项目工程化

项目工程化（共12篇）

项目工程化 篇1

1、前言

当前我国处在“从经济大国向经济强国、人力资源大国向人力资源强国的迈进的关键时期”[1], 由于经济增长方式的转型和相应的生产方式转型, 各种以项目为导向的经济和生产活动对高等职业教育有很大的影响, 并对计算机类专业的人才培养提出了新的要求, 即如何培养具有理解项目的内容、能够完成与项目相关工作的高素质软件类人才, 成为我们探讨的主要问题。根据软件专业课程的教学现状及其教学特点、教学内容和教学目标, 结合近几年的教学实践, 提出并实验探索了“小项目工程化教学模式”, 下面将以Java程序设计教学中的应用为背景进行讨论。

2、小项目工程化教学模式的内涵与特征

2.1 内涵

所谓“项目”, 是指一系列具有特定目标的、有明确开始时间和完成时间的、在有限的资金支持下, 消耗一定的资源的生产活动和具体任务。这里的“小项目”是指规模较小的子课题或子项目, 它指在一次课中能够完成的案例教学任务。所谓“工程化”, 是指在有限时间内、使用某种成熟的方式解决问题的规范流程。“小项目工程化教学模式”是指在教师示范和引导下, 以“项目”为基本教学单元, 让学生掌握根据工作流程去完成项目方法, 学习的结果是得到一个可评价的小项目软件。

2.2 教学目标

原来以“传授给学生程序设计知识”为目标, 现在改为“让学生掌握解决问题的项目工程化流程方法”为目标。例如, 原来把知识点“排序算法”作为教学目标, 学生只是被动学习几行算法, 没有学习动力需求;如果将教学目标转化为学习开发具体的“某竞赛结果排序”计分软件这个项目, 学生有了具体的学习目的, 能够产生要达到这个目标的学习心理需求。

2.3 教学重点、难点和教学环节

教学重点:掌握解决问题的工作流程是小项目工程化的核心思想, 是重点。为了理解项目要求, 首先讲清楚项目需求分析, 让学生理解怎样设计合理的软件结构, 即划分模块、设计模块并安排好模块间调用关系, 这是解决问题的关键, 要占很多教学时间, 是主要的教学任务。

教学难点:编写代码环节是实现项目的技术难点, 编程语法是主要的知识点, 是软件编制的核心技能, 采用使用现成模块的方法突破难点, 通过反复进行使用练习, 使学生熟练掌握这些方法。

教学环节:工程化教学要贯彻软件工程各阶段的思想[2,3], 尽量采用工作间环境, 也可用于班级授课制的教学环境。教学过程要有一定的节奏性, 有五个环节, 即项目需求分析、划分逻辑模块和设计、模块编码和程序调试, 软件测试, 结项时写出标准文档并打包发布。

2.4 小项目工程化教学模式的特征

工程化教学模式打破了传统教学模式中按教材章、节顺序进行授课的方法, 立足于软件项目开发流程需求, 提炼并确立了项目案例主题, 以此为线索对教学内容进行了重新构建, 注重项目要求的广度与编程技术的深度相结合, 形成以项目为中心、软件工程理论为指导, 把使用知识库、使用环境工具和编程技巧结合起来作为实践途径的工程化教学法。

将以往传统教学中偏重知识体系单向传授的“滿堂灌”教学, 改为以项目为单元的工程技术流程的教学, 在教师引导下, 调动学生完成项目的积极性、主动性和创造性, 培养学生独立解决问题和创新的能力。工程化项目教学讲求课程效率, 改变了通常编程课程只讲编程算法与语句的方法, 主要调用现成的类库、方法 (函数) 功能, 并调用已有的模块, 所以提高了编程效率, 降低了学习难度。

需要说明, 软件界从业人员是按初、中、高等不同级别的编程员搭配组成的金字塔形。如果遇到较难的算法, 应由本科生、研究生来等高层程序员完成, 作为高职院校, 其培养目标是做大量服务工作的专业人员, 当然, 这个层次的少数优秀学生也可以培养成高层程序员。

3、小项目工程化教学法的实施

3.1 小项目工程化教学模式的特征

适用范围:此模式主要应用在“通过操作能见到效果”的课程中, 即理论与实践“教学一体化”的课程中, 如软件专业的“编程语言”、“网站设计”或“数据库”等课程。

教学对象:高职高专三年或二年制的学生。

教材选择:项目案例类型教材或自编的教材。

教师条件:要具备软件工程知识和编写模块的技术, 必须熟练掌握一部分常用的类和方法, 并有较强的课堂调控能力、模块设计的开发能力, 最好有项目工作经验。

教学环境:能够进行视频教学、网络资料共享的教学平台, 有累积模型资源库和能运行的多种支持系统。

其中最重要的条件是教师的项目开发水平。因为教师主导着教学内容的选择, 教师编写软件界面和调用模块的熟练程度决定了项目工程化教学的成败。教学经验表明, 界面设计、模块调用技术像是一层窗户纸, 一捅就透, 属于技能范畴, 只要经过训练, 大多数学生可完成;而项目分析是基础, 学生要不断地努力, 才可以达到按层次结构的方式思维[4]。这符合心理学规律。

3.2 实施步骤

具体实施步骤有三步, 即教学准备、教学过程和作业评测等三步。

教学准备工作要实事求是, 由于教材因版面和成本限制, 很多细节无法表述, 可利用现代信息技术建立网络共享的“立体化教学资源库”, 包含背景资料、PPT和视频。例如, 预先建立一个通用事务处理的项目模型, 准备好工作平台和工具。

教学过程的五个教学环节的具体任务是:第一个环节是需求分析, 要介绍清楚“软件用户”的项目要求, 这是编写软件的根据。第二个环节的任务是根据项目需求分析来划分和设计模块。第三个教学环节的任务是模块编码与调试。第四个环节是进行软件测试。第五个环节是编写正规文档, 打包发布“产品”。学生做出一个完整的小软件, 会有成就感, 接近真实的工作场景。

作业评测就是对所做出的项目进行质量评测, 这样做的目的可以达到反思与提高的效果。评测结果能验证和比较每个同学项目作业的质量, 而且也是一种交流和讨论, 在这个开放的活动中, 可以汲取别人的长处, 补上自己的不足, 培养学生的创新能力。

4、教学环节

下面以小项目“排序问题”来说明五个教学环节的具体实施过程。

4.1 需求分析环节

需求分析的要点是把项目的功能和要求讲清楚。例如, 要讲知识点“排序问题”, 则改为项目需求分析要求:“编写一个软件, 输入一组5人的射击环数, 输出排序结果, 软件操作的简单界面如图1所示, 当点击排序计算按钮时, 出现排序结果”。需求分析的目的是解决“做什么”的问题, 要求程序员与用户对项目要求理解必须一致的问题。

4.2 模块划分环节

模块划分是一种分析和思维的过程, 其目的是根据项目要求设计界面和功能模块。例如, 排序项目的模块划分可以根据图1进行, 划分为提示输入、启动运行按钮、提示输出等模块, 这种思维方式与初学者 (或者用户) 的接受能力相吻合。在Java课程的学习中, 最好先掌握一些常用的项目模块划分方法, 可以使学生尽快进入状态。例如, 数据计算一类的项目, 使用“输入-处理-输出”类型的模块划方法, 对游戏类项目使用“状态-事件触发-改变状态”类型的模块划分方法等[5]。这些方法体现出现代软件工程中“面向对象”是进行模块划分的主导思想, 同时巩固了“面向过程”模块设计的基本方法。模块划分解决了“怎么做”的问题。

4.3 模块设计与编码调试环节

模块的设计有两类知识, 第一类是技术技能类知识, 主要是一些成熟的框架, 模型, 这种技术在软件开发过程中使用最多的。例如在“排序项目”中, 设计输入输出界面、设计触发按钮的事件等。第二类是高级算法, 用到了较复杂的数学原理, 比较难理解, 这里可以发挥少数本科生、研究生等的作用, 将这些算法被编写成程序段或者模块, 高职生的任务是使用这些模块。因而, 这部分的教学, 可以使用现成的功能模块或通过验证的程序段进行组合。例如“排序项目”中的冒泡排序算法是一个重要的知识点, 虽然能用几行程序组成, 但是不能称为软件[6]。编码调试实质上是把输入、处理、输出等模块连接起来进行调试。模块设计和调试是体现了“做软件”的过程。

4.4 软件测试环节

做好的软件, 虽然通过编码调试, 完成了系统开发, 但是未必能达到用户的要求。要进行系统测试, 根据测试的结果进行重新修改。例如上述排序程序, 如果输入了字母、汉字、其他符号怎么办?通过实际数据测试, 可知会导致程序失败, 这就必须控制输入字串, 要检查输入字串的合法性。在反复修改与验证程序中提高学生的技能, 改进原有的方法, 甚至可以取得创新收获。软件测试环节体现了“质量检验”与反馈修改的过程。

4.5 打包发布环节

打包发布与编写说明文档是必须做的事情。是行业要求。多做几遍就会了, 按规范化[7]做即可。这个环节体现了“产品包装”和写“产品说明书”并发货的过程。

5、教学效果

传统的教学以传授知识为目标, 要求学生掌握若干个知识点, 由于不知道知识点有什么用而感到枯燥无味;而小项目工程化教学却以项目开发为目标, 体现“需要--满足需要”的心理学动机规律[4], 学生有目标、有动力, 有兴趣。软件测试环节是一种集检测、纠错、讨论、实验等性质的反馈训练, 可以启发学生创新、创造, 学生掌握的技术越多, 则创新能力越强, 显示出培养学生能力的优点。

学院组队参加了2011年全国软件专业人才设计与开发大赛选拔赛, 全校共参加37人, 获二等奖2人, 三等奖15人, 优秀奖14人。进行小项目工程化教学实验的班级有36人, 有24人参加了竞赛, 占参赛人数的65%, 2等奖1人, 获奖人数占50%, 获三等奖8人, 占53%, 获优秀奖10人, 占71%。获奖人数占总获奖者的61%。从上述数据看出, 参加过小项目工程化实验课的学生多集中在中等偏上的部分, 相比之下, 其他班级多, 参加人数少, 而都是各班的尖子。这说明这种教学方法对于提高学生整体水平有价值。

6、存在的问题和需要改进的地方

6.1 小项目工程化教学模式要求教师必须熟练地掌握面向对象编程技术和技能, 不然, 遇到问题, 会束手无策。不能进行“照本宣科”的教学, 所以双师型教师是必要条件。

6.2 要求教师有一定的组织能力, 在研究、讨论中, 能够调动学生积极性, 启发学生想象和动手实验, 避免成为教师一言堂, 回到传统教学方法中。

6.3 要有丰富易用的教学资源[8], 有功能可靠的计算机房, 不至于浪费宝贵的课堂时间。

6.4 需要改进的是, 可以邀请有研究经验的教授、软件工程师提供更新的方法和规范, 让学生零距离与软件业接轨上岗, 达到培养高技能人才的目标。

7、结语

小项目工程化教学模式是在普通高职中产生的, 适合现在高职大多数的学生。这种教学模式需要教师、学生使用现有的教学设备, 共同营造教学环境, 由双师型教师选取或设计合适的项目, 设计和使用多种教学手段, 进行项目案例的导入、分析, 找出关键技术点, 然后讲授解决问题的方法和处理流程, 由学生进行实验, 使得学生通过仿制、改制到讨论、创新等阶段的学习, 提高编程技术水平。整个教学过程中, 把“工程化思想”贯彻到各个教学环节中。

摘要：以培养软件专业人才为目标, 阐述小项目工程化教学模式的内涵与特征, 以小项目为教学单元, 以工程化思维方法引导学生, 介绍了教学过程的五个教学环节的要点, 强调教学接近软件开发的实际过程, 教与学的结果是得到一个可评价的的小软件, 给出教学实验结果和需要注意的问题。

关键词：项目开发,工程化教学,教学模式,案例教学,Java程序设计

参考文献

[1]《教育部关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见》教职成[2011]12号:P1。

[2]陈明《软件工程》[M]中国铁道出版社2011.4:P21-22.

[3]郭荷靖《现代软件工程-原理、方法与管理》[M]华南理工大学出版社2004.2:P6-7

[4]彭聃龄《普通心理学》 (第三版) [M]北京师范大学出版社2004.3:P275, P327-332

[5]周苏, 王文《软件工程基础》[M]中国铁道出版社2010.8:P52-53

[6]张永强《Java程序设计应用教程》[M]电子工业出版社2007.10:P60-64

[7]徐人凤, 孙宏伟, 王梅《软件编程规范》[M]高等教育出版社2005.7:P106-137

[8]张桦, 温显斌, 王劲松《基于CDIO模式的计算机专业教学改革》[J]计算机教育2010.6:P72-73

项目工程化 篇2

，

为实现投资控制目标我公司将安排专业造价工程师以及高素质的专业技术人员，通过经济、技术、管理措施，加强各个阶段、各个环节的投资控制。

投资控制的重点应在整个设计阶段，体现台州滨海工业区块建设指挥部对滨海工业区块二期重点项目建设要求的基础上，严格按批准的投资概算控制施工图预算。在施工过程中，严格按设计和规范组织施工和验收，严格审核工程设计变更。通过在事前、事中、事后严格控制，把投资控制在批准概算（或调整概算）的范围内。

工程项目管理与工程分包控制 篇3

【关键词】工程项目；管理；分包控制

引言：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理。它在工程建设中发挥的作用越来越大。在很多情况下，工程项目管理质量的好坏决定着一个项目完成的质量的高低。因此，如何提高工程项目管理质量，成为一个急需解决的问题，本文将重点对工程项目管理和工程分包控制进行研究。

1.工程项目管理概述

1.1工程项目管理和工程分包控制的相关概念

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目特定目标的管理方法体系。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求，工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做。它在工程项目中发挥着巨大的作用，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。纵观近几年工程事故多数由工程分包管理不规范、制度执行不到位造成。一旦工程项目分包管理发生事故，监理单位也受之牵连。轻则监理人员受到处罚，免职，重则总监理工程师。与此同时，近几年来颁布的政策法规也促使专业化的承包体系不断完善。作为总承包单位，如何选择分包单位并进行有效的管理，尤为重要。

2.我国项目管理和工程分包控制发展现状和存在的不足

十几年的实践，产生了一大批工程项目成功管理的典型，并带动了全面性工程项目管理活动的开展，形成了科学管理与生产实践相辅相成的良好局面。但是，我国的项目管理还存在着一些问题。这些问题应该引起大家的高度重视，否则会阻碍工程项目的发展。在项目整体承包控制制度上，国家仅仅制定了《工程承包公司暂行办法》，长时间以来，没有其他的项目整体承包规章制度。这种制度上的不健全将极大的阻碍工程项目的发展。而且，在一些管理制度上也存在着一些问题，传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。因此，作为相关负责人，在加强对分包单位的控制管理的同时还应要求和指导分包单位不断加强自身管理，分包单位的施工活动应该按照分包合同要求处于业主及总承包单位的管理之下，并应树立企业良好的社会形象，做好文明施工工作。

3.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。

4.工程质量与安全文明管理的措施

质量管理方面关键是做好过程验收：1）材料进场验收，工程使用的主要材料、半成品、设备进场是，项目必须检查是否具有相关的出厂合格证及检验证明等资料；2）对工程中涉及结构安全的材料及试块，必须按国家、地方政府有关部门规定，实行见证取样和送检，主要包括：用于重要结构砼及砂浆试块；用于承重结构钢筋及连接接头试件；用于承重结构的转及砼小型砌块、防水材料及外墙保温材料。3）对过程工序的验收：主要包括日常巡查及后续难以检查的重点部位，此部分要安排人员进行旁站，并做好记录。

现场安全文明施工管理方面。包括：1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业；2）定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情况；3）核查施工现场施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续；4）检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查安全生产费用的使用情况；5）督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查，参加建设单位组织的安全生产专项检查。

所以一个优秀的项目管理一定是在确保工程进度的同时兼顾工程质量与现场安全文明。

5.分包管理风险对策

在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《勞动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。在财务方面，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，每个月的帐目进行一次彻底的盘查。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。

6.结束语

加强对建筑工程中的项目控制管理和分包管理， 是建筑企业自我完善， 提高自身竞争力的客观要求， 也是当今社会发展的必然趋势。我国的许多工程都处于高速发展水平，只有加强各方面的监督和管理，才能保证工程的健康、顺利发展。作为相关的负责人员，要提高工作热情，多学习发达国家的相关经验，多进行交流，为我国的工程建设做出自己的贡献。

参考文献

[l]丛培经.工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2012：1一3

项目工程化 篇4

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

项目工程化 篇5

工 作 总 结

总结人:

日期:2016年12月26日

感谢公司领导的信任,让我直接进入光伏发电一期(20MW)项目工程，担任项目经理。经过6个多月的现场工作和学习,发现了自己工作中的不足,同时也积累了一些经验,现汇报给领导,请领导批评指正。

一、设计专业：

场区设计工作委托给西安特变电工电力设计有限公司，由于签订合同时经验不足，导致图纸进度非常缓慢，甚至图纸出错、名称错误等低级问题，给现场施工带来的困难。

1、针对设计问题，在签订合同时，书面规定出图时间及质量要求，保证图纸保质保量按时到达现场，不能因为图纸问题延误工程进度；

2、审图流程一定要全面，各个专业及监理、施工单位要认真审图，对图纸问题要及时提出，并签字确认，避免后期出现设计变更造成损失。

二、土建专业

土建是基础，一个工程的好坏和耐久度都体现在土建，因此都土建专业的管理是整个项目的关键。光伏发电一期（20MW）工程项目在土建中就存在问题。

1、桩基础深度不够，按照设计原则桩基础须落在冻土层以下，以保证在冬天气温低的时候，桩基础不因冻土膨胀而产生偏移，保证光伏支架的稳定性。此项目桩基础埋深1800mm，冻土层为2000mm，根据设计人员的经验，大概在3-5个冰冻期后，桩基础会产生偏移。

2、电缆沟深度不合理，按照设计原则，地埋电缆应铺设在冻土层以下距离地面不低于600mm的实土层上。此项目电缆埋深800mm，达到了两个条件中的一个，因此不符合设计规则。

3、箱变、逆变基础未加钢筋，承重能力符合要求，但抗挤压能力明显不足。

因此项目设计时，设计人员必须现场实勘，结合现场的实际气候、环境和当地的一些数据出具实勘报告后再开始设计工作。

三、电气专业

1、厂家选择

通过资格预审确定符合公司理念的国内一流设备厂家后再通过招标方式选择符合项目的设备，在此工程中，设备的质量、口碑和售后服务是关键。质量是灵魂、口碑是容貌、售后服务是行动。

2、设备进场

设备合同签订后，需齐聚各个设备厂家人员进行设备到货时间确定会议，按照工程进度计划表把各个设备进场时间落实到每个设备厂家人员身上，并签字确认，公司备案。以此来保证项目进度不会因设备原因延误，并减少损失。

3、设备保管和开箱验收

设备按照进度计划进场基本上不会存在室外保管的情况，若出现类似情况，需要求施工单位做好防雨防冻放倒的安全措施，并责任到人。

开箱验收必须齐集监理、施工单位、设备厂家人员到场，共同开箱验收，我司人员需视频保留开箱情况。

4、设备安装及调试

设备安装过程中须严格按照厂家的安装要求进行，不能因人员或设备不到位而采取不符合规定的安装方式。

结合安装单位的进度制定严格的调试计划，设备人员按照进度计划进场调试，从而保证进度的同时节约人员成本。调度联调须提前沟通，在联调前一天各个厂家人员必须再次检查设备的稳定性，保证一次通过。

四、进度管理

5、工程进度

进度计划是整个项目的主轴线，因此合理的进度计划是项目实施的关键所在。项目部必须根据项目现场实际情况结合公司的战略安排制定合理的进度计划。

一级、二级进度计划报公司备案，三级进度计划现场实施。项目部人员必须做到每天检查、总结、纠偏，工程进度保证在可控范围内，若出现重大进度偏差必须第一时间上报公司，同时制定赶工措施。

6、工程款进度

根据合同规定，在到达工程节点时及时提供工程资料及支付申请，与业主沟通工程款支付事项，避免出现因项目部原因造成进度款无法按时支付。

五、质量管理

工程质量关系着整个项目的成败。项目部人员对质量管理一定要重中之重，做到隐蔽工程、关键节点、分部分项工程必须人员到场旁站，视频备案，责任到人。

六、安全管理

工程安全涉及到人身安全、工程安全、车辆安全等方方面面，安全无小事，项目经理作为安全第一责任人必须亲手抓。项目部结合公司安全规则制定切合实际的项目安全实施规定，召开安全生产会议，下发项目安全实施规定到各个施工单位及设备厂家。防微杜渐、抓典型，把安全事故扼杀在萌芽之中，做到零安全事故。

七、合同管理

合同是公司与各个单位之间的桥梁，项目部须认真审阅合同，严格按照合同履行义务，对合同中不合理的条款及时提出，上报公司，避免合同纠纷。

八、资料管理

资料是项目的记录和成果，良好的资料管理体现出整个项目部的管理水平。

资料管理做到一项一册、一专业一建档的原则。注重过程管理，资料及时整理、归档，坚决杜绝完工后一起做资料的恶习。

九、手续办理

1、前期手续

在公司组建项目后第一时间介入前期资料的办理中去，经业

主或者开发人员介绍认识各个部门的办事人员和领导，为项目的实施打下良好的基础。

2、施工手续

施工手续是工程开工的关键，在组建项目后结合业主或者开发人员第一时间办理施工手续，避免手续不全无法开工或者手续不全产生额外的费用。

3、电网手续

电网手续是并网发电的关键。项目部在得到业主授权或者会同业主一起办理电网手续，必要时可专人办理。各个电网部门找对人、找关键人、找办事人，避免不必要的浪费。并网验收、生产验收、质检验收等各种电网和政府的验收必须认真对待，及时整改，做到一次性通过，杜绝反复验收的恶劣行为。

电网验收也是项目部的验收，是检验整个项目的成果，也是项目部对业主单位的一个过程验收，一次性通过可减少项目部的不必要的麻烦。

十、并网发电

1、并网发电前准备

并网发电前须各个厂家到场进行设备再次检查，项目部人员全程跟进检查，并在检查确认单签字，责任到人，谁设备谁负责、谁检查谁负责、谁施工谁负责，实行连带责任，防止因设备原因并网失败。

2、并网发电

全力配合运行人员对各个设备的操作和检查工作，保证并网成功。

3、并网发电后检查

4、十一、1、2、正常并网发电后，项目人员会同厂家人员和施工人员逐个排查设备及施工质量，发现问题后及时汇报处理，避免出现生产事故，造成损失。240小时安全运行

并网发电后，不要急于进行240小时安全运行申请，等所有设备稳定运行3天左右后，设备厂家把设备排查后再进行安全运行申请，避免因设备问题反复申请240小时安全运行。

竣工验收

竣工验收

当电站安全运行240小时，整体工程达到合同要求时可向业主申请竣工验收。

在验收过程中仔细记录业主及专家的意见，遇到无法立即解决的问题，汇总到消缺项或者遗留项中，单独出具解决方案和解决完成时间函件，保证一次通过竣工验收。竣工结算

完成竣工验收后在一周内完成竣工结算。竣工结算务必与市场价格相吻合，避免出现差价过大的设备，给公司造成损失。竣工结算至少经过三级审核：项目专员、项目经理、公司领

导。

3、工程质保

十二、1、2、3、十三、根据合同进入工程质保期，要不定期对客户进行电话回访和现场拜访，增加业主的认可度，积累现场运行经验和缺陷，为后续工程提供经验。

其他事项

突发情况

连续大雨造成工程延误或者工程损坏，因及时汇报公司并制定切实的处置方案，减少工程损失； 阻工情况

出现阻工情况，避免冲突，安抚好施工单位，同时汇报公司和政府，配合政府人员处理好相关事宜； 设备无法到场情况

若设备无法到场严重影响工程进度时，汇报公司并收集同类设备厂家同种设备的价格、供货周期等情况，制定设备替代方案。

汇报总结

创新工程项目文化 篇6

根据企业的特点

创新项目文化建设的思路

管道局的主营业务是设计施工，工作性质以野外施工为主，工作战线靠前。对企业文化而言，工程前线有着最为丰富的实践内容，是发展企业文化最肥沃的土壤。因此，我们明确了企业文化建设的着力点就是工程建设一线，确立了企业文化为“建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司”服务的工作思路，提出了“明确标准、宣传贯彻、推出成果、调研咨询、交流促进、总结推优”的工作方针，在工程建设前线全面开展企业文化建设工作。明确标准，即出台《管道巨擘—CPP文化手册》和《管道巨擘—CPP文化手册实施细则》，为各单位开展工作明确了标准，提供了依据。宣传贯彻，即举办骨干培训班，组织宣讲团到工程前线对文件进行讲解和宣贯。推出成果，即召开“阶段性优秀成果推介会”。调研咨询，即在全局各单位和工程前线开展文化建设调研、咨询，对各单位文化建设开展进行了解。交流促进，即开展各单位的文化促进和交流活动，成立工作组，对工程前线企业文化建设情况进行检查。总结推优，即组织推出全局各单位和工程前线项目部优秀的企业文化成果，总结交流先进经验。

围绕工程建设目标

创新项目文化建设的内容

在国内外重点工程建设中，企业文化建设的工作任务就是要不断创新工作内容，确保工程建设总体目标的实现。

一是结合工程建设的实际，完善企业文化的精神内涵。

夯实企业文化理念的理论基础 重组后，管道局逐步形成了自己的企业精神、经营理念和企业宗旨，并赋予其科学的理论内涵。为了使企业文化精神层的内容更加饱满，我们针对管道工程建设的实际，为企业精神、经营理念和企业宗旨，补充了更加具体的实践指导意义。

管道局的企业精神是“创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界”。在工程项目中，“创新思维”就是以新的理念、新的思维方式，进行工程前线的制度、管理和技术创新。“实现超越”就是在各种艰苦复杂条件下，如山地、水网、沙漠、黄土塬等，运用先进的技术手段，创造新的施工工艺和方法，保证工程按期完工，实现自我超越。“争雄国内、走向世界”就是企业通过参建重点工程，在科技能力、装备实力、管理水平、队伍素质等方面，有大幅度提升，提升国际竞争力。

管道局的经营理念是“创造新优势，创造新商机，创造新活力”。在工程项目中，“创造新优势”就是在管理、施工等各个环节，要有新的突破，形成人所未有的特色。“创造新商机”就是建设一项工程的同时，注意收集周边地区的相关工程信息，掌握市场先机。“创造新活力”就是加强队伍的凝聚力、战斗力和创造力。

管道局的企业宗旨是“诚信，卓越，和谐”。体现在工程项目中就是以坚持“诚实、信用”的原则，认真履行合同，恪守承诺意识；严格、规范地按照国防标准，进行生产经营活动，创造一流业绩，保持技术、管理等领先水平；正确处理好工程建设与国内外地方政府、与环境等方面的和谐关系，达到了工程建设的经济效益、社会效益与环境效益的平衡、统一。

在工程建设中大力弘扬企业精神和经营理念，叫响工程项目的口号。我们把工程建设目标与“建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司”的战略目标紧密结合起来，具体落实企业精神、经营理念和企业宗旨，使之延伸为叫得响、过得硬、指导工程建设的精神口号，攻坚克难，创造佳绩。

——在涩宁兰输气管道工程中，全体参建职工，以“不拿第一就是败”的豪迈气慨，创造了国内管道工程建设12项新纪录。

——在兰成渝成品油管道工程中，全体职工以“踏破蜀道天险，攻克山地施工”的雄心壮志，征服了在黄土高原、秦巴山区，创造了山地施工法，保证了集团公司生命线工程按期完工投产。

——在西气东输工程中，管道局从讲政治的高度出发，以“人生能有几回搏，西气东输不搏算白活”的大无畏精神，艰苦奋斗，精心组织，科学施工。战戈壁，跨太行，穿江河，克水网，创造了中国管道建设史上多项新纪录。

——在忠武输气管道工程中，为了实现“川气出川”三十年的夙愿，参建职工以“敢干天下险，誓为管道先”的气魄，攻克冷浸田烂泥塘，盾构穿越长江，填补了多项管道建设的空白。

——在西部管道工程中，我们对工程实行EPC总承包，在国内大型石油管道建设中尚属首次。我们以“创建EPC项目管理模式，打造阳光绿色精品工程”为目标，成功采用定向钻穿越仁寿山，开创了水平定向钻穿越山体成功的先河。同时，保护了仁寿山脆弱的生态环境。

——利比亚西部管道工程，在与世界著名的业主公司和监理公司合作中，我们“严格遵循国际标准，精心打造国际工程”，提前一个月完工，开创了外国公司在利比亚按期完工的先河。

——在哈中管道工程中，参建职工叫响了“大干一百天，拿下哈中线”的口号，解决了在零下三四十摄氏度低温条件下进行管道焊接的世界难题。管道将士爬冰卧雪，在正常情况下需要3年才能完成的跨国管道，不到一年就实现了竣工投产。

二是抓住队伍素质和形象建设，展示管道建设主力军的风采。在工程建设中，我们紧紧抓住队伍的素质和形象建设，对外展示管道局作为管道建设国家队、主力军的风采。

强化职工素质，打造名牌队伍我们按照内强素质的要求，采取日常教育、集训、工间轮训等多种方式，对全局职工，系统地进行政治素质、技术水平、管理能力、文化修养、团队精神等多方面的教育和培养。

我们根据国际工程建设的需要，充分利用企业内部职业教育培训的优势，联合天津大学，开设了国际工程项目管理、托福英语、国际工程项目骨干等16个培训班，培训人数达到7 000多人次，截至目前，共有450人通过了中国石油天然气集团公司托福英语考试，2 687人通过了集团公司操作人员英语300句的考试。为了提前储备国际工程的高级管理人才，我们委托加拿大卡尔加里大学和北京石油大学，联合举办中加MBA 班，经过预审、托福英语笔试和面试，在全局范围内选派了38 名管理骨干参加学习。我们还开展了项目礼仪的培训，给各单位配备了光盘和书籍，并组织了项目礼仪知识竞赛，有效地提升了职工的文明素养和综合素质。

实施六个一形象工程，树立企业品牌在重点工程建设中，我们实施了“六个一”企业形象工程。结合企业实际，不断进行完善。

一个目标。打造世界一流工程，为建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司而奋斗！

一面战旗。在我们承担的所有重点工程建设的工地，到处飘扬着鼓舞斗志的战旗。战旗上印着铿锵有力的口号，如西气东输东部水网工地的“西气东输桥头堡，水乡泽国缚钢龙”；黄河穿越工地的“艰难险阻何所惧，敢牵气龙过黄河”等，时时激励着广大参战将士的斗志。

一句口号。每个工程都有一个响亮的口号，这些口号都是新时期管道企业精神的具体体现。

一身工装。按照HSE管理体系的要求，设计制作了红色工装，胸前印有"CNPC"和“中国石油管道”标识。醒目的颜色确保了职工在野外施工中的安全，庄重的标识激发了职工的责任感、荣誉感和自豪感。

一块胸卡。胸卡正面印有职工的姓名、岗位和编号，党员、团员，还印有党徽、团徽，为的是让群众监督，随时随地激励自己，带动他人。胸卡背面印有血型、身份证号码和当地急救中心电话和项目部电话，方便了识别、联络和救助。

一面镜子。职工驻地置放“着装镜”。职工在上工地前照一照，不仅照穿戴，更是照自己的精气神，时刻注意个人形象。

制定形象标准60条。在广发调研的基础上，制定了形象标准60条，包括：管理人员形象标准、科技人员形象标准、操作人员形象标准、施工现场形象标准等。每方面内容有10条基本要求，其中，人员形象标准对员工的仪容、举止、谈吐和行为等方面做了要求。施工现场形象标准对营地建设、区域划分、施工现场布置等做了规范。

拓宽工作渠道

创新项目文化建设的载体

为了进一步扩大文化的影响，发挥文化对外树立品牌、对内凝聚人心的作用，我们运用工程建设的载体，采用多种形式来推进工程前线的文化建设。

一是组织工程建设先进事迹报告团。每一项重点工程结束后，我们在系统总结和大张旗鼓表彰的同时，都要组织专题报告团，宣传在工程建设中涌现出的先进事迹。2000年，组织了“奋战涩宁兰，再展管道风采”报告团；2001年，组织了“踏破蜀道天险，再创管道辉煌”报告团；2003年，组织了西气东输工程报告团，在全国总工会的率领下，到北京理工大学、燕山石化作报告；应邀在中国企业新纪录发布会、集团公司基层党建工作会等做专场报告。报告团这种生动、直观的形式在更大范围内宣扬、传播了前线企业文化建设的成果。

二是制作管道组歌，在全局唱响。我们在全局范围内征集管道工程建设的歌词，组织专家进行评选。在此基础上，由管道局局长、党委书记苏士峰作词，邀请著名作曲家吕远谱曲，创作了四首反映工程建设的歌曲，并录制成CD，在全局传唱。

三是组织慰问团。在兰成渝工程中，我们组织由职工组成的精干文艺小分队，自带音响器材，自制宣传条幅，上山下沟，活跃在基层一线。在西气东输工程中，我们特别邀请专业团体和知名演员，在工程前线演出9场，职工与演员同台演出，场面热烈，亲切感人，被职工誉为管道局的“心连心”活动，使前线职工备受鼓舞。

四是制作重点工程建设专题片。为西气东输工程编辑制作了14集专题片，涵盖了管道产业链的各个环节，体现了管道局在西气东输设计、施工、科研、物装、运输等方面的全方位参与，通过媒体的播放，再现了工程建设的场景，展示了企业的风采，扩大了企业知名度，为工程建设留下了历史的见证。

五是因地制宜、因时制宜开展各种文体活动。在前线因地制宜开展“帐篷文化”、“板房文化”活动。如开展了“情系西气东输”活动，组织了“友情、亲情、爱情，情系参战将士；斗志、壮志、立志，志在西气东输”的大型签名仪式；开展各种形式的“劳动竞赛”；开展前线的排球比赛；开展征文、摄影比赛等。通过这些活动，丰富了职工的业余生活，凝聚了士气，调动了积极性，缓解了职工在前线施工的压力，为促进工程顺利实施发挥了一定的作用。

几年来，管道局的企业文化在重点工程建设中，不断丰富和发展，重点工程中因为文化的作用而硕果累累。2003年，管道局荣获“全国五一劳动奖状”，2004年，局长、党委书记苏士峰荣获“全国五一劳动奖章”，2005年荣获“全国劳动模范”。“十一五”，国内外重点工程建设的任务依然繁重，我们将不断探索和创新工程前线的文化建设，为加快建设具有国际竞争力的管道工程专业化公司而努力奋斗！

项目工程化 篇7

笔者认为, 工程项目合同管理是实现建设项目投资、进度、质量、安全等控制目标的基础, 贯穿于建设工程项目管理的始终, 是项目管理的灵魂。因此以审查合同管理情况为抓手, 加强对合同主体的资格鉴别、合同签订及合同履行等环节的审计监督, 将能够在很大程度上防范工程项目风险, 提高项目管理的效率。本文结合实践工作中的切身体会, 谈谈对合同管理审计的几点认识, 愿与大家共同探讨。

一、对合同主体资格的鉴别审核

对于一个工程建设项目而言, 选择什么样的施工企业是工程项目是否能保质、按期、顺利完成的关键所在。审计人员在对合同主体资格进行审查时, 应把握好两个要点, 一是检查合同签订主体的选择是否阳光普照;二是检查合同实施主体是否名至实归。

(一) 合同签订主体的审核

目前, 建设单位对于施工方企业的选择, 主要依赖于对外公开招标。《中华人民共和国招标投标法》的颁布和实施对于引入市场竞争机制, 促进资源优化配置, 保证建设工程质量, 降低工程项目造价都具有积极的意义, 曾一度被誉为“阳光法案”。然而在巨大的经济利益驱动之下, 各类规避以及破坏公开招标的行为屡见不鲜, 手法也层出不穷, 严重扭曲了招标制度的设计初衷。审计人员在对企业招投标程序进行审计时, 首先应检查企业的招投标行为是否遵守了国家和企业的相关规定。例如, 根据《招投标法》的相关规定, 利用国家资金建设的项目, 在勘查、设计、施工、监理、采购等环节必须进行公开招标。另外, 各个单位也都各自规定了需要进行公开招标的情形。在实践中, 审计人员应对照相关制度进行检查, 防止企业采用化整为零的手法将应该进行公开招标的项目肢解为若干小项目或分阶段进行, 使之达不到进行公开招标的标准, 或仅对部分主体工程进行招标。其次, 审计人员还应关注招标程序是否健全、完备, 以判断招标程序的有效性。审计中常常发现, 部分单位虽然设立了招投标程序, 但执行起来却大打折扣。有的单位, 以邀请招标代替公开招标, 从而达到排斥潜在投标人的目的;有的项目因为有个别领导干部的介绍或者指定, 因此该单位不得不创造条件, 进行暗箱操作, 采用加设招标条件等方法让该单位中标。综上不难看出, 完备的招标环节对于确立合同签订主体的具有重大意义。

(二) 对合同实施主体的审核

值得注意的是, 之所以提及名至实归的话题, 是因为目前建筑领域较为普遍地存在建设工程合同签约主体与合同执行主体不一致的现象, 即建设领域中的挂靠、转包、以及违法分包等行为时有发生。根据《中华人民共和国建筑法》的相关规定:禁止施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围承包工程, 禁止其他单位使用本单位的资质证书、营业执照以本企业的名义承接工程;以及禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人, 禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解后以分包的名义分别转包给他人。施工单位为规避上述法律规定, 通常采用无施工资质或低施工资质的施工单位挂靠高资质施工单位的方式, 签订施工合同并承接施工任务, 以至于当前建设领域存在一种普遍现象即:一级施工队伍中标, 二级施工队伍签合同, 三级施工队伍甚至无等级施工队伍进行施工。这种现象的存在, 严重地损害了建设单位的利益。针对上述现象, 审计人员在审计时, 应严格比对合同的签订实体和实施实体, 一旦发现违规行为存在, 应立即指出, 并提请被审计单位及时纠正。

二、对合同签订环节的审计监督

建设项目合同的签订意味着各方当事人意愿的真实表达。笔者认为, 这其中包含两层意思。一是所签订的合同是否合法、合规;二是相关合同条款是否严谨周密、意思表示是否真实完整。

(一) 合同合法合规性的审查

首先来看合同的合法性。合法性是合同签订的前提条件。在建筑行业, 很多企业为追逐利润, 不惜采用各种手段, 签订非法合同。以目前普遍存在的“阴阳合同”为例。通常情况下, 项目的建设方与施工方会就同一建设项目同时签订金额高低不同的两份合同, 企业之间按高金额, 即所谓阴合同结算;而纳税时则按照低金额, 即所谓阳合同进行申报, 借以达到避税的目的。一般因为“阴阳合同”中的“阳合同”不体现当事人的真实意思而不发生效力, 而“阴合同”则是当事人的真实意思表示通常被认定为有效合同。然而, 如果利用“阴阳合同”实施违法行为, 或者以合法的形式掩盖违法的目的, 则不仅伪装的“阳合同”无效, 被伪装的“阴合同”也因内容违法而无效。实践中, 鉴于“阴阳合同”的行为严重违反了中国税收管理规定, 经查实后, 如果属于一般偷税行为, 行政机关有权给予罚款、拘留等行政处罚;如果偷税数额较大、次数较多, 则可能构成犯罪。综上足以看出, 审计人员在合同签订环节进行审查时, 应首要关注其合法性。

(二) 合同条款周密严谨性的审查

实践中, 因合同条款不够严谨而导致当事人利益受到损失的例子屡见不鲜。例如, 某施工合同中因对总包方责任的约定存在瑕疵, 将导致建设方需要协调的问题增多, 最终会给建设方带来很多麻烦, 甚至会因此影响工程进度, 造成返工或工程量的增加。又如, 对于某些施工前没有完整图纸的建设项目, 未签订固定单价合同, 而采用总包合同的方式。试图把工程量没有固定的风险转嫁给施工方, 但事实上, 这样反而会导致施工单位高估冒算, 最终损害的是建设方的利益。由此可见, 合同条款的周密严谨性对于保护双方当事人的利益具有重要的作用。

此外, 在审查合同条款时, 还应格外留意格式条款。目前, 在建设工程领域, 在我国建设部、工商总局推荐使用的示范合同中, 如:《建设工程施工合同》、《建设工程施工专业分包合同》等都列明了格式条款, 但部分格式条款过于原则化, 并不能令当事人的意愿得以完整表达。因此, 审计人员还应就相关条款与当事人意愿是否相符, 风险分担是否合理等内容进行全面审查。

三、合同执行情况审查

合同执行阶段进行合同管理的重点是保障合同目标的最终实现。因此, 此阶段的审计工作应围绕以下内容展开:

(一) 检查企业是否有专门的部门或人员对合同进行专业化的管理跟踪, 是否建立了合同台帐, 是否建立了完备的合同管理工作程序

对于合同执行情况的管理是否做到了专业化、系统化。这样, 一方面可以使促使项目管理人员对合同实施情况做到心中有数, 对合同实施现状、趋向和结果都有清晰的认识。另一方面, 由于具体情况的千变万化, 合同实施常常偏离预定目标。审计人员应定期进行跟踪, 防止因合同执行的偏差对合同总体目标的实现产生严重的影响

(二) 检查合同资料的保管是否完整

在实践中, 由于合同资料的缺失, 使企业的声誉和经济利益遭受损失的情况比比皆是。因此, 企业应重视项目合同资料保管工作, 在条件许可的情况下, 建立合同文档系统, 科学、系统、完整地整理和保存工程施工中各有关事件和活动的一切资料。

加强合同管理审计对于保障合同的顺利进行、防范工程项目风险都具有积极的作用。但长期以来, 对建设项目的审计多为概预算执行情况或竣工决算审计, 这两种审计都属于事后审计。试想, 如果待合同主体已然确定, 合同条款已经签订下来再进行审计, 那么即使发现了不合理之处, 也将很难扭转事情的局面。因此, 内审人员应加快内审职能转型的步伐, 变结果审计为过程审计, 由审计人员直接参与到日常管理的各个环节中, 及时发现问题, 解决问题, 充分发挥内部审计的咨询功能, 未雨绸缪, 拾遗补漏。相信, 随审计职能的不断转变, 将对项目合同管理产生更为积极的作用。

摘要：工程项目合同管理是建设项目管理的灵魂。因此以审查合同管理情况为抓手, 加强对合同主体的资格鉴别、合同签订及合同履行等环节的审计监督, 将能够在很大程度上防范工程项目风险, 提高项目管理的效率。

关键词：合同管理,合同主体,“阴阳合同”,格式条款,合同履行

参考文献

[1]无忧考网:《工程项目合同管理研究》

[2]考试大:《加强风险评估, 搞好建设项目合同管理》

工程项目经理是项目成功的关键 篇8

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献

工程建设项目中业主的项目管理 篇9

洪都大桥位于是南昌市“三环十一射”路网骨架中“一环”线上, 是“一环”跨越赣江的一座特大桥梁工程, 距离现有赣江铁路公路桥下游约300M (南支) , 800M (北支) , 处于南昌市城区的北部, 是沟通南北部地区赣江两岸的重要交通工程。而工程项目管理是组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。业主方的项目管理是全过程的项目管理, 包括项目决策与实施阶段的各个环节。由于项目实施的一次性, 为了保证工程项目质量、进度、造价目标得到有效控制, 项目部建立了以业主项目经理部为中心的内部体系, 包括:监理、勘测设计、施工、供应商、专业咨询单位、质检、检测等, 及包括政策主管部门、公用事业部门、区乡村涉及单位、新闻媒体、法律咨询等的外部体系。作为业主代表, 要做好项目各阶段的项目管理:

1 评估阶段

评估阶段的项目管理最终目标是做好《工程可行性研究报告》的审批, 在其过程中还要做好项目管理部的筹建、工程的估算、项目的社会评价及融资方案的确定。要提高此项工作的效率关键是委托编制可行性研究报告的同时, 委托并申请办理好用地选址、用地预审意见、环境影响评价和财务及融资方案此四类专项的审批。可行性研究报告对工程总投资起控制作用, 项目部必须全面认真地审查工程估算, 杜绝漏列、少列、错列及重大投资测算失误, 并直接参与社会评价报告的调查和编写。

2 设计阶段

设计阶段的项目管理最终目标是做好施工图的审查, 在其过程中做好管理体制的建设、监理的招标、征地拆迁的调查和施工方案的编制、初步设计及概算的批复。初步设计审查包括三大内容:工程技术性方案专家审查、政府部门准许及公用部门协作性审查和工程投资概算的审查, 项目部应主动提前完成工程技术性方案专家审查和投资概算审查并形成书面意见报发改委转设计单位, 并通过协助发改委完成政府部门准许性各公用部门协作性审查, 收集日后项目外协管理应该兼顾的工作、办理的手续、协调的事宜。施工图审查完成后方可作为下阶段施工招标的依据, 提前准备好施工招标工程量清单核算工作, 作为施工招标的标底参考值。

3 施工准备阶段

施工准备阶段的项目管理最终目标是做好开工场地的移交, 在其过程中做好项目总控进度及预算计划、主体施工的招标、征地拆迁外协工程和开工前技术及管理储备工作。此阶段完成了施工总承包招投标后的合同签订, 重点审查、控制施工招标标书质量, 要选择综合素质好的总承包企业, 优选有相似项目业绩经验的项目班子;要注意工程量清单的计量说明及标底的准确性、风险性;要做好涉及工程成本的专项条款 (包括材料价格、工程量增减、设计变更、合同变更、索赔、单价分析、工程措施费分析、甲供及暂定金等) 、涉及进度和成本管理的施组设计条款及涉及财务管理条款的确定。编制施工现场移交书时, 做好征地、拆迁及三通二平工作的推进, 形成全部或大部分作业条件后向工程承包商移交。

4 项目实施阶段

项目实施阶段的项目管理最终目标是施工现场的报验, 在其过程中要做好施工过程的进度、质量、成本和风险的控制, 拆迁管线外协工程的收尾工作, 配套工程及货物的采购招标和财务及事件成果档案系统的管理。在施工过程中的四项控制中, 进度控制要求业主要主持研究确定里程碑事件和关键节点, 并抓住节点工程的工期, 每周进度计划及实际完成情况比照控制, 建立进度风险排查制度, 扫除项目进度计划的盲点、障碍点, 确保工作提前量;质量控制要求做好从进场施工准备、图纸会审到分部工程验收的流程质量管理, 运用好各项质量管理手段及每月的质量评比, 包括本标段各个月的纵向质量评比和各标段之间的横向质量评比, 做好各种奖罚措施, 提高各标段工作的积极性;成本控制要求以批准的概算为基准, 以合同网络为管理单位, 以动态成本方式进行计划及核算来制定<季度投资管理及核算报告>, 并对工程类变更、签证、索赔、计量四项控制流程执行情况进行检查, 建立工程造价信息咨询、定额综合测算、预算评审、结算审批、仲裁工作一体化机制, 保证成本控制工作环节的时效性和可行性, 及严格合同订立审查、合同变更审查程序;风险管理要求完成风险识别及评估并制定相应的工程措施、管理措施和保险方案。

5 项目收尾阶段

项目收尾阶段的项目管理最终目标是竣工决算的移交, 在其过程中做好项目运营的准备, 缺陷期工程及设备保修工作, 竣工验收和工程结算及项目竣工决算。业主要做好工程的竣工决算, 包括项目竣工财务决算说明、竣工财务决算报表、造价分析资料表和项目竣工图, 此项工作是综合反映业主从项目筹建到项目将会使用的全部费用, 是办理移交管理的重要依据。

论工程项目建设方项目管理 篇10

1 管理目标及任务

建设方项目管理服务于业主的利益, 其管理目标主要包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目交付使用的目标, 如小区交付业主、道路建成可以通车、办公楼可以启用等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量目标也包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 及满足建设方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既相互矛盾, 也相互统一。要加快进度往往需要增加投资, 要提高质量往往也需要增加投资, 不合理地缩短进度会影响质量目标的实现, 这都表现了目标关系矛盾的一面;但通过有效的管理, 在保持原有投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量, 这体现了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括了设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。

2 掌握并及时更新信息

工程项目的建设周期较长, 参与单位众多, 所涉及的技术及工艺十分复杂, 因此在建设过程中产生的信息量十分惊人。如果没有有效地进行信息分类和组织, 项目建设方必然会迷失在各种混乱的信息中, 造成无效的信息“超载”和有效信息的“短缺”, 从而影响项目的顺利实施。从某种程度上讲建设方仅仅只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作由各个承包商完成的。因此建设方了解工程实际情况就必须保证和各承包商的信息通道畅通, 采集到工程项目进展的实时信息。但由于涉及承包商自身的利益关系, 因而从承包商反馈来的进度实时信息需进行验核。一方面建设方进行不定期的工程检查, 一方面利用监理单位对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时也加强了对监理的监控。工程中常常还需要一些外部信息, 如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响, 有时甚至将是决定性的影响。

3 项目管理方式

项目管理方式主要由以下几方面构成: (1) 寻找有效途径, 实现投资目标控制。降低项目投资的方法有多种, 可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两方面的工作:一是决策阶段及设计阶段对项目定位、材料选用进行控制, 推广使用降低耗的新技术、新工艺、新材料。二是进行过程控制, 主要是在招标过程中严格审查施工单位资质, 运用科学的评标方案, 选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下, 要求择优购料。再就是考虑时间价值, 确定合理的工期。 (2) 加强合同管理, 控制项目投资。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始, 至保修结束止, 需加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期密切注意履行合同的效果, 防止被索赔。 (3) 加强质量管理, 避免返工。在施工过程中, 要严把质量关, 充分认识到细节决定成败, 各方质量管理人员加强施工工序的质量检查和管理工作, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的投入而增加投资。 (4) 做好造价管理。一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。决策阶段, 要做好这方面工作, 须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评估。编制的投资估算应尽可能全面, 充分考虑各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制投资的作用。设计阶段, 拟建项目在决策立项后, 设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“技术与经济”和“设计与实际”的相结合。据分析, 设计阶段对工程造价的影响约占75%以上, 设计的优劣将直接影响建设投资的多少和建设工期的长短。招投标阶段, 建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数, 以保证工程材料、设备和施工质量, 避免投标单位以低于成本价进行恶意竞标。施工和竣工结算阶段, 在施工阶段, 由于设计已完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价只有5%~10%, 但由于工程投资主要发生在这一阶段, 且在很多项目建设中, 就其各专业本身, 不论在设计或是在施工方面的质量, 理论上都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作, 却不尽如人意。由于各专业在施工中不能很好的配合, 往往出现误工、返工等问题。并因此影响工期, 影响工程质量, 造成工程投资的浪费, 甚至还带来安全隐患。可见, 建设方做好在工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要, 同时也很必要。因此, 建设方在施工阶段对工程造价的管理除了需加强合同管理、工程结算管理外, 重点还应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。

4 结语

由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者, 因此建设方的项目管理是整个管理的核心。要做好工程项目的管理工作, 建设方必须运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息, 并促进相关单位之间的信息交流, 做到信息畅通。同时围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织, 实现项目的成功建设和各方利益的共赢。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理.东南大学出版社, 1997.

[2]建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005

论工程项目管理 篇11

关键词：工程项目 工程质量 管理

1 加强工程项目管理的意义

我国建筑业建造能力和技术水平已步入世界较为先进的行列，建造了举世瞩目的长江三峡水利枢纽、西气东输、南水北调大型工程，反映了我国建筑业已经具有卓越的设计能力和施工建造能力，彰显了我国的工程项目管理水平已达到了一个新的历史高度。但我国工程建设还存在着不少问题，如安全生产形势依然严峻，一些建筑业企业核心竞争力不强，管理粗放，效益低下，风险意识淡薄；施工企业整体盈利水平不高；相当数量的工程项目是“高品质、高成本”，甚至“低品质、高成本”的现象屡见不鲜，因此必须认识到项目管理的重要性。正确合理的管理能让企业领导时刻了解最准确的项目信息，从而做出正确的抉择和应对措施，用科学的管理来加大对项目的监管力度，减少不必要的开支，把握工程的进度，调动员工的工作积极性并保障他们的安全，保证项目按合同顺利的竣工。

2 工程项目管理中存在的问题

2.1 工程项目管理体制落后 西方发达国家在上个世纪六十年代就发展了项目管理技术，我国在这方面的起步比较晚，因此管理体制比较落后，管理质量不高，没有高水平的技术作为支撑，不能在施工过程中充分发挥项目管理的作用。

2.2 工程项目管理成本得不到有效控制 有效的控制项目成本，是项目管理的主要内容，是保证企业利润的重点工作，对工程项目管理的发展以及企业的发展有着重要的意义。成本的控制工作和管理工作二者相辅相成，项目管理工作做的不够就不能有效的控制项目成本，项目的成本没能得到很好的控制。优秀的管理者能清楚的认识到这二者的关系，在管理过程中加强对成本控制方面的工作，这样也为项目的顺利完成奠定了基础。

2.3 资源分配不合理 工程上的每一种资源的消耗都直接影响成本，例如工程机械的台班费、工人的每日工资，这些都是巨大的开支，因此必须提高这些资源的利用率，防止工人窝工、机械停用等。很多管理工作者太关注于项目的规模和提前完工等抢眼的效率，而忽视了资源的有效利用。资源不能有效而充分的利用，必然会导致资源的浪费，也为某些工作人员职业操守不良提供了条件，这样会造成建筑业企业的巨大损失。

3 如何加强项目管理

3.1 完善项目管理体制 在良好的体制下才能高效的管理工作，对于一个企业，要想不断发展，必须有良好的管理体制；对于一个项目，要求按照预期的效果顺利完成，也必须要有良好的项目管理体制。如何健全项目管理体制是建筑业企业必须考虑的，健全的监督机制是十分有效的手段。建筑业企业要随时监督并检查本企业的所有在建工程，对相关工作人员的权利要进行限制和约束，对其工作能力要定期考核测评。只有这样，才能及时的发现问题，制定解决问题的方针。员工的责任意识是良好的体制顺利推进的关键，在施工现场，如果责任意识淡薄会引发无法预料的后果，因此要加强建筑业企业员工的责任意识。强大的责任意识会约束工人的工作行为，能有效杜绝一线工人的麻痹大意，从而减少安全隐患，也能提高工程质量。

3.2 加强项目成本管理 每一个建设项目都有最初的投资预算，如果实际项目支出超过这个预算则企业将无法盈利，因此建筑业企业必须通过合理的手段控制成本。工人的数量要控制好，合理的工人数量才能有合理的工人费用。建筑材料的管理一定要严格把关，采购消耗都要登记并定期统计，防止有人投机倒把。提高机械的利用率并降低材料的周转次数，从而降低机械的台班费。正确的施工方法能提高工人的利用率，减少工期，因此要选择适合建设项目施工方法。

3.3 建立激励体制 不仅要对员工进行监督，还要根据工作表现对其奖励，以提高员工的积极性。要对每一个项目进行效绩考核，把员工的业绩与奖金直接挂钩，那么员工会将自己的利益与项目的利益联系在一起，从而最大限度的发挥自己的才能，为企业带来更大利润同时也为自己带来更多的收益。这样才能确保项目的顺利完成，管理工作也能更顺畅的进行。

3.4 加强工程项目监督管理 对工程项目的监督管理是为了更好的促进工程项目的实施，进一步提升工程项目的质量。加强对工程项目的管理，实现对工程施工的质量、进度等高效率的监管，主要从以下几个方面着手：一是要科学选择监理单位。可以采用公开招标方式科学的选择监理单位，严守施工监理“入口关”；二是要严格审查工程监理规划。着重审查所建项目的总体目标是否与所签合同的目标相一致，随时检查工程的质量、进度等是否合理，对于合同中的各项工作是否得以落实；三是要认真督导合同的执行。督促监理单位履行合同，有利于确保实现投资目标，有利于保证工程项目的实施质量。重点要检查项目监理对工程进度是否进行了有效控制，工程质量是否达到质量目标的相关要求，投资控制是否科学有效等。

4 结语

工程项目管理在整个建设过程中起着十分关键的作用，施工管理者应该结合自身情况采取相应的措施来提高管理效率，不断发展项目管理工作，使企业在良好的管理条件下良性发展、不断壮大。

参考文献：

[1]岳宜宝.工程项目管理在我国发展中存在的问题及对策[J].建设监理，2003（04）.

[2]胡志刚.工程项目管理中的现代管理思想综述[J].消费导刊， 2007（01）.

项目工程化 篇12

施工企业以建筑工程项目管理为中心, 提高工程质量, 促进工程的进度, 降低工程成本, 提高经济效益, 是施工企业生存和发展的关键, 这就需要很好的工程项目管理。但随着市场的全面开放, 市场的竞争也更加激烈, 企业更应该树立成本、进度以及质量的系统管理观念, 对企业的各个方面进行全方位的分析研究, 实现工程管理的创新, 不断的进行经验的总结, 不断的深化施工管理体制的改革, 就可以在安全、质量等首要情况下, 严格的控制工程成本, 使企业在市场的竞争中立于不败之地。

二、工程项目管理中存在的问题

我国对工程项目管理系统的研究和实践起步都比较晚。我国的建筑行业与国际集团公司相比有很多不足。首先, 发达国家在管理上比我国的企业占有明显的优势。我国企业技术水平高, 但工程管理水平低, 实际能力和资质水平差距较大, 影响了企业的综合竞争力。其次, 我国建筑业受自身体制和金融体制的影响, 融资困难, 使的我国的工程管理的规模受到限制。再次, 我国国际工程承包规模不大, 盈利能力较弱。还存在人才方面的差距。我国在目前的工程管理中, 还存在很多的问题。

1、制约因素诸多, 管理不到位

自身的管理水平、施工的现场环境、资金状况、物资供应情况、风险因素以及其他关于建设方面的各种因素都会影响工程项目的进度等。在管理方面, 有时候会缺乏有效的监督和考核机制, 也会影响到工程项目是否能顺利实现。

2、对进度、成本、质量之间的关系没有很好的把握

这三者之间是相互联系的, 相互影响的。这样说, 加快工程的进度就会影响到工程质量的, 但要保证工程的质量, 工程成本就有可能增高, 工程的利润因此就可能降低。反过来, 要增加利润, 又会考虑到进度和成本之间的关系。所以, 在工程项目管理中, 把三者的关系处理好, 就需要在之前的制度理念、管理理念有所创新。

三、市政工程项目管理的创新

市政工程项目管理作为管理方面的一项具体的活动, 它具有过程的系统性、实施的整体性、广泛的社会性、工程技术的复杂性以及工程的不确定性。所以企业在工程具体的实施过程中, 为了创造经济利益和社会效益, 提高社会的信誉度, 就必须靠技术的创新和科技的进步, 同时也需要观念的创新, 完善项目成本的管理制度。

市政工程项目具有以下特点:首先复杂程度高。市政工程造价高, 参与人数多, 对环境的依赖和影响较大, 利益相关者多, 时间相对较长。二是项目进行过程中的不确定因素多。三是市政工程项目目标较高, 要求严格, 政治性强。由于目前市政工程大部分施工的人物是有劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来的完成的, 专业化程度低, 整体素质不高。所以在工程项目管理上的水平也要不断高, 要不断的创新。

工程项目管理的创新是观念的创新, 制度的创新, 成本的管理制度的创新以及技术创新的一个集合, 所以下面就从几个方面谈一下工程项目管理的创新。

1、工程项目管理的观念创新

项目管理是一门充满活力的科学, 它的应用性特别的强, 发展也特别的快, 但在实际的项目管理过程中, 出现了随意性管理, 听之任之的自由式管理等。在现代激烈竞争的形势下, 施工企业要获得经济效益, 就得转变观念。由原来的粗放式管理模式向简约式的管理模式转变。以成本管理为中心, 加强项目财务、现场、设备和分包管理。规范管理行为, 有效的降低成本, 提高企业的经济效益。

2、工程项目管理的制度创新

一般来说, 建筑工程项目的规模都比较大, 单项工程项目比较多, 施工管理和合同管理的难度也比较大。所以, 在精干主体的基础上, 还必须进一步减少生产关系, 减少管理的层次等, 变金字塔式管理为扁平式的管理模式。

3、工程项目管理的成本管理创新

对一个施工企业来说, 工程项目的成本管理是一个重要的因素, 也是一个永恒的话题。成本管理是至关重要的, 因为如何进行成本管理以及成本管理的好坏都直接关系到企业的经济效益的高低, 有时候甚至关系到整个企业的生存和发展。而工程项目管理的成本管理的创新可以从这几方面进行:提高全体员工的经济意识、材料的使用管理、人力资源管理、机械设备的使用管理等。

4、工程项目管理的技术创新

技术在工程中扮演着重要的角色。科技是第一生产力, 也是工程项目管理的重要基础。我国近几年工程建设的规模不断的扩大, 新的先进的技术也不断的引进和推广。技术的创新可以提高经济效率, 缩短周期, 降低劳动强度, 提高竞争能力和市场的份额。依靠科技的创新, 随着新工艺、新技术、新材料在施工的应用, 全面提高工程项目的科技水平已经成为提高工程建设质量, 实现企业发展的重要方式和强大动力。

总之:

通过对工程项目中存在的问题进行总结, 创新理念在工程项目管理中显得尤为重要。提出对观念的创新转变, 制度的创新, 工程项目的成本管理的具体创新思路以及重要的支撑—技术的创新和实施, 是企业全面的加强管理, 更好的为企业创造经济效益和社会效益, 提高企业的知名度, 是企业在市场激烈竞争中立足, 同时提高市场的占有率。但创新是一个持续的过程, 这就需要企业在以后的项目管理中不断的总结, 不断进步, 这样才能长久的生存。

参考文献

[1]《杭瑞高速公路遵义至毕节段项目管理办法》贵州高速公路开发总公司遵毕项目办公室, 2010年。

[2]王志英:《论工程项目成本管理体系的建立》产业与科技论, 2009年8卷第3期。

[3]《国内外工程项目管理的对比分析建议》重庆交通学院报 (社科版) 第4卷3期。