工程项目授权

工程项目授权（精选9篇）

工程项目授权 篇1

综合性集团的业务跨度较大，且各个单位的性质、规模、经营范围和业务特点千差万别，《企业内部控制基本规范》中关于业务层面的控制内容不可能涵盖一些行业性较强的企业，故针对这类企业，其内部控制制度的有效性有赖于企业内部熟悉控制环境的人员自己编制探索。

本文所介绍的针对授权房产物业公司修缮工程的业务流程是笔者根据其在集团性公司所积累的审计经验，有针对性的为防范各种弊端所制定的部分业务控制流程，由于篇幅所限，故主要针对部分关键控制点的管理进行相关分析。

一、授权房产的修缮管理

授权房产指的是上海市住房保障和房屋管理局授权各区房产集团管理经营的公房资产。此类物业公司管理的居住类房屋有两类，一类就是日益由于买下产权而减少的授权房产，亦叫公房;另一类就是所谓买下产权的售后公房，亦叫私房。

在此类物业公司发生修缮业务，其资金来源分两块，一是公房缴纳的租金部分，用于公房的维修;另一种就是针对不同的修缮部位，运用三项维修资金，维修资金来源于买下产权时的部分资金，它分为维修资金、电梯水泵资金、街坊养护资金。房屋的承重结构、公共部位、公共设备的修缮、更新，在维修资金中按各业主的房屋面积分摊列支;高层电梯水泵大修理、更新，在电梯水泵资金中列支;公共设施 (道路、照明路灯、绿化) 的修缮、更新在街坊养护资金中列支。

二、授权房产修缮工程的业务流程 (适用于投资额在30万元以下的工程)

立项→订立合同→施工监控→验收阶段→委托审计或内部审计→分摊与结算→支付工程款流程→财务控制→归档→评价

三、业务流程的控制

1、立项业务流程控制

立项业务的流程如下：首先由业委会、小区经理提出立项建议，然后将立项建议上报集团(附维修资金状况表，本次工程分摊后维修资金情况说明)。立项建议待集团批复后需取得2/3居民征询通过，并经过业委会确认，然后物业公司需根据立项建议编制工程预算，并将其上报集团物业部门批复，最后经集团审计监察室复核后正式立项。

立项的具体规定：

(1)动用房屋维修资金的项目，要做好立项前的征询工作，维修资金按幢、门牌分摊的，应取得2/3以上涉及业主(指涉及分摊维修资金的对象)签字认可，并取得业主委员会签字、盖章确认，而且还需将相应征询单存档备查。小区经理对征询单的真实性负责，物业公司修缮部对征询单的真实性回访复核。

(2)动用街坊资金的项目，应取得2/3以上涉及业主签字认可，相应征询单存档备查，并取得业主委员会签字、盖章确认，才能按实立项。

(3)动用电梯、水泵大修资金的项目，应取得2/3以上涉及业主签字认可，并取得业主委员会签字、盖章确认, 相应征询单存档备查，才能按实立项。

业主大会《管理规约》对于立项有约定的，按照《管理规约》执行。《管理规约》必须合法(经业主2/3通过，并进行公告)。

(4)杜绝跨年度立项，如有特殊情况，需上报集团采取结转审批。

当年立项工作已结束，如有新增项目，须上报集团审批，审批后方能施工(抢险工程除外)。

抢修工程可先施工并于当月上报集团审批。根据集团的批复在当年的中大修立项中给予追补立项。

抢修工程，可以根据沪房地资物(2008) 389号文第四条以及《上海市住宅物业管理规定》第37条进行操作。

绿化工程在立项前须经集团业务部门现场察看后，才能立项。

(5)动用维修资金原始本金(分别按房屋维修资金与街坊维修资金)的项目，除抢修工程外(急难愁项目)，原则上控制立项。低于80%的原始本金的原则上不予立项。

高于80%-100%之间的原始本金 (分别按房屋维修资金与街坊维修资金) 采用控制立项，经计算在动用本次工程款后，本金不低于80%的范围内，并须在2/3业主征询时如实告知业主，本次维修要动用本金，以及动用的业委会本金已经达到的百分比，2/3业主征询通过后，准予立项。

任何项目单位平方米造价达到20元时，征询时应及时向居民公布原始本金以及本次使用后的剩余资金情况。

(6)业委会的资金账无法体现最近数据的项目，不予立项。

(7)项目征询的结果，物业公司应及时公示：其中涉及房屋维修资金项目在门洞中公示，涉及街坊资金在小区公示栏中公示。

(8)街道补贴出资项目的立项。

物业公司配合立项的，应首先验看维修资金(包括街坊资金)原始本金的状况，上报集团批复，在取得2/3以上涉及业主签字认可后，再报集团批准立项。

待到立项后，应与街道签订协议，并取得街道已经立项的依据。另外，街道的补贴款可以作为施工的首付款。

(9)拟立项项目中公房份额占到幢、门牌2/3以上的，产权代表人是集团的，应由集团立项审核部门到现场察看，严格控制立项。

(10)不符合上述条件而擅自动工的，不予立项，由法人代表承担相应的经济责任。如果已经开工，包括未能收到的资金，公房款项都应全部计入企业成本。

2、施工合同的订立与流程

（1）合同的份数

物业公司修缮部应根据业委会以及集团的授权与有相应资质的施工单经过公开招投标后，与中标单位签订有关合同，合同一式六份(财务部、档案各一份，修缮部二份，乙方两份)，其中正本二份，甲方正本交办公室(由办公室贴印花税)归档。

(2）合同的内容

一个项目只能与一个施工单位签订一份合同，一个项目不得进行不同单位施工段的划分。物业公司收取管理费的，应当在补充协议中明确约定。

物业公司应在合同中约定好主要材料的品牌以及规格(按照集团规定的主材品牌, 如pvc用亚通、衬塑钢管用沙家浜等)，并约定违约责任。

(3）合同的使用

年底由修缮部门与财务部门按施工单位分别汇总装订合同，汇总的合同要与档案汇总一致，有收取管理费补充协议的，应当与对应的合同，装订一起，修缮部门与财务部门的合同上要用数码章敲好工程编号，用付款结算表做封面，合同应以工程编号作为序列号，与付款结算表的顺序一致，与施工单位付款依据一致。

修缮部门的两份合同，一份进件袋装订，一份应作为日常请款审核的依据，并随着项目的进展逐步完善表2的内容。

财务部根据合同视情况支付预付款(没有合同不允许支付)，支付的预付款项必须在合同预算金额的20%以内，增加工程量必须补订合同，决算金额原则上不能超过预算金额(材料涨价因素可以在预算金额中考虑一个涨价系数)。

未见合同财务预付款的，要追究委派会计的经济责任，造成严重后果的，不再聘任。

财务部门的合同以及汇总表，作为日常付款审核以及年终审计的依据。

修缮部门要对已经订立合同，但当年度没有进行决算的项目，向总经理室、财务部进行书面说明。财务部要根据合同以及账面情况在下一年度继续追问。一般情况下，除了中止履行的合同，原则上，已经支付预付款或已经履行的合同，必须在2个年度内进行决算。主管副总对该事项负全责。

(4）合同的归档

财务部门的合同作为财务凭证构成部分，待到财务资料归档时一并归档。

修缮部门的合同一份进档案归档，一份留在本部门，作为部门管理的依据加以保留。

3、施工监控

施工期间，物业公司修缮部进行进度、质量监控，甲方代表应当及时进行隐蔽工程验收记录，及时核实施工单位工程量，并由甲方代表、公派代表、业委会代表同时确认签字。

对于缺少签字程序的，在以后的审价中，一律对工程量进行打折处理。

物业公司主管副总必须要到现场复核主要材料是否与合同的约定一致，并对该项工作负全责。

4、验收阶段

应当由物业公司修缮部、小区经理、业委会、居委四方对工程的质量以及工程量进行验收，签字。

5、委托审计或内部审计

验收以后，由施工单位编制决算，绘制竣工图，并标注尺寸。决算时按施工单位进行分类，按照施工编号，上报物业公司物业部修缮部，物业公司要在业务副总的领导下对工程量进行现场复核，再由修缮部进行预审，再上报集团物业部审核后，最后由集团审计监察室复核。

如果业主大会要求进行外审，应由集团审计监察室选择审计企业。

集团内部审计或外部审计，根据施工单位出具审定单或审价报告。

集团审计监察室在日常审计中对大中修项目进行抽查，以杜绝将大金额项目分解成小项目的现象，同时对项目的合规性进行检查。

6、分摊与结算

修缮工程经集团内审或委托外部审计后，审核以后的决算应报施工单位、业委会认可，之后由物业公司进行公私房分摊。

分摊完毕，施工单位必须保留分摊原稿以及复制相关的盘片(二份)，交业委会盖章确认(复印三份)，并将正式确认书以及盘片交银行，一张分摊盘片存档(若遇银行遗失再复制报送)、两份复印件保留。等到分摊成功后，分摊员通知财务开贷记凭证，附上确认书复印件交业委会在贷记凭证上盖章确认。再交银行拨款，收到款项时，财务应做好业委会账目并将代管基金应收账款销帐。财务人员收到款项时应及时书面通知分摊员，而且财务与分摊员至少每三个月对一次帐。

公房款按照集团公司统一格式，由物业公司上报集团部门审核、总经理室批准，并由集团财务部下拨款项。

不属物业公司承担的项目，根据以往年度的惯例，不承担费用。

物业公司实施的项目，在征得业主大会同意后，外审额扣除各方面补贴后，将其与工程费用一并按公私房分摊，税金在收取的管理费中列支，不得分摊。

7、资金流程控制

工程验收合格后，需经内部审计或者外部审计，并经业委会认可后，按各自的面积进行计算公私款项分摊，公房款项从收取的租金中支出，私房款项向维修资金保管方建设银行报盘审核，待到公私房款项同时到帐后，由物业公司修缮部按施工单位填写费用结算请款表，将审价报告(审定单)、分摊表交给财务部，财务部按审核费用结算请款表的数据，扣留5%的质量保证金以后付款，保修期满无息返还保证金，从而对中大修工程款的支付关键环节实施了有效地控制。

摘要：随着《企业内部控制基本规范》的发布, 内部控制的重要性愈发被企业所重视, 加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求, 有效的内部控制制度不仅可以使资源得到优化配置, 提高企业的运作效率, 还可有效防范和发现企业内外部的欺诈行为, 是企业实现经营方针和目标的有效工具和手段, 对授权房产物业公司的修缮工程尤是如此, 本文针对授权房产物业公司修缮工程的主要风险控制点的内部控制管理进行一些探讨。

关键词：授权房产,修缮管理,控制

参考文献

[1]张春峰.浅议房地产内部控制制度[J].现代商业, 2011, (26) .

[2]张娟.浅谈房地产企业内部控制[J].现代商业, 2011, (15) .

工程项目授权 篇2

只要在委托人的委托书上的合法权益内，被委托人行使的全部职责和责任都将由委托人承担。在日常生活中，接触并使用委托书的人越来越多，你写委托书时总是无从下手？以下是小编收集整理的工程项目授权委托书，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

工程项目授权委托书1

本人（法人名字）系（公司名字）的法定代表人，现委托（授权人名字）为我方代理人。代理人根据授权，以我方名义签署、澄清、说明、补正、递交、撤回、修改（项目名称）项目的投标活动，代理人在报名、投标开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。

委托期限：___

代理人无转委托权。

公司名称：______（盖章）

法定代表人____（签章）

日期：__年__月__日

工程项目授权委托书2

致xxxxxxx：

本人作为________公司法定代表人，在此授权_____先生(女士)作为我公司正式合法的代理人，以我公司名义并代表我公司全权处理以下事宜：

xxxxx工程投标事宜。

在此授权范围和期限内，被授权人所实施的行为具有法律效力，授权人予于认可。

本授权期限自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。

代理人身份证：

授权单位(公章)

授权人：

_____年_____月_____日

工程项目授权委托书3

委托方(甲方)：

受托方(乙方)：

甲方委托乙方工程项目为xxxxxx工程，为保质保量完成任务，经甲乙双方协商达成如下协议：

（一）在本协议书签订前，甲方应向乙方提供详细的工程项目施工要求及说明。

（二）委托授权内容：

1、材料要求：腻子粉、潭涂、底面漆全部为邱氏;

2、施工流程：满刮腻子一遍→打磨→潭涂→底漆一遍→面漆二遍;

3、所有外墙涂料工程造价为每平方米 元。

4、工程款结算：工程完工后甲方及时组织验收，验收合格后由新七集团相关部门出具工程量，经三方(新七集团、甲方、乙方)确认后按每平方米 元结算。

5、安全文明：施工现场如发生安全文明事故所产生的费用在 元以内由乙方负责。

（三）双方的责任和义务

1、甲方的责任和义务

1.1甲方负责考核工程进度，并按进度拨付工程款。

1.2甲方负责派技术人员进行现场指导施工、技术监督。

2、乙方的责任和义务

2.1乙方责任组织施工队伍于规定时间进场施工，并保证到规定竣工时间前全面完成施工任务。

2.2乙方负责按照有关技术规范进行施工，并服从甲方技术人员的现场指导及质量监督。

2.3除不可抗拒自然灾害以外，乙方责任工程质量，确保顺利通过验收。

2.4乙方必须严守信誉，确保按时完成。若乙方不按时、按质、按量完工，甲方有权终止合同。

2.5工程竣工及时向甲方申请收验。

2.6乙方必须为施工工人办理工伤保险后方可施工。

2.7因工程需要而变更本协议时，甲乙双方协商解决。

2.8甲方需满足乙方的施工要求，因甲方原因未达到乙方施工要求所产生的费用全部由甲方承担。

2.9委托期限为签订该协议起至该工程竣工验收止，此委托书中被委托人不得再次委托。

（四）付款方式

甲方支付乙方该项目的全部费用为 元。施工期间甲方需要支付乙方日常生活费，完工后工人退场需支付人工费的80%，XX年春节(即XX年1月18日)前支付工程款总额的95%，工程验收合格后一年内结清所有工程款。

（五）本协议一式两份，甲乙双方各一份;

其具有法律依据和效力;乙方保留其最终解释权。

甲方(盖章)：

乙方(盖章)：

法人代表(签字)：_________

法人代表代表(签字)：________

_________年____月____日

_________年____月____日

工程项目授权委托书4

委托方（甲方）：

受托方（乙方）：

甲方委托乙方为其，为保质保量完成任务，经甲乙双方协商达成如下协议：

一、在本协议书签订前，甲方应向乙方提供详细的工程项目设计任务书，明确项目设计应达到标准及性能等；该任务书作为乙方设计该工程项目的`依据。

二、委托授权内容：

项目要求：

三、双方的责任和义务

（一）甲方的责任和义务

（1）甲方负责考核工程进度，并按进度拨付工程款。

（2）甲方负责派技术人员进行现场指导施工、技术监督。

（3）土地征用，房屋拆迁等由甲方与乡镇协调处理。

（4）工程竣工，甲方及时组织综合验收。

（二）乙方的责任和义务

（1）乙方责任组织施工队伍于规定时间进场施工，并保证到规定竣工时间前全面完成施工任务，向甲方提交工程成果及竣工文字图片等材料。

（2）乙方所承包的工程建设项目不得分包或转包。

（3）乙方必须自觉遵守当地的村规民约，否则，出现矛盾和责任事故由乙方自负。

（4）由乙方造成的工程质量事故及施工安全事故责任由乙方全部承担。

（5）乙方负责按照有关技术规范进行施工，并服从甲方技术人员的现场指导及质量监督。

（6）除不可抗拒自然灾害以外，乙方责任工程质量，确保顺利通过验收。

（7）乙方必须严守信誉，确保按时完成。若乙方不按时、按质、按量完工，甲方有权终止合同，不收破方，不接尾款。

（8）工程竣工及时向甲方申请收验。

（9）乙方必须为施工工人办理工伤保险后方可施工。

（10）一切税费由乙方责任。

四、协议变更终止

（1）甲方终止协议：甲方承担一切已经用于该项目建设的费用；乙方有权收回已交于甲方的所有有关该项目设计的资料，乙方并保留该设计的所有权利。

（2）乙方终止协议：乙方承担一切已经用于该项目建设的费用，并返还甲方在此之前所支付的所有费用。

（3）以上两条在不可抗拒因素发生时无效。

（4）因工程需要而变更本协议时，甲乙双方协商解决。

（5）乙方工程施工不满足设计任务书要求时，按乙方终止协议处理。

（6）委托期限为签订该协议起至该工程竣工验收止，此委托书中被委托人不得再次委托。

五、付款方式

甲方支付乙方该项目的全部费用为。该费用经甲方验收合格，签署同意支付意见后，由水泥指挥部支付。

六、本协议一式两份，甲乙双方各一份；其具有法律依据和效力；乙方保留其最终解释权。

甲方（盖章）：

法人代表（签字）：_________

_________年____月____日

乙方（盖章）：

法人代表代表（签字）：_________

_________年____月____日

工程项目授权委托书5

委托方（甲方）：

受托方（乙方）：

甲方委托乙方工程项目为______工程，为保质保量完成任务，经甲乙双方协商达成如下协议：

一、在本协议书签订前，甲方应向乙方提供详细的工程项目施工要求及说明。

二、委托授权内容：

1、材料要求：腻子粉、潭涂、底面漆全部为邱氏；

2、施工流程：满刮腻子一遍→打磨→潭涂→底漆一遍→面漆二遍；

3、所有外墙涂料工程造价为每平方米元。

4、工程款结算：工程完工后甲方及时组织验收，验收合格后由新七集团相关部门出具工程量，经三方（新七集团、甲方、乙方）确认后按每平方米元结算。

5、安全文明：施工现场如发生安全文明事故所产生的费用在元以内由乙方负责。

三、双方的责任和义务

（一）、甲方的责任和义务

（1）甲方负责考核工程进度，并按进度拨付工程款。

（2）甲方负责派技术人员进行现场指导施工、技术监督。

（二）、乙方的责任和义务

（1）乙方责任组织施工队伍于规定时间进场施工，并保证到规定竣工时间前全面完成施工任务。

（2）乙方负责按照有关技术规范进行施工，并服从甲方技术人员的现场指导及质量监督。

（3）除不可抗拒自然灾害以外，乙方责任工程质量，确保顺利通过验收。

（4）乙方必须严守信誉，确保按时完成。若乙方不按时、按质、按量完工，甲方有权终止合同。

（5）工程竣工及时向甲方申请收验。

（6）乙方必须为施工工人办理工伤保险后方可施工。

（7）因工程需要而变更本协议时，甲乙双方协商解决。

（8）甲方需满足乙方的施工要求，因甲方原因未达到乙方施工要求所产生的费用全部由甲方承担。

（9）委托期限为签订该协议起至该工程竣工验收止，此委托书中被委托人不得再次委托。

四、付款方式

甲方支付乙方该项目的全部费用为元。施工期间甲方需要支付乙方日常生活费，完工后工人退场需支付人工费的80%，20xx年春节（即20xx年1月18日）前支付工程款总额的95%，工程验收合格后一年内结清所有工程款。

五、本协议一式两份，甲乙双方各一份；其具有法律依据和效力；乙方保留其最终解释权。

甲方（盖章）：乙方（盖章）：

法人代表（签字）：_________ 法人代表代表（签字）：________

工程项目授权 篇3

一、认真领会、把握内涵是做好学位授权学科建设的根本

1.把握改革主要目标, 更好发挥地方高校在省级统筹中的重要作用。改革方案中提到的改革的一个主要目标是进一步发挥省级政府在优化学位授予单位布局、促进学位授权审核工作与国家经济建设及社会发展相协调等方面的指导、规划作用, 改善学位授予单位布局结构, 推动各级各类教育协调发展。因此, 作为地方高校, 在今后的学位授权审核中, 要十分明确地方高校在服务区域经济当中的地位和作用, 注重提高学科水平和人才培养质量, 进一步增强地方高校适应国家和区域经济社会需求, 进行结构调整的主动性。

2.把握改革主要目标, 更好发挥地方高校在学位授予单位在授权审核工作中的自主权作用。改革的另一个主要目标是进一步扩大学位授予单位在授权审核工作中的自主权, 增强学位授予单位适应社会需求和科技发展需要调整学科结构, 创建自身办学特色和优势等方面的主动性, 并促使其把主要精力和工作重点转到提高培养质量上来。因此作为地方高校, 在今后的学位授权建设战略举措上, 要十分注重增强学科建设特色意识, 以特色谋发展, 科学把握地方高等教育与区域经济发展的协调性。

3.把握改革主要变化措施, 在学科建设和学位授权学科申报中做到有的放矢。如《改革方案》对已有学位授予单位增列硕士学位授权学科专业的, 按所在省 (自治区、直辖市) 区域, 由省级学位委员会组织审核;严格控制申报和新增学位授权学科专业点数量;按照分类指导的原则, 确定新增学位授权学科专业的指导意见和方案, 各省级学位委员会统筹组织本地区新增博士、硕士学位授权学科专业点的申报和新增硕士专业点的审核工作。加强对学科建设的宏观指导;对学位授予单位的学科建设、授权学科专业申报和评审进行引导和指导;进一步拓宽学位授权审核的学科专业口径, 除少数特殊情况外, 学位授权均按一级学科进行申报和审核。对于地方高校来说, 这些具有指示作用的重要的变革都应该反映到地方高校的学科建设和学位点建设当中去。

二、适应改革、科学规划是做好学位授权学科建设的主线

1.合理定位, 建设自身优势特色学科。地方高校要充分领会《改革方案》中的指导精神, 准确把握地方高校在区域高校及学科类比中的定位。在类比当中, 一要考虑到在本区域内高校的发展情况, 二要考虑到同类高校的发展情况, 三要考虑到本校现有的潜力和特色。在实施学校发展战略和做好学科规划当中要注重实施差异化竞争策略, 避免重复建设, 避免与研究型大学及其他地方高校优势学科比拼。以广东药学院为例, 广东药学院是我国独立建制的三所高等药科大学之一, 经过50年的建设和发展, 学校形成了本科教育、研究生教育、成人教育、留学生教育等不同层次的教育体系, 已发展成为一所融医学、理学、工学、管理学、经济学等学科门类于一体, 医药与医药类相关专业并举, 在广东省有较大影响的医药院校。从学科建设基础来看, 学院拥有一个药剂学省级重点扶持学科, 设有15个校级重点学科, 设有广东省药物新剂型重点实验室、省教育厅现代中药重点实验室、广东省科教兴医重点实验室, 初步建立了省校两级学科建设体系。从学位授权学科来看, 学校现有中药学、药剂学、药物化学、药物分析学、内科学、流行病与卫生统计学、病原生物学、人体解剖与组织胚胎学8个硕士学位授权学科, 覆盖了药学、中药学和基础医学三个一级学科。学校努力贯彻省委、省政府对我校发展提出“在综合办学实力和办学水平达到全国同类院校的先进行列”的指示精神, 确定了把学校建设成为特色鲜明, 民主和谐高水平医药大学的奋斗目标。因此为适应《改革方案》要求, 我们要更加注重在把握努力建设“以药为主、医药结合、多学科协调发展”战略发展目标上下功夫, 强化特色, 争取在综合办学实力上达到广东省省属重点高校水平, 在优势学科专业建设上成为国内有一定影响的医药大学, 在学位授权体系建设上, 建设特色医药硕士授权学科, 争取建设医药学科领域博士授权单位。

2.谋篇布局, 完善学位授权学科体系。在《改革方案》下发不久, 各省份就在各自范围内开展了制订学位授权学科发展规划工作。目的在于增强各学位授予单位适应经济社会需求和科技发展需要调整学科结构、创建自身办学特色和优势等方面的主动性, 减少学位授权单位增列学位授权学科的盲目性。因此, 地方高校无论是在规划的制订还是在规划的实施当中, 都始终要明确“合理定位、统筹规划、优化结构、突出特色、保证质量”这一指导原则, 完善地方高校学位授权学科体系。需要强调的是, 由于地方高校一般学位授权建设起步晚、起点低, 因此这里的学位授权学科既包含已授权学科, 也包含特色拟申报学位授权学科。在建设学位授权学科建设体系上, 一要建设好特色优势主干学科群, 二要强化建设基础扎实的资源互补的支撑学科群。以广东药学院为例, 首先要建设好包括中药学在内的医药特色学科群, 满足广东省医药人才培养的迫切需求、落实中医药强省战略部署, 提高创新能力, 推动广东医药事业发展。其次, 要建设好一批颇具实力和特色的支撑学科, 发挥其对主干学科的支撑作用, 协调发展, 推动学校整体学科建设。一要建设好基础医学学科, 深刻把握医药学科建设规律, 真正发挥基础医学对医药科学的基础支撑作用;二要建设好生物学学科, 提升中药学、药学学科研究深度, 拓展中药学、药学学科研究层次;三要建设好医学临床科学和医药商科等学科, 促进学科交叉与融合, 更好的培养高质量医药应用性人才。

三、措施得当、落实到位是做好学位授权学科建设的归宿

1.在学科建设意识上, 要加强领导、完善管理。这是学位授权学科建设的前提条件。地方高校要充分认识“学科建设是龙头”战略意识, 充分认识学科建设是一项系统工程。在当前的高等教育背景下, 要以学位授权点建设为学科建设的重要突破口, 着力建设好学位授权学科点建设。要协调学校领导班子和学术委员会的不同的行政与学术决策作用, 积极发挥专家治校作用。完善学位授权学科建设项目负责人制度, 实施分层目标责任管理, 建立和完善竞争激励和约束机制。

2.在建设措施上, 要适应学科发展趋势, 拓宽学位授权学科专业口径。顺应学位授权中按一级学科进行申报和审核, 增列博士、硕士学位授权学科可按二级学科进行申报和审核的政策要求。一要厘清原有学科建设模式与现行政策管理模式的区别, 在新一轮学位授权学科建设规划中, 务必做到按一级学科建设规划, 重新遴选学科负责人, 综合协调二级学科建设。二要厘清学位授权点建设与国家级及省部级重点学科建设的区别, 即注重在学位授权学科建设中的宽口径, 又要协调做好拟申报省部级重点学科的二级学科建设, 突出特色, 在一级学科内协调发展。

3.在学位授权学科组织申报上, 要遵循规划、立项、建设和验收的步骤。顺应授权学科和支撑学科均按一级学科进行规划、立项、建设和验收的管理模式。在校级重点学科建设模式中, 也务必注重立项负责建设模式, 即强调规划先行、立项登记、目标管理、考核验收的步骤。改变以往重临时申报、轻规划指导、疏忽考核管理的建设模式, 真正做到科学申报、科学选拔。

4.在考核评估体系上, 要建立起与上级主管部门一致的考核评估体系。由国务院学位委员会或省级学位委员会组织对学位授权学科建设情况及研究生培养质量进行专项评估。专项评估合格者, 继续行使授权, 此后按正常的定期评估周期接受评估。因此需要建立一套与之相一致的考核评估体系。以评估体系来规范和引导学科的可持续发展, 促进学科方向的凝炼, 促进梯队结构的完善, 鼓励学位授权学科承担高水平科研项目和参与区域产学研合作, 支持学科积极承担本科和研究生教育教学工作。以定期评估和验收考核评估来科学考核学位授权学科的建设效益和差别, 以校内评估为基础、校外评估为目标, 真正促进地方高校的学科竞争力和影响力。

参考文献

[1]林梦泉, 龚桢梽.我国学位与研究生教育评估新趋势探析[J].中国高等教育, 2007 (2) :36-38.

项目授权委托书 篇4

代理人无转委托权，特此委托!

委托人(盖章)_______________

法定代表人(盖章)_______________

代理人：__________ 姓别：_____ 年龄：_____

身份证号码：_______________ 职务：__________

工程项目授权 篇5

1. 执业医师手术分级授权

只有获得执业医师资格的医生, 才有资格接受执业医师手术分级授权。执业医师手术分级授权, 是一种依据医生的能力来进行对医生能够进行的手术种类进行规定的管理办法。执业医师手术分级授权的基础, 是医生能够进行各类手术的能力, 是建立在医生足够的手术能力上的。所以, 越是有资历有经验, 越是手术能力高的医生, 才能获得授权去做难度大的手术。这样的授权方法, 是对患者负责的表现, 也是对医生的一种激励和肯定。

2. 执业医师手术能力评价

一般来说, 执业医生的手术能力评价不是空口无凭的, 会有一套严格的评价体系和制度来相对应。在这方面, 随着我国医疗事业的发展, 执业医师手术能力评价的制度也在越来越完善。

通常看来, 这样的能力评价是间隔三年左右的时间进行一次。而且评价的标准也有严格的规定。其中包含了各种不同级别的手术的完成情况, 是否发生手术死亡事故, 以及有无医患纠纷等等各类评价指标。这些指标都是硬性指标, 在实际操作中具有很强的说服力, 只有能力过硬的医生, 才能获得更高的评价, 也才能获得授权处理更高级更难的手术。执业医师手术能力评价, 对于医生是很重要的, 关系到一个医生的手术能力, 也关系到医生所在的医疗机构对医生的重视程度。在医疗行业, 医生之间的竞争也是非常激烈的, 执业医生手术能力评价制度的完善, 更是让医生不得不扎扎实实地在实际手术过程中提高自己的手术水平, 这样才能有利于自身长远的发展。南郭先生类的医生, 在这样的评价体系下是无处遁形的。

3. 执业医师再授权管理制度

执业医师再授权管理制度的核心, 是再授权程序。一套严格的再授权程序对于执业医生的再授权来说是必不可少的。一般来说, 执业医生的手术分级再授权程序是比较复杂的, 需要层层的审核和具体的证明资料和能力评估证明。这样做的好处, 一方面是可以严格把关, 让真正有能力的医生能够得到重用;另一方面, 是为了让能力不足却硬要揽重要手术的医生望而却步, 让医院的手术分级授权制度保持在正常的轨道上运行。

执业医师的再授权一般是需要在医院内部公示的, 让大家都了解到被授权的医师, 是对医师的一种肯定。而且需要备案, 在医院内保留医生的全部资料。备案也是有诸多必要性的, 在这里就不一一阐述了, 但是一定要引起相关医院的重视。很多医疗机构就是对医生没有备案或者备案信息不完全, 导致了医生资源管理的混乱无章。

二、执业医师手术分级授权、能力评价与再授权管理制度的深入剖析

1. 整体性

执业医师手术分级授权、执业医师能力评价和执业医师的再授权管理制度, 这三部分其实是不可分割的有机整体, 共同形成了对医生能力的一个综合评价, 以及实现了把不同能力的医生按照评级来分配到相应难度的手术中, 实现了医生资源的有效利用和最大化利用。

执业医师的手术能力评价是这三部分的基础, 是进行另外两项授权的前提。这就保证了真正有能力的医生可以得到重用, 不会让医院出现好医生得不到重用而技术差的医生却进行高难度的手术的情况, 从另一个层面上来说, 这也是对患者的一种负责任的态度。我们难以想象, 不能胜任手术的医生给我们做手术的情况, 这对患者来说是非常不负责的。这样的能力评价作为基础, 大大保证了医生资源的合理化分配, 也让医患纠纷控制在了最低的程度。

执业医师手术分级授权制度和执业医师手术分级再授权制度, 在执业医师手术能力评价的基础上, 完整地保证了医生能力和工作的对等性, 让医院的工作效率达到最大化, 让医院对患者进行手术的能力也达到了最大化。一个基础, 两个分级授权, 这样的有机整体, 既稳固又灵活, 既简单又全面, 为医院的手术治疗高效果起到了保驾护航的作用。

2. 独立性

执业医师的手术分级授权、再授权和能力评价, 既是有机的整体, 也是单独的个体, 彼此是独立进行的。这样就保证了评价医生能力和安排医生手术工作的各个部分在执行过程中能够不受彼此的影响, 做到公平和公正, 达到最好的评级效果。

在实际生活中, 已经有不少的反例, 一些医院因为医生的能力评价含糊不清, 掺杂了各种医生背景和人际关系等等原因, 导致了没有能力的医生反而在进行高级别的手术, 结果当然可想而知, 造成了各种各样的医院纠纷。在对患者造成了难以挽回的损失的同时, 也让医院的声誉大受影响。这样是百害而无一利的, 要尤其注意。

执业医师的手术分级授权、再授权和能力评价的独立性, 保证了对医生能力评价的足够准确和客观, 让有能力的医生的手术能力得到肯定, 让能力稍差的医生能够在相应的低级别手术中得到足够的锻炼。这样的独立性是非常有效而正确的, 医院在实际操作过程中, 只要认真坚持制度, 就不会出现大的问题。

三、目前国内医师能力评价、手术分级授权和再授权制度的优劣分析

从改革开放以来, 我国的医疗事业在国家的正确政策领导下, 经过一代代人的努力, 取得了突飞猛进的进步, 取得了很多可喜可贺的成就, 在很多方面已经跻身世界先进水平。我国医疗机构的医师能力评价以及手术分级授权制度在这其中, 也得到了进一步的完善, 承受了各种各样的考验。但是要认清的是, 在目前来看, 我国的相关医师能力评价和手术分级授权管理制度还是可以有进一步的完善的。

一种好的制度, 总是能够经得起现实的检验。而我国的执业医师能力评价体系和手术分级授权体系, 就是在不断的实践检验中形成和完善的, 自然非常适合我国的医疗国情, 能在实际操作中发挥很好的作用。在过去的时间里, 我国大力推广医师能力评价和手术分级授权制度, 起到了很好的效果。在医患纠纷方面, 让医院和患者双方都受益良多。相信我国目前的这套制度的优点已经不必多说, 综合起来, 就是:实际操作性强、从程序到备案各方面制度都很完善。

但是, 一种好的制度也是需要不断改进和进步的, 墨守成规和固步自封, 只能加速灭亡, 这是千百年来的道理。在执业医师的能力评价和手术分级授权、再授权制度中, 这样与时俱进、顺应国家政策的改善更是必须时刻进行的。我们的医务工作者要做到及时了解国家的相关政策, 及时提出相应的改善措施, 认真在实际工作中检验, 让我们的执业医师能力评价、手术分级授权和再授权能够做到紧跟时代潮流, 随时进行完善和补充。

目前我过执业医师能力评价制度和手术分级授权、再授权存在的缺点是比较少的, 但也并不是没有。在实际工作中, 一些医生就反应这样的制度比较繁琐、往往审批流程非常复杂, 庞大的审批程序和人员不仅增加了医院的费用和开支, 也拖慢了医生能力评价的效率, 给医生带来了不少的时间损失。在这方面的呼声还是比较多的, 但是在积极进行改善的过程中, 我们一定要牢记原则, 就是“能者居之”!一定要用尽量简单的制度来选拔到更好的人才, 这样才是这套制度的最终目的。在提出改善意见的时候, 医务工作者也要注意联系实际来进行, 在缩减医院经费的同时, 努力把医生的能力能够检验出来, 不可以让“南郭先生”这样的医师浑水摸鱼, 给医院带来潜在的危害。

总之, 我国现在的执业医师手术分级授权、能力评价和再授权管理制度, 是优势大于劣势的, 甚至可以说, 优势很大。我们的医院和医务工作者只要认真执行, 就可以把医患纠纷控制在最低的程度, 让医院的手术能力保持稳步的提升。

四、总结

执业医师手术分级授权、能力评价与再授权体系的建立和完善, 对于医院是非常重要的, 不仅是对患者负责, 也是医院长远发展的一种保障。对于医生来说, 是能力定胜负, 对于医院来说, 更是如此。我国目前这方面的制度已经基本成熟, 优势很大, 需要的只是医务工作者在实际工作中的严格贯彻和执行。当然, 我国的这方面的制度也是有进步空间的, 广大相关工作者可以在工作中积极观察, 努力研究, 提出更好的改进意见, 来让我国的执业医师手术分级授权、能力评价与再授权管理制度得到进一步的提升和完善。在这方面, 我们不仅要从自身来寻找原因和突破口, 积极总结经验教训, 也要虚心向国外的一些先进成熟的体系来学习。国外的一些先进的制度和方法还是有我们学习的价值的, 当然也不能直接照搬, 要做到取其精华去其糟粕, 在这方面, 有待相关人士进行更进一步的研究。

参考文献

[1]石青龙, 刘广东, 张思兵, 等.实施手术准入管理确保手术质量和患者安全[J].解放军医院管理杂志, 2008, (1) :28-30.

[2]马金红, 叶舟, 付玲玲.实施医师手术权限管理效果评价与分析[J].中国医院管理, 2012, (12) :25-27.

授权的管理智慧 篇6

管理是一件极为复杂的事情, 大事小事千头万绪, 如果光靠管理者一个人去处理, 即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领, 恐怕也无济于事, 很可能会事业没有成功就累死职场, 所以, 管理学上讲放权、授权于人就很重要。

尽人之力不如尽人之智

管理的最终目标在于提高团队绩效, 许多管理思想的发展, 均是针对效率提高而来的, 授权就是管理学学者在近一百多年的管理研究与实践中, 为提高效率而归纳出的一大规律性原则。管理学家认为一个团队组织在追求绩效时, 企业管理必须要兼顾两种原则, 这就是管理的专门化与人性化。任何一个团队除了追求专业化原则外, 还要设法注入人性论的技巧, 这样才可使团队效率达到满意状态。

管理者在做出各种决策、运用资源及协调工作时, 最重要的是要有授权与目标管理的观念, 有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是当今时代随着组织越来越庞大, 竞争越来越激烈, 更多采用扁平化的组织形式, 这个时候, 面对千头万绪的纷繁事务, 管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下, 授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

其实, 早在两千多年前, 中国的法家代表人物韩非子就针对统治者提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。

在《韩非子·八经》里, 韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人之力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲, 就是好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。懂得授权、敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。

纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相, 无不是授权的高手。汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度上是懂得用贤才和善于向下属授权的结果;他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个能够促使能人充分发挥自己能力的平台。由于他掌握了授权的艺术, 所以他的才能虽然远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就一代帝业。

授权法则

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:—位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会枉费力气。他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括若干个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应。第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力, 能够解决实质性问题。第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的四个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做到很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家、政治家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的管理者并不多, 往往有些领导人是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。

之所以出现这些假授权、真限制的情况, 是因为这些领导者在授权时, 没有对授权的关键问题处理好。授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 就必然很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设。因为一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 也会使工作效率更加低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人之间的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。

管得少就是管得好

一个团队组织的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功的领导者学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个20岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”

这位小伙子很是吃惊, 他不安地把他如何年轻、不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定地对小伙子说:“你一定能做到的。我会支持你的。”这个小伙子一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年, 松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 结果为了表示信任, 松下幸之助拍着小伙子的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式做办事处还没有一个失败的, 用对别人的信赖来激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”

所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉;既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。

对授权的思考 篇7

近来企业高管“落马者”不在少数:2008年7月1日, 以张家岭为主线的轻骑集团案件在济南中级人民法院开庭, 集团高层管理人员20人, 一般人员19人牵涉其中, 涉案金额更是高达10.9亿元;2008年7月24日, 古井集团原董事长王效金首次接受庭审, 除王效金外, 还有9位高管涉案;2008年11月, 中国最大的家电零售连锁企业国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪正接受调查。高管深陷囵圄, 企业也为之所拖累, 摇摇欲坠, 究其原因, 除了高管自身缺少约束能力外, 企业权力越来越集中, 形成大权独揽、长官意志, 才是导致高管犯罪猖獗和蔓延的关键所在。这些教训引发了人们对权力过于集中的批驳, 而授权作为能解决问题的方法备受追捧, 成为当今管理科学中非常流行的概念, 但需要注意的是, 在实际应用中有两个因素要进行认真的思考, 否则会影响授权的实施效果, 这两个因素就是授权的概念和中华民族文化。

一、授权概念要做到知其然, 更要做到知其所以然

授权虽然已成为流行, 但管理者常常感到它的概念比较模糊, 不知如何把握, 应用效果也是差强人意。这些困惑的产生, 是大家虽总把授权挂在嘴上, 却没有对它的内涵进行认真思考, 甚至有错误的认识。这就像是解决问题, 如果对问题本身都没有清楚的界定, 就谈不上有的放矢, 解决问题也只能徒劳无功。所以, 谈授权问题, 第一步应该从澄清到底什么是授权开始。

授权的概念在理论界至今仍无统一的认识。国外理论界一般有如下几种定义:1、授权即“官方权利的授予”, 就是现代企业组织为发挥下属的主动性和创造性, 把一般经营管理决策权分给下属, 最高领导者只保留少数关系全局利益的重大问题上的决策权;2、授权是领导者通过与下属和员工共享相关信息, 并使其控制影响员工工作绩效的因素, 来给员工和下属提供更多的自由权, 以达到组织目标的过程;3、授权是一种动机建设, 强调使之能够不仅仅是授予权力, 是通过权利赋予来改善员工工作信念、增强其自我效能感的内在过程, 即下属“努力—绩效”期望的提高或者说是“自我效能”提高的过程。国内对授权概念的一般定义是领导者授予下属一定的权力和责任, 使下属在一定的监督下, 有一定的自主权, 去完成被授予的任务。虽然国内外对授权概念的解释多种多样, 但无论从何种角度进行阐述, 授权的实质目标无谓主要有两个:提高效率和激励下属。抓住了方向, 路就不会走错。

授权能提高效率主要源于信息的不对称。在组织中不同职位所拥有的信息不同, 而拥有信息优势的一方往往却没有决策的权力, 这就需要有信息优势而无权的一方把信息传递给有权而无信息的一方, 这个过程势必浪费大量时间。而授权恰恰可以减少这种时间的浪费, 使信息与权力形成对等, 提高工作效率。这一点我们可以从法约尔桥理论得到满意的解释。管理机构中, 最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列, 这既是执行权力的线路, 也是信息传递的渠道, 一般情况下不要轻易地打破。但在特殊情况下, 为了克服统一指挥产生的信息传递延误, 法约尔设计出一种“跳板”, 也叫“法约尔桥” (如图1中的虚线DJ) 。利用“法约尔桥”可以进行横向的信息交流, 但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。

如图1, 在一个等级制度表现为D—A—J双梯结构的企业里, 假设D部门与J部门需要发生联系, 以常规的方法就要沿着等级路线从D攀登到A, 然后再从A下降到J, 最后再从J经A返回到出发点D, 而且这个过程中每一级都可能停顿。显然, D和J通过DJ这一“法约尔桥”直接发生联系, 问题就简单多了。授权的实际用意也是为了建立“法约尔桥”, 如上面的管理结构中, 如果给D、J在一定范围内授予一定权力的话, 他们在授权范围内就可以直接发生联系了, 即在两者之间建立起了“法约尔桥”, 在拥有信息优势的条件下, 即刻做出决策, 减少沿着等级路线传递信息的时间, 从而提高了工作效率。由此可见, 我们无论采取什么样的方式授权、授什么样的权、授多大程度的权, 其结果只要做到拥有信息优势的人可以在第一时间做出决策, 而无需浪费时间传递信息给上级, 而且传递还会导致信息的失真, 这就做到授权了。总之, 尽量使信息与权力对等, 正可谓商场如战场, “兵贵神速”。

授权能激励下属主要源于下属对“权”的需要。下属心中都有把工作做好的愿望, 如果让下属在工作中有一定的“权”, 他们就会像企业主那样那积极热情地工作。美国心理学家马斯洛在20世纪40年代提出的需要层次理论指出人的五种基本需要:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。就自我实现的需要而言, 可以通过授权让下属有“挑大梁”的感觉;完成自己的目标, 有自我价值实现的感觉。这样就可起到激励, 挖掘出下属的内在动力。相反, 如果没有授权, 下属即便完成了一项重大任务, 因为决策毕竟经过了上司的同意, 不管上司究竟起了多大的作用, 下属都会有成果被分享的感觉, 你不能期望下属为你替他们完成的工作而感到骄傲。

授权有激励之效, 还可以从“内在承诺”这一理论找到解释。哈佛大学的克里斯·阿吉里斯在《授权:皇帝的新衣》一文中谈到:“内在承诺”是与“外在承诺”相对的, “外在承诺”就是下属在对自己的命运几乎没有控制力并习惯于在指挥与控制模式中工作时所表现的那种状态。而“内在承诺”表现为出于个人原因或动机对工作负责。“内在承诺”与授权密切相关, 管理者通过授权让下属更多地自己决定如何去作好工作, 从而建立对工作的“内在承诺”, 进而提高工作热情、主动性、责任心和奉献精神。总之, 以激励为目标的授权, 其主要结果是要让下属感到自己权利的存在, 建立“内在承诺”。甚至可以说, 即使授予的权利没有实际意义, 但只要下属感觉到了它的存在, 就可以说授权达到目的了。

有效的授权就是使下属分担工作、人尽其才、减少资源浪费、提高工作效率;就是让下属拥有成就感、承担起责任, 起到激励的效果。谈授权, 只要抓住这两点, 对概念的认识就不会太偏离, 实践中应用就不会徒劳无功。但实际中, 授权概念存在“原意”流失现象。

现今各种泊来时髦名词潮水涌入, 大众媒体又甚多, 不求甚解之风又日盛, 讹误辗转流播亦广泛深远。授权概念经多次传播后, 其原意也产生了“变异”:有人认为把权利给了别人即是授权;还有人认为将总的工作进行分解, 然后将工作安排和分派给下属, 并与下属保持沟通, 对下属的工作进行辅导和监控, 就是授权。其实这都是对授权概念不正确的认识, 把“管理者如何有效授权”这一问题当作了“管理者如何有效地分派任务”的问题了。授权不能简单等同于管理者给下属分派工作, 这一点, 管理大师彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中就有阐述:“好几年来人们都在议论一种管理上的‘授权委托’。不管是企业, 还是政府机关、大学或部队, 这些机构里的每位管理者都被告知要当一名合格的‘授权委托人’。其实, 在一些大单位中, 大多数管理者自己就在不断鼓吹这一做法。笔者不知道这种做法到底有什么好处, 鼓吹这种做法没人要听是在情理之中的, 就是按他们的说法, 这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思是别人应该“帮我”做部分工作的话, 那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的那部分工作。按他们的说法, 最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了?这种论调不仅是荒唐的, 而且是违反道德的。……‘委托授权’一词其实令人误解, 还会产生误导。”这里, 德鲁克指出了“授权委托”不是真正意义上的授权, 只是交付工作的一种, 这也恰恰正是现实中很多人对授权的误解——“交付工作”。把授权当作交付工作实施, 效果自然可想而知。

二、中华民族文化有自己的特点, 授权要“入乡随俗”。

美国学者戴维弗里切指出:“文化间的差异”将导致“人们处理问题, 表达思想和制定决策的方法不同”, 而且在员工的影响上民族文化要大于组织文化。接下来就基于霍夫斯泰德的文化维度来分析一下中华民族文化的特征及其对授权的影响。

1967~1973年, 霍夫斯泰德先后两次 (1967~1971;1971~1973) 对分布在40个国家和地区的11.6万名IB M员工进行文化价值观调查。1980~1983年霍夫斯泰德又增加了10个国家和3个地区为研究对象。经过十几年的调查、大量问题的因素分析, 霍夫斯泰德 (1983) 总结出了四大维度来解释民族文化差异对雇员工作价值观的影响。这四个文化维度分别为:权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化和不确定性规避, 后经完善, 又加入了长期导向/短期导向维度 (1996) 。中国在五个文化维度上的得分见表1, 从中可以发现中华民族文化具有以下特征:1、权力距离比较高;2、比较倾向于集体主义;3、比较倾向于男性化;4、不确定性规避程度很低;5、具有最强的长期导向。

从统计结果来看, 霍夫斯泰德的文化维度模型在很大程度上准确地描述了中华民族文化的基本特征, 其中权利距离、个人主义/集体主义维度的特征对授权有深刻的影响。

中华民族文化的一个明显特征是, 文化中含有很多关于“权力”的历史和哲理, 如“三纲五常”。“三纲”是指“君为臣纲, 父为子纲, 夫为妻纲”, 这三种关系存在着天定的、永恒不变的主从关系:君为主、臣为从;父为主, 子为从;夫为主, 妻为从。要求为臣、为子、为妻的必须绝对服从于君、父、夫;同时也要求君、父、夫为臣、子、妻作出表率。它反映了封建社会中君臣、父子、夫妇之间的一种特殊的道德关系。孔子也提出了君君臣臣、父父子子和仁义礼智等伦理道德观念。孟子进而提出“父子有亲, 君臣有义, 夫妇有别, 长幼有序, 朋友有信”的“五伦”道德规范。在这种文化的长期熏陶下, 中国人已经习惯于接受这些社会所安排的角色并履行角色应尽的义务, 位卑者尊重和服从位尊者, 位尊者保护和怜顾位卑者。中国几千年封建文化, 宣扬工作关系的“君臣之道”及家庭关系的“家长权威”, 使中华民族文化明显具有大权力距离的特点。人在社会中处于不同的位置是一种常态, 少数人享有特权, 而大多数人则处于依附状态, 下属必须绝对服从上司。在中国企业中, 上级所拥有的特权被认为是理所应当的, 下属“俯首称臣、依附听命”的思想根深蒂固。有人认为这种文化过于僵硬, 限制了下属的创新活力;有人认为这种文化有利于命令的执行。这里暂且不论这种文化的优劣, 单看其对授权的影响:在这种文化下, 有权者认为拥有特权是理所应当的, 无“意”授权;无权者认为自己没有特权也是理所应当的, “不敢”要权。

例一个明显的特征是, 中华民族文化的基础是农耕自然经济, 农耕文化表现为“和平相处”和“团结就是力量”的温和性, 讲求集体主义。其原因有两点:一是由于早期生产力落后, 生活物资匮乏, 一个大的定居族群为了生存必须采用集体劳作的生产方式, 团结互助。二是农耕使劳动者依附于土地, 使人们的关系能够保持比较长期的稳定, 因此当人们因财富和利益的分配发生冲突时, 通常可以采用协商的方式来解决, 族群的“和平相处”的观念得到公认。在崇尚集体主义的民族文化的影响下, 个人往往从思想道德的角度处理其与组织的关系, 个人对集体有强烈的感情依附, 人们极信任组织, 愿意为组织的成长与发展出力。表现在企业中, 员工对于企业怀有忠诚感和效忠心理, 工作中倾向于群体的努力和集体的回报, 对集体有依附感, 不愿独自担当。这正与美国个人主义文化下的“个人英雄主义”相悖, 其文化可用“枪打出头鸟”一言概括, 这种文化下个人缺少“接受”权利的热情。

中华民族文化历来注重伦理道德、集体主义、以和为贵, 是在以群体为本位、心理风习重情谊、人际关系重团结的原则下构架起来的。对此, 在实施授权时要充分考虑这些文化特征, 不能生搬硬套, 或营造适于授权的环境, 或改良授权的形式, 总之要做到本土化。

摘要：授权是当今管理科学中非常流行的概念, 但在实际操作中, 管理者却常常感到不知如何把握, 应用效果也是差强人意。本文从解释授权的概念入手, 并依据权利距离、个人主义/集体主义两个文化维度阐述了中华民族文化特征对授权的影响。

关键词：授权,民族文化,维度

参考文献

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[3]、杨英、龙立荣, 授权风险:中国式管理研究的新视角[J], 中国人力资源开发, 2008年10月, P21-24

论领导有效授权 篇8

关键词：领导,有效授权意义,有效授权方式

1 有效授权的意义

当今社会, 领导在企事业单位中具有统帅作用。如果领导的授权并不能达到目的, 这种授权显然是无效的。如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力, 下属能够在规定的时间内完成相应的任务, 则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。这无疑会减轻领导的负担, 很显然有助于提高工作效率, 有助于工作极早、高效、优质地完成, 以使领导腾出更多的时间和精力去完成更重要的、全局方面的事情。对企业而言, 有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢, 一方面可以满足员工建功立业的个人追求, 另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则, 员工会不思进取, 而作为领导者也会陷入俗务之中不能自拔。企业要良性发展, 进行领导的有效授权绝不能脱离企业目标和宗旨。这样才能更好地促进企业较高速度发展, 对企业的长远发展也有较好的指导性。

2 领导如何有效授权

有效授权在现实社会中具有很重要的作用, 然而领导要做到有效授权是需要多方面条件的:

2.1 要具备优秀的综合素质

一般认为, 现代领导者应该具备的基本素质包括:思想政治素质、品德素质、智能素质、身心素质、用人素质等。作为一名优秀的领导者, 尤其是用人素质在领导能力素质中占有重要地位, 它的修养的提高, 对领导者掌握用人艺术的精华和领导者整体素质的提高, 起着基础性的作用。还有就是领导要具有一定的知识水平和生活阅历、社会经验、涉交能力, 以及处理应急事件的随机应变能力。领导素质是领导工作的主观基础条件, 是衡量领导素质和水平的重要标志和尺度。任何一名领导者, 都有必要加强自身领导素质的修养和锻炼, 增强自己的领导能力, 以更好地开展领导活动, 提高领导绩效。

2.2 一定要敢于授权

领导必须在平时将一些大小项目大胆交给下属独立完成, 时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力, 使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。领导一定要忌讳大权不放, 小权独揽。领导者的能力和精力毕竟是有限的, 在领导活动中不可能做到事必躬亲, 也没必要事必躬亲。领导只有将一定的权力下放给下属, 下属才会更好地完成工作任务。下属要完成任务, 则必须要有一定的权力为基础保障。否则, 下属就很难完成领导分派的任务, 进而会影响工作目标。合理的分权与大胆的授权, 都是领导用人艺术的重要组成部分。对下属合理的分权与授权, 使领导者借助外力手段, 都是领导者权力与能力放大的用人活动, 它有助于企业目标的实现。领导行使用人权力时应该开放, 要接纳各种类型的人才, 要海量容才, 不要怕他们“分权”。而有的领导对下属不放心, 不愿意将大权下放, 致使自己的负担过重, 而且还远离工作任务和目标。

2.3 疑人不用, 用人不疑

领导要想有效授权, 要想完成企业目标和企业宗旨就要相信下属。所以, 领导者授权时, 一定要对下属予以充分信任, 以此来激发下属的主动性、积极性和创造性, 从而达到努力获取最大人才效益的目的。领导者对下属的充分信任, 理应贯穿于整个用人过程的始终。然而, 牢不可破的信任关系, 并非一蹴而就的, 而是在天长地久的用人活动中, 通过无数次用人行为, 逐步积累形成的。对于大多数领导来说, 在每一次用人行为中, 都能使下属感受到领导对他的完全信任, 从而义无返顾地投入身于工作中去。倘若领导既想授权给下属, 又对下属的能力和人品有所怀疑的话, 那么领导很难做到有效授权。因为只有信任才有力量, 才能调动下属的积极性。领导对下属有多少信任, 下属就能发挥多少主观能动性。领导者只有充分地信任下属, 放手让下属去干, 才能使下属领知知遇之情, 效报答之功, 充分发挥下属的聪明才智, 上下一心干好事业。

2.4 作为领导者应该心里清楚, 自己授权时, 并不是没有按企业相关制度规定授权, 而是要使相应的责、权、利相结合

使下属享受权力的同时, 将奖惩规定同时下放给下属。当然权力与责任必须采用渐进的方式, 随着工作经验的增加, 慢慢适当地追加其任务的责任和权力, 不可以一下子将下属摆在狂潮前沿, 造成严重损失。当下属潜能得到发挥, 业绩突飞猛进时, 领导一定要适时奖励, 对其出色部分予以充分肯定, 对不足部分提出意见和指导, 再配以相应的物质奖励, 下属的工作得到助推, 干劲就会更足, 这样才有助于提高下属工作的积极性。如果下属不能按时按质完成任务, 则就应该受到相应的惩罚, 使下属改正错误, 以使其下次更加努力地做好工作任务, 同时, 也作为考核下属业绩的依据。授权时将奖惩机制结合起来就能够有效提高员工作的自觉性及工作热情。

2.5 避免家族式用人方式

领导者在用人时, 就要严格要求, 坚持用人标准, 千万不要任人唯亲, 而应该要任人唯贤。如孙权谦恭下大, 求贤若渴的姿态, 引来大批人才, 争献其能, 进一步巩固了江东的政权。唐朝时, 陈之昂有言:“天下之政, 非贤不理;天下之业, 非贤不成”。基于此, 历代英明的统治者都把举贤列为治国之首务。而那些任人唯亲的家族企业由于是以血缘的粘结为前提, 所以往往从领导到下属, 裙带式的关系就成为必然。据有关资料透露, 在目前, 我国的民营和家族式企业平均寿命只有2.5年, 因此成功者甚少。随着生产的发展, 家族式用人方式必然在人力, 智力, 财力等方面受到了极大的限制, 越来越突出地表现在生产领域、销售领域、科技领域的方方面面, 必将成为抑制企业发展的主要障碍。在家族企业里, 家族企业成员有着特殊的身份和地位, 他们违反了企业的规章制度, 非家族成员会碍于面子, 不愿得罪家族成员, 听之任之, 这样就使企业的正常秩序被打乱, 影响了企业的发展。所以, 家族式企业的首要任务是, 必须动员全员从家族的阴影中走出来:一是以企业的称谓确定人之间的关系, 克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系;二是按照有利于调动积极性和创造性为原则, 协调好人员之间的劳务分工, 克服按照家族的尊亲辈分来安排劳动分工;三是运用制度化和科学化的原则来约束和管理企业, 克服家族式的训条、训制方式运筹企业;四是运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非, 克服以亲疏定是非现象。只有这样才能尽量避免家族式的用人方式, 将企业的损失减少到最小程度, 领导的有效授权才能得到更好的发挥。

2.6 选择合适的授权方式

首先, 领导授权时, 一定要把握时机, 该到怎么授权一定要果断, 且不可优柔寡断, 绝不可延误时机, 否则会造成工作任务和目标不能按时按质完成。其次, 就是领导授权时, 要选择合适的地点, 而不能盲目地选择授权地点, 要不然的话很容易造成授权失误。最后, 就是领导授权时, 要采取科学的授权方式, 例如, 该以书面形式授权的, 就不要以口头形式授权, 以达到正规化, 科学化;该以口头形式授权的就没必要以书面形式授权, 以提高授权的时效性。领导切记:千万不能随心所欲, 我行我素, 想怎么授权就怎么授, 而不能完全不顾方式, 否则, 肯定会影响工作任务和目标。

2.7 授权要带有目的性

领导授权时也要带有目的性, 当然这种目的性是指领导要根据具体的实际工作任务和目标, 然后授予下属相应的权力。领导自身千万不要抱着一种很随意的心理进行授权。授权的过程是要有一定的目的性, 且到哪一步该授什么权力, 应该是有步骤的。领导要善于科学授权, 以调动各方面的积极性。领导行为和领导目标之间联系的间接性, 即制定和规划目标的领导权通常不是目标的实际实现者。相反, 领导要依靠用人和调动下属的积极性使得目标得以实现。换言之, 也就是领导的授权要和授权目标和步骤相结合。未到授权的阶段却将权力下放的话, 容易造成权力滥用, 不利于正确使用权力。

2.8 要重视集思广益, 善于博才众长

有时, 领导对有些授权拿不定主意或有多种授权方式可以选择的话, 就应该和所有员工进行讨论协商。最后, 进行民主决策, 以提高授权的有效性和科学性, 为最后工作的顺利完成而努力。这种决策的民主化进程与经营指挥的集中化, 是统一体的两个方面。一方面是民主化决策, 另一方面是高度集中化的权威指挥, 能够增强决策的预见性、准确性和科学性, 在民主决策的基础上, 最后的拍板权在领导手里。领导要重视决策的民主化, 构建决策的科学体系和民主体系, 以使领导更好地实现有效授权。

2.9 及时调整偏离授权目标的授权计划

领导者要使授权计划正规化、合理化和科学化, 使其具有很强的指导性。此外, 领导者用权既要不失时机, 又要善于变通。不失时机, 即抓住用权的机遇, 当机立断, 果断决策, 掌握住指挥的主动权;同时, 由于领导的指挥不可能事事如意, 总有一些变故与不可预测因素会影响或干扰既定目标、原来的工作计划。作为企业领导者, 既要居高临下地善于谋划, 精于部署, 巧用调度, 又要善于从实际出发, 因人而异, 因时而变, 因地制宜。只有将两者有机结合起来, 善于变通, 及时做出调整, 顺乎自然, 才能指挥如意。

3 结语

要做一名领导者是很不容易的, 要做好领导工作更是不容易的, 尤其是要做好一名会有效授权的好领导者更难, 特别是在处理事务方面一定要学会有效授权, 而不能把自己当成万能“钥匙”使用。有效授权是每个管理者都应该掌握的一门技巧, 只有通过有效授权分析, 了解有效授权的内容特点, 克服心理障碍, 才能将有效授权这门艺术发挥得恰如其分。有效授权无论对领导者自己、企业和社会, 其影响是深远的, 其责任是重大的。有效授权就像握在手中的沙子, 如果领导用力地握它, 它必定会从领导的指缝中流失, 造成企业内部的权力下滑, 但如果领导完全放松它, 它会被风吹走, 企业必将陷入一片混乱。所以, 有效授权于管理之重要性, 自不待言。作为用人行为施动者的领导, 要不断唯贤唯能地使用人才, 而且要掌握用人的恰当时机和火候, 深谙知人用人的精髓, 真正领悟用人之妙、存乎一心的至高境界, 使领导能够真正地做好领导!

参考文献

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[4]　郭愚.世界最富坎普拉德[M].北京:东方出版社, 2004:78.

授权型领导研究综述 篇9

一、授权型领导的定义及内涵

授权 (empowerment) 起源于参与式管理, 参与式管理理论主张领导通过与员工分享决策权来提高绩效和工作满意度。权力 (power) 包含多层含义, 一方面是指影响力和支配力, 另一方面还有能力和精力的意思。授权这一概念提出以来, 学术界还没有一致的定义, 主要分为两种视角:情境授权视角和心理授权视角。情境授权视角聚焦于决策权的分享, 如Leach (2003) 把授权定义为在层级组织结构中下放权力和职责来提高员工关于完成原始工作任务决策权的一系列管理实践。心理授权视角则聚焦于激励员工的内在动机。Conger和Kanungo (1988) 认为, 授权不单单是一系列外部举措, 而是人们内心变化的过程, 并把它定义为:通过明确让员工产生无力感的环境因素, 并通过正式和非正式的方式消除除这些不利因素提升组织成员自我效能感的过程。

Tomas和Velthouse (1990) 提出心理授权这一概念, 定义为员工内在任务动机的提高, 分为四个维度:影响力、胜任力、工作意义和选择权。Tomas和Velthouse的这一定义, 因涵盖了不同学者的多种观点而被广泛采用。

随着授权型领导理论的发展, 研究者们开始从整合的视角来定义授权。如Zhang等 (2010) 认为, 授权是通过描述工作的重要性、提供更多的决策自主权、表达对员工能力的信心以及移除工作中的障碍来和员工分享权利的过程。

二、授权型领导的维度结构、测量

Spreitzer (1995) 在Tomas和Velthouse对心理授权的定义的基础上, 编制了包含工作意义、胜任力、自主性和影响力四个维度的心理授权量表。Konczak等 (2000) 通过验证性因子分析, 开发了授权型领导量表 (Leader Empowering Behavior Questionnaire, LEBQ) , 包括:权利授予、自主性、信息分享、技能发展以及对创新绩效的发展六个维度。Arnold等 (2000) 开发了团队层面的五因素结构授权型领导量表 (Empowering Leadership Questionnaire, ELQ) , 把授权型领导划分为:以身作则、决策参与、指导、信息分享和关怀/团队互动五个维度。Ahearne (2005) 等在Conger等研究的基础上, 把授权型领导划分为:提升工作的意义、培养决策参与、表达对员工高绩效的信心以及提供自主性四个维度。

无论是在领导方式上还是在员工的工作方式上, 东西方都有很大的不同。在授权型领导的测量方面, 我国学者也根据我国在文化传统方面的特殊性, 开发了中国情境下的量表。李超平等 (2006) 验证了Spreitzer的心理授权量表在中国文化背景下的适用性, 研究结果表明Spreitzer的心理授权量表在中国有较强的适用性。王辉等 (2008) 开发了六因素结构领导授权赋能行为量表, 包括:个人发展支持、过程控制、权利委托、结果和目标控制、参与决策与工作指导六个维度。与西方授权型领导量表相比, 除了过程控制、结果和目标控制两个维度外, 大致相同, 这和“等级”、“服从”等儒家传统文化有一定程度的关系。

三、授权型领导的相关实证研究

1. 授权型领导的影响因素。

授权型领导影响因素的研究有助于认识授权型领导的产生机理, 为管理者促进组织中的授权行为提供参考。国内外研究者关于授权型领导的影响因素的研究相对较少, 可以分为个人和环境两个方面。个人方面的影响因素包括:性别、工作年限、个人风险考量、自我牺牲精神、不确定性规避以及对下属的信任等。韦慧民等 (2011) 研究了领导对于下属的认知信任与情感信任对授权行为的各维度的影响, 研究发现, 领导的下属认知信任对决策参与影响最大, 情感信任对帮助指导和信息分享影响较大, 领导的权利距离感和制度控制在其中起调节作用。环境方面的影响因素包括:领导成员交换、工作负担和组织文化等。Sparrow (1994) 运用从33家医疗机构收集的数据, 探究了组织文化和领导成员交换与领导授权行为的关系, 研究结果表明组织文化和领导成员交换均正向影响领导授权行为。

2. 授权型领导的影响效应。

在个人层面, 国内外研究探讨了授权型领导对员工工作满意度、工作效率、工作投入、组织承诺、工作绩效、创新行为、建言行为等工作态度和工作行为的影响。Ahearne (2005) 以231名销售人员和864名顾客为研究对象, 发现领导授权行为正向影响顾客满意度和销售绩效, 销售人员的自我效能感和适应能力起中介作用。在团队、组织层面, 国内外研究探讨了授权型领导对团队绩效、组织绩效、组织公民行为、知识创造与分享等方面的影响。Lorinkova等 (2013) 发现尽管指令型领导带领的团队在开始时较授权型领导带领的团队有更好的绩效, 然而一段时间后, 由于更高水平的团队学习、合作, 授权型领导带领的团队取得了更快的绩效进步。

四、授权型领导的展望

国内外学者从多个方面对授权型领导进行了大量研究, 在授权型领导的概念、结构维度、测量、影响因素及影响效应等多个方面取得了丰硕成果, 但有些方面还有所欠缺, 未来的研究可以关注以下几个方面。

1. 授权型领导对同事之间关系的影响。

由于业绩压力, 同事之间难免相互竞争, 引起员工冲突、相互嫉妒等负面行为。授权型领导强调同事之间的合作, 通过把员工的注意力集中到更高层次的目标和相互支持上, 会使员工之间的竞争性减弱, 从而使员工之间的关系更和谐。而现有研究中关于授权型领导对员工关系的影响比较欠缺, 未来的研究可以更多地关注这一方面。

2. 授权型领导对员工工作之外的影响。

现有研究大多局限于授权型领导对员工工作的影响, 鲜有研究探究授权型领导对员工个人身体状况、生活状况等工作之外的方面的影响。授权型领导给予员工更多的工作自主性, 让员工的工作方式更加灵活, 可以有效化解员工工作与家庭的冲突。此外, 授权型领导促使员工更加融入工作, 让员工以积极的心态面对工作和生活, 心理上的积极变化也对员工的健康有促进作用。未来的研究可以拓展研究范围, 关注授权型领导对员工身体、生活等工作之外的方面的影响。

3. 授权型领导发挥作用的边界条件。

越来越多的研究开始关注授权型领导, 但大多数研究包含了一个隐含假设:授权型领导对员工工作态度、工作行为的影响是简单的线性关系。事实上, 在实践过程中, 领导对员工的授权, 增加员工的决策权和工作自主性, 员工出现反生产行为或亲组织不道德行为等对组织不利行为的可能性也加大, 如果授权不当也会不利组织发展。如何对员工授权又不失去对下属行为的控制是亟待解决的问题。另外, 不同员工想获得的自由度、希望被授予的责任的程度不同, 对员工过度授权可能会增加员工的工作负担, 领导需要识别对谁授权和授权的程度。未来的研究可以进一步探究授权型领导发挥作用的边界条件和作用机制来解决这些问题。

摘要：授权型领导不仅可以减轻领导工作负担, 也有利于员工个人发展, 对员工合理授权被认为是一种非常有效的管理方式。笔者从授权型领导的概念界定、维度结构和测量等方面, 介绍了授权型领导理论的发展过程, 通过对国内外相关实证研究的梳理, 为未来研究方向提出了几点建议。

关键词：授权型领导,概念,实证研究

参考文献

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