆来要求自己的业务人员。一般来说，厂家业务人员若是能做到标杆级，这地位基本上就稳定了，厂商合作也能进入正常状态，若是还有心有力，你可继续往技术级和顾问级这两个更高的方向去发展。

在自己心里做个定位是简单的，当然，这个定位最终要获得经销商认可，也不是喊喊口号就能获得的，必然要通过一些实际的工作来体现。

（编辑：袁航）

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