建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理（通用12篇）

建筑工程项目成本管理 篇1

0绪言

目前, 施工企业产值规模呈现上升趋势, 然而企业的产值利润率却没有随之上升, 分析其原因, 主要是由于目前企业之间的竞争能力加强, 企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此, 要加强成本管理, 提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。

但是, 目前随着市场经济的发展, 在工程项目实施过程中, 从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化, 从而给企业的成本管理带来问题, 这种情况势必导致需要新的成本管理模式, 本文从对工程项目管理的认识和工作的经验进行分析, 分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题, 探讨工程项目管理成本控制的方法。

1 建筑工程项目部施工过程的成本管理

建筑施工项目成本管理是对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动, 以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。

1.1 思想观念的转变

让企业员工解放思想、转变观念, 树立“低成本, 高质量, 高效益”的市场竞争观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础, 变为全体员工的一种自觉行动, 获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来, 用效益第一的观点来统领企业的各项工作。

1.2 降低采购成本

采购成本的高低对整体计划的实施有重要的作用, 从宏观环境上来说, 国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响;从微观环境上来说, 就是指建筑项目组织的内部条件, 在采购中, 主要有组织政策、方式和程序, 项目资金状况, 场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用, 有效降低采购成本。利用全球化的国际市场, 对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应, 有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资, 如:钢材、沥青、油料等, 形成垄断供应, 严重影响项目执行和成本控制。因此, 在项目材料管理中充分利用采购环境, 是有效降低材料成本的根本途径。

1.3 建筑项目全过程的成本控制

建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期, 这个周期从项目施工准备开始, 经过施工过程, 最后到竣工移交后的保修期结束, 项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段, 如在施工准备阶段, 施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工, 利用现有的资源进行施工, 尽可能地减少施工成本, 同时还要保证工程的质量, 使工程成本控制在有效的范围内。

1.3.1 建筑项目全员控制及动态控制原则

1) 建筑项目全员控制

建筑项目成本控制需要部门中全体员工的参与, 这与每一个员工的切身利益关系密切, 因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。在实施目标管理的过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面, 既要有工作责任, 更要有成本责任;做到责、权、利相结合, 对责任部门责任人的业绩进行检查和考评, 并同其工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明, 真正树立起全员控制的观念。

2) 动态控制原则

成本控制要受到不断变化的环境的影响, 因此要坚持动态控制的原则, 即将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。如果实际成本支出低于标准成本过多, 这种情况可能造成项目后续工作不能顺利进行;此外还可能造成所做的工程质量低, 这样将会导致重新返工或者进行维修的费用, 同时也带来声誉方面的影响。

在实施成本控制过程中, 要特别注意要考虑到一些特殊的情况出现, 虽然这些现象不是经常出现的, 但是对建筑项目工程的顺利完成还是有重要的作用的。应当引起高度的重视。对于成本差异在控制线的上下进行波动的情况, 要进行及时的调整。

1.3.2 采取的技术措施

对建筑施工项目的机构设置和人员配备进行了解, 明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部的职责主要是对企业整体的利益进行负责, 协调好企业各公司之间的责、权、利关系。在施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等, 采取的技术措施主要有以下几个方面。

1) 材料费的控制:在全部的工程费中, 所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%, 这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制, 项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划, 根据计划坚持按定额确定材料消耗量, 材料采购部门, 对照施工预算, 当需求计划小于或等于预算书有关数据时, 编制采购计划, 开始进入采购程序。材料进场, 要及时办理入库手续。

2) 人工费控制:人工费在全部的工程费用中所占比例最大, 因此, 要对人工费进行严格的控制, 首先要对用工的人数进行有效的控制, 从而降低一些费用, 达到控制工程成本的目的。

3) 机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量, 对施工过程进行合理组织, 将机械进行相应的调配, 提高机械设备的有戏利用率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置;充分利用社会闲置机械资源, 严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题, 对价格高、利用率低、专用性强的设备, 坚决采取租赁的办法。

2 总结

综上所述, 目前企业的经营环境出现了复杂的变化, 对企业的管理也进入了战略管理的时代, 要摒弃过去传统的成本管理方法, 适应新形势的要求, 通过制定科学的成本管理目标和科学的成本管理的手段进行, 实现创新成本管理多元化格局。

摘要：工程项目成本的管理是项目管理的核心部分, 如何做好项目成本管理, 对建筑工程项目的顺利完成起着很重要的作用。本文结合工作的实际, 就项目成本管理做一定的探讨。项目成本管理主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标, 实现盈利的目的。因此, 施工企业必须对工程项目成本实施管理, 旨在通过这些措施的实施, 能够加强施工企业的成本管理, 增强企业竞争力和提高经济效益。

关键词：工程管理,项目成本,成本管理,建筑施工,质量管理

参考文献

[1]陈玲燕.施工项目质量成本核算与控制研究[J].河南科技, 2012 (08) .

[2]陈小媚.浅谈建筑施工项目成本控制现状与对策[J].当代经济, 2011 (16) .

[3]芦峰, 何体才, 金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技, 2008 (06) .

建筑工程项目成本管理 篇2

项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断。从这个意义上来说，项目成本管理既是项目管理的起点，也是项目管理的终点。项目成本管理随着项目管理和成本管理理论的发展不断的向前发展，已经形成了一定的理论体系，也具有自身独特的特点。工程项目成本管理它主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等内容。具有事先能动性、综合优化性、动态跟踪性、内容适应性等特点。

2.工程项目成本管理的影响因素

项目成本管理的宗旨是在保证质量和进度的前提下，以最低的成本创造出尽可能大的价值。为了有效地进行成本管理，必须了解哪些因素对项目成本有影响，才能采取有效的措施进行成本管理。影响项目成本管理的因素主要从投标报价、合同价、施工方案、施工质量、施工进度、施工安全、施工现场平面管理、工程变更、索赔等几方面考虑。

2.1投标报价

项目成本管理的框架是从投标报价阶段作成本预测时就构建起来的，所以投标报价是项目成本管理的开始。投标报价的策略一般有不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案报价法、分包商报价法、无利润算标报价法、计日工单价的报价、可供选择的项目的报价、暂定工程量报价等。投标报价是成本管理的基础，恰当的报价能够在中标的条件下，能为企业获得更大的利润空间。

2.2施工方案

工程项目的施工组织设计与施工技术方案的编制与执行水平对项目成本有着很大的影响。技术先进、经济合理的施工方案将大大减少施工资源的消耗，从而降低项目成本。施工方案必须在保证质量的情况下，尽可能的合理利用现有的资源，在合同价控制下，尽量降低施工成本的直接费，增加施工生产盈利。

2.3施工质量

在建筑行业中，施工质量的优劣是建筑企业的生命。施工质量的管理是承包企业管理的重要部分，质量成本是工程项目成本的重要组成部分。加强施工现场质量管理，还可以节约燃料、动力、原材料和人力、设备。所以，工程质量符合设计规范要求和施工标准有利于成本控制。项目组织为保证和提高质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用之和就形成了质量成本。

2.4施工进度

施工进度计划是施工现场各项旌工活动在时空上的体现。编制施工进度计划必须结合工程项目的具体情况和资源供给的可能性，依据合同文件、项目管理规划文件，内部与外部约束条件等基本依据，还需要依据如施工定额和市场情况等特殊的依据。采用先进合理的施工技术、施工工艺，采取各种技术组织措施，充分利用现代管理技术(如网络计划技术)，在规定的工程造价内，做到按规定的工期或提前完成工程项目。

2.5施工安全

施工安全和工程质量同是工程建设中的两大永恒主题。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出就越少。如果发生安全事故，不仅影响施工进度、质量，而且会出现赔偿问题，增加项目成本是必然的。

2.6工程项目成本管理控制的重点

工程项目成本管理主旨是在保证工程项目质量、进度的条件下，降低成本。项目成本管理贯穿于项目实施的整个过程，大致可分为投标报价、施工准备、工程施工和竣工验收四个阶段。工程项目成本的形成主要在工程施工过程中形成的，所以工程项目成本管理控制的重点就放在工程施工阶段。

3.建筑工程项目成本管理环节和方法

3.1建筑工程项目成本预测与计划

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。建筑项目成本预测是使用科学的方法，结合中标价并根据建筑项目的施工条件、机械设备、人员素质等对成本目标进行预测。

3.2建筑工程项目成本控制

在建筑工程项目成本的形成过程中，对施工生产所消耗的生产要素进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项支出和消耗控制在计划之内，并保证成本目标的实现，是建筑工程项目成本控制主要内容。对于某项建筑工程项目而言，成本管理是一次性行为，随着该项目建设的完成而结束其使命，在施工期间，降低成本取得良好的经济效益，具有很大的风险，为此需要进行科学合理的成本控制。

3.3建筑工程项目成本核算

建筑工程项目成本核算的基本内容是直接工程费，由直接费、其他直接费和现场经费组成。直接费是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、旅工机械使用费;其他直接费是指直接费以外旖工过程中发生的其他费用;现场经费又称现场管理费，是指为施工准备，组织施工生产和管理所需的费用。

3.4建筑工程项目成本分析

建筑工程项目成本分析是成本管理流程中一个重要环节，根据成本核算资料，对建筑工程项目的成本发生的状况进行分析，可以集中反映项目成本管理成果和存在的问题，从中总结经验教训，以有利于后续管理的进一步提高，这也正是建筑工程项目成本管理的最终目的。

4.工程项目成本降低的措施

积极审查招标文件，对文件中经济要约条款进行充分的审查、研究和分析，寻找其潜在中的降本点和控制点，这个问题的其中关键是现场项目管理者或者企业指定代理部门参与招投标工作，特别是项目成本工程师前期介入，提供投标决策参考意见;并做好招标过程的成本管理责任转移接口工作，企业要制定相应的工作程序，交这个界面问题处理好，因为本阶段的主要工作是如何中标，投标应约条款中的成本决策应当形成文件并作为制定工程项目成本目标的主要依据之一。

积极参与工程谈判，加强工程合同管理，将应得到和理论上应得的利益拿到手。工程谈判是一门艺术性的科学，有很多的技巧可以利用，但这些需要项目管理者及企业经营部门有丰富的工程管理知识和经验技能，以特定的工程项目特征为依据，通过分析确定项目的成本点，开展灵活的工程谈判和交涉，一般情况下要设置多个谈判、交涉目标，要有一定的弹性，有张有弛，有进有退，取舍有度，确保主要目标能与业主达成一致。

制定施工项目管理规划，并将成本目标分解到每一个管理环节中去。规划要将成本管理作为其中的一个重要经络贯穿始终，用以指导施工准备和施工全部过程的管理工作;

结束语

建筑工程施工项目成本管理探讨 篇3

【关键词】　建筑工程项目 成本管理 管理途径 价值施工

前言

建筑工程项目成本管理是项目管理的一个重要方面，是项目管理的本质特征和核心内容，也是衡量施工项目管理绩效的客观尺度。但目前我国建筑企业成本管理普遍采用了粗放型经营战略，成本普遍偏高，不利于企业成为市场竞争的主体，不利于企业战略管理的需要。因此必须对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。

1.我国建筑工程项目成本管理存在的问题

我国工程项目成本管理尚处于初级阶段，项目成本管理方法还很不完善，需要尽快探寻一套有效、易行、系统、科学的成本管理方法，以早日改变这一现状。目前我国建筑工程项目成本管理存在的问题主要表现在如下几个方面：

1.1尚未建立較完备的成本管理体系

建筑工程项目成本管理是建筑工程项目管理系统中的一个有机的子系统，但目前，我国很多建筑工程项目部只是简单地将项目成本管理的责任归于财务主管，没有形成一个以项目经理为核心、层层落实、逐级负责的完整的成本管理体系。

1.2全员经济意识差，工地材料浪费多

材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的65%～75%，材料的浪费将会提高建筑工程项目的成本费用。项目部的施工人员往往只追求产量，不注重成本管理，工地材料使用、失窃现象时有发生，浪费现象随处可见，工程材料成本无法得到有效控制。

1.3成本管理基础数据缺失，成本信息失真

在项目施工过程中成本数据能够反映项目计划的实施情况，是进行目标成本修正以及其他决策的依据。然而，很多项目部平时不注重成本数据的收集和整理，提供的成本数据不真实、不准确，因此管理者不能及时准确地掌握工程成本状况；造成成本信息失真，无法真正反映项目盈亏情况。

1.4不重视事前和事中控制

建筑企业的成本管理应贯穿于项目施工的每一阶段，使项目成本自始至终处于有效控制之下。然而，目前我国建筑项目的成本管理大多局限于事后成本核算和分析，忽视了事前的成本计划和施工中的成本控制，因此往往出现项目完工后，才知道项目盈亏的情况。

1.5成本管理方法落后

项目经理部作为建筑企业最基本的施工管理组织，应运用现代项目管理理论和科学方法来降低工程成本，创造经济效益。但目前缺乏全面成本管理的观念和方法，成本管理水平较低。

综上所述，我国建筑工程项目成本管理仍然比较落后，阻碍了建筑企业的发展，同时也削弱了我国建筑企业在国际市场上的竞争力。把成本管理作为一项系统工程来对待，对于增强我国建筑企业成本管理的综合水平具有非常重要的意义。

2.建筑工程项目成本管理的主要途径

2.1强化现代成本管理理念完善管理体系

我们必须建立成本管理的思想，以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益观念。要提高自身的管理水平，加强企业内部成本管理，为工程投标报价提供可靠依据。

2.2杜绝材料浪费节约成本

施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

2.3信息化成本管理，提高成本管理水平

工程项目成本管理通过成本设计、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过信息反映管理工作中存在的问题并不断的整改，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。工程项目成本管理进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。

2.4优化企业资源配置合理支出

企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。注意抓好日常管理工作，是项目管理层综合素质的反映。

2.5通过编制“计划成本”循环控制成本

计划成本是事前审查支出是否合理和控制开支的依据，是指导成本管理的行动纲领。计划成本必须遵循以下准则进行编制：第一，充分利用企业现有的资源（企业定额等），确保工程的质量与安全。第二，以优化的施工组织设计降低成本。第三，改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。第四，参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。

2.6利用内部管理制度控制成本

2.6.1充分做好工程项目施工方案比选工作

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价的重要措施。

2.6.2利用优势单价和变更索赔控制成本

合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。在变更索赔上动脑筋、想办法，及时做好工程索赔工作。在具体工作中，工作要仔细，资料要完整、签证要及时、索赔要主动。

2.6.3利用融资控制成本

在筹集资金的过程中，除了沿用传统的融资方法外还必须在融资渠道和融资方法的创新上下功夫，这样既可以增加资金来源，又顺应了银行业务创新的内在要求。第一，应收账款保付代理。第二，信托融资。第三，个人融资。第四，利用与部分业主关系密切等有利条件，从业主方提前获得计价款、预付款，对一些建设资金不到位的项目，积极与业主协商，由业主提供担保，负担利息，通过项目贷款的形式解决项目资金。

2.7运用价值施工法进行成本管理

价值施工法是将技术与经济价值结合起来研究生产和管理问题的一种方法，其核心理念是以最低的成本来实现其必要功能，并注重提高其功能的一项有组织的创造性方法。价值施工法强调如何以最少的人力、物力、财力和时间获得满足功能要求的产品，在建设工程成本控制中具有广泛的应用前景。

2.7.1结合价值施工法认真会审图纸，提高工工程项目价格系数。

2.7.2利用价值施工，确定经济的施工方案。

2.7.3结合价值施工法，降低材料消耗量。

2.7.4运用价值施工法，确定合理的机械使用方案。

2.7.5通过价值施工法，加快施工进度。

结束语

综上所述，如何进行成本管理以及成本管理的水平直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。

浅析建筑工程项目成本管理 篇4

工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。施工企业可以从以下几个方面来加强工程项目的成本管理。

做好成本管理的基础工作

为了使工程项目成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源, 施工企业应组织各职能部门, 在企业领导、总会计师和技术主管的指导下, 认真做好以下各项基础工作:

1、建立与健全各项原始记录。企业要建立各种原始记录的责任制, 统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法, 制定凭证填制、审核、传递、整理和存档等制度。

2、完善定额管理。定额管理是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础, 是成本控制、分析、考核的依据。利用定额管理合理安排使用人力、物力、财力是企业成本管理的主要手段, 也是厉行节约, 降低成本的主要方法之一。

3、做好材料物资的计量、验收与保管。物资的收发、领退过程都必须有准确的计量制度和完备的验收手续, 包括对材料的提货、入库、出库的计量验收, 从而保证成本中的物资消耗部分得到如实反映, 以便准确地计算成本和进行合理的分析考核。

4、准确反映工程成本。施工企业在工程项目施工过程中发生的各项实际成本、支出应准确归集和反映, 不得以预算成本、计划成本、估算成本代替实际成本。采用计划成本核算的, 应按照规定的成本计算期及时调整为实际成本。

建立责任目标成本

工程项目的成本管理, 应首先做好成本预测。项目部接到新工程, 与建设单位签订施工合同后, 应在最短时间内将工程施工预算编制出来, 把施工预算中的人工、材料、机械台班按工程部位, 分项计算出总的用量, 并与工程标的做出对比, 结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样, 对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预测出来后, 在实际工作中就能“带着指标干活”, 而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然, 在工程质量、进度、安全、文明施工等方面, 还应严格按照ISO9002质量认证标准执行, 既做到降低工程实际成本, 又保证工程质量的高标准。

在科学地编制预算成本的基础上, 施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同, 合同中应明确目标成本责任, 落实责、权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解, 落实到各个部门和个人, 层层进行控制, 分级负责, 形成一个成本管理网络。经验证明, 成本归口分级管理, 是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任, 使目标责任空洞无物。无量化的成本责任, 无具体的奖惩条款, 成本责任就难以落实到具体部门和个人。

加强目标成本控制

1、人工成本控制。在项目施工中, 应按部位、分工种列出用工定额, 作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时, 应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组, 小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家外包队伍进行公正、公平的打分, 选择实力强、信誉好、工人素质较高的外包队伍。并尽量采用工程项、量包死的方式, 以便做到在施工的初期就可基本确定人工成本。在签订人工承包合同时, 条款应详细、严谨、明确, 以免结算时出现偏差。另外, 一些无法包死的工程项目, 在与外包队伍结算时, 应严格按照合同执行。每月末进行当月工程量完成情况核实, 须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算, 控制每一分人工成本的支出。

2、材料控制。材料消耗控制是降低成本的关键, 施工材料是构成工程成本的主体, 约占总成本的70%。因此, 对材料消耗的控制非常重要。既要做到保质保量, 又要做到合理使用, 减少浪费。工程项目所用材料应以部位、项目为单位, 详细列出用量, 作为采购的依据。在采购时应采用招标制。各项材料的采购应货比三家, 在与材料供应商签订合同时, 应对其产品的质量、价格、服务、验收方法、交货时间等进行规定。在采购有指导价格的材料时, 必须要在业主定价以后, 再与供货商签订合同, 避免出现业主定价比采购价格低的情况。对于大批量的材料, 应“总量订货、分批购买”。既避免材料的积压与浪费, 又有效利用资金。在施工过程中, 应准确使用和管理工程所用模板、架具, 尽量做到不损坏、不丢失, 减少赔偿, 以降低模板、架具的租赁费开支。

2001年我公司在上地北区的工程施工中, 项目部精打细算降低材料消耗, 在顶管施工中, 顶坑的平基需要一百号混凝土水泥。但当时低标号水泥货源供应不足, 而工程需用量又很大。为了不造成高标号水泥的浪费, 在不影响工程进度的情况下, 项目部对混凝土的强度进行施工配合比的试验, 在满足施工条件、保证施工质量的前提下掺入部分粉煤灰, 结果其强度丝毫不受影响, 这样既节约了水泥用量, 又降低了施工成本。

在施工中我们在保证工期、质量、减少返工的前提下, 还对材料的计划安排, 周转物资的使用等方面加大了管理力度。2001年, 在太平桥电力工程施工中, 为了降低成本、节约原材料, 对材料的使用进行周密的计划安排, 我们采用了隔窗同槽的施工方法, 这样材料转运既方便, 又节省时间, 并减少材料的浪费。仅此一项在不足1公里的电力沟施工中就节约材料近30%。在保证工程质量的前提下, 又降低了工程成本。

3、机械费控制。从施工方案看, 机械费的支出在于技术方案的编制是否经济合理, 在工程开工前就应对方案进行财务可行性分析, 做好成本预测, 如发现成本效益不理想, 应及时在规范许可的范围内进行方案的修改调整, 权衡整体效益, 选出最优方案。方案的确定将直接和间接影响施工工程中的多项成本支出。

从机械来源看, 采用外部机械的, 租赁之前应对该项工程的各类机械用量与价格进行测算, 再进行包干租赁, 以便施工初期能基本确定机械费的支出。

建立、健全工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度, 一般包括组织系统、责任单位与职责、权限、开支范围、标准和手续, 成本的预测、计划、核算、分析与考核办法等。其中要严格遵守成本开支范围的规定, 准确区分收益性支出与资本性支出的界限。要使工程项目成本管理有章可循, 按章办事。

建筑工程项目过程成本管理的论文 篇5

对建筑工程项目的过程成本进行结构分析并制定管理策略是比较妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本结构之内，而且不能体现到各部分成本管理之间的联系性。本公司在进行客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑时，从施工目标入手进行成本管理，明确各部分成本与施工目标之间的因果关系并采取相应的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑的工程质量目标是确保一次交验合格;施工工期目标是在9月完成;安全目标是实现安全生产“五无”;文明施工目标是达到文明工地验收标准。要完成这些施工目标，就必须保证项目成本施工能够对施工目标起到控制的作用。我们对项目成本进行了重新划分，将其分为施工材料成本、人工成本、验收成本和施工资源成本四项，对单项成本进行了清单形式的处理，例如规定施工资源成本中每日的用水量和用电量;在人工成本中使用全面绩效评估方法，将安全管理与工资挂钩，以此减少安全管理成本并保证安全施工目标的达成。

3．2采用先进的管理方法

建筑项目成本管理是一个动态的过程，因此，刻板的管理不适用于目前的管理要求，有许多企业也采用了动态成本管理方式，然而，动态性的成本管理需要造价工作人员长期在工地驻守，同时需要各施工小队和阶段性施工负责人对成本变化进行系统梳理。然而在实际施工过程中，并不是所有施工小队的小队长和负责人都对资金和材料的使用特别敏感，因此，传统的动态成本管理也可能会出现差错，导致管理失效。建议建筑施工企业使用精细化管理方式，将施工中的责任划分到每个施工人员身上，以责任的承担和工作责任的变化来观察和记录施工过程中的成本动态变化。由于施工责任与施工强度直接相关，因此，工地实际参与施工的工作人员会对施工内容的变化极为敏感，他们的反馈比造价员和施工管理者更为准确和全面，也能够促进动态成本管理的精确性。

3．3通过合同制度保证成本管理的效力

建筑项目过程成本管理中的风险主要来源于施工计划的变化和人工变化，这种变化通常需要建筑企业预先垫付相应的款项，从而增加了施工企业的成本花销，有时候这部分成本花销很难进行清单计算，加大了企业成本管理的难度。施工合同的签订能够帮助我们充分规避施工中的风险，保证成本管理的效力。建筑企业应该与建筑的甲方签订完整的施工合同，在签订合同时候就应该对合同中所包含的的内容进行严格的规定，体现出施工进程、施工质量与造价之间的因果关系，并单独列出与施工计划临时变动有关的条款，为建筑企业争取成本控制的主动性;另外，建筑企业还应该与临时的建筑施工小队和建筑机械员工签订合同，按照国家劳动法和企业施工管理条例明确规定双方的责权和义务，使这部分成本责任由双方公平分担，以避免额外的成本花销。

4结语

浅议建筑工程项目成本管理 篇6

【关键词】建筑工程；施工企业；成本控制

成本管理是整个工程的核心，是施工企业积蓄财力增强企业竞争力的必由之路。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业之间竞争日益加剧。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。项目管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱，由于目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，存在许多问题，需要施工企业特别重视。

1.我国建筑工程项目成本管理现状及意义

近年来，我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，激烈的竞争是不可避免的。另外，在经济发展的初期，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，从企业成本战略的角度来看，企业只有推行成本战略，才能适应战略发展的需要。

我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。

2.成本控制存在的问题

2.1没有建立完善的控制体系，工作人员成本控制意识薄弱

虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域，以及管理人员没有對成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与相应的工作细分化。如安全管理人员负责工程安全生产问题，材料人员负责材料的购买，库管人员负责材料设备的看护等。虽然分工明确，但也产生了隔阂，容易使人们产生错误观念，即成本控制只是造价员一个人的事。他们为了提高自己的工作质量，根本就不关心成本问题，甚至还要靠增加成本来完成自己的任务。殊不知，建筑项目成本控制是贯穿于整个施工过程中的，需要每个人参与其中。

2.2缺乏相应的激励手段

施工企业在明确了项目管理人员相应的责任与义务外，为了促进员工的工作积极性，还可以规定一些激励手段。可以通过发奖金、物品或提名表扬等办法来奖励那些为企业降低成本出谋划策的员工，激发员工的工作热情，使每一个员工都成为成本控制项目的间接负责人。

2.3生产过程中忽视对施工人员和材料的管理

工程建筑现场施工人员大多是由各个分包商招来的一些临时工，比较分散，不好管理。他们大多没有受过高等教育，对成本控制的概念理解模糊，在生产过程中容易造成材料浪费；还有一般情况下，他们是按日工结算拿工资的（如80元/日），工作的时间越长，拿的工资越多，导致人员窝工、消极怠工等现象经常发生，无形中增加了施工企业的开销。在建筑工程成本主要是由人员、材料、机器设备三者组成的，在施工企业中有部分工作人员在采购材料时，与厂家合作拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本就不在乎材料质量的好坏，材料质量不合格，容易造成工程不达标而进行返工，无形中增加了成本。

2.4合同管理不到位，索赔意识差

任何工程的施工都是在双方签订施工合同的基础上展开的，工程施工项目施工中的合同种类多、范围广，经常因为各种原因发生违约现象，若施工企业单位缺乏索赔意识及能力则往往不能及时有效的进行索赔和反索赔工作而导致成本增加。

3.完善成本控制的建议及对策

3.1建立科学的投标制度，做好成本核算工作

首先，要以科学的手段进行简单的成本预算，得出估算的工程成本造价，其次还要积极收集一些业主和其他竞争对手的信息，在知己知彼的前提下，进行综合比较，找到既能盈利，又能中标的报价决策，避免仅为提高中标率而造成的未中标已亏损。最后在建筑企业成本管理当中，可引入一些现代的关于成本控制的管理方法，例如目标管理、本量利分析法、ABC管理法等，这些方法可以对成本进行提前预测、提前计划，使成本控制、核算分析能够有机的统一起来，互补互存，使成本管理变被动为主动，变繁琐为简单，有条不紊的进行。

3.2加强现场管理力度，加大安保产品的投入，确保员工在安全的环境中工作

加强参建员工的安全教育培训，增强安全意识，建立健全安全管理制度，坚持“预防为主，防治结合”的方针，做到“不伤害别人，同时不被别人伤害”。现场管理是保证建筑生产顺利进行，清除安全隐患的重要环节之一。因此，我们必须严要求、高标准的对待现场管理工作，做到全员参与，文明建设，实现全方位、全过程、全天候的动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。

3.3加强团队建设，培养员工经济意识

人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。企业组建管理班子，应遵循动态与优化的原则。有专业，有才华的新生一代是企业的未来，所以，企业在进行全员技术培训的同时，应加大对新生力量的培养力度，使之快速成长。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，要组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

3.4加强索赔管理意识和加大索赔管理力度

加大对工程及组织工程索赔收入的管理力度。索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。

4.结束语

施工项目成本控制是一项复杂的动态工程，其最终目的就为了提高施工企业的竞争力。因此，在进行成本管理工作时，必须寻找降低工程项目成本的方法和途径，在保证质量的前提下，提高企业竞争力。■

【参考文献】

［１］李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(03).

［２］喻颂华.建筑工程项目成本管理实践探讨[J].华中农业大学学报(社会科学版),2009,(03).

［３］赵建华.工程项目施工成本控制的探讨[J].大众商务,2010,(08).

浅析建筑工程项目成本管理 篇7

关键词：建筑工程,成本管理,总体效益

1 项目成本管理中存在的问题

1.1 成本管理意识不强

在项目成本管理中公司级管什么?项目部管什么?责任不明确, 虽然企业要求项目部要做到先算后做, 但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员, 但责任不落实, 工作不到位, 财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节, 有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较, 没有具体的节超建议和措施, 即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任意识, 把业主、总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系, 没有合同观念、经济意识, 或者因没有切身利益关系, 要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续, 但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况, 没有及时采取措施, 干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2 人员素质不高, 责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人, 成本管理能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人, 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁, 工作不连续, 干多干少收入差不多, 责任心不强。

1.3 材料管理不严, 浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度, 从仓库领料有数, 但余料无回收, 失窃浪费严重, 尤其是计件承包只包工不包料, 工人班组只顾出产值, 材料、物资过量消耗, 机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护, 有时借出有手续, 返还无验收;或下料计算不准确, 损耗率超标。钢材看管不严, 遗失时有发生;材料型号不对, 造成闲置浪费, 材料供应量与实际不符;监督机制不健全, 出了问题往往追不到责任人, 这也是造成成本失控的主要原因。

1.4 成本核算留于形式, 指导意义不大

一般来说每个项目虽配有预结算员但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量, 作为结算依据之一, 在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来, 由于项目没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 没有班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收入无直接钩, 因此管理人员对情况并不十分关心, 不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况, 只要进度跟得上, 总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制, 没有分部分项成本控制, 所以最后项目完工后成本也就没有有效控制, 有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作, 需要多个部门相互配合, 工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏, 都会造成项目成本不必要的损失。

2 加强成本控制管理的措施

2.1 加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变, 建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算, 其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖掘其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配, 成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。在现行的成本核算管理制度下, 各项目成本核算员的切身利益依附于项目部, 这样成本核算员在行使职能时, 得不到充分的发挥, 成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制, 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此, 改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2.2 加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分发挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些未经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限, 无法保证成本核算工作的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平, 提高他们的工作责任感。

2.3 抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同

项目成本的管理, 首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

2.4 选择、使用好劳务分承包方, 激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革, 企业逐步精减队伍, 优化结构。为了满足项目的劳动力需求, 必须选择一定量的劳务队伍, 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议, 建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成, 制定招标文件, 邀请二家以上的分包方投标, 根据投标方的标书、资信等确定中标队伍, 劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行, 杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算, 汇总后由项目经理进行审核、签字, 报公司施工管理部门, 施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对, 报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度, 报公司经理审批, 工程发生变更的劳务增加费, 如无经济签证, 公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作, 逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理, 激活企业操作层的活力。

2.5 加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节, 一般工程项目, 材料成本占造价的60%左右, 控制工程成本, 材料成本尤其重要, 如果忽视材料管理, 项目成本管理就无从谈起, 材料管理必须是全方位、全过程管理。首先, 工程从中标后, 公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 如施工过程中发现超额用料, 材料管理人员必须立即查实原因, 如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用, 强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标, 各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购, 其它材料由项目部自行采购, 采购时采用“总量订货, 分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

2.6 要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人, 以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要, 如果这层人素质低, 将直接反映整个项目的管理水平低下, 因此, 要想方设计法提高项目承包班子人员的素质, 特别是项目经理的整体素质, 组织进行内部交流学习, 向同行吸取先进经验, 不断提高项目经理的管理水平。

2.7 适应WTO的形势, 科学改进项目成本核算制度

随着我国加入WTO, 我国建筑企业将走向世界, 在国际市场上, 建筑企业将承受各种风险, 这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力, 并利用各种手段去防范、避免风险, 加强目标管理, 落实考核责任制, 以工程合同为纽带, 增强工程索赔意识, 向科学管理要效益, 使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研究WTO的有关规则, 建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应的激励制度, 调动项目管理人员工作积极性, 不断提高成本核算管理体系的运行质量, 把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

3 结语

建筑工程施工项目成本管理 篇8

1 合理工序,提高工效

成本控制中,人工成本的支出占很大比重。现在的施工企业需要解决施工现场人员合理分配问题,施工现场在工程施工中都存在不同程度的人员不服从分配、偷懒、窝工等现象,这种情况在项目工程承包制中,为了减少人力资源消耗加快施工进度,应做到合理制定施工人员分配,提高劳动生产效率。

在工程施工前,按照工期要求编制总施工进度计划,根据总施工进度计划编制单位工程施工进度计划,再细化到单项工程、分部分项工程,这样一步步分解到每道工序施工进度计划,根据劳动定额计算出每一工序的用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例分摊到工序用工里面,实行班组包干控制。在工程开工后,要严格按照施工前编制的每一工序控制定员,随时跟踪工程的进展情况,及时发现和解决人员安排不合理,用工不恰当,时紧时松,窝工、停工等现象。合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本。

在工序人员定编数量的降低上,可以通过建立责、权、利相统一的激励和约束机制来提高施工人员的工作效率,以最大限度地减少和降低每一工序用工。建立与责、权、利相统一的物质激励机制,将项目全体参与人员的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起,建立奖罚严明的考核约束机制,使项目的参与人员与利益融为一体,提高劳动生产率,降低人工费用。

2 严控材料、降低消耗

工程直接成本主要是指在施工过程中直接构成工程实体或有助于工程实体形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用,其中材料费约占工程总成本的60%,因此材料成本的控制是工程项目成本造价控制的关键。材料成本的控制包括材料用量控制、材料价格控制、材料消耗。

材料用量的控制主要是建立起一套完整的进料、领料、用料机制,按照工期和定额确定的材料消费量制定出材料使用计划表,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施。应用新技术、新工艺、新材料改进施工工艺,对工程进行功能分析、对材料进行性能分析,在功能不降低的情况下,寻求用高性能的材料替代低性能的材料,以达到降低材料用量。材料采购过程中对于量大价高的材料实行公开招标,通过招标可以确定企业信誉好、质量过关、价廉物美的单位中标。对于用量少、零星材料通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优选购材料。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;在材料采购中要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

3 提高机械使用率、加快周转材料周转

机械费用在预算定额中由可变费用和不变费用组成;其中不变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用,可变费用包括工资、津贴、燃油动力费、养路费、车船使用税等。降低可变费用才能降低机械的使用成本,如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用,尽量采用地方和甲方合同中有关条款的优惠政策;燃油采用批量和批发购买以降低价格,达到机械台班费用最低。

编制施工方案时,必须在满足质量、工期要求的前提下,力求使用机械设备最少和机械使用最短,同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置和损坏;加强机械设备使用率,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格和机械的利用率。

工程施工中使用大量的周转材料,如模板、脚手架等,按照工期要求合理的选择使用周转材料,对工程量大使用频繁的要考虑自己购买,使用量少的要选择租赁,还应把握“适时租赁,及时退还”的原则,减少租赁费的支出。

4 加强管理,实现成本目标

1)组织措施。施工成本管理由六大环节组成,包括施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核;只有加强组织才能使每一环节上下衔接,组织是全员参与的活动,实行项目经理责任制,明确组织机构和人员的分工,各级项目管理人员都负有成本控制责任。在项目部工程承包制中提高全员经济意识,按照施工成本管理的六大环节,项目经理与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。施工过程中对每一位参与人员进行考核,对于具体考核措施,可以在项目部内部成立一个考核小组,在每道工序完成后,根据项目部内部成员责任目标完成情况进行考核,做到责任明确、奖惩分明。

2)技术措施。技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段提出不同的施工方案进行技术经济比较,找出既能保证工期,又能满足质量安全要求,且降低施工成本的最佳施工方案。施工过程中,要动态跟踪每一工序,在技术上采取措施降低施工成本。例如:进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,降低材料的库存成本和运输成本;确定最合理的施工机械、设备使用方案;使用新技术、新材料、新工艺等措施来提高技术水平,降低施工成本。

3)经济措施。项目开工前认真做好施工成本的预估和各种成本计划,做好合同计划成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算三对比”,为成本管理做好基础;对于各种费用支出,应认真做好资金的使用计划,在施工中进行跟踪管理,严格控制各项费用开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析和预测。对各种变更,及时做好增减记录,及时找业主签证,及时结算工程款,加快资金的回收和资金使用率。

4)合同措施。合同措施贯穿于整个合同周期,从合同的谈判开始到合同终结全过程,选用合适的合同结构,对合同条款严谨细致;在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,可以利用风险转移、投保等来降低损失发生的比例,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面专家作为主谈人,进行合同谈判。在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件、图纸、会议纪要,详细记录施工过程资料,为正确处理可能发生的索赔提供依据,这样才能不失时机地提出索赔,减少流失,提高效益。

5 结语

建筑工程施工项目成本控制的好坏,直接影响到工程利润的高低,是一个建筑企业生存和发展的必要条件,工程项目的成本控制只有在工程施工过程中全方位、全过程严格把关,才能做好工程施工项目成本的控制工作;通过动态的管理和优化施工资源,利用现代高科技技术、信息化集成控制成本,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]丁士昭.建筑工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,1987.

[2]赵涛,潘欣鹏.项目整体管理[M].北京:中国纺织出版社,2004.

建筑工程项目成本管理的建议 篇9

在项目施工过程通过抓住施工项目的成本控制, 发现和解决施工项目生产管理中存在的问题就可以降低工程成本, 提高企业利润。所以企业获利的重点将是工程项目的成本管理。

1 工程项目成本管理现状

为了让项目实现被要求的质量, 规定的有限费用预算, 以及全方位的规划, 组织, 协调和控制施工人员就需要一个施工企业项目管理。我们由上文可知, 施工企业成本管理的核心内容就是项目成本管理。从项目招标中标开始到工程施工准备, 工程现场施工到工程竣工, 验收的整个过程都与项目成本管理息息相关。但是就目前而言, 我国的工程项目成本管理还未达到一个较高的水平。

1.1 工程项目概预算的动态控制将作为成本控制的着眼点

工程项目概预算管理是工程成本管理的基础, 在不断变化的环境下进行的成本管理必须坚持动态控制的原则。充分考虑工程项目施工前的各项工序, 反复测算、慎重商讨, 寻求实现目标利润的最佳预算标准;施工中必须投入到生产中, 但是目前各个企业不够重视事前对成本控制的规划, 事前控制主要是针对企业工程项目生产之前的一个大致的预算, 包括对成本的预算, 对组织计划, 进度的预算以及安排。它对整个项目的成本控制影响较大, 这个阶段是整个工程项目成本控制模型的一个初始状态, 以后的工作的成本控制在这个雏形上修改, 割割补补, 对整个工程起着方向性的作用。

1.2 不完善的生产过程中工程项目的成本控制系统

项目全过程控制作为项目成本控制的重心。首先建筑企业必须建立严格的管理成本费用的制度, 并将明确使用范围、责任目标的费用, 让其进行横向管理和纵向控制, 在预算范围之内控制其总费。其次施工环节是企业成本控制的重中之重, 这个环节企业必须紧紧抓牢, 紧紧围绕最佳的施工方案, 减少施工成本支出, 确保质量。就目前的一些企业而言, 他们往往在一个项目的真正实施之前对整个项目进行初步的比较静态的一个评估。但是它反映的仅仅是项目最初的一个基本情况, 没有从一个全局, 全方位的进行一个成本控制。但是工程项目是一次性的也是唯一性的, 做就要一次性的做到最好, 不能做出来过后又拆了重新再来一遍。所以要排除工程的不确定性和分散性。所以工程项目的成本管理是一个渐进的动态过程。变化的物价, 施工的难度进度, 项目自身存在的风险以及意外事故的发生, 都将不断影响着项目的成本。因此仅仅是一个静态的评估是不能及时的解决项目实施过程中出现的成本超额的突发问题的。

2 控制工程项目成本的建议

2.1 增加设计阶段成本控制的重视

在充分利用工程价值分析方法, 企业管理者对设计方案的技术经济方案进行评价, 选出一个最合理和经济的建设方案, 并对设计方案的工程建设成本进行有效合理的评估和预算。成本管理中一个的重要环节就是施工项目成本计划, 必须制定出一个合理的实际的施工项目成本计划, 由此才能对后续的项目成本控制产生较为积极的影响。

2.2 动态成本管理系统的完善

在整个项目的施工过程中, 定期的收集发生的一个实际的变化施工成本, 通过这个项目成本的变化, 将对计划值和实际值的进行动态的比较分析, 从而来校核是否出现偏差, 若没有出现偏差那么项目计划就可以继续进行, 假如有偏差, 就需要找到问题的原因, 结合实际得出一份有效的预防的方案。即使的调整与预算中过大的数值差距。

2.3 施工项目成本计划要落到实处

项目经理在制定成本计划时, 需要根据本企业内部的物质价格来让设置消费定额, 劳动定额。这个定额将根据市场价格的变动和企业内部的实际情况, 在一年或者半年调整一次正在施工的项目可以根据调整过后的施工定额调整施工预算的成本。

2.4 施工项目的成本及时核算

根据相关规定项目经理及时的对施工中的各项费用进行一个成本核算, 如:人工费, 材料费, 机械使用费等。在物价随着市场变动的周期内即使调整人工、材料、机械等价格, 并制定降低成本的有效措施。

2.5 建立健全的监督机制

要想避免项目的利润流失现象不出现, 就需要严格的控制工程成本, 这就需要一个完备的监督机制。监督机制分内外稽查制度, 从而在强化项目经理的自我约束的同时, 使企业工程质量可以达到一个最佳的状态, 创造最佳的效益。

2.6 完善施工机械和管理方式

一个企业想要提高自己的劳动生产率就需要结合发挥机械的效能, 从而使得劳动时间的大大缩短, 节约折旧费和其他的成本。在运用机械的同时有一个有效的管理模式, 更好的促进施工项目各个工序的有序衔接, 项目的整体效率得到提高, 工程成本得到降低。

3 结束语

就目前建筑施工企业竞争激烈的形式下, 建筑工程项目成本的管理将会要求的越来越严格, 有效和合理的对项目建设成本进行降低, 企业竞争力逐渐增强, 获得更多的利润。建立完善的项目成本控制体系, 并以项目经理作为核心, 合理制定建筑工程项目成本控制方法, 从而保证项目控制目标的实现。结合施工企业的实际情况, 有效的工程动态管理, 将更加提高建筑企业在市场中的竞争力, 创造更多的盈利。

参考文献

[1]陈传德.施工企业经营管理[M].人民交通出版社, 2000.

[2]周直.工程项目管理[M].人民交通出版社, 2000.

如何加强建筑工程项目成本管理 篇10

(一) 成本管理意识不强

在项目成本管理中, 公司级管什么, 项目部管什么, 责任不明确, 虽然企业要求项目部要做到先算后做, 但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员, 但责任不落实, 工作不到位, 财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节, 有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较, 没有具体的节、超建议和措施, 即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。

(二) 人员素质不高, 责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人, 成本管理能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人, 则更滋长了项目部人员的消极懈怠情绪。

(三) 材料管理不严, 浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度, 从仓库领料有数, 但余料无人问津, 失窃浪费严重;尤其是计件承包只包工不包料, 工人班组只顾出产值, 材料、物资过量消耗, 机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护, 有时借出有手续, 返还无验收;下料计算不准确, 损耗率超标;钢材看管不严, 遗失时有发生;材料型号不对, 造成闲置浪费;材料供应量与实际不符;监督机制不健全, 出了问题往往追不到责任人, 也造成成本失控的重要原因。

(四) 成本核算留于形式, 指导意义不大

目前, 在施工中未将成本预算和成本核算结合起来, 项目没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 没有幢号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全, 成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩, 不少人根本不知道自己所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本情况, 只要进度跟得上, 总体感觉就很好。由于没有分阶段分项目成本控制, 没有分部分项成本控制, 所以最后项目完工后成本不可能得到有效控制, 有时甚至到结算时才知道项目亏损。

二、加强成本控制管理的措施

(一) 建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算, 其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 必将创造出良好的经济效益。

成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

(二) 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分发挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些没有经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限, 无法保证成本核算质量的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要清除核算员队伍, 保证核算员队伍的纯洁。

(三) 抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同

项目成本的管理, 首先要抓好项目成本的预测、预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程实际总成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 以保证项目施工顺利完成。

(四) 选择、使用好分承包方, 激励、用活企业操作层

要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍, 建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包在公平、公开、公正的原则下实行招投标制度, 杜绝暗箱操作。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作, 逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理, 激活企业操作层的活力。

(五) 加强材料管理, 有效实施成本控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节, 一般工程项目, 材料成本占造价的60%左右。材料管理必须是全方位、全过程管理。首先, 工程从中标后, 公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 如施工过程中发现超额用料, 材料管理人员必须立即查核原因, 如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用, 强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标, 各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购, 其它材料由项目部自行采购, 采购时采用“总量订货, 分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。

对建筑工程项目成本管理的探讨 篇11

在建筑行业中，建筑工程项目是每个企业必须要进行的工作，同时也是建筑施工企业重要的收入之一。现代社会有很多新的建筑行业发展起来，所以市场中的竞争越来越激烈，这就致使工程项目对工程的质量，施工进度以及施工的过程提出了更高的要求。因为受到很多外界因素的影响，比如施工工期、材料价格的上涨幅度，地下复杂构造等等，导致建筑工程项目在施工时出现了很多错误。因此，作为一个企业来说怎样做好项目的成本管理工作是最重要的，如何在项目中发挥成本管理的作用是我们需要研究的问题，因为他决定了企业能否在激烈的建筑市场中稳步扎根，企业的发展能否达到一个良性的循环过程。加强对成本的过程控制成为成本管理最重要的一项工作，项目的成本管理要依据影响成本发生变化的每一个因素，把传统的单一人工费、材料费、机械费控制模式转变为成本的事前预测、事中控制调整、事后总结改进。建筑工程项目不但包含了生产成本，同时也包含着预测成本，施工设计成本以及安全成本等，要把这些成本在工程项目中表现出来，生产的成本会决定企业的经济收入，这样才能更好的顺应市场经济发展的潮流。

我国建筑工程项目成本管理的现状

建筑工程项目成本管理就是企业想把工程的成本控制在一个预定的范围内并且对他进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等工作。项目成本管理是一个非常繁琐的过程。就近几年的发展来看很多施工企业都会把工程项目的管理工作放在首位，不仅加快了施工的工期，工程的质量也得到了很大的提高，降低了成本，经济效益得到增加。最明显的是我国加入了WTO以后，建筑市场对外开放，在市场上的竞争就变的相当激烈，这就要求企业要保证工程的质量，而且还要控制好成本的预算，加强成本管理，把成本降到最低，只有这样才能确保工程企业不会被这个社会所淘汰，不会被行业淘汰。目前我国的建筑行业并没有同国际接轨，施工承包企业同国外的先进水平还存在很大的差距。所以，中国要想走上世界的舞台，就必须在经济、管理和规范上不断进步，为走向世界创造更多的条件。但值得一提的是，在整个建筑行业中项目的成本管理都存在问题，严重阻碍了我国建筑业的发展。主要体现在以下几个方面：

1.成本管理体制没有形成规范；

2.成本管理的观念薄弱，认识落后；

3.工程项目质量成本的管理与控制不被重视；

4.工程项目工期成本的管理与控制被忽略；

5.施工人员素质低，没有责任意识；

6.工程材料在计划、采购、验收、保管方面的制度不完善，没有规范限额领料制度，造成了严重的损失；

7.施工顺序不合理，出现窝工，浪费了人力、物力、财力和资金的投入；

8.不重视工程项目的预测工作；

9.成本核算过于形式化。

建筑工程项目成本管理的流程

项目成本管理包括的内容有很多，从项目的开始到结束都会贯穿在其中，从一个项目中标到开工建设，再到最后的竣工验收都和成本管理紧密联系在一起，成本管理的任务主要有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，在经济快速发展的当今社会，企业能够生存要有资金，在施工的过程中，可以减少材料消耗和体力消耗来降低成本，把每一项成本支出都要控制在计划之内，为企业争取最大限度的收益。所以，企业要严格按照成本管理的流程进行管理，如图1所示。

在这个流程图中，每个环节之间都存在联系。成本预测保证了成本计划的顺利实施，只有计划顺利的进行才可以保证核算工作不出现错误；成本控制监督着成本计划的实施情况，确保计划的开展，成本核算就是检查最后的核算工作，检查是否符合规范；成本分析可以为以后的编制提供重要的数据支持，最终以成本考核结束成本目标管理的工作。

加强建筑工程项目成本管理的措施

企业为了让自己在这个行业站稳就必须要争夺，保持自己长期的竞争优势，在建筑工程项目中的成本管理就显得尤为重要。目前成本管理的方法已经不被工程项目所接受，所以我们必须要对企业的成本管理进行改革，树立新的成本管理理念，确保工程项目的顺利完成。他的核算职能会帮助企业找出不正确的成本核算，新的成本管理可以帮助企业进行正确的成本核算。

1.建立健全的项目成本管理系统

为了方便工程项目成本管理的核算，企业应该制定一套完整的项目成本管理体系，把管理业务的分工和责任关系进行进一步的明确，要把项目成本管理的工作渗透到工程的工作中去。企业的项目管理体系应该包括两个职能：

（1）企业管理层面的成本管理。企业管理层对成本管理起到决定性作用，确定项目的投标报价以及合同价，确定项目成本目标和计划，通过项目管理目标责任书确定成本目标。

（2）项目管理层面的成本管理。项目管理层会控制生产的成本，他们会执行企业提出的成本管理目标，在一定范围内实施责任成本的控制工作。

2.对人员管理的控制

要想控制人工费，那么实耗工日数就不能大于定额工日数，在实际发放工资与定额工资相结合的情况下可以直接进行控制。为了不必要的窝工，就需要企业培养一批技术工人，这样工程进度就会变快，而且大量的节约了人工费。

3.材料管理问题

在材料的采购上，材料的价格和数量一定要在一个控制范围之内，不能让材料的价格过高或者过低，实行台账管理。在材料采购时，避免很多不必要的中间环节，争取到一个最大的利润空间，这样就可以实现成本的控制目标。材料采购的数量在原则上不能比预算多，要对预算做认真的分析。

4.财务人员的素质需不断加强

对于企业的财务人员来说要定期组织开展专题培训活动，不断提高财务人员的业务水平。要让每一名财务人员知道财经纪律，让企业始终处于一个纪律约束的环境中，这样才能更好的实行成本管理。一个工程企业最重要的就是只有完善了自己的财务管理体制，把成本管理放在第一位，加强对成本管理的监督工作，进行全方位、多领域、多层次的成本管理工作，才可以满足社会的需要，才能在市场的竞争中克服重重困难，才可以在建筑行业立足。

5.工程成本要进行合理的预测

工程成本的预测工作可以让工程的收益达到最大。在工程开工以前，以定额标准为依据，进行施工图预算，同时按照标准的施工定额算出人工费、材料费和机械使用费；对一些技术方案以及产生的经济效果做一个评价分析报告，寻找降低成本的各种方法，最后确定项目的成本。

6.施工组织设计方案进行优化

施工阶段就是按照设计图纸展开的实体工程建造的过程。工程施工方案不同，工期也会不一样，机械的使用情况就会不同，成本费用也会随之不同的。所以我们要对施工方案进行优化，就可以有效的控制施工成本

结束语

工程项目的成本管理从工程施工到结束都会涉及到，成本管理是工程项目中一项复杂的工作。不同的工程会有很大的差别，通过一套完整的成本管理体系，使得工程成本有效的控制，企业的经济效益才会提高，才可以在竞争激烈的市场中长期生存下去。

浅谈建筑工程项目成本管理 篇12

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制:

任何管理活动, 都应建立责权利相结合和管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中的项目经理享有至高无上的权力——在成本管理及项目效益方面对施工企业负责, 其它主管的各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配和配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责权利三者结合起来, 只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管 (经营经理) , 没有形成完善的成本管理体系。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。

长期以来, 施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足, 项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言, 利润可能提高了, 但是, 因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成不良的影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相关措施发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的恶化, 有些施工企业对工期成本重视不够, 特别是项目管理部。虽然对工期有明确的要求, 但对工期和成本的关系很少深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强

多数施工企业项目部普遍存在一种现象, 项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看似乎职责清晰, 分工明确。但项目的成本管理是靠大家管理、去控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量选用可行却不经济的方案施工, 必然会增大成本;而搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有浪费成本还是降不下来。

2 工程项目的成本管理对策

2.1 建立责权利相结合的成本管理体制

施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部, 施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员, 项目经理是项目成本管理成本的核心领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 确保充分有效的履行职责, 在责任支配下完成工作任务后, 而要用一用定物质奖励去刺激, 彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查, 使项目的成本管理工作形成一个完整体系, 便于形成责权利相结合的成本管理体制。

2.2 以质量成本管理上要效益

对施工企业而言, 产品质量并非越高越好, 超过合理水平时候属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加, 都要通过质量成本管理加以调整。采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。

2.3 以工期成本控制上要效益

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是加为工期拖延导致的业主索赔成本。

由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此, 必须正确处理工期、成本这两个方面的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本。

2.4 强化经济观念、树立全员经济意识, 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点, 要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理办法, 这些管理办法应是责任到人, 切实执行的具有较强的操作性, 具体措施如:

2.4.1 人工费包死, 不留活口, 避免任务单、合同约定工作内容模糊造成重复费用及计时工的产生。

2.4.2 材料费控制。在理论上说, 应完全符合市场实际情况, 不存在空间, 但考虑材料投标价 (决算价) 大都按政府指导价计取与市场的具体行情, 还有一定利润, 由于材料费占整个工程造价中比例份额较大, 所以更要控制, 由此在保证质量的前提下要做到货比三家, 公开招标是控制材料价格的有效措施。

2.4.3 施工机械费控制。在计机械台班的同时, 不要忽略了机械的工作效力, 要将机械台班量同工作效力有机的结合起来, 根据完成的工程量来支付机械台班费是控制机械费的有效措施。

2.4.4 施工过程中成本控制。及时做好工程变更及现场签证。避免事后算帐, 证据不足。

总之, 施工项成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

摘要：工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员, 而不仅仅财务预算人员。因此在项目要内部大力宣传“成本管理, 人人有责、人人受益”的观念, 加强全体建设者的危机意识、参与意识;同时要提高项目内部各部门之间的工作配合意识, 大力提倡项目内部各专业间的主动沟通、相互理解与换位思考, 营造信息沟通的氛围。一些施工企业为了增强技术力量, 不惜巨资吸引管理人才, 这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体, 项目经理做任何事情都应身先士卒, 一切以工作为主, 创造快速、高质的产品。