建筑企业的成本控制

建筑企业的成本控制（通用12篇）

建筑企业的成本控制 篇1

我国现阶段施工企业对工程造价控制方法, 大多以事后管理为主, 实行的是投标报价—中标价—进度款结算—竣工结算的管理模式, 对工程项目成本采用的是静态、孤立的被动管理, 很难从根本上达到控制项目成本, 获得最大经济效益的目的。笔者结合自己在建筑施工企业的多年的工作经历, 认为企业成本控制是一项系统工程, 需要全过程、全方位的重视与参与, 施工企业只有加强对每个环节的控制和审查, 不断提高运营和管理水平, 才能使有限的投资发挥最大的经济、社会和环境效益。本文从成本控制依据和成本控制措施两个方面对施工企业如何加强成本控制进行探讨。

一、成本控制依据

(一) 工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据, 围绕降低工程成本这个总体目标, 从预算收入和实际成本两方面, 努力挖掘增收节支潜力, 以求获得最大的经济效益。在项目投标之前要进行科学分析、预测, 在确定合理利润水平的基础上参与投标报价, 非特殊原因严禁以低于成本的价格进行投标报价。

(二) 成本控制计划

成本控制计划是根据施工项目的具体情况制定施工成本控制方案, 既包括预定的具体成本控制目标, 又包括实现控制目标的措施和规划, 是施工成本控制的指导文件。项目部应根据项目成本策划结果, 按可控性原则分别测算自行完成、对外分包等方案各项成本费用的实际投入, 确定项目的制造成本, 制定切实可行的责任目标成本。

(三) 进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际的完成量, 工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较, 找出了二者之间的差别, 分析偏差产生的原因, 从而采取措施改进以后的工作。

(四) 工程变更

在项目的实施过程中, 一旦出现变更, 工程量、工期、成本都必将发生变化, 从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此, 施工成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析, 随时掌握变更情况。项目部要重视施工合同管理和施工索赔管理, 正确运用施工合同条件和有关法规, 及时与建设单位办理变更签证的确认。

二、施工成本控制措施

(一) 建立成本管理组织机构, 构建成本控制体系

确定企业在具体工程项目上的部门和责任人, 成立项目经理部等职能部门, 并制定各部门职责, 明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决杜绝责任不落实, 成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有成本控制责任, 相应地应享有一定的权限, 如用人权、财权等。

(二) 建立项目成本核算制

成本核算是工程项目实施过程中通过运用会计、统计等手段, 对项目实施过程中所发生的一切耗费进行核算, 在这一过程中, 必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度, 遵纪守法, 依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算, 提供真实、完整的项目财务信任, 才能为管理层决策提供科学依据, 才能驱动各方面利益实现最大化。

(三) 编制目标成本, 下达成本控制责任指标

根据企业自身管理的要求, 结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料, 制定一套符合市场实际的内部目标成本, 以此作为成本责任指标考核的依据, 下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人, 实行全员控制, 从而形成“人人都有成本控制责任, 个个参与成本控制”的良好氛围。

(四) 做好施工组织计划

施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务。

(五) 做好成本事前控制

成本预测就是结合企业施工技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程, 通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径, 为选择最优计划方案提供科学的依据。

(六) 加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理, 降低工程成本的关键环节, 除了建立相应的成本控制责任制外, 还需从以下几个方面实行控制。

(1) 人工费的控制:人工费控制实行“量价分离”原则, 通过分部分项工程招投标, 将人工费单价一次包定, 明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚, 同时月度预结算工作量实行从紧原则, 一般情况按月度预算工作量的一定比例进行预结, 完工后再根据实际工作量进行结算。同时要加强现场管理, 规范定额工作内容, 减少因返工、返修发生的人工费支出, 对上一工序留下的因工程质量问题需下一工序修复的费用, 在结算时从上一工序扣除支付下一工序, 避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算、从而加大人工费支出的现象。

(2) 材料费控制:材料费控制采取“量价分离”的原则, 即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。大宗材料 (主要指钢材、木材、水泥、砂、石) 实行招标或比价方式采购, 确保材料采购价格的降低比例。合理组织施工生产, 对周转材料做到事先预测、配置合理, 减少周转材料的使用数量及时间。建立对剩余材料及边角料的回收、处置的管理制度, 加强管理, 节流减支。

(3) 机械使用费:合理安排施工生产, 减少因安排不当引起的设备闲置。通过加强设备管理, 合理调剂, 提高设备完好率、利用率。项目部对租赁的机械设备, 要履行招标手续, 选择质量过关、价格较低的产品, 降低机械费用的支出。

(4) 间接费用的控制:通过建立健全各项规章制度并采取切实措施确保严格执行, 强化对间接费用控制, 如对通讯费、办公费、交通费等实行包干, 实行费用报销二人会签制度等。项目部应严格控制聘用人员, 减少成本支出。项目部应加强对项目各项费用开支的检查监督。另外还要加强安全事故的预防及措施、质量成本控制, 加强合同管理, 提高财务人员素质。

(七) 在竣工验收阶段, 应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算

当整个项目完工后, 应按合同要求, 及时组织有关人员搞好竣工决算, 核实项目发生的实际成本, 分析目标责任成本的执行情况, 在办理工程竣工决算时, 必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比, 以检查是否存在中标定额外还需业主签认的费用, 预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对, 相互补正, 以免漏项, 确保取得准确的工程结算收入, 财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理, 加强对各种应收账款的追讨力度, 避免损失的产生。

(八) 规避客观因素引起项目成本的增加

引起施工企业项目成本增加客观因素很多, 如物价上涨、业主违约、天气影响等等。因此, 承包商应合理防范、规避风险, 转移风险。施工企业因为工程项目的特殊性, 受天气的影响较大, 不同的项目在不同的气候条件下受影响的程度不同, 企业应根据项目所处环境做出科学判断, 充分了解天气对工程项目的影响, 合理安排工作内容, 并尽可能利用天气为工程项目服务。

三、结语

我国施工企业目前面临的社会环境、经济形势已发生了很大变化, 在竞争日益激烈的建筑市场中, 为使施工企业立于不败之地, 加强企业成本管理, 降低成本已迫在眉睫。传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显, 难以满足企业成本决策和管理决策的需要, 应加强对成本管理方面的研讨、交流, 以期望为我国建筑施工企业提高成本管理水平, 降低企业成本寻找到一条新的出路。

摘要：随着我国国民经济建设特别是城镇化建设的飞速发展, 建筑施工企业的市场竞争日趋激烈, 为了抢占一定的市场份额, 各种低价中标现象层出不穷, 导致利润空间越来越小。在这种严峻形势下, 对施工企业而言, 加强项目成本控制, 切实降低成本, 获取较多利润成为日常经营管理的出发点, 因为工程项目成本直接关系到项目成败, 关系到企业生死存亡, 施工企业必须严格控制工程造价, 努力降低项目成本, 才能在市场竞争中立于不败之地。笔者结合自己在建筑施工企业多年的工作经历, 就如何加强建筑施工企业成本控制进行探讨。

关键词：建筑施工企业,成本,控制

参考文献

[1]冯莉莉, 薛林立.浅谈建筑施工项目成本管理[J].经济师, 2003 (3)

[2]李颖.浅析施工企业的项目成本控制[J].现代城市轨道交通, 2005. (2)

建筑企业的成本控制 篇2

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

浅谈建筑施工企业的成本控制 篇3

1 建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

2 施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

2.1 合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。

2.2 技术组织方面

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

2.3 安全方面

严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。

2.4 质量方面

严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。

2.5 劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

2.6 材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。

2.7 机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

2.8 财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。

3 工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。

(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。

(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

4 小结

以上论述认为应从以下几点搞好成本控制

(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。

(3)掌握科学、合理和实用的方法,对建筑工程施工的综合成本进行全方位的控制。

建筑企业的成本控制 篇4

一、成本控制存在的问题

1. 工程管理体系落后

建筑工程具有单一性、固定性、投资大、周期长等特点,考验着建筑企业资源配置、资金、管理及合同履约风险控制各方面能力。随着中国经济的快速发展,我国建筑企业规模发展迅猛,而企业管理能力却未能同步提升,一些施工企业还未全面建立成熟的管理体系,集团公司管理空心化,对项目的管控很少,靠收管理费过日,再加上挂靠经营十分普遍,这就导致建筑企业的管理模式落后,赢利能力低下,风险管控能力差。于是出现工程的进度失控,质量安全事故频发,许多项目都是完工后才最终计算出真实成本等现象,这样做必然会对建筑企业的经济效益造成不利影响。

2. 造价人员专业素养有待提高

建设工程施工受地理位置、交通、人文环境等制约,使得施工过程中会出现许多不稳定因素,容易造成工期的延长、变更项目较多、质量安全环保风险较高的问题,同时由于施工造价管理人员的业务水平不同,从而导致对可能发生的不稳定因素判断失误,在解决问题时没有找出正确的解决方式,最终导致工期的延长、成本的增加,给工程的按期履约带来了比较大的麻烦。

3. 成本控制手段单一

建筑工程施工过程中,传统的成本主要强调的是节约和节省,成本控制手段单一,主要关注的是材料、设备与所需要的施工技术,忽略了施工中的人财物的精细管理、技术方案优化等一系列的问题,从而造成建筑企业的成本管控的实质性进展不大。

4. 企业定额编制尚未完善

建筑企业实行成本控制的主要依据是定额,目前普遍使用的是国家和行业预算定额。实际上预算定额与企业实际生产率具有较大差距,真正能够反映企业实际成本的是企业定额,而国内绝大多数建筑企业没有制定企业定额。

二、成本控制的有效措施

1. 创新管理理念,建立健全成本管理的规章制度,提高成本管理意识

建筑企业要合理设计组织架构,建立健全各项规章制度,制定明晰的管理工作流程,特别是成本管理制度,保证管理工作有法可依。在项目实施之初,就要明确项目管理组织结构中相关人员的分工和职责,在以前的建设施工过程中经常会出现工作人员的责任分工不明确、工作分配不协调,在建设施工的现场,经常会出现工作人员忙闲不均,却待遇相同的现象,甚至有人对所在岗位的工作一点都不熟悉,能力与岗位极不匹配。

2. 健全绩效考核机制,营造干事创业的良好氛围

建筑企业要提高经济效益,必须要实现资源的最优配置,保证人尽其才、物尽所用,实现每个岗位上都有合适的人员。健全绩效考核机制,营造干事创业的良好氛围,良好的奖罚制度有利于调动工作人员的积极性。通过绩效考核,实现多劳多得,并给予那些责任心强、工作努力的工作人员以适当的奖金,会更好的激发员工的工作主动性。另外还要打通专业技术人员和技能人员的成才通道,提高待遇,鼓励专业人员刻苦钻研技术,立足专业岗位成才,这样才会更有利于专业人才的发展。

3. 加强分包合同成本的有效控制

严格控制分包合同价格水平,分包价格不得突破项目成本水平,成本价不得突破投标价。

4. 加强集中采购

建筑企业要建立集中采购平台,实现对机电物资和劳务组织的规模化采购,从而达到提高项目履约能力,防止暗箱操作,降低成本,提高经济效益的目的。

5. 加强对项目成本执行过程的监管

建筑企业要加强总部的掌控力,实现对项目的全过程管理,不断强化成本的日常监督和预警作用,提高成本管控能力。

6. 强化技术经济的紧密结合

建筑企业要十分注重项目管理中技术和经济的结合,通过技术方案的优化,施工方法与工艺的改进等等,提高劳动生产率,降低成本投入。

7. 提高施工效率控制成本

要不断完善施工方式和计划,运用先进技术对整体工作进行优化,好的施工计划是完成施工任务的前提。比如,制定完善的施工计划,就有了高效的资源配置,而合理的设备调用计划,考验提高设备的施工效率。通过运用新技术、新工艺、新方法、新材料,改变传统施工方法,更好的实现工作目标。

三、结语

当前,国内外经济形势复杂多变,中国经济进入了新常态,建筑企业之间的竞争进入白热化,同时也面临巨大的挑战与机遇。只有不断加强自身能力建设,加强成本管控,提高核心竞争力,才能让企业获得更好的经济效益,真正实现健康、可持续的发展。

参考文献

[1]杨玉彬.加强水利水电工程施工成本控制的措施[J].甘肃农业,2010,(8):78-79.

谈建筑企业成本管理的文献综述 篇5

专业：工程造价姓名：陈友彬 学号：

130320634

二O一三年10月24号

谈建筑企业成本管理的文献综述

Literature review management

本文献综述从介绍成本控制的概念展开，通过对施工企业项目成本管理的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

This literature review from the introduction of the concept of cost control, through the content and characteristics of construction enterprise project cost management of meaning and purpose and principles of project cost control, this paper points out the construction enterprise at present the main problems existing in project cost control, and the superficial discussion to solve these problems 关键词：成本，施工企业管理

成本控制

about construction enterprise cost

一、正文

1、建筑企业成本管理概述

1.1建筑企业成本管理的内容和特点

建筑企业成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开始进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。

其主要内容应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。这八个方面不难看出前七个都是属于“过程管理”，涉及的人员多，受各方面因素的影响、是可变的，管理的好坏直接影响的工程的成本开支，所以称为主动控制；最后一方面的成本核算，是静态的、不变的、无法改变的结果，只能对今后管理起指导与借鉴作用，因而称之为被动控制。

1.2建筑企业成本管理的现实意义和目的

目前建筑企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强企业项目成本控制是目前非常现实的途径。建筑企业成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益 1.3建筑企业成本管理的任务（1）做好成本管理的基础工作 ①划清工作成本与其他费用的界限 ②做好施工定额及施工预算的管理 ③建立并做好各项成本信息工作 ④建立与健全各项制度

⑤做好各级成本管理人员的培训

（2）做好成本计划工作，严格进行成本控制

加强预算管理，做好量算分析对比，编制成本计划，严格进行成本控制。（3）加强成本的核算和分析

及时总结经验，促进整个企业经营管理水平的普遍提高。1.4建筑企业成本管理的原则

建筑企业项目成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本管理时应遵循以下基本原则：（1）成本最低化原则

建筑企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。（2）全面成本管理原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

建筑企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

2、建筑企业成本管理存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题

3、强化建筑企业成本控制的措施及对策

3.1近期对策

①做好成本预测，加强前期成本控制 成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据 ②加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制： ⅰ人工费的控制 ⅱ材料费的控制 ⅲ机械使用费的控制

ⅳ其他直接费、间接费的控制 ⅴ安全事故的预防及措施 ⅵ分包工程的成本控制措施

ⅶ加强工程质量管理，控制质量成本 ⅷ加强合同管理 ⅸ提高财务人员素质 3.2远期对策

①建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。②建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制依据。准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。③规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。

各项目经理部在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况预测基础上的，同时又假设合同各方都正确地履合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。

二、总结

随着企业竞争环境、管理环境的不断变化，如何创新我国企业的成本管理模式，提高成本管理的决策有用性是一个迫切需要深入研究的现实性课题。

建筑企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。

四、参考文献

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建筑企业的成本控制 篇6

关键词 建筑施工 施工企业 成本控制 降低成本

成本是反映企业投入与产出，评价企业经营成果的最重要指标，与企业全部生产经营活动息息相关。不断降低成本，是提高施工企业经济效益最重要的途径。建立成本控制体系，加大成本控制力度，提高企业经济效益，是所有企业亟待探讨和商榷的热点话题。

一、控制目标体系

建立成本控制体系，应有一个明确的目标。通常是每年的年初，施工企业要根据企业外部环境和企业内部条件确立成本降低目标，使企业各项成本管理活动紧紧围绕着这一目标进行。目标需要纵向到底，横向到边，逆向到顶，层层分解，形成“千斤重担大家担，人人肩上扛指标”的格局，落实到各部门、各岗位，形成目标体系。制定目标的目的，在于启动“目标激励作用”，调动全体职工的节能降耗积极性和创造性。目标的确定要考虑到企业发展战略需要和建筑市场容量以及企业具体实际情况。目标值确定既要科学合理，又要切实可行，切记太高或太低。太低，全企业职工不用费劲就能实现，失去了目标激励的意义；太高，即使全企业职工竭尽全力也达不到目标要求，也同样失去了目标激励的作用。所以成本降低目标的确定要符合先进、合理、可行的原则，确实起到目标激励的作用。

二、控制组织体系

建立一个关系协调、运转灵活、精干高效的成本控制体系，对加大成本控制是事关重要的。首先要成立以施工企业总经理为组长，总会计师为副组长，各计划、财务、质量、供应、设备、安全、工程等职能部门的负责人和各分公司经理、会计员参加的企业成本控制委员会。其次，成本控制委员会定期或不定期地根据企业成本控制情况，召集企业有关人员的专题分析会、研讨会，制定强有力地措置，压缩非生产性和生产性开支，降低成本。再次，建立组织体系的一个重要工作内容就是要为实现成绩降低目标值提供组织保证，实现少投入多产出，发挥各职能部门的联动作用，协调好各方面的管理与被管理，服务与被服务的关系和矛盾。组织体系形成网络化，旨在使干部职工不仅管干，也管算，使成本管理活动都在组织体系受控之中。

三、控制责任体系

成本控制责任体系是实施成本管理的根本。任何管理都有规章，任何工作都有制度。规章制度引导各项成本管理有章可循、有法可依。将物耗系统管理的各项职能分解细化，落实到部门和岗位，建立起上下左右相互衔接的节约降耗、增效的成本控制责任体系。建立和运行成本控制责任体系，要明确三个责任，一是各职能部门成本控制的基本责任，如工程、机械设备、供应、检验、质量、财务、办公室这些管钱管物的主管部门或涉及资金管理相关的职能部门和各基层单位、分公司，都要有明确的成本控制责任，责、权、利挂钩。二是岗位责任，将各职能部门、各基层单位、分公司成本控制管理责任分解落实到各有关岗位，制定和完善各级岗位责任，修订和完善岗位工作标准，以满足实施运行成本控制目标体系要求。三是明确成本控制的相互协作责任，主要是通过企业各项内控管理标准来实现。要修订、完善财务管理、工程质量优质优价管理、行政福利费用管理、安全费用管理等企业管理标准。使这些直接与资金相关的管理标准规范化、程序化，使节材降耗、节支创收有共同遵循的标准和规范。应特别注意的是，要突出明确施工现场的成本控制责任。施工现场是人流、物流、信息流的汇集地，也是建筑产品最终形成的地点。施工现场管理混乱，“跑、冒、滴、漏、脏、乱、差”是普遍存在的。因此，一定要明确施工现场的成本控制责任，使之各尽其能、各负其责。从而使施工现场实现“环境清洁、物料堆放有序、设备整洁完好、安全设施齐全、道路平整畅通、制度标准健全、劳动纪律严格、施工秩序井然”的目标。

四、核算控制指标体系

成本控制的指标体系，笔者主要以施工材料消耗为例。因为，施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料消耗指标在成本控制指标体系中主要表现在两方面，一是反映施工材料消耗水平；二是反映施工材料节约经济效益。

1.施工材料消耗水平指标。材料实物消耗、消耗金额、消耗总金额、材料利用率、万元产值材料消耗量，材料定额降低率、供应损耗率指标、生产丢失率、废品材料消耗率、废弃物回收指标等。

2.材料节约的经济效益指标。材料单耗降低、节约量和节约额、材料利用降低率和降低额、万元产值某中材料节约量和节约额、设计变更材料节约量和节约额、技术进步节约量和节约额、材料代用节约额，综合利用率节约额。

通过成本控制体系的建立和运行，实现反映监督、控制的实际效果，从而给领导成本管理决策提供依据。

五、成本控制考核体系

为了使成本控制行之有效，必须有严格的考核体系，依据责、权、利相等，责、权、利相关挂钩的原则，建立和完善成本控制考核体系。责、权、利不相等，责、权、利不挂钩，这是施工企业在成本控制考核体系运行中存在的一个问题。光讲“责”不讲“利”，尽责就没有积极性。在实施成本控制运作过程中，切忌“责、权、利”不挂钩，要依据“物资利用原则”和“需要生产动机，动机导向行为”这一规律，把成本指标纳入到经济承包责任状中的主要指标和否决指标，实施成本否决。成本否决职工工资，成本否决工资晋级，成本否决干部任免使用等，季度考核和年终考核相结合。降低成本者奖，成本超支者罚，在一整套严密考核体系运行中，得到落实。

六、结束语

建筑施工企业施工阶段的成本控制 篇7

随着建筑业市场的竞争加剧, 如何搞好施工阶段的成本预算, 使经济效益最大化, 这已经成为建筑企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还么有意识到在施工阶段成本控制的重要性, 没有将成本控制落到实处, 或者是控制体系不够完善, 使得工程项目在施工过程中出现了严重的浪费, 最终导致工程的成本大大的增加。这也将使得施工企业利润大幅度的减少, 但是最重要的是影响到施工企业在市场中的竞争力, 使得建筑企业的长远发展停滞不前。

二、建筑施工企业施工阶段成本控制的概述

建筑施工企业项目成本控制是以施工项目为管理对象, 以项目经理责任制为中心, 以合同为依据, 按照施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制, 取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的在于降低项目成本, 提高经济效益。

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目为核算对象, 在施工过程中所耗费的生产资料, 转移价值和劳动者的必要劳动, 所创造的价值的货币形式, 或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

三、我国建筑施工企业施工阶段成本控制现状

在我国, 许多建筑施工企业成本核算工作并没有系统展开, 主要是由于企业期短行为造成的。通过成本核算, 取得的是进行项目管理需要的信息。但是, 现在行业发展到了成熟期, 建筑企业发展的战略重点转移到了内部管理, 向管理要企业的竞争力。我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效, 但是由于在许多年的工程管理中, 一向重进度和管理质量, 轻视了成本的管理, 从而造成项目的成本控制只停留在理论研究的基础上, 并未在工程实践中真正有效地运用。虽然目前很多建筑施工企业结合财会制度的改革, 正在进行成本控制管理方法的探索, 但是总的来说, 由于我国建筑施工企业推行项目管理尚处于初级阶段, 因此在施工项目成本管理的方法上还很不完善。如:尚未建立起比较完备的成本管理体系;施工定额数据不准确, 成本计划不具有实际指导意义;成本控制采取静态控制, 中间控制缺乏;成本信息收集不全面, 原始成本资料不完善;成本控制的手段落后, 计算机应用的水平低等现象依旧存在。

四、建筑施工企业施工阶段成本控制的有效措施

(一) 施工阶段材料成本控制

在项目的施工过程中, 成本标准对实际发生的工程消耗进行严格的计算和审核, 发现并纠正生产过程中的损失和浪费现象, 并实现超过预算成本目标。所谓施工项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源, 物质资料以及费用开支进行指导和监督, 尽快改正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 以保证成本目标的实现。

建筑施工企业以工程项目作为成本核算对象, 在施工进行中所耗费的生产资料, 转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值形式, 或者说是工程项目正在施工中, 所发生的费用总和。

材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方, 为了控制工程成本, 应当主动走向市场, 了解市场, 了解比较多的材料供应商的产品质量和价格, 筛选出几家质优价廉的材料、设备供应商, 并与这些商家建立长期联系, 及时了解材料和设备的价格变化情况, 同时也应该适时掌握周边商家材料和设备价格情况。从而能较好的控制材料以及设备的质量和价格, 有效地降低工程成本。同时还要合理的组织运输, 尽可能就近购买材料, 选用最经济的运输方法, 降低运输成本。

在整个施工过程中, 占整个工程最大的就是建筑施工材料的成本, 想要进行建筑施工企业成本控制, 就必须对建筑施工材料成本进行严格控制。检查施工材料是否符合国家标准, 作为建筑施工单位的管理层, 要明确建筑施工材料的来源, 对于那些不经国家允许的违法商贩出售的建筑材料不能进行采买。不得因便宜而贪图一时利益。建筑行业和其他行业不同, 建筑行业所建筑生产的建筑物是要应用到人们的生活当中去的, 如果建筑物因建筑材料不合格或者施工单位偷工减料而引发安全事故, 会直接危害到人们生命财产安全, 更会使得建筑企业在当今优胜略汰的竞争中被淘汰。

进行建筑施工企业成本控制的材料成本控制, 要求建筑施工企业制定严格的施工材料管理机制, 对施工材料负责人人员进行培训, 提升他们的职业道德, 从根本上避免建筑施工材料负责人贪污腐败的对象。进行建筑施工企业成本控制的材料成本控制要求建筑施工企业进行施工材料价格控制和施工材料质量控制, 施工材料价格控制和施工材料质量控制中有着很重要的地位。进行施工材料价格控制要求企业通过加强施工材料的检验、施工材料的采购、施工材料的运输、施工材料的出入库以及施工材料的保管等等环节的控制和管理, 这些施工材料价格控制环节必须要兼顾到, 不能放弃任何一个环节, 只有全面顾及到这些环节才能够真正掌握施工材料价格控制大局从根本上进行建筑施工企业升本控制。进行施工材料用量控制就要求建筑施工企业降低施工用料水平, 这里提到的施工用料水平并不是偷工减料来降低施工水平这一目的而是要求建筑施工企业主张用料验收, 对于用料验收要认真计量, 还要严格坚持余料回收。余料回收能有效地减少建筑施工企业的成本, 并且对建筑施工企业施工质量不会有任何影响。建筑施工企业想要做到对建筑施工材料进行用量控制除了做好余料回收之外, 还可以在建筑施工企业中实行额外领料这一制度, 这就需要建筑施工企业严格规定各个班组领取施工材料时间, 在这里需要建筑施工企业注意的是, 在进行各个班组领取建筑材料时间, 应该坚持分批领取材料的制度, 这样能够有效地避免建筑施工材料管理人员工作上的失误, 同时有效减少了建筑施工材料管理人员的工作量。

(二) 施工方案和施工目标的合理制定

施工方案的合理制定是工期前提的条件对工程实施过程中所发生的费用, 通过有效的计算、组织、控制和协调等活动来实现预定的成本目标, 并尽可能的降低成本工程成本费用, 实现预计利润, 创造良好的经济价值的一种科学的管理活动。加强工程成本控制, 是施工企业增强企业竞争力的有效途径。

施工方案的合理制定和选择是见地工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系着施工质量, 也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最好的方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全, 实现工程项目产出最大、提高经济效益。在工程实践过程中, 除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外, 还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行筛选, 对方案做技术和经济的比较分析, 努力挖掘节约工程投资的潜力从而控制工程成本, 获取更高经济效益的目的。例如每个工程建点初期, 都要临时搭建工人住房等临时设施的搭建问题, 对临时设施可以采取自建、租用相结合的方案, 每个方案成本是不同的。对工期比较长、人力比较多的项目, 一般以自建为主, 对工期较短、人力很少的项目, 可惜选择租赁为主。在施工机械和设备的选择上, 需要更好地方案选择问题, 机械费用比例很大, 所以无论是购买还是租赁都要经过充分细致的论证从而更好地节约施工成本。

(三) 施工质量的监管及验收

施工质量不过关, 就会留下很多的后遗症, 翻修工程越多, 工程的建设费用就越高。所以应对施工中可能出现的质量问题进行预测和防范, 对已经出现的质量问题和发现的质量隐患应及时处理, 以免而后造成更大的损失。为了确保工程质量, 未经实验认可的材料一律不允许用于工程上, 材料进场后如有质量问题, 管理人员有权拒绝接收。对工程所需的材料的质量进行检查和控制。

当施工项目完成后, 我们该及时按相应的施工质量验收标准和方法, 对所完成的工程质量进行验收, 通过验收对施工中存在的质量缺陷或重大隐患, 进行及时有效的处理, 从而达到既保证工程质量又不影响工程进度, 还避免了不必要的经济损失。

总的来说, 成本控制在建筑施工企业是一个必需, 但是推行是否成功就要视很多因素而定。因为企业的成本控制是一个系统工程, 必须树立全面成本观念, 用系统的观点, 从整体目标优化的基点出发, 把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来, 围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程, 建立起成本管理保证体系。这项工作不是一朝一夕就能解决的, 而是需要持之以恒的坚持, 只有这样才会是建筑施工企业的整体经营效益全面提高。

参考文献

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[2]陈志江, 陈静.浅谈项目开发中施工阶段的成本控制.四川建材[J].2006 (2) .119-120

建筑施工企业的成本分析与控制 篇8

1 建筑施工企业成本管理的内涵

1.1 建筑施工企业成本管理的概念

施工成本管理是在保证工期和工程质量满足合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等管理活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标, 实现盈利的目的。

1.2 建筑施工企业成本的组成

按照建筑工程成本核算的方法, 可将成本划分为下列几种类型:1) 预算成本。指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本。2) 实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。3) 目标成本。指按企业的施工预算确定的目标成本。

1.3 加强施工企业成本管理的作用

成本控制是对建筑产品成本形成过程进行监督的有效手段。通过成本控制, 使建筑的建设费用支出限制在成本计划和目标成本以内。按照成本计划和成本目标分解的工料消耗定额、费用定额对一切生产经营活动的劳动耗费进行审核监督, 发现损失浪费及时纠正, 做到挖掘潜力, 厉行节约, 降低成本, 奖勤罚懒。成本控制必须考核各项成本支出是否符合以最少的耗费获得最大的经济效益的原则, 从而达到降低成本的目的。

2 加强建筑施工企业成本管理的措施

2.1 合理预测与确定目标成本

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施、做出充分分析的基础上, 结合企业施工技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本目标的确定, 既要分析主客观的因素, 又要研究企业内外的条件。主观因素主要是企业对利润的期望, 而客观因素就是制约项目成本的各种资源因素和组织因素, 这些因素有企业内部的, 也有企业外部的;有可控的, 也有不可控的。在确定成本目标时, 就要全面分析和研究这些因素和条件, 对施工的项目成本做出准确的估计。在此基础上, 认真分析行业水平的企业能力, 确定出先进合理的成本目标。

2.2 建立责权利相结合的成本管理体制

施工企业对工程项目的成本管理应分为三个梯级管理模式:1) 公司对项目经理的宏观管理;2) 项目经理对所属部门、施工队和班组的微观管理;3) 所属部门对部门人员的具体管理。公司根据成本管理体系对工程项目部下达宏观经济指标, 项目部向施工队和班组下达具体经济指标。所属部门施工队和班组向部门人员进行交底。施工企业应根据当年的具体情况, 适时地调整自己的管理层次以明确责任, 形成层次分明的成本中心, 通过各层次的管理活动, 形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后, 还应明确各层次的考核指标, 即逐级地下达任务。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度, 起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

2.3 加强管理人员对成本的核算意识

成本核算是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算, 其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖掘其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配。成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性, 公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗等, 这样才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2.4 按PDCA循环进行质量成本控制

所谓PDCA工作循环, 就是按照计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 、总结 (Action) 这四个阶段的顺序来进行管理工作, 而且这种工作循环是一个循环转动、不断提高的过程, 质量成本控制工作应该是螺旋前进的过程, 在循环的过程中, 企业不仅应找出各种影响成本的关键问题并予以改进, 而且还应在后续的质量成本控制工作中予以监测, 直至质量成本达到最适宜值为止。质量成本的优化控制可以采用以下方法融合在PDCA循环中:1) 计划阶段以质量损失成本对质量缺陷进行排序, 挑选出质量损失成本占前几位的质量缺陷, 采用系统观点分析这些缺陷出现的原因, 在最能有效预防这些缺陷的环节制定预防或鉴定措施, 并对这些措施的一次性投入和执行成本结合措施受益期内可能由此减少的损失成本总额进行评估。2) 执行阶段应有充分的时间, 以便所取得的有关质量缺陷与其相联系的质量损失成本数据足以进行分析。3) 在检查阶段, 除了检查措施对于克服质量缺陷的有效性之外, 还应对措施的经济性进行评估。4) 在总结阶段, 把能使质量成本总额下降的措施纳入标准, 把本轮循环中没有解决的问题纳入下一轮PDCA循环。

总之, 建筑施工企业的成本管理是一项全面、深入、细致的工作, 它贯穿于施工项目全过程, 不仅需要企业管理层的重视和支持, 还需要广大员工的积极配合。只有这样, 才能促使企业成本不断降低, 进而提高企业的整体经济效益。

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浅谈建筑施工企业的项目成本控制 篇9

施工项目成本管理是在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。现阶段，各施工企业已普遍实行了项目成本核算制度，但项目经理部只管干活，不管经济核算的生产管理现象仍然存在。进行项目成本控制是企业管理的核心，是提高工程投资效益和企业综合经济效益，是为企业获得更为广阔的生存和发展空间的基础。施工项目成本控制的水平直接体现了企业在工程项目方面的管理水平。

2 项目施工成本控制

施工成本控制是指在项目施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用有效措施，将施工中实际发生的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正正要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本、提高经济效益。施工项目成本控制应贯穿于自招标阶段至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和管理上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。

3 项目施工成本控制依据

施工成本控制依据包括以下内容：

1）工程施工承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，以降低工程成本为目标，从实际成本和预算收入两个方面积极寻求增收节支的办法，以期取得最大的经济效益。

2）施工成本计划

施工成本计划是依据施工项目的具体情况编制的施工成本控制方案，是施工成本控制的指导性文件。

3）工程施工进度报告

工程施工进度报告是每一时刻工程实际完成量和实际成本支付情况的反映，对二者进行比较，找出二者之间的差别，分析产生偏差的原因，从而制定并实施改进措施对后续工作加以调整，使二者逐渐趋于一致。

4）设计变更

设计变更是工程施工中不可避免的现象，一般包括图纸设计变更、进度变更、施工条件变更、施工次序变更、工程量变更、使用的技术规范和标准变更等。这些变更都将引起工期、工程量和成本的变化，所以，施工成本管理人员就应当及时对变更引起各类数据进行计算、分析，从而判断可能带来的工期索赔和费用索赔等。

4 项目施工成本控制的步骤

施工项目成本控制的步骤如下

1）比较：

将施工成本的计划值和实际支付值按照确定的方式逐个进行比较，检查计划成本的执行情况是否存在超支现象。

2）分析：

通过对比较的结果加以分析，找出产生偏差的原因，从而采取具有针对性的措施，避免或减少该原因的再次发生或减少由此造成的损失。

3）预测和纠偏：

预测的目的是为决策提供支持，纠偏则是实质性的行动。当实际施工成本出现了偏差，就应当根据工程实际情况、偏差产生的原因，制定切实可行的纠偏措施加以改正。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。

4）检查：

检查是对工程施工进展进行的动态管理，及时掌握施工中各因素的状况，检查监督纠偏措施的适合性和落实情况，以期为后续工作积累经验。

5 项目施工成本偏差分析方法

在施工成本控制中，把施工成本的实际值与计划值的差异叫做施工成本偏差。即：

施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本

结果是正值则成本超支，结果是负值则成本节约。

偏差分析可才用不同的方法，常用的有横道图法、表格法、曲线法3种。

1）横道图法：

是用不同的横道表示已完工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本，横道的长短表示金额的大小。其特点是形象、直观，能够准确反映施工成本的绝对偏差，但这种方法反映的信息量少，一般适用于项目较高管理层。

2）表格法：

是最常用的一种偏差分析方法。这种方法能将施工成本各种参数及偏差数直接在一张表格进行对比，使施工成本管理人员能够综合地了解和处理这些数据。表格法具有灵活、适用性强、信息量大、可借助于计算机操作等优点。

3）曲线法：

曲线法是用施工成本累计曲线(S形曲线)来进行施工成本偏差分析的一种方法。这种方法同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。

6 项目施工成本控制的对策

1)首先加强项目经理的成本效益观念;建立健全成本管理组织机构，项目部要建立以项目经理为主的施工成本控制体系。

2)加强项目施工成本管理的基础工作;制定和完善成本管理责任制，成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，制定出一系列规章制度，建立项目成本管理岗位责任制，在施工中对成本进行全员、全过程的动态管理。

3)加强施工质量、安全管理;牢固树立质量为本的思想，杜绝质量事故，避免因质量问题造成的施工成本增加。同时，在满足设计要求和合同约定的前提下，尽可能降低施工成本。

总之，施工项目成本控制是一项整体的、系统的、全员全过程的动态管理活动。在实践中需要灵活运用，因地制宜，不断地总结和改进成本控制的方法，确保工程项目优质、低耗，以保证项目目标成本的实现，进而提高施工企业的整体经济效益，促进整个企业成本管理水平的不断提高。

参考文献

[1]工程经济学.

浅谈建筑施工企业人工成本的控制 篇10

1 以收定支, 以目标成本控制人工成本

建筑施工企业的利润来自承接的工程项目, 工程项目的成本控制好坏直接关系到施工企业的整体效益。工程项目合同价款中的人工费就是该项工程的预算人工成本, 预算成本是工程项目人工费用控制的上限。另一方面, 由于施工企业工装水平、劳动力素质和施工手段等不同, 即资质不同, 完成同一项工程实际人工成本差异也较大。实际人工成本往往与预算人工成本不尽一致。所以制定项目目标人工成本时既要考虑合同报价单中预算人工成本, 又要考虑根据施工企业的实际水平得出的预测成本。理论上讲, 工程项目的目标人工成本应介于预算人工成本和企业预测人工成本之间为宜, 超预算成本, 人工费就要超支;低于企业的预测成本, 企业就很难招收到合格的施工人员。因此, 实行“以收定支”, 或者叫“量入为出”是最有效的人工成本控制方法。

目标成本的制定仅仅是项目人工成本控制的开始, 项目人工成本管理是一项全员全过程的管理, 这一目标能否达到预期效果要受到施工过程的各种因素的影响。长期以来, 许多人认为, 人工成本是财务部门和人力资源部门的事, 其结果是, 技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和进度, 材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。这样做表面上看起来分工明确, 职责清晰, 却忽略了成本管理责任。因此, 为了保证目标人工成本的实现, 必须对项目目标人工成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理应对企业下达的成本指标负责;班组和个人对项目经理部的成本目标负责, 尽可能做到层层保证、并与奖惩制度挂钩考核评价, 使得各部门、各班组和个人都来关心施工项目人工成本。

2 强化过程管理, 以技术组织措施降低人工成本

在项目建设过程中, 施工企业必须按图纸进行施工, 但是, 图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件设计的, 起决定作用的是设计人员的主观意识, 很少考虑施工单位的情况, 因此, 施工单位在施工准备阶段要对设计图纸进行认真会审, 及早发现设计缺陷, 提出积极的修改意见, 对预期会增加施工费用的分部分项要及时办理设计变更单。对于结构复杂, 工艺复杂的项目, 更要选配经验丰富得技术管理人员严格审核, 通过会审提出有科学根据的合理化建议, 争取业主和施工单位的认可, 便于施工单位施工。其目的将影响工程进度、人工费用的因素控制在施工准备阶段。

在正常施工过程中, 影响人工成本的另一主要因素是施工方案。施工方案主要包括四项内容, 施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织, 施工方案不同, 工期就会不同, 所需人力就不同, 因而所支出的人工费用也会不同。在保证工期质量和工期为前提的条件下, 施工方案必须坚持以降低施工企业成本为主要因素来制定, 正确选择施工方案不仅关系到控制人工成本, 更是关系到整个工程成本的控制。一项工程, 最好同时制定几个施工方案, 以便从中优选最合理、经济的一个。必须强调, 施工项目的施工方案, 应该同时具有先进性和可行性, 如果只先进不可行, 不能在施工中发挥有效作用, 那就不是最佳施工方案。

长期以来, 人们认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的, 与成本控制关系不大, 其实, 成本控制与进度之间有着必然的同步关系。施工到什么阶段, 就应该发生相应的成本费用, 如果成本与进度不对应, 就要作为不正常现象进行分析, 找出原因, 并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与人工费用的控制, 掌握成本与进度的变化过程, 可以通过进度横道图与成本结合的方法对人工费用进行动态跟踪:通过进度横道图与成本结合的方法对人工费用进行动态跟踪 , 通过纠偏和调整, 保证分部工程的人工成本和计划成本同步。保证人工成本在整个施工过程中都在有效控制。

3 通过市场化用工机制、以加强劳动力管理降低人工成本

劳动力优化配制的目的是保证生产计划或施工项目进度计划的实现, 使人力资源得到充分利用。施工企业要优化劳动力配置, 必须建立与项目施工法相适应的内部劳务市场。项目法施工追求各生产要素最优化, 它对人力资源的需求由生产任务决定。与传统意义上有无项目, 人员的一切管理由生产单位管理完全不同。项目部与企业劳务公司在劳动力使用上已是甲、乙双方关系, 一旦施工任务完成, 劳务人员和项目部之间的劳务关系也就终止。劳动力的市场化必然要求人力资源管理部门对项目部人力资源的配置按市场化原则进行, 在执行劳动力需求计划时, 还要做好以下工作。

(1) 细化劳动力需求计划, 防止漏配, 在向劳务公司申请作业人员时, 应严格执行用工计划, 尽量避免窝工、待工现象。

(2) 项目部应根据现场施工动态和各班组反馈情况, 对编制的劳动力计划进行动态调整, 尤其在远离基地施工, 一旦作业人员在调配上出现失误, 将严重影响施工进度。

(3) 如果现有劳动力能满足要求, 配置是要贯彻节约的原则, 如果现有劳动力不能满足要求, 项目部应向企业申请加配, 或在企业经理授权的范围内进行招募, 也可以把施工任务转包和从外部市场引进劳动力。

4 健全量化考核体系, 以提高劳动效率降低人工成本

作为项目管理中最活跃的人力资源, 如何管好用好, 关键在于提高劳动效率, 提高效率的关键, 在于为作业层提供一个公平的竞争平台。目前施工企业多种用工的存在, 一方面满足了施工企业的用工需要, 有利于企业按市场方式配置人力资源, 降低人工成本。另一方面, 在多种用工混岗作业的情况下, 因职工身份不同、分配方式不同引起的同工不同酬矛盾日益突出。造成职工收入不均的原因:主要反映在两个层面, 一是公司没有建立一套统一的衡量职工劳动成果评价体系, 公司仅对各分公司总量经济指标考核, 未细化到职工本人, 在分配中人为干扰因素较大。二是职工收入考核分配体系与项目法施工考核体系不配套。因此, 在多种用工混岗作业情况下, 公司原有的分配考核体系已不能适应公司目前的用工要求, 构建多种用工形式下的“按项目定工资总量, 按完成工作量分配收入”的考核体系势在必行。

在工程项目施工中, 应将现行的固定工资、各类津贴全部纳入考核, 推行符合市场化用工要求的基本工资加效益工资的模式, 在考核时, 侧重效益工资, 加大劳动定额在调控职工收入分配中的力度, 做好施工任务单的签发管理工作, 同时, 任务单的结算要与施工进度、质量、安全、现场文明施工挂钩, 坚持奖罚分明的原则;在分包工程中, 可按劳动定额计算的工程量和外部市场人工价格一次包死的方式控制人工费用支出。

总之, 施工企业成本控制是一项很重要的工作, 关系到企业的发展和职工的切身利益, 贯穿于从工程准备到竣工的各个阶段, 是一项全员、全过程的管理工作, 随着我国建筑施工企业市场化程度的提高, 只有按项目法施工、科学组织、提高效率, 才能有效降低人工成本。

摘要：施工企业人工成本控制是一项很重要的工作, 关系到企业的发展和职工切身利益, 贯穿于从工程准备到竣工的各个阶段, 是一项全员、全过程的管理工作。人工成本控制, 除了要做好日常的成本核算和严格控制成本支出外, 还应从建筑施工企业自身特点出发, 分析成本成因和主要影响因素, 把控制重点放在通过制定目标成本、落实责任、优化劳动力结构、提高人工效率上来控制成本。

建筑企业成本管理理念的树立 篇11

一、建筑企业成本管理是全员管理。成本管理贯穿于项目管理活动的各个环节，内容也很广泛，只依赖于企业某个部门或某个领导者是不可能完成的。因为，成本管理决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是项目部的任务，而是建筑施工企业全体员工的共同任务。它涉及各个部门：财务部门、人事部门、技术部门、质安部门、经营部门、项目部门、材料部门，所以要树立全体员工的成本管理意识。

二、建筑企业成本管理是全面管理。成本管理是企业为实现经营的整体目标而形成的整个管理系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统，企业成本管理必须是全面的管理，有下面一些内容：

１.加强合同管理：包括经营合同、劳务合同、材料采购合同、机械租赁合同等的管理。对于建筑施工企业，首先是要严格执行合同的约定，要及时捕捉政策信息，充分利用合同中对己有利的条款，同时避让不利条款，努力做好向业主的经济索赔和来自业主的反索赔工作；另外，建筑施工企业还应据理力争，及时做好合同条款变更的记录和现场经济签证工作，做到先签证后施工，发现问题，应及时和设计单位、业主取得联系并得到认可，要依据合同，依据签证资料，做好索赔和结算工作，确保企业在合同管理方面不吃亏，防范和避免经营风险。

２.加强施工过程中的成本管理：工程成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和间接费组成，所以要采取相应的经济措施，加强人工费、材料费、机械费、其他直接费以及间接费的控制管理。建筑企业只有从人工成本、材料成本、机械成本三个方面齐抓共管，通过强化材料管理、机械管理、人工管理等手段，才能有效降低建筑施工成本，这也是企业走向健康、稳步发展的有效途径。

３.加强施工技术组织措施的管理：建筑企业要认真落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。通过改进设计、优化、筛选、精心组织施工方案等方法，确定有利于缩短工期，提高质量，降低成本的最优方案。同时，为保证技术组织措施的落实，达到预期效果，必须使参与项目管理的项目经理、技术人员、材料员、质量员分工明确，并形成落实技术组织措施的一条龙管理网络。

４.加强质安管理，杜绝质量返工损失和伤亡事故的发生，降低质安成本。加强资金管理，实施资金集中管理，统筹安排，合理调剂，并按合同约定和工程进度及时收取工程款，提高资金利用率和周转率，努力降低资金成本。加强工程竣工结算管理，这是确立施工企业和建设单位最终债权债务关系的最重要的依据，也是加快工程资金回笼的前提条件。

三、建筑企业成本管理是全过程动态管理。成本管理应该贯穿于从工程的投标报价、施工组织设计、施工图预算、施工，到交工验收的整个过程，因此可将成本管理分为三个阶段，即事前管理、事中管理、事后管理。

１.做好事前管理：事前管理包含信息成本管理、投标管理、合同谈判及签约、成本预算及成本目标和成本计划的制定等，应重点抓好几方面工作：（１）建筑企业在合同签订前，应运用正确的信息管理和投标报价策略，使企业既能在投标竞争中获胜，又能实现企业经济效益最大化。（２）合同签订后，建筑企业在保证工程质量的前提下，从技术角度和经济角度提出各种经济合理的施工方案，以期达到提高质量、缩短工期、降低成本的目的。（３）建筑企业要建立成本责任体系，进行成本责任的落实与分工，将项目成本分解到各个工作岗位上。（４）要树立“法人管项目”理念，按照集约管理原则，调整经营布局，减少管理层次，缩短管理链条，降低管理层费用。同时，要加强管理层费用预算管理，建立健全预算考核制度，定期检查落实预算执行情况，避免费用开支的盲目性和随意性，压缩非生产性开支。

２．做好事中管理：事中管理包括技术措施的成本审查、施工成本控制、施工成本监察、合同索赔、成本档案建立等。要做好事中管理，必须做到边干边计算边分析，切实控制好项目成本，主要应落实以下几项工作：（１）按照工程施工要求编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序不间断、土建和安装配合作业有序地进行；（２）研究、确定、采用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；（３）加强劳动用工管理，选择具有资质的劳务队伍，通过签定劳务分包合同，确立双方的权利和义务，规范劳务分包用工行为，合理组织和配置人力资源，避免窝工和返工行为。对施工过程中的人工费成本的控制可采取按“平方面积包干”的办法，防范和杜绝人工费超支的漏洞。（４）加强材料成本的管理，一是对主要材料实行集中采购办法，通过集中采购所获得的优惠折扣或付款条件，可以降低材料成本，同时促进企业合理储备存货，合理运筹资金，以降低资金成本；二是加强和完善材料现场验收和领料制度，对工程主要材料实施限额领料，减少材料浪费；三是建立材料耗用奖惩机制，使工程材料用量与个人经济利益挂钩，提高员工参与成本管理的主动性和积极性、（５）加强对机械使用费的管理，通过签定机械租赁合同，明确双方的权利、义务和责任，避免设备窝工，提高设备利用率。（６）缩短管理链条，精简二层管理机构对项目工程实施“一级法人直管”，减少无效管理和无效劳动，压缩非生产性开支，降低管理费用。（６）建立成本档案系统制定成本监察制度，按工程项目设置成本台帐，对成本进行跟踪督察，分析当前实际成本消耗水平，与计划成本进行对比，及时纠正偏差，努力降低工程成本。

３.做好事后管理：事后管理包含成本核算、成本分析与考核，成本总结等。进行事后管理是很必要的，不仅可以巩固已有的成绩，还可以弥补不足。通过加强成本核算，将实际成本与预算成本、计划成本进行对比分析。及时采取措施，杜绝不必要的浪费。如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻求出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，挖掘企业内部潜力，争取最大限度地降低成本。工程竣工后，做好竣工成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供资料，同时也可以发现问题并加以改善，为企业以后的管理提供借鉴，只有这样才能提高企业的经济效益。

在社会主义市场经济条件下，建筑企业要想在激烈而又残酷的竞争环境中立于不败之地，就应该树立新的项目成本管理理念，做到全员、全面、全过程成本管理，以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低成本，以便为企业获得最大的经济效益。

建筑企业的成本控制 篇12

1.1 价值链理论概述

企业是市场活动的重要参与者,承担了市场流通活动的大部分环节。价值链即为企业在对市场流通销售的商品进行规划、设计、生产、营销、运输、交货、售后服务等一系列活动的集合体所表现出来的以商品价值为核心的紧密联系在一起的链条。价值链的概念是随着市场经济的发展以及经济全球化的推进,社会化大分工得到进一步深入而产生的,最早由美国麦肯锡咨询公司提出。美国哈佛大学经济学家迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中对价值链的概念予以明确、拓展和优化,成为世界经济学研究领域所广泛参照的理论,开拓了价值链理论系统研究的先河。在当今社会,价值链被普遍应用在战略性分析之中,将价值链分析与成本控制有机结合,以对价值链的分析来实现企业的成本控制,为企业经营战略提供科学的依据。

1.2 价值链理论在建筑企业中的应用

在20世纪九十年代之前,我国的建筑行业被国有企业和集体企业所垄断,当时公有制建筑企业的经营模式以行政命令和计划分配为主,并未彻底贯彻市场机制,建筑企业作为第二产业的主力军,作为市场主体参与市场经济活动较晚。在20世纪九十年代末,国家逐渐放宽了对民营资本涉足建筑工程行业的限制,建筑行业逐渐引入市场竞争机制,不再单纯以行政命令的方式来规划行业经营。同时一些原来主要承担建筑工程任务的政府机构改制为企业,很多公有制企业也进行战略重组,引入民营资本。在企业逐渐进入市场,建筑工程行业市场化程度不断推进的同时,战略规划和成本控制逐渐收到企业和社会的重视,价值链体系作为科学战略规划和成本管理控制的重要支撑也逐渐在建筑企业中得到推广和应用。由于建筑企业自身的特点与一般的生产经营型企业不同,其价值链主要体现在项目承揽、项目管理和标后服务上,这一系列价值链体系都是成本控制的重要环节。

2 建筑企业成本管理与控制特点

2.1 具有复杂性和多变性

建筑企业属于第二产业,需要大量资金支持,在展开建设工作过程中需要消耗大量的原料,占用大量的劳动力成本,生产时间较长,企业可能同时承担多个分散项目,分布范围较广。施工项目的建设环节较多,招标环节、工程设计、现场物料采购运送、建筑人员管理以及完工后的勘察检测等每个环节都相对具有独立性,成本产生环节比较复杂,涵盖的成本要素、消耗的相关资源都各有不同,这就导致了建筑企业的成本控制极为复杂和繁琐。建筑施工企业往往同时开展有多个项目滚动进行施工,但各个项目分布广泛,这就造成了核算困难,难以通过形成规模化来控制成本,成本核算的精确性有所降低。建筑行业业务承揽往往采用竞标的方式进行,对建筑企业来说无法有效预测业务开展的地点和方式,使成本控制与核算无法提前进行预测和准备,增加了企业成本控制的难度。

2.2 以施工项目为中心进行管理

建筑工程类企业主要通过施工项目来进行建设生产,其成本核算与管理也主要通过施工项目管理的方式进行,价值链主要通过施工项目形成。传统生产制造企业的产品生产方式、产品生产成本较为固定,产品生产地点非常稳定,产品销售也容易形成成熟的渠道和体系,易于对成本进行把握与控制;建筑工程企业已施工项目为中心展开建设生产,每个项目的地理位置、周边环境、施工内容以及施工要求都不一样,无法进行统一核算,施工周期较长且各个项目施工周期并不一致,因此在建筑企业进行成本控制时,应以施工项目为中心,以项目管理为突破口进行成本管理工作。

2.3 具有多重目标

成本控制是成本管理的最终目标也是最重要的目标,但不能将之作为唯一目标。建筑工程的工期、建筑质量以及建筑成本三者是相互影响、紧密联系的,在竞标时,建筑质量无法在合同中予以明确规定,验收检测时,建筑质量的测定较为困难。工期缩短,成本不变的同时,建筑质量就会下降;成本减小,工期不变,建筑质量也将受到影响。建筑企业成本管理的目标具有多重性,并非以降低成本为唯一目标,对工期的协调,对建筑质量的提升同样也是成本管控中需要考虑的重要问题。在同一施工项目下,企业需要基于价值链来分析每个建筑环节、不同施工时期、每一部分建筑质量之间的价值来源与成本来源,在工期、成本以及质量三者之间找出最优平衡点。

3 价值链理论下建筑企业成本控制原则

3.1 分层分阶段控制原则

建筑企业一般采用企业总部——下属建设项目部二级管理体制,价值链在企业总部和项目部分别形成体系。企业总部组织机构相对固定,承担项目计划、业务交流、工程设计等全局性工作,组织机构相对固定,变化不大;建设项目部是根据建设项目设立的临时性组织,主要目的是保障单一建设项目的顺利进行,项目完工后,项目部即行取消,大多数人员即奔赴下一施工项目,人员设备等流动极大。企业成本的产生与核算是贯彻整个价值链的全周期过程,在价值链的不同环节,成本控制的阶段与主要方式也不同,对工程策划、业务承揽、施工方案设计、施工准备、标的物建设、撤场监测等阶段需要采取不同的成本控制方案。建筑企业的成本控制应根据不同层次不同阶段分别进行,以落实针对性成本核算控制战略。

3.2 全员、全方位、全过程管理原则

全员、全方位、全过程管理又称“三全”管理,由于建筑企业管理范围广、管理内容复杂,管理对象不稳定,因此在成本管理与控制时需要贯彻“三全”管理原则。成本控制是一项系统工程,贯彻企业产生和创造价值的全部链条,需要全体人员的共同参与,各部门成员协调配合,对建设项目形成完善的管理体制,全面系统地组织各项管理工作。技术部门、经营部门、财务部门分工协作,处理好相对应的质量监督、合同实施、财务管理等工作,立足价值链的全过程,将建筑生产的各个环节所发生的成本进行详细明确的核算与记录,以便于进行成本管理与控制,充分利用企业资源,提高经济效益。

3.3 权责明确原则

在进行成本控制时要落实成本责任制,以责任为核心,责任与权力、责任与利益相匹配,建立健全成本控制相关的规章制度,既要满足内部控制的需要,又要提高企业生产的积极性。建筑企业应基于价值链对生产成本进行动态控制,将成本环节纳入动态考核之中,制定科学有效的组织管理模式,将责任细化,落实生产责任、财务责任、安全责任、成本责任。将成本控制与项目人员收入挂钩,如未达到成本控制目标,可将施工费用做相应的扣减,在整个价值链中实现成本协调核算的有机统一,从价值链的角度掌控这个项目环节,提高员工的责任意识、成本节约意识以及工作积极性。

4 基于价值链的建筑企业成本控制对策

4.1 促进资源整合,实现利益最大化

围绕价值链的企业成本管理,需要对价值链的组成方式进行分解,而后进行优化,实现对成本的控制。可以针对内部价值链和外部价值链两方面来进行,对外部价值链来说,主要是指业主、材料供应商、分包商、监理方等与企业价值创造活动相关的各个环节,企业需要提升资源整合能力,协调各方利益,实现互利共赢,达到最大限度的协调配合,提高建筑生产效率。

4.2 健全内部控制制度

健全企业管理体系,推动企业各部门各项目间密切配合,是内部价值链优化的突出表现。企业要完善内部机构的设置,加强对价值链各部分的核算和监督,建立健全内部控制制度,保障内部控制体系的有效运转,通过规章制度的形式明确各部门各岗位的职责和权限。同时,建筑企业应完善内部监督机制,确保各项活动严格按照内部控制制度的规定执行,定期对内部控制执行情况和企业管理环境进行自我评价,在反思中总结提升。

4.3 加强工程项目成本核算

工程项目成本是建筑企业最重要的成本因素,对工程项目成本的核算时建筑企业成本管控的重要内容。企业应促进工程预算决算同项目会计核算相适应,在全面考虑各项因素的前提下,科学预测项目成本。部分项目工期长,各项原材料、人工等项目成本因素随时间的变化大,企业应将这些变化考虑在内,进行全面分析,准确核算。

摘要：随着经济全球化的发展和社会分工的进步,价值链理论产生并逐渐完善,被普遍应用在企业战略规划、成本控制以及生产优化中。我国的建筑企业在20世纪末得到充分发展,在激烈的市场竞争环境下,逐渐重视基于价值链的成本核算与控制。建筑企业成本控制具有复杂性和多变性、以施工项目为中心进行管理、具有多重目标等特点,应该坚持分层分阶段控制、全员全方位管过程管理、权责明确的原则进行成本管理,对成本进行科学准确核算,提高企业成本控制水平。

关键词：价值链,建筑业,成本控制,内部控制,财务管理

参考文献

[1]邓正位.基于价值链理论的国内建筑施工企业成本控制体系研究[D].西南交通大学,2009.

[2]高建立,马继伟,张立山,高素玲,李国红.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济,2008(08).

[3]袁永超.基于价值链理论的建筑施工企业成本管理与控制研究[J].会计师,2014(04).