建设方项目成本管理

建设方项目成本管理（精选12篇）

建设方项目成本管理 篇1

项目建设方作为整个建设过程的大脑中枢, 在项目操作中占据主导地位。作为工程项目的投资方, 应对建设工程项目的组织实施全过程管理。具体从以下几方面进行简单叙述:

1 管理目标及任务

建设方项目管理服务于业主的利益, 其管理目标主要包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目交付使用的目标, 如小区交付业主、道路建成可以通车、办公楼可以启用等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量目标也包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 及满足建设方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既相互矛盾, 也相互统一。要加快进度往往需要增加投资, 要提高质量往往也需要增加投资, 不合理地缩短进度会影响质量目标的实现, 这都表现了目标关系矛盾的一面;但通过有效的管理, 在保持原有投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量, 这体现了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括了设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。

2 掌握并及时更新信息

工程项目的建设周期较长, 参与单位众多, 所涉及的技术及工艺十分复杂, 因此在建设过程中产生的信息量十分惊人。如果没有有效地进行信息分类和组织, 项目建设方必然会迷失在各种混乱的信息中, 造成无效的信息“超载”和有效信息的“短缺”, 从而影响项目的顺利实施。从某种程度上讲建设方仅仅只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作由各个承包商完成的。因此建设方了解工程实际情况就必须保证和各承包商的信息通道畅通, 采集到工程项目进展的实时信息。但由于涉及承包商自身的利益关系, 因而从承包商反馈来的进度实时信息需进行验核。一方面建设方进行不定期的工程检查, 一方面利用监理单位对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时也加强了对监理的监控。工程中常常还需要一些外部信息, 如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响, 有时甚至将是决定性的影响。

3 项目管理方式

项目管理方式主要由以下几方面构成: (1) 寻找有效途径, 实现投资目标控制。降低项目投资的方法有多种, 可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两方面的工作:一是决策阶段及设计阶段对项目定位、材料选用进行控制, 推广使用降低耗的新技术、新工艺、新材料。二是进行过程控制, 主要是在招标过程中严格审查施工单位资质, 运用科学的评标方案, 选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下, 要求择优购料。再就是考虑时间价值, 确定合理的工期。 (2) 加强合同管理, 控制项目投资。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始, 至保修结束止, 需加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期密切注意履行合同的效果, 防止被索赔。 (3) 加强质量管理, 避免返工。在施工过程中, 要严把质量关, 充分认识到细节决定成败, 各方质量管理人员加强施工工序的质量检查和管理工作, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的投入而增加投资。 (4) 做好造价管理。一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。决策阶段, 要做好这方面工作, 须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评估。编制的投资估算应尽可能全面, 充分考虑各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制投资的作用。设计阶段, 拟建项目在决策立项后, 设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“技术与经济”和“设计与实际”的相结合。据分析, 设计阶段对工程造价的影响约占75%以上, 设计的优劣将直接影响建设投资的多少和建设工期的长短。招投标阶段, 建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数, 以保证工程材料、设备和施工质量, 避免投标单位以低于成本价进行恶意竞标。施工和竣工结算阶段, 在施工阶段, 由于设计已完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价只有5%~10%, 但由于工程投资主要发生在这一阶段, 且在很多项目建设中, 就其各专业本身, 不论在设计或是在施工方面的质量, 理论上都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作, 却不尽如人意。由于各专业在施工中不能很好的配合, 往往出现误工、返工等问题。并因此影响工期, 影响工程质量, 造成工程投资的浪费, 甚至还带来安全隐患。可见, 建设方做好在工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要, 同时也很必要。因此, 建设方在施工阶段对工程造价的管理除了需加强合同管理、工程结算管理外, 重点还应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。

4 结语

由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者, 因此建设方的项目管理是整个管理的核心。要做好工程项目的管理工作, 建设方必须运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息, 并促进相关单位之间的信息交流, 做到信息畅通。同时围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织, 实现项目的成功建设和各方利益的共赢。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理.东南大学出版社, 1997.

[2]建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005

[3]叶建平.浅析如何有效进行工程项目管理规划[J].科技创新导报, 2010年09期.

建设方项目成本管理 篇2

全国投资建设项目管理师职业水平统一考试设《宏观经济政策》、《投资建设项目决策》、《投资建设项目组织》、《投资建设项目实施》4个科目，参加考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目的考试，方可获得职业水平证书。

二、命题依据

投资建设项目管理师考试实行全国统一考试大纲，统一命题，统一组织。各科目考试命题均依据全国投资建设项目管理师考试专家委员会组织编写、国家人事部组织专家指导审定的《全国投资建设项目管理师职业水平考试大纲》，考试内容不超过考试大纲规定的范围和内容。

三、考试题型

投资建设项目管理师的4个考试科目中共有四种题型,分别为:单选题(每题1分),多选题(每题2分),分析计算题(每题15分)和案例题(每题20分)，

《宏观经济政策》单项选择题70个、多项选择题30个,总计130分;

《投资建设项目决策》单项选择题50个、多项选择题25个、分析计算题2个,总计130分;

《投资建设项目组织》单项选择题70个、多项选择题30个,总计130分;

《投资建设项目实施》单项选择题40、多项选择题15、案例题3个,总计130分.

建设工程项目建设准备管理分析 篇3

关键词：项目管理；建设工程；时效性

中图分类号：TL372 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）03-0169-02

建设工程是指为人类生活、生产提供物质技术基础的各类建筑物和工程设施的统称，建设工程的分类页十分详细，按照自然属性可分为建筑工程、土木工程和机电工程三类，其涵盖房屋建筑工程、铁路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭矿山工程、水运工程等。工程建设项目还可分为两类，一是生产线建设项目二是非生产性建设项目，他的特点除了一般工程项目所包含的特点，还包括了巨大的投资额、较长的建设周期、较强的整体性和固定性的特点。建设工程的复杂性和其涵盖的领域如此广阔，更加速了我们对建设工程项目建设准备和管理的分析。

1 建设工程项目的计划管理的意义

建设工程项目的计划管理在其计划中必须要遵循的一些准则是安排计划一定要坚持实事求是、量力而行的在原则，这不仅是工程建设计划的准则也是整个工程从计划到实施所必须要坚守的准则。另外当每项工程项目在列入年度计划之前就一定要进行“五定”，定建设规模、定总投资、定建设工期、定投资效益、定外部协作条件，这“五定”的实施一定是要在工程项目的初步设计和总概括的基础上才能顺利进行的。

2 建设工程项目管理的模式

建设工程项目管理指的含义是指对能够从事工程项目管理的公司，接受工程项目业主的委托，对工程建设开展专业化的管理和服务，使此项建设工程顺利完成的行为。近年来国家在工程项目页投入了许多人力物力，我国建设部就于2004年11月16日印发了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号）的文件，其目的就是希望我们大力培育和推广建设工程项目管理模式。

项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）这两种方式是工程项目管理的主要方式。对于专业性的名词在此我们详细解释下什么是项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC），项目管理服务（PM）分为两个阶段分别为项目的初期也就是对项目的计划和项目的实施阶段。首先在计划阶段，管理企业要和合作方通过详细的沟通后制定合同合约，在项目的决策阶段要为业主分析现下的情况，为业主提供可行的研究报告并未项目进行策划使其有利于后期工程的顺利进行；初期计划之后，在工程项目的实施阶段，管理方要对业主提供一系列招标、设计管理、采购管理、竣工验收等方面的服务，并时刻与业主进行良好的沟通在合同所规定的服务范围之内，管理方要对该项工程进行质量、安全、进度等方面的策划和管理并与施工方进行工作上的沟通。项目管理承包（PMC）是指工程项目管理企业在按照合同约定的同时可以提高工程的完美性，完成PM的全部工作后，还可以进行工程设计等额外的工作。

3 我国现阶段建设工程项目管理的问题

在我国存在一个较为普遍的现象时在建设工程的实施中，业主总会直接参与进项目的管理中来，虽然是业主是项目的委托人按照我国的法律，将项目的监理权赋予监理公司并且允许监理公司对项目的实施的各项权利，且案例来说建设工程的管理是属于国际上建设项目的管理范畴之内，但是由于业主有意无意的直接参与，使监理公司不能百分百地做到对建设项目全过程、各方位的工程管理，只能够做到施工管理的程度，而且在一项建设工程里业主的思想才是该项目的核心思想，监理公司需要围绕该核心对建设项目进行施工，也正因为如此一项建设工程的成败关键页由监理公司改变成业主的管理水平，更关系到项目的成败。在我国一些大型的项目为了提高项目的成功率也曾通过引进过以上知名项目管理公司的经验的方法，其结果不言而喻，因此不难看出这些国际上知名企业的管理经验能够推动我国建设工程项目的成长和提高。。可是这些经验在一些大型项目中还是颇有成效的，一旦换到中小型项目上就显得有些力不从心，大部分业主对于引进国外项目公司的经验程度偏低，他们更倾向于自己的想法。

另外由于“市场的需求、政府的引导、行业的推动、企业自愿、各方协作、齐抓共促”的几项原则，一些监理公司逐渐向项目管理公司转型，并且政府也在这方面鼓励转型工作还为转型工作的成功开展了试点工作。经过一段时间的观察发现，一些监理公司为了配合转型开展的一些项目管理业务因为多方面原因比如资金方面、项目管理人才方面的缺乏、机制的不完善使这些公司的转型并不如人意。

4 针对我国现状加强和改善项目管理在建设工程中的对策

针对我国现状其建设工程的生产组织特点，一个项目的不同阶段或方面往往是不同单位承担他的建设任务，但又由于参与建设的各个单位工作性质、任务和棋利益的不同从而形成了类型迥异的项目管理，但是在我国一个项目的核心任然在于业主，因此对于一个建设工程项目而言，即使有代表着利益方的项目管理，但是最后的决定权仍然在业主方。对此我提出加强和改善项目管理的建议如下：（1）从根本上提高企业的效率，但在提高效率的同时保证工作的质量，实事求是。加强勤业内部的消息流通，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指链使企业管理层更加贴近项目作业层，使企业信息传递速度，并且减少信息失真，保证消息的真实性、可靠性，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。（2）区分有形的手和无形的手，有效的利用有形的手垂直监管，全面提高工程项目管理水平，但是仅仅完全依赖项目经理部或者某一个部门的努力是完全不能高效的提高工程项目成果的。要实现政令通畅、信息修通迅速，光靠文件制度的约束也是不能有效的达到效果的，必须有一只强有力的手，垂直穿于企业管理层和作业层之间，达到扭转政令不通、信息不畅，各部门只处理自己的工作的局面。

5 结语

提高建设工程项目建设准备管理应从根本抓起，落实有形的手使建设工程项目管理有效的提高，但在提高效率的同事也不能忘了实事求是的根本要求。

参考文献

[1] 李祥龙，牛本军.浅谈我国建设工程项目管[J].科技向导，2011，（23）.

[2] 李杰.徐沣浅谈建设工程项目建设准备管理[J].价值工程，2011，（12）.

[3] 周卫华，韩国峰.工程项目管理在建设工程中的应用研究[J].科技向导，2012，（17）.

建设方项目成本管理 篇4

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

项目管理建设论文 篇5

1、质量管理

质量是工程管理的第一要务，每一位项目管理者必须认真思考如何提高施工质量管理水平这一问题。

1.1施工企业要建立完善的质量管理机制

质量管理是提升工程质量的重要措施，工程质量的优劣很大程度上取决于质量管理水平高低和质量管理机制完善与否。建设施工项目中的具体实施单位是施工企业，对于建筑施工企业而言建立完善的自我检查机制，完善自查自纠制度，从施工的每个关键环节和工序入手做好质量控制，通过持续改进的措施实现施工质量的提升和施工过程的优化，同时，作为施工企业的质量负责人要敢于管理，熟悉施工程序，做到心中有数。

1.2掌握监理公司的监理水平

聘请监理公司对工程进行质量监督是目前通常的做法，建设单位委托的监督单位，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。代表建设单位全面细致的完成工程质量监督工作，监理单位的质检员的管理水平和监管力度直接影响工程质量的好坏。目前，监理公司鱼目混杂，人员和技术水平千差万别，甄别监理公司的监理资质和实际水平是建设单位在项目施工前必须开展的工作。

1.3提高监理人员素质

作为项目管理人员，现场管理工作中的重中之重就是管理工程施工质量，作为项目管理人员具有监督施工单位和监理单位的双重身份。要及时召集施工单位和监理单位对施工中普遍存在的问题予以指明，重点进行管理，限时要求改正。对发现的现场监理人员不作为、甚至拿、卡、要等违规行为及时制止，情节严重的要清理出场。

2、造价管理

加强建筑工程造价管理，可从以下几个方面入手：一是图纸和实际相结合，工程投标的工程造价大都是根据图纸的工程量清单计算的，尤其是土方工程，和实际施工往往有很大的区别，要切合实际采取土方实际丈量，运距实际测量，余土外运按车计量的.方法，控制工程量的实际情况。二是加强材料管理，对于市场价格差别较大，质量参差不齐的主要材料，要掌握第一手资料，在充分了解市场情况的基础上，限定材料规格，质量和价格。三是加强工程签证管理，挑综合素质，爱岗敬业，精通业务，遵守法律法规的技术骨干为现场代表，建立完善的管理制度。建立健全现场签证制度和相关责任追究制度，明确权利和义务。只有明确责权利，各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为才能得到规范，对超过规定限额的签证应召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定。

3、进度管理

3.1组建协调团结的项目管理组织

无论多大的工程，都是由各个建设者共同参加的整体，这就要求我们有一个严密的合作体系，项目管理单位要做好现场的协调调度工作，积极调动大家的工作热情，让互相拆台、扯皮的现象保持零记录。

3.2制定一个切实可行的三级工程计划

这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含建设单位、设计单位、监理单位的工作，同时还要充分协调与施工密切相关的政府部门的工作关系。

3.3开工前各类手续的办理

项目成功的保证是与政府机关的充分沟通并保持良好关系。

4、安全管理

安全管理是贯穿建筑施工项目之中的重要内容，建筑生产安全管理一般是指通过采取一系列管理措施和规章制度将涉及到建筑施工过程中的人的不安全行为和物的不安全状态控制在安全范围之内的管理活动。企业组织安全生产活动的集中场所就是施工现场，管理工作的重中之重也是抓好现场管理。一是对现场设备进行管理，比如塔吊、物料提升机、桩机等各类大型机械设备，一定要现场查验施工用的钢管、扣件等配件的厂家生产许可证、产品合格证和合格的检验报告;二是管理好施工现场的用电。三级配电是否规范、各类机械机具是否已经重复接地、各种配电仪器要求的参数是否匹配等等;三是管理好现场秩序。现场秩序有条不紊能够很大程度上保障生产安全。

安全管理的首要任务就是对人的管理，最根本的管理目的也是人。只有充分发挥人的主观能动性，才能及时有效地应对建设工程现场存在的各种因素，才能对安全生产实行更全面的动态管理。制定安全责任制度，由企业领导一把手对整个安全生产负总责;项目经理和安全员即为现场管理安全的人，也必须是现场安全生产的第一责任人;由经过专业培训的持证人员上岗来进行现场施工操作。施工企业在安全管理中起到的作用虽然很重要，但是建设单位在安全管理中的作用也不可小觑。在项目管理的过程中，建设单位要配合监理单位全过程、全方位、全天候的动态管理。避免建设单位不管安全只管质量的错误意识。

5、结语

浅谈建设工程项目施工成本管理 篇6

【关键词】任务；措施；方法；赢得值法；途径

1.成本管理概述

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括：所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用；周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费；支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。

施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工成本核算一般以单位工程为对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具體可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况；同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入研究成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，从而降低施工项目成本，提高企业的效益。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

2.成本管理措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。

合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。对于分包项目，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，例如在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。

3.成本管理的方法

成本管理的主要方法有：施工成本过程控制和赢得值法。

（1）施工成本的过程控制方法，施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，定额控制。

合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

（2）赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。（1）费用偏差CV（Cost Variance），当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算費用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差，SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；（3）费用绩效指数（CPI），当费用绩效指数（CPI）<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数（CPI）>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI），当进度绩效指数（SPI）<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数（SPI）>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。

4.降低成本的途径

增收，加强合同预算管理，增加工程收入，做好图纸会审，施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利施工的问题，或图纸本身存在漏洞或缺陷，技术人员在施工前要认真审图，发现错误和问题，并提出有利于加快施工进度、提供施工质量、降低施工成本的建议。确定先进、经济合理的施工方案，加强科学技术管理，提高工程质量，加强劳动工资管理，提高劳动生产效率。

节支，精简机构，节约管理费用，加强材料管理，降低材料费的支出，提高机械设备的使用效率，节约间接成本，正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和手段。

总之，降低工程成本的途径要从形成成本的整个过程中寻找，随时分析，找出成本增加的原因，及时采取纠偏措施，最大限度地降低成本，提高企业经济效益。 [科]

【参考文献】

[1]佘建明，王永银，于守法，等.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社出版社，2011.

建设项目成本控制管理 篇7

这一阶段是工程项目的投资决策阶段, 该阶段的重点是积极参与项目决策前的准备工作, 认真收集有关资料, 编制工程投资预算, 实事求是地做好项目可行性研究报告, 分析项目的投资风险, 分析、研究各种拟建方案在技术上的先进性和适应性、在经济上的合理性和在建设上的可行性。同时, 科学地预测和评价项目建成投产后的经济效益、社会效益, 根据项目评价决策是否投资建设该项目, 并根据市场需求和发展前景, 合理确定工程规模和建设标准, 选定最佳建设方案。另外, 在编制投资预算报告时要有依据, 并尽量详细。投资预算编制不可一味地追求项目的可批性, 应尽量避免在可研阶段人为减少工程量、工程内容, 降低建设标准和故意压低工程投资等做法。

2 项目设计阶段成本控制措施

要想降低建筑安装成本, 就要做好设计阶段的投资控制, 应将全面造价管理工作的重心放在设计阶段, 并具有未雨绸缪的思想, 以取得事半功倍的效果。因此, 建设单位应以对建安成本影响最大的设计阶段为关键环节, 并注意以下7个方面。

2.1 推行设计招标, 开展方案竞选

引入竞争机制, 实行设计招标或方案竞选。设计招标、评标不能以设计费投标报价为主要定标因素, 设计方案的好坏对造价的影响远比设计费大得多, 越是大型、复杂的项目, 设计对其造价的影响就越大。因此, 在大型工程项目的招投标定标时, 设计费可不作为主要条件考虑, 而在中小型工程项目中可适当考虑。对符合要求的标书, 应对投标方的技术能力、设计资历、信誉、投资估算的经济性和合理性、设计组织进度计划等方面进行综合打分。另外, 应该考虑设计文件的完整性和概算质量, 大型项目设计期的服务中是否包括资深设计人员长驻施工现场、就地绘图解决现场技术变更等方面, 并重点衡量标书中是否将技术性与经济性有效结合, 以确保中标方案技术先进且经济、合理。

2.2 推行限额设计

应在设计单位内部建立限额设计责任制, 使设计与概算形成有机整体。设计单位在取得设计权利后, 应根据所承担工程项目的实际情况, 制订内部限额的设计责任制。一般情况下, 各专业在保证功能齐备和技术指标合格的前提下, 应按分配投资限额的90%控制设计, 并严格控制变更, 保证投资限额不被轻易突破, 以有效控制造价。

2.3 改革支付办法, 建立激励机制

笔者认为, 在设计评优中不能缺少对造价控制的评价。应将投资效益作为评优的重要指标之一, 这有利于促进设计人员树立经济观念, 有利于激励工程造价人员努力工作, 更有利于设计阶段造价控制的深入开展。甲方在与中标方签定合同时, 应约定激励性的设计费支付方式。比如, 在正常情况下, 应按国家现行规定适当下浮, 以作为基本费率支付费用。设计单位应通过优化、限额设计节省投资, 并按一定比例给予奖励。如果因设计原因而引起超额投资, 则不仅要扣减设计费, 还应给予相应的经济惩罚。

2.4 运用价值工程优化工程设计

在设计阶段可运用价值工程控制工程造价。应综合分析、研究工程的功能和造价两个方面, 只有当价值系数最大时 (即满足必要功能的费用, 消除不必要功能的费用) , 才能真正满足价值功能的要求, 这也是工程成本控制本身的要求。

2.5 充分发挥造价人员的作用

造价人员从设计开始就应全面介入。在工程设计中, 许多设计人员缺乏经济观念或认为只要技术可行、安全可靠, 就希望工程造价越高越好。因此, 要真正控制造价, 就要使懂技术、精造价的工程造价人员参与设计, 密切配合设计人员。造价人员应充分利用其功能定位, 并利用同类建筑的技术经济指标分析、比较优化设计, 以降低工程造价。

2.6 强化质量体系认证

应对设计单位实行质量体系认证, 通过抬高市场准入门槛、避免跨级设计和杜绝挂靠, 以有效保证设计质量。

2.7 加强对图纸会审和设计变更的管理

设计部门要进一步加强对图纸设计质量和深度的管理, 建立较为完善的设计文件审核、审定制度, 避免设计图中出现错、漏、缺的现象, 为进一步推行工程量清单计价方法、严格控制工程造价打好基础。同时, 应严格控制设计变更, 健全设计变更的审批制度, 切实避免通过设计变更任意增加设计内容、提高设计标准, 进而抬高造价的做法。

3 项目招标阶段的成本控制措施

应规范入围单位的资格审核, 原则上应按合理最低投标价法确定中标单位;推行工程量清单招标, 并通过参考市场价, 按定额基价编制合理的招标控制价;在招标文件中规定材料品牌的选定范围, 在暂定价、暂估价中列入专业分包、甲认 (甲供) 材料的种类、数量和单价, 以减少施工中因选择材料品质而产生争议, 减低材料费用, 减少甲方把控主要材料的进货量、单价和费用支出;解释和澄清评标过程中的问题, 以免投标单位二次报价。

4 项目施工阶段的成本控制措施

在施工阶段, 应从以下5个方面进行成本控制管理。

4.1 合理控制工程变更

工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更, 这些变更主要由建设单位发起。控制工程变更的关键在于建设单位自我约束, 并按洽商变更程序执行变更。应建立工程洽商签证管理制度, 明确工程、造价等有关部门、有关人员的权限、分工和职责, 确保洽商签证的质量, 杜绝不实和虚假签证的产生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算, 审核过程应严格执行国家定额标准和有关规定, 经办人员不得随意变通。

4.2 严格审核承包商的索赔要求

对于承包商索赔要求的处理, 应按合同执行。应加强对索赔资料的审查, 强调处理索赔的及时性, 加强预见性, 并尽量减少索赔案的发生, 以免因索赔额度过大而引起投资失控。

4.3 做好材料设备的加工订货

造价人员要掌握建材行情, 严格按有关规定做好材料限价工作, 并合理控制价差水平。对于施工单位自行采购的材料, 且所购材料属于指定价格范围内的, 只监督其质量, 不干预订货。具体而言, 对于属于指导价范围的采购行为, 应遵循“适当参与 (不包办代替) 、推荐厂家 (不指定厂家) 、监督质量 (采购质量的主要责任者是施工单位) 和合理限价 (不可不顾产品质量而片面压价) ”的原则, 且设备采购实行招投标形式, 以确保质优价廉。

4.4 加强对成本的动态控制

加强对成本动态的控制分为两方面: (1) 实时比对实际成本与目标成本的差值, 动态掌握和控制设计变更和现场签证。如果发现成本超支, 则应及时报警, 并及时采取措施控制成本。应编制成本动态控制表, 即合同、付款台账、设计变更、现场签证台账、成本动态控制表等。 (2) 及时分析项目所在公司上报的成本动态控制表, 分析设计变更和现场签证发生的原因、目标成本与实际成本的差异, 以便于对今后的设计、施工管理和成本控制工作提出有针对性的建议。

4.5 加强对合同的管理

应以合同指导项目施工, 尽可能地在合同中约定在施工过程中可能发生的扯皮、现场签证有误、施工配合不良等问题, 以保证项目顺利进行。

5 项目竣工结算阶段的成本控制

结算工程必须按设计图纸和合同规定完成, 且必须要留有竣工验收单。如果有甩项, 则应在验收单中注明, 并在结算中扣除。应做好工程洽商签证和变更预算增减账的清理, 重点做好变更费用和竣工调价的审定工作。在审核时, 应与原招标文件对照, 凡原清单内已含的项目不能重复出现。此外, 要严格按合同和有关协议的规定, 合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用, 并认真实行结算复审制度和工程尾款会签制度, 以确保结算质量。

6 项目成本实例分析

6.1 广合大厦续建工程

广合大厦裙楼加建和外檐幕墙工程的实际结算值比合同值增加了14.22%.广合大厦续建是天保控股公司收购后进行的改造加建项目, 规划占地面积为8 074.2 m2, 建筑面积为27 921 m2。

广合大厦裙楼加建和外檐幕墙工程经公开招标, 中标合同值为3 498.825 7万元, 在施工过程中发生28项变更, 变更费用为497.546 1万元, 结算值为3 996.371 8万元。

该工程为旧楼改造项目, 招标采用的设计图纸并不完善。因此, 在施工过程中对设计图纸进行了完善和补充。实际采用的施工图纸与“招标图”有很大差异, 因而造成变更费用的增加较大。对此情况, 在今后的招标工作中应采取以下控制措施:应在项目招标前进行精细化设计, 不应边施工边设计, 以免造成招标清单特征描述不清晰、漏项、新增项目多等, 进而有效控制变更单价。

6.2 纺织员工集体宿舍一期工程

纺织员工集体宿舍一期工程的结算值比合同值减少了38.27%.该工程的建筑规模为22 715 m2, 7层框架结构。该工程经公开招标, 中标合同值为2 073.879 5万元, 最终结算值为1 280.226 237万元。

因该项目施工过程中总包单位中途退场, 造成了经济损失。经法院裁定, 扣除未施工项目费用和其他赔偿费用, 确定了最终的结算值。对此情况, 在今后的招标工作中应采取以下控制措施:在招标过程中, 应加强对投标单位的信誉、资格的审查力度, 并摸清投标单位在中标后能否承担任务, 以免因其技术不足而发生非法转包现象, 进而造成损失。

6.3 广合大厦续建项目施工总承包工程

广合大厦续建项目施工总承包工程的结算值比合同值增加了3.11%.该项目是天保控股公司收购后进行的改造项目, 规划占地面积为8 074.2 m2, 建筑面积为27 921 m2。

广合大厦续建项目施工总承包工程经公开招标, 中标合同值为3 098.606 9万元, 在施工过程中发生变更, 变更费用为97.391 4万元, 结算值为3 195.114 0万元。具体如表1和图1所示。

从表1和图1中可以看出, 设计变更, 电力安全、消防验收等要求的变更占总变更费用的比例较大, 分别占57.08%、35.95%.对此情况, 在今后的招标工作中应采取以下控制措施:应加强施工图设计的审核力度, 充分考虑各专业公司对验收的要求, 并在施工图设计阶段加以解决, 且应将切实责任落实到各专业人员身上;招标阶段应增强清单工程量计算的准确性, 避免在结算时发生索赔现象, 同时, 在招标文件中应增加各投标单位承担风险幅度的条款, 避免在结算时产生争议。

7 结束语

综上所述, 在实施建设项目全过程的工程成本控制中, 必须重点加强对决策设计阶段的工程造价控制, 强化技术人员对投资决策预算的重视和对设计阶段造价的控制意识, 以提高工程造价效益为目的, 正确处理技术先进与经济合理的对立统一关系, 将控制工程造价的观念渗透到决策、设计及其他阶段中去。节约成本、降低造价、加强成本管理、增强成本意识是工程全员的责任和义务, 这就需要在各个环节、各个阶段加强管理, 控制成本。

2010-01—04结算审核项目情况如表2所示, 部分工程合同值与结算值的对比情况如图2所示。

摘要：成本控制是企业长久发展的命脉所在, 一个工程项目从立项到完成需经过多个阶段, 比如立项审批阶段、立项可研阶段、初步设计阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段等。每一个阶段都有它独特的计价方式和成本控制方法。因此, 每一个环节都对成本有不同程度的影响。通过阐述工程项目各个阶段的管理和控制内容, 提出了有效降低工程成本和合理控制投资规模的措施, 以供相关单位参考。

建设方项目成本管理 篇8

1. 认识要同步。

要使项目档案管理与项目建设同步进行, 就必须提高对项目档案管理重要意义的认识, 这是确保“同步进行”的前提。《办法》规定, 项目档案是项目建设过程中形成的“具有保存价值的各种形式的历史记录”, “项目档案验收应与项目验收同步进行”, “未经档案验收或验收不合格的项目, 不得进行或通过项目竣工验收”。一方面, 项目档案作为项目建设的历史记录, 为日后的项目管理、改扩建和技术改造提供各种真实可靠的记录, 也为项目审计提供有效的法律依据, 发挥着项目本身不可替代的独特作用。另一方面, 项目档案作为项目验收的重要组成部分, 不但要与项目验收同步进行, 而且对验收不合格的项目, 项目建设得再好也不能通过竣工验收, 可见项目档案管理不但对项目本身非常重要, 对项目建设单位也至关重要。因此, 项目建设单位必须不断提高对项目档案管理与项目建设同步进行重要意义的认识。以对历史负责、为现实服务、替未来着想的态度, 把项目档案管理纳入项目建设计划, 体现在项目建设的各个阶段和工作的各个环节, 贯穿于项目建设的始终, 做到项目建设与项目档案管理两项工作同时抓, 两个成果同时要。

2. 管理体制要同步。

要使项目档案管理与项目建设同步进行, 就必须同步建立科学的档案管理体制, 这是确保“同步进行”的核心。从实际情况看, 在项目开工建设之初, 项目建设单位就应同时建立科学的项目档案管理体制, 确保有一名项目建设单位领导分管项目档案工作, 成立项目档案管理部门, 选配既懂项目建设又懂档案管理的专职档案管理人员, 对项目档案工作进行统一领导, 统一管理。项目各参建单位, 如各单项、单位工程 (标段、监理办) 必须确定一名领导分管档案工作, 及时配备档案人员负责档案管理工作, 使整个项目档案工作形成“项目建设单位统一管理总体抓, 参建单位分项管理具体抓”的档案管理体制, 使项目档案管理形成纵向到底横向到边的管理网络。

3. 管理机制要同步。

要使项目档案管理与项目建设同步进行, 就必须同步建立行之有效的档案管理机制, 这是确保“同步进行”的保障。一是建立和完善档案管理制度, 采取有效的措施, 把各项制度落到实处。特别是要把档案管理“纳入分管领导、档案管理人员和相关人员岗位责任制, 应建立考核机制, 按规定兑现奖惩”。二是纳入合同管理。项目管理实质上是合同管理, 项目建设单位应把项目档案管理作为一项重要内容, 纳入项目建设单位与参建单位签订的合同。比如项目建设单位与监理单位签订的合同, 应要求监理单位在检查工程质量和进度的同时, 必须检查文件材料的收集是否齐全完整;是否与项目建设实际情况相符;是否与项目建设同步进行, 对存在的问题提出整改意见等。通过建立和实施用制度管人、管事的管理机制, 确保项目档案管理与项目建设同步进行。

4. 收集整理要同步。

要使项目档案管理与项目建设同步进行, 就必须做到文件材料的收集整理与项目建设各环节、各阶段同步, 这是确保“同步进行”的重要基础。一是收集要同步。一个项目分若干建设阶段, 每个建设阶段又分若干环节, 使整个项目建设形成了环环相扣、各阶段相联的一个建设链条。文件材料收集要从每个环节抓起, 做到建设环节结束, 文件材料收集到位, 并达到齐全完整, 做到与各环节同步进行。只有做到了各环节材料收集与各环节建设同步进行, 才能确保各环节建设与各阶段建设同步进行。二是整理要同步。一个项目往往要形成几千卷档案, 甚至更多, 有些项目建设单位如果采取整个项目建设结束后再进行统一组卷归档的方法, 不但工作量太大, 而且给指导工作带来很多困难, 案卷质量也难以保证。特别是容易发生文件材料收集不全, 竣工图和一些实验数据需要签字而漏签的现象。而且一旦施工结束后施工单位撤离了施工现场, 再去做收集和补签工作, 将会遇到很大困难, 即便是完成了收集和补签, 档案的原始性和真实性也难以保证。在这方面林泉指挥部一改过去项目档案管理的传统做法, 在路基工程建设结束后, 立即对路基形成的文件材料进行组卷归档工作, 集中人员、集中时间、集中地点、集中培训、集中组卷归档, 不但符合《办法》对项目档案管理要与项目建设同步进行的要求, 而且也符合项目建设和项目档案管理的规律, 达到事半功倍的效果。

5. 阶段管理要同步。

要使项目档案管理与项目建设同步进行, 就必须做到项目各阶段档案管理与项目各阶段建设同步, 这是确保“同步进行”的重要环节。项目建设一般分为立项申请、施工、交工验收、竣工验收等阶段, 只有做到项目建设各阶段档案管理与项目各阶段建设同步进行, 才能保证项目档案管理与项目交工、竣工验收同步进行。比如项目申请立项时, 即应着手进行前期文件材料收集, 项目建设进入施工阶段后, 前期文件材料收集和整理即应结束。并同时建立档案室, 对档案进行集中统一管理。在项目交工验收工作中, 应同时完成整个项目文件材料组卷归档工作, 并做好项目档案专项验收的准备。项目建设单位在项目建设过程中, 还应采取一些有效措施, 使项目各阶段档案管理与项目建设进行一体化管理。比如对项目建设进行计划部署、检查评比、总结表彰, 要同时把档案管理作为一项重要内容, 同步进行计划部署、检查评比、总结表彰。项目建设每一个阶段都是整个项目建设的一个重要环节, 只有真正抓住、抓好每一个阶段的档案管理, 才能保证整个项目建设这根链条不脱节, 从而保证项目档案管理与项目交工、竣工同步进行。

6. 检查指导要同步。

要使项目档案管理与项目建设同步进行, 就必须同步对项目档案管理进行检查指导, 这是确保“同步进行的”重要手段。项目建设单位在做好自身档案管理的同时, 要把对各参建单位的档案管理作为一项重要任务, 随时进行检查指导。对存在的个性问题与档案管理人员进行点对点、面对面的指导交流;对存在的共性问题进行集中指导, 使问题得到及时有效解决。项目建设主管部门应随时进行抽查, 重点按项目建设各阶段进行检查指导。档案行政管理部门主要是按照《办法》的规定, 通过对项目档案管理情况登记, 对项目档案管理进行检查指导和依法监管, 认真组织参加项目档案专项验收和项目竣工验收工作, 确保项目档案管理与项目建设同步进行。

7. 人员培训要同步。

浅谈建设项目施工成本管理 篇9

1 工程建设项目施工成本管理的一般程序

工程建设项目施工成本管理的一般程序如图一所示。

2 项目施工成本估算与施工成本计划编制

2.1 项目施工成本估算

项目成本估算的任务是通过成本预测估计出项目的成本目标,成本目标确定得是否合理,直接关系到成本控制工作能否有效进行,成本控制能否达到预期的目标。成本估算的方法有许多,它们有各自适用条件和范围,而且计算精度各不相同。在实践中应根据工程建设项目的性质、占有资料和数据的具体情况以及估算精度要求,选择适宜的估算方法。一般选用施工预算作为项目施工成本控制的目标。

2.2 项目施工成本计划编制

成本计划是工程项目建设全过程中进行成本控制的基本依据。成本计划编制的程序是施工企业根据项目签订的施工合同确定项目经理部的责任目标成本;项目经理部编制项目管理实施规划,并对降低成本的途径进行规划;项目经理部编制施工预算,确定计划目标成本;项目经理部对计划目标成本进行分解;项目经理部编制成本控制措施表,并落实成本控制责任。

成本计划编制过程中最重要的步骤,就是项目成本目标的分解。根据成本控制目标和要求的不同,成本目标的分解可以分为成本组成、按子项目、按时间分解三种种类。

(1)按成本组成分解的成本计划

建设项目施工成本一般可以分为建筑安装工程费用、工器具购置费。建筑安装工程费用、工器具购置费可以进一步分解为直接成本与间接成本。直接成本主要包括人工费、材料费、机械台班使用费、措施费等。间接成本包括企业管理费、规费、税金等。

(2)按子目分解的成本计划

大中型建设项目由若干个单项工程构成,每个单项工程包括多个单位工程,每个单位工程又由若干个分部分项工程组成。所以施工成本可分解到分部分项工程上。

(3)按时间进度分解的成本计划

为了尽可能减少资金占用和利息支出,有必要将项目总成本按其使用时间进行分解。结合预付款、工程进度款、结算支付情况,并利用控制项目进度的网络图,合理安排施工成本计划。

3 成本控制的方法

3.1 成本比较的方法

预测成本计划实施情况的主要方法是赢值法(也称曲线法)。它通过实际完成工程与原计划相比较,确定工程进度是否符合计划要求,从而确定成本是否与计划存在偏差的方法。

赢值法通过计算拟完工程计划成本(BCWS)、已完工程计划成本(BCWP)、已完工程实际成本(ACWP)等参数和偏差变量来进行成本比较。

(1)拟完工程计划成本(BCWS)是指根据进度计划安排在某一给定时间内所应完成的工程内容的计划成本。

(2)已完工程计划成本(BCWP)是指在某一给定时间内实际完成的工程内容的计划成本。

(3)已完工程实际成本(ACWP)是指在某一给定时间内实际完成的工程内容所实际发生的成本。

在实际中,由于实际工程进度不可能完全按计划进度实现,因此从成本比较的要求来看,主要考虑已完工程实际成本(ACWP)与已完工程计划成本(BCWP)之间的差值或比值,即偏差与偏差程度。偏差与偏差程度变量是成本比较的基本内容和主要参数。

3.2 偏差分析的方法

偏差分析常用的方法有横道图、表格法和曲线法。

(1)横道图法进行成本偏差分析形象、直观,是用不同的横道标识已完工程计划成本、拟完工程计划费用和已完工程实际成本,横道图长度与其金额成正比例。

(2)表格法进行成本偏差分析灵活、适用、信息量大、可借助于计算机,是将项目编号、名称、各费用参数、费用偏差参数综合归纳入一张表格中,并直接在表格中进行比较。

(3)曲线法进行成本偏差分析同样比较形象、直观,是用成本累计曲线来进行成本偏差分析。

3.3 偏差原因分析

偏差分析就是要找出引起偏差的原因,从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同原因的再次发生。偏差原因分析,要将已建项目已经导致和可能导致偏差的各种原因进行归纳、总结,为拟建项目采取预防措施提供依据。

3.4 纠偏

在偏差原因分析的基础上,有针对性地采取纠偏措施,从而实现施工成本控制,是项目施工成本管理的核心。纠偏首要任务是确定纠偏的主要对象,在确定纠偏的主要对象之后,采取有针对性的纠偏措施。纠偏措施主要有组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。

(1)组织措施是从成本控制的角度在组织管理方法上采取措施。例如,落实成本控制的组织机构和人员,明确各级成本控制人员的任务、职能分工、权利和责任,改善成本控制的工作流程等。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且花费少,运用得当可以收到良好的效果。

(2)经济措施应从全局出发考虑,如检查成本目标是否合理,成本目标分解是否合理,预付款与进度款的保障性,成本计划与施工进度计划的协调性。另外,通过偏差分析和未完工程成本预测来发现潜在的问题,及时采取措施。

(3)技术措施并不都因为发生了技术问题才加以考虑,当成本偏差较大时,可考虑采取技术措施。可提出不同的可行性技术方案,并对方案进行技术经济分析和评价,选择最佳的技术措施。

(4)合同措施在纠偏方面主要指索赔管理。从主动控制的角度,应加强合同管理,研究合同的有关内容而采取预防措施。

4 结束语

工程建设项目成本管理是施工企业效益好坏与否的决定因素,在竞争异常激烈的市场经济下,要想赢得一席之地,必须重视成本管理,否则难以生存。施工企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制,并为项目成本控制创造优化配置生产要素,实施动态管理的环境与条件。项目经理部是成本管理的主要责任部门,应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制。项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

参考文献

[1]中华人民共和国国家标准建设工程项目管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社,2002.

[2]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.

成本管理与信息系统项目建设 篇10

就成本管理而言, 项目的管理工作是为了满足各个项目干系人的需求而进行的工作;而各个项目干系人进行项目建设的目标基本都是获取物质利益。

项目失败的主要原因不在于技术而是由于成本失控。成本失控主要有以下几个原因:

(1) 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。

(2) 成本估算和成本预算没有统一的标准。

(3) 项目设计实施中使用新的但不成熟的技术, 导致过多的变更和项目范围的扩大。

而成本管理正是为了从各个环节防止以上情况的发生并保证各方面的利益最大化, 同时也减少无效的成本, 使项目获取成功。

1 成本估算

该过程是完成项目各个活动所需成本的估算。它需要根据活动所需资源估算人力成本、时间成本、资产成本等资源需求。

进行成本估算大致可以分为3个步骤:第一步, 识别并分析项目的各个组成科目, 也就是找到项目各成本的类别 (如:人工费、材料费、质量成本费用) ;第二步是根据已经识别的构成科目分别对成本进行估算;第三部就是根据估算结果, 找出各科目中可以相互替代的成本, 并进行整体协调。

由于成本估算涉及项目的所有活动, 所以它需要根据项目环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典等内容进行综合的分析和识别。同时, 成本估算可以使用以下几种方法。

(1) 类比估算法:又称自上而下估算, 通过上层的项目管理人员收集以往的项目经验并逐级向下对成本进行计算。

(2) 确定资源费率:利用项目团队对产品单价的了解, 与数量做积得到项目所有内容的估算。

(3) 自下而上法:跟类比估算相反, 从基层员工到上层领导逐级向上估算项目的总价值。

(4) 卖方投标分析:如果是通过招投标方法得来的项目需要加上竞争取得项目的成本。

(5) 准备金分析:准备金是项目经理可以自由支配, 用于处理未知事件而准备的预算内的开销。

通过这个过程可以获得项目的成本估算结果以及相应的支持细则, 并对项目管理计划进行更新, 提出相应的变更请求。

2 成本预算

通过项目预算的过程, 可以对相应的成本分项和细节进行细化, 将成本估算的结果分配到项目的各个活动中去, 以确定项目各项成本的定额。如果说项目估算是要钱的过程, 项目预算就是花钱的过程, 同时它也为项目的控制打下了基础。

项目预算是按照计划的定额分配成本到项目的各个活动中去, 所以项目经理需要依照项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构、WBS字典和项目的成本估算及其细节、项目的进度计划这些内容进行项目的详细预算。这个过程需要使用的技术和工具有如下几种。

(1) 成本总计:根据工作分解结构和字典进行的预算总和。

(2) 管理储备:项目经理需要申请才能获得的资源, 它是针对可能出现的各种变更而进行变化的成本的和。

(3) 参数模型:建立数学模型对预算进行概率化的计算。

(4) 资金平衡计划:对资金的支付进行平滑的过渡性控制。

利用这个过程, 项目经理可以更新项目管理计划以及配置管理的整体变更控制, 同时也可以得到成本的基线和项目的资金总需求。

3 成本控制

成本控制的主要内容是:识别可能发生变更的内容, 并对这些产生因素施加影响, 最后使变更向着有利于项目完成的方向发展;同时利用WBS划分出来的工作包为单位对发生偏差的成本原因进行控制, 同时管理这些偏差在可控的范围之内;以及防止没有得到批复的变更列入成本基准, 保证所有的变更都是通过整体变更控制而产生的;将成本管理计划与项目的进度管理计划、质量管理计划和范围管理计划进行综合性平衡, 统一管理。

成本基准、项目的资金需求、绩效报告、绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划等内容都是需要在这个阶段综合考量的。项目经理可以使用成本变更系统、绩效测量和完工预测技术以及偏差分析等方法对成本控制过程进行管控。通过这个过程可以获取成本估算、更新了的成本基线、更新的项目管理计划、绩效测量、预测完工、请求的变更, 最后是更新的组织过程资产等内容。

其中, 完工预算EAC有两种不同的计算方法:如果原来的条件是非典型性的条件, 以后会发生改变的话, EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC;如果所发生的情况是典型性的情况, 也就是以后的偏差都和此时的偏差接近的话, EAC=AC+ (BAC-EV) /CPI, 即EAC=AC+ETC/CPI, 式中CPI是EV/AC所得的成本偏差。

4 小结

信息系统项目管理中成本管理为实现项目干系人的最终期望提供了保障。它使项目的成本在合理的范围内波动, 达到一种动态的平衡。

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2013.

[2][美]詹姆斯·刘易斯.项目经理案头手册[M].北京:机械工业出版社, 2001.

建设方项目成本管理 篇11

【关键词】 高原;公路建设;项目;成本管理

Shallow talk the item cost of the highway construction of the plateau environment a management

Sheng Jian-bin

(Hetian highway total segment Hetian Xinjiang 848000)

【Abstract】The writer combine some plateau environment highway construction item management practice, introduction highway construction item cost management of concept with concrete measure;Analysis the plateau area management crux of the item cost of the highway construction;Study strengthen plateau area highway construction item cost management of counterplan suggestion.

【Key words】Plateau;Highway construction;Item;Cost management

1. 引言

现代化公路建设项目,规模大、技术复杂、分工细、协作面广、机械化自动化程度高,不仅需要现代的科学技术,而且更需要现代的科学管理。作为项目管理者来说,项目实施阶段的主要任务就是达到工期快、质量好、成本低。因此,计划管理、质量管理和成本管理被视为项目实施阶段最基本的三大内容。

项目成本管理,就是在完成项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

从成本管理的各个环节来看,其主要内容包括成本费用预测、成本费用计划、成本费用控制、成本费用核算、成本费用分析和成本费用考核等。

2. 项目成本管理的具体措施

项目成本管理工作贯穿于项目实施全过程,涉及到各从业单位(部门)、每个施工班组和全体参与人员。为了能对成本费用支出进行严格控制,正确计算、及时分析,需要认真做好定额管理、预算管理、计量、原始记录和内部结算价格等各项工程成本管理的基础工作。具体措施包括以下几个方面。

2.1 加强定额管理。

所谓定额,是规定在生产中各种社会必要劳动的消耗量的标准额度。施工定额管理,是在一定的施工技术和施工组织条件下,在人、财、物的利用和消耗方面,制定严格的数量和质量标准要求,并力争达到要求。健全各项定额,是实行经济核算和承包责任制的必要条件,也是成本费用预测、计划、核算、控制、分析的基础和依据。施工企业的定额管理,主要包括施工定额各项消耗定额和费用开支标准的制定和贯彻。定额要力求齐全合理,随着新技术、新工艺、新材料的应用和管理水平的提高,要不断地进行修订和完善。

2.2 加强预算管理。

施工企业在工程项目中标后,应按内部施工定额和取费标准编制内部施工预算(标后预算)。它是编制成本费用计划、考核成本费用支出升降的重要依据,也是签订内部承包合同和对外分包合同的依据。

项目开工前,应将标后预算进行分解,计算出按成本项目归类的预算成本,以利于进行工、料、机、其他直接费、间接费等具体项目成本费用的分析。施工中,应及时办理项目变更、费用索赔、价格调整等相关的书面签证,并与相关合同文件统一编号登记,以免办理工程进度款结算和竣工结算时造成经济损失。还应认真做好施工预算的分解与各成本项目及费用的归集和分配的衔接工作,使预算成本、计划成本、实际成本的核算口径取得一致。

2.3 严格计量、验收制度。

一切物资财产的收、发,必须认真计量,不得随意估价。一切物资财产的收、发、领、退都必须按规定进行计量验收,办理领、退手续。对库存物资和财产都要定期盘点,保证账、卡、物相符。对工地现场材料要指定专人负责管理,做到工完清场、余料退库。

2.4 健全原始记录。

原始记录是记载经济活动、检查定额执行情况的依据,也是登记账簿进行成本核算的依据。在施工过程中,要建立工程施工日志,工日考勤,材料收、发、领、退,机械台班耗用,已完、未完工程和在产品盘点,产量、质量、安全等业务统计资料,为工程结算、成本费用 核算和分析及定额的预测提供真实可靠的数据。

2.5 制定内部结算价格。

施工企业应根据分级管理、分级核算的体制和业务核算的需要,对各种材料、燃料、结构件、机械配件、其他材料低值易耗品、周转材料、动力、产品、劳务及内部分包工等,按照稳健原则和市场信息,确定与价格动态相适应的计价方法,制定统一的内部结算价格,作为内部核算的依据,以便划分经济责任,计算经济效果。

3. 高原环境公路建设项目成本管理难点

3.1 项目概况。

某公路建设项目,位于喀喇昆仑山北侧与帕米尔高原交汇区域,为高山之间狭长的谷地,总体地势为西高东低,海拔3600-4400m。属于独特高原高寒干旱-半干旱气候,其特点为冬季长,春秋季短暂多风,无明显夏季,气温最高为7、8月份,年平均气温为3.6℃,历年极端最高气温为32.5℃,历年极端最低气温为-12℃左右,历年平均无霜期为70天,全年盛行西北风,最大风力可达10级。通过对该项目实施严格的成本管理,保证了项目专款专用、及时足额到位,降低了项目成本,有效地控制了项目投资,提高了公路建设资金的利用率;收到了良好的效果。总结该建设项目成本管理实践经验,高原环境公路建设项目成本管理难点表现在以下几个方面。

3.2 不可预见因素增多,施工组织设计调整频繁。

施工过程中的劳动力消耗、材料消耗、机械台班消耗以及费用支出,很大程度上都是由施工方案和施工组织设计水平控制的,施工工艺方案和施工组织设计的合理性是最大的节约。受高原特殊环境影响,气候变化异常,极端恶劣天气出现频繁,不可预见因素增多,施工方案的可操作性降低,施工组织设计调整频繁,极易造成企业资源的损失和浪费,施工成本随之增加。

3.3 劳动力不稳定、劳动生产率低下。

高原区特殊的自然、地理环境对人体劳动生理、劳动能力均有很大影响,特别是低氧分压环境下人体的生理功能储备大大缩小。研究表明[1],高原低氧环境可使人体的生理负荷增加,血的氧饱和度下降和最大作功量减少,人体劳动能力大大下降,纯劳动时间亦较平原地区大大缩短,严重影响劳动力队伍的稳定,导致劳动生产率低下,劳动力组织、调配成本大增加。

3.4 机械设备的利用率和效率不高。

高海拔对施工机械性能的影响非常大,尤其是非增压的机械设备。研究表明[2],对于非增压式机械设备,当海拔达到3000 m时,发动机功率将要下降近30%,个别机械如果动力储备不足,则有可能无法正常工作.如果一种机械,其生产能力下降至只有其正常输出的30%~40%时,设备使用的经济性将大大降低.尤其是对像多机群组成的施工作业系統,很可能会由于其中某一机械生产能力的大幅降低,产生施工“瓶颈”现象,导致整个施工机群系统的生产能力降低,而施工成本却大幅度增加。

3.5 施工现场管理费高。

公路工程施工项目,涉及面广,协作关系复杂,加之高原环境大多处于相对闭塞的环境中,通讯、应急处理及对外协调等费用较高, 如不加强成本管理,就会增加许多费用。

4. 加强高原环境公路建设项目成本管理的对策建议

4.1 合理选择施工方案,精心组织施工。

制定科学的施工计划是加强公路工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力,制订科学的施工方案,施工计划主要包括:施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织,施工计划不同则工期、施工成本也會不同,因此,认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性,如果只先进不可行,不能在施工中发挥有效的指导作用,就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中,要尽量实现技术与经济相结合,以先进的技术措施取得相应的经济效益。

4.2 以人为本,切实保障农民工合法权益。

要从根本上改变劳动力不稳定问题,就必须冲破“以物为本”的思想禁锢,把“以人为本”的理念贯彻到项目管理实践活动中,贯彻到公路建设项目实施的全部过程中。毫不动摇地坚持人在项目建设中的主体地位,把提高劳动者的素质和提升自主创新能力作为项目顺利实施的驱动力。

高原环境公路建设项目广大农民工现状和特点主要表现在;(1)人数较多,流动频繁;(2)年轻力壮,学历偏低;(3)适应性强,期望值低;(4)处境艰难,生活窘迫。切实保障农民工合权益,首先要从思想上重视农民工,尊重农民工,充分认识他们在公路建设和促进经济社会发展中的地位和作用,对农民工不歧视,不排斥。其次要积极落实有关政策规定,为农民工办实事好事。应尽力为农民工营造舒适的工作和生活环境。并不断完善驻地医疗、卫生、安全等保障体系。

4.3 合理选配机械设备。

公路建设采用机械化施工,目的是为了优质、高效、安全、低耗的完成工程建设任务,在提高劳动生产率的同时减轻施工人员的劳动强度,这是公路建设机械化施工应遵循的基本原则。因此, 在公路建设采用机械化施工时,选择施工机械应遵循适应性、先进性、经济性、安全性、通用性和专用性等原则。

施工机械技术性能组合包括主要机械与配套机械的组合、主要机械与辅助机械的组合、牵引车与其他机具的组合等三个方面内容。

施工机械类型与其数量的合理组合,应遵循以下原则:

(1)施工机械类型及数量宜少不宜多。根据公路建设项目的作业内容,尽可能地选用大工作容量、高作业效率的相同类型的施工机械。一般来说,组合的施工机械台数适当减少,有利于提高协同作业的效率。施工机械品种、规格单一时,便于施工过程中的调度、管理和维护。

(2)并列组合。只依靠一套施工机械组合作业,当主要施工机械发生故障时,就会造成公路建设项目全线停工。若选用两套或多套施工机械并列作业,则可避免或减少全线停工现象的发生, 沥青路面施工中人们多采用两套沥青摊铺机、压路机并列作业即为典型实例。

4.4 提高管理效率、节约日常开支。

施工现场管理应本着艰苦奋斗、勤俭办事的方针,量入为出,精打细算,节约开支。实行指标分层管理,提高管理效率,减少不必要开支。

5. 结语

进行项目成本管理,是项目业主保证项目专款专用、及时足额到位,降低成本,有效控制投资,提高公路建设资金的利用率;控制工程质量,使公路工程建设资金管理制度化、程序化、规范化的重要保证。是公路施工企业改善经营管理,提高管理水平进而提高竞争力的重要手段之一。高原环境公路建设项目,由于特殊复杂的自然环境,各种不确定因素增多,增加了项目成本管理难度,必须有效地调动广大职工的积极性,加强成本管理,厉行增产节约,切实降低成本费用,努力加强生产、技术、质量、设备、劳动、物资等各项管理,才能有效提高项目经济效益。

参考文献

[1] 王永珍等.高原环境对人体劳动力的影响.青海:青海资源环境与发展研讨会论文集.1995年

[2] 郭小宏等.西部高原地区沥青混凝土路面施工机群选型研究.北京:人民交通出版社.2004年

[文章编号]1619-2737(2010)05-24-107

建设方项目成本管理 篇12

随着建设有中国特色社会主义的深入发展, 特别是党的十七大非常鲜明地提出了坚持科学发展观、构建社会主义和谐社会的新的发展目标, “和谐”二字成为了当前社会的最强音。在新形势下, 建筑企业的项目管理如何优化, 如何升级, 如何把项目管理引向到新的发展阶段和发展层面呢?首先是形象统一, 理念共享。其次是标准管理, 景观为先。标准化管理实行多年, 但它都属于平面的标准化。今天在这里就看到有一个新的创意。按照实际项目1/20的比例, 微缩一个项目景观模型, 可以给建造者、分包方进行现场的交底和观看, 然后建造者按照景观模型实施建造, 尤其是在景观微缩过程中, 及时发现施工图设计的缺陷, 超前地找到施工图的毛病, 由此优化了施工图的设计。最后是以人为本, 共建和谐。在施工现场, 形成良好的氛围, 合理安排生活、生产区布局, 恰当安排施工人员的业余生活, 保证施工人员的职业健康, 最终实现以人为本。

纵观工程项目管理的发展态势, 在坚持深化项目经理责任制的同时, 应将项目文化建设作为下一阶段项目管理的发展方向。

1 坚持项目文化既是企业文化建设的重要组成, 又具有其独特的内涵

项目文化就是指企业文化在项目上的延伸。工程建设战线上的项目文化就是以工程现场为载体的阵地文化, 包括三个特征:一是显形文化特征。因为企业文化既有外在的显形, 又有各个行为主体的内在隐形。每一个施工现场, 不管是甲方、乙方、监理、总承包方、分包方, 都是来自不同的行为主体, 在这个施工现场中有项目要求, 各个主体都应遵循一个形象。显形文化只有一个, 但每个企业的隐形文化、企业价值观、企业理念、企业精神可有各自不同的表述, 不强求一致。而作为项目文化, 我们都应当强调以合约方为主体的那个载体的文化为显形文化来统一形象, 这就叫显形文化特征。二是露天文化特征。这个问题比较浅显, 对社会的影响力靠每个项目的露天性来体现, 如果说企业文化把项目文化作为窗口, 就是因为项目文化具有露天性。充分利用露天文化的特点, 加大它的宣传力度就是我们这个行业所创造的CI形象。三是劳动文化特征。因为任何一个工程项目都是劳动密集型所构成的, 没有劳动的过程就没有项目的形成, 所以, 劳动文化是项目文化最为重要的特征。

2 创新项目文化要重在人才培养, 贵在以创建学习型项目部为载体

创建学习型项目部是加强项目文化建设的组织保证, 学习型组织不但要落实在企业层面, 更要落实在项目层面。学习型组织由企业层面落到项目层面, 这是一大创新。开展项目文化就是全面地开展创建学习型项目部的活动。“百年大计, 教育为本”。企业要发展, 人才是关键。要善于培育利用人才, 挖掘使用好人才。人才素质的提高贵在引导, 关键在教育。要在企业内部营造学习氛围, 关键是要落实到每一个项目部, 使它既是劳动的场所, 更是学习的组织。

3 项目文化要关注绿色建筑施工

质量、工期、成本、安全和资源、环境、职业健康七大目标是绿色施工的要求。所以, 绿色建筑施工要用项目文化来统帅。建筑施工的特点是露天文化, 要认识到做好绿色建筑施工对整个行业在社会上的良好影响极为重要, 它关系到建筑活动的可持续发展。什么叫绿色建筑?就是在建筑活动以及建筑物的全生命周期内要抓好三点。第一就是要努力提高资源的利用效率, 要注重节约资源。包括能源、材料。第二就是要努力减轻对环境的负担, 不要给环境造成过大的压力, 要保护环境, 减少污染。比如:我们到一个地方施工, 对周围环境要尽量保护, 我们怎么样做到尽量不扰动?噪音、粉尘污染怎么才能控制到最小?另外要合理地处理建筑垃圾, 工地上的垃圾要做到尽量少, 而且更多的能回收利用, 即使不能在工地回收, 也要分类处理, 运送到相应的地方利用和回收。第三要关注职业健康。建筑工程就是为人类需求而建的, 在建造过程中更要注重这一点。要提供更人性化的空间, 实现建筑与自然的和谐统一, 有人也称之为生态环境保护。

4 项目文化的建设要坚持过程精品, 塑造项目名牌, 支撑企业品牌

建筑企业的品牌建设要靠每一个名牌项目来支撑。名牌和品牌要加以区分, 具体讲有五方面的区别。名牌以产品为对象, 品牌以企业为对象;名牌以质量为主体, 品牌主要反映信誉;名牌是多家行为主体, 但品牌只有一个行为主体;名牌可以模仿, 品牌不可模仿的;名牌产品有时效性, 品牌是持久的。抓好现场管理, 规范现场行为, 保证实施过程和项目成果的高质量是品牌树立的根本。社会大众认可企业, 首先认可的是项目, 认可项目的第一直观是现场。通过现场人员的文明行为、文明语言、文明标识、文明宣传和建筑公害的有效处理、工程周边的环境保护以及实实在在的工程质量来定位企业和项目的品牌。始终坚持和实现“干一个项目, 树一座丰碑, 创一个品牌, 占一方市场”。所以, 必须把每一个项目打造成名牌的学习型项目部, 然后撑起企业的品牌建设。

5 项目文化建设贵在强化诚信意识, 服务市场

诚信是中华民族的优良传统, 也是现代经济的规律。诚信是社会的道德行为, 它的内涵是极其丰富的。一个人、一个企业做到以诚取信, 其市场评价就会升值。因为成熟的市场经济是信用的经济。中国人历来以诚信传家, 但随着市场经济的发展, 由于我们对市场经济的认识和经验不足, 加上传统教育在一定程度上缺位, 社会风气出现了不尽人意之处, 市场也不规范, 秩序比较混乱, 对建设行业来说, 作一个诚实守信的企业就显得更为重要。所以我们要加强诚信文化建设。

诚信可以分为诚和信两个方面:诚, 就是诚恳、诚挚、诚实, 即为人诚恳, 待人诚挚, 处事诚实;信, 就是信用、信誉、信心, 即讲究信用, 注重信誉, 树立信心。这几者缺一不可。不论是企业还是项目;不论是经营管理人员还是劳务作业人员, 都应当秉承诚信经营、以义取利, 注重信用, 言必信、行必果, 最大限度地满足发包人和用户的需求。诚信待人, 团结同事, 取信于所有的合作方, 共同营造和谐的项目文化环境。立足市场, 服务为本是企业经营管理的根本宗旨, 作为一个行业、一个企业, 还应当健全各个层次的服务体系, 包括为社会服务, 为企业服务, 为项目服务;服务于发包人, 服务于用户, 服务于广大职工, 从管理理念到制度制定和执行落实, 都应强化优质服务意识, 注重全员服务质量。