项目建设与管理

项目建设与管理（共11篇）

项目建设与管理 篇1

项目管理制度与建设监理制度两种管理模式的异同。首先,相同点:两者的服务对象是一致的,都是项目业主。其次,不同点:两者在服务范围有所不同,建设监理的服务范围集中在项目实施阶段,以施工阶段质量管理站主要部分,而项目管理的服务范围是项目全过程,包括项目决策阶段、实施阶段及项目后期服务。在建设工程委托监理合同中明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制。项目管理企业通过范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、风险管理等,使项目在预计投资额度内按预计时间完成建设,达到或超过业主的要求和期望,业主在项目建设中只对项目重大问题做出决策。可见,项目管理的服务范围大大超越了建设监理。因此,项目管理无论从企业资质方面还是从执业资格方面的要求均高于建设监理。但是,在实际施工过程中两种管理形式同事存在,所以需要力求用一种合理的管理模式让两种制度并行。

一、项目管理制的优越性

1. 市场定位明确,符合市场需求

一个行业的发展,首先要考虑到市场的需求。在建设服务行业,业主的需求决定了一个建设服务行业的持续健康发展。之所以开展建设监理,是希望监理的专业技能制衡承包商的专业优势,更好地实现项目目标,维护业主利益,虽然建设监理的推行,对工程项目的质量和效益起到了相当大的作用,但由于监理定位的缺陷,业主始终没有对监理形成正确的观念,在实际操作中,既要对监理授权,又要对监理限权,既希望监理能维护业主合法利益,又担心监理和承包商串通,损害业主利益,但建设行政许可决定了必须请监理,这就导致了有的业主和缺乏行业大局观的监理企业搞起了挂名监理、阴阳合同,凡此种种,不胜枚举。监理的市场定位妨碍了监理制度的健康发展,现状背离了推行者初衷。

建设工程项目管理制度的兴起为建设服务行业的发展开创了新的局面,作为与国际工程管理惯例接轨的项目管理制度具有明确的市场定位,市场需要的就是旗帜鲜明地为维护业主利益的建设服务机构。由次可见,建设监理制度既想维护业主利益,又要在公正性上自圆其说,以至于既要在维护业主利益的时候避免承包商的非议,又要在维护承包商的利益的时候避嫌自保;项目管理制度则明确表示为业主服务,维护业主的利益,承包商大可以将其作为风险因素进行评估,而项目管理的公正性和独立性将通过市场进行调节,企业的发展将以信誉、道德、业绩、声望为基础,这更有利于市场经济条件下的建筑领域服务行业的发展。

2. 推行全过程服务,有利于工作的连续性

与建设监理制度相比,项目管理制度提供的工程全过程服务包括了从项目可行性研究到项目后评估之间的全部,服务范围大大超越了建设监理所能提供的服务范围,其意义不仅仅在于服务内容的增加,服务期限的延长,服务费用的增多,最大意义在于对项目服务的全程控制,有利于服务理念的全程贯彻和落实,从而节约了社会资源与管理成本,保持了管理工作的一致和连贯,避免了工程项目不同工作界面的管理缺位,从根本上保护了业主利益。

二、项目管理与建设监理并行的组织结构模式

我国的项目管理是指从事项目管理的企业,受工程项目业主委托,对工程全过程或分阶段进行专业化管理和服务的活动,项目管理公司服务于业主,在全过程或分阶段的服务中对参与工程建设的主体方进行管理,其合同地位介于业主和各主体单位之间。但项目管理和建设监理从本质来讲,都是为业主提供服务,同属于建设领域服务业的两种管理方式要实现并行,首先需要解决的就是确立较为稳定的相互关系和联系方式的问题,也就是组织结构方面的问题。而项目管理制度是一项新兴的制度,对其理论体系组织结构的描述尚没有一个完整的定论,照搬建设监理的组织结构显然是不合适的,作者在前人研究的基础上,对不同项目管理模式的组织结构模式进行分析,得出以下三类项目管理组织结构与建设监理组织结构平行运行的模式。

1. 一般大中型项目的并行组织结构模式

对于大中型建设项目,按我国现行监理单位的现状与工作范畴,监理单位的主要工作被局限在施工阶段的质量控制,对工程的进度、投资的控制工作十分有限,监理方的作用很难完成业主的要求,加之业主在繁重的实施性、事务性工作下,没有能力对项目建设中的重大问题进行思考,传统的信息采集、加工、传递、存储手段落后,不能实现信息的及时准确交流,将给项目决策者和实施者的工作带来很大波动,使工程项目的管理和控制难以有效进行。因此,由项目管理公司代理业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的管理和控制能力,以便顺利实现项目的各项目标。这样的项目管理模式适用于平行承发包模式、设计或施工总分包模式、设计,或施工联合体承包模式。

2. 政府工程代建制组织结构并行模式

国外的项目管理发展经历了设计——招投标——施工、风险型建设项目管理、代理型建设项目管理和项目总承包模式等几个阶段。国内目前对政府工程实施的代建制管理和RISK-CM模式十分相似,即代建单位以合同约定的投资、进度和质量目标为对象,设立投资控制标准最低标准,进行全过程工程管理。由于国内业主项目管理组织大多采用强势控制,尤其是业主方管理人员多来源于工程建设管理部门甚至政府部门,摆脱不了“大业主”的思想,所以应对这个问题从思想和传统上有一个新的认识。这样的项目管理模式适用于工程项目总承包模式和工程项目总承包管理模式。

3. 一般小型工程管理组织结构并行模式

对于一般小型项目,现有的业主与工程监理相结合的模式已有足够的发展空间,由于项目管理的引入,对工程项目的管理可适当简化,项目管理与建设监理可以不成为合同的相对方,业主仅委托项目管理公司,由其负责对工程的全过程控制并代行建设监理职权即可。

三、项目管理与建设监理并行管理面临问题及对策

1. 项目管理与建设监理强势部分的结合

施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。这也就需要项目管理公司对实施阶段质量控制持有一个“馊”的概念,既要实现项目施工管理的介入,又不能与监理的职权交叉,否则,将会使承包商无所适从,影响了监理在现场开展工作,甚至对现场工作失去令行禁止的权威性。

2. 项目管理与建设监理弱势部分的结合

在建设监理制度的某些环节监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,例如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制、进度控制,项目全过程的合同管理和组织协调等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的机会,项目管理应代表业主,利用参与项目前期的工作时间开展工作,或对监理的工作进行指导,应用项目管理模式对上述环节进行有效的控制。

参考文献

[l]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[2]张向东,周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社,2005.

[3]包早明.浅谈建筑工程项目管理[J].山西建筑,2007(12).

项目建设与管理 篇2

一、与项目管理单位的协调与管理措施：

项目管理单位的组成必须有公司根据建设合同及工程具体实际需要选派有能力完成本工程的人员组成，保证能完成建设合同规定和业主满意的目标，建立健全各个岗位责任制，各种奖罚制度、配备足够的人力、物力资源，保证工程质量、职业健康与安全文明及保护环境。

公司应与项目管理单位签定目标责任书，确定工程质量、安全管理、文明施工目标，技术管理部门、工程质量、安全管理部门、材料管理部门、预算部门应对所有施工组织设计内的各类措施的落实情况进行不定期的检查，并如实填写检查记录，当检查发现有不足情况存在时由项目管理单位在规定的时间内纠正，并将纠正检查记录反馈至检查部门，由检查部门派人进行复查。

项目管理单位应按工程进度、质量、安全文明等的落实情况，每月按书面报表的形式向公司主管部门如实汇报，一些大工程技术变更或拟采用的新技术应由公司技术部门共同研究探讨决定，由公司技术总工审批通过后方可实施。公司应与项目管理单位不定期进行工程技术、质量、进度、资金等经常进行交流，相互积极配合，听取项目管理单位的正确意见，为做好生产工作共同努力。

二、与专业项目施工单位的工作协调与管理措施: 在选择专业项目施工单位时应由公司主管部门或项目管理单位共同组织进行,收集专业项目施工单位的考察评价资料,其主要内容包括：专业施工单位的以往业绩及现有劳动资源：如各分项工程的管理人员与技术人员等。并根据评价结果报主管领导审批，通过后再按工程的具体要求与之签定有效协议书或施工合同。

协议书或施工合同的签定应由项目管理单位起草签定,其内容应包括:工作范围及内容、工期、质量、职业健康安全、环境、技术及经济指标要求，实施本企业的管理体系的控制，接受本企业的管理要求。在施工过程中要严格按照事先签定的协议或合同对专业项目施工单位实行中间平定与全过程控制，对其考核拟评价为合格、轻微不合格、不合格。规定：（1）质量、进度得不到合同、协议要求时定为轻微不合格；（2）质量、进度得不到合同、协议要求，经整改仍然得不到要求的确定为不合格；（3）发生过重大质量事故的确定为不合格；违反对环境、职业健康安全管理规定的确定为轻微不合格；（4）违反对环境、职业健康安全管理规定且整改仍得不到规定要求的确定为不合格；（5）发生过一起及以上重大环境污染、职业健康安全事故的确定为不合格；（6）对完成指令不彻底的确定为轻微不合格；（7）严重不服从管理规定的确定为不合格；（8）经过评定为轻微不合格的的要求限期整改，整改后再进行评定，再次评定仍然达不到合格则确定为不合格，轻微不合格累计达到三次的确定为不合格。

公司主管部门、项目管理单位应对专业项目施工单位进行不定期考核、落实实施的考核情况应上报公司主管部门备案。公司各职能部门或项目管理单位应对专业项目施工单位的质量、环境、职业健康与安全、工程进度、计量和验收等实施监督管理。

项目建设与管理 篇3

关键词:项目管理;施工企业;组织机构

1 广义项目和工程项目管理

“项目”一词可定义为:“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件,具有专门的组织三个条件的唯一性的任务(计划)。”

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。

2 建筑施工企业项目管理

施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是:任务是一次性的,是指某一特定工程项目的完成。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的,以项目经理个人负责为基础,按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。

3 广义工程项目管理与建筑施工企业项目管理的联系与区别

联系一:二者的管理对象相同,即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二:广义工程项目管理全过程一般分三个阶段,即设想与可行性研究阶段,勘察设计与准备阶段,施工阶段。建筑施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段,前者是后者的一个组成部分。

区别一:二者管理的内容和范围不同,广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用,而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二:二者管理的性质不同,广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而建筑施工企业项目管理是企业的基础管理,要循环、重复、长期坚持。区别三:二者管理组织机构的时效性不同,广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散,而建筑施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散,大部分项目管理组织机构要保留或做小的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。

4 建筑施工企业项目管理组织机构相对稳定的必要性和好处

建筑施工企业项目管理组织机构(以下简称项目管理组织)的相对稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多方面的益处。

(1)项目管理组织的稳定支持,支撑着整个企业经营生产管理大局的稳定。

(2)人们往往愿意在比较稳定的环境中工作,班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新班子强得多,容易形成合力,有利于提高工作效率、增加经济效益。

(3)有利于项目物资财产的保管、保护、保养,提高重复使用率。

这部分资产少则几万元,多则十几万甚至几十万元,对于项目成本的降低不仅是直接的而且是可观的。改制成股份制后,这一点将更加明显。

(4)有利于同一业主后续任务的继续承揽。

由于建筑产品生产周期长的特点,项目班子人员在施工过程中,除了一般的工作交往以外,与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入,正常情况下能够建立起较好的工作友谊,取得业主及监理人员的信任,为后续任务的承揽提供良好的基础。

(5)有利于企业的市场竞争,现在的建筑市场在公开、公正、公平的原则下,各地都制定了细则,其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。

(6)有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。

(7)有利于債权债务的清理。

项目建设与管理 篇4

关键词：政府投资,工程项目,建设管理,绩效

现阶段对于我国的工程项目建设, 出现了越来越多的政府投资工程。对于这样的项目, 更应该注重实现较为良好的质量。而通过采取较为科学有效的措施, 对其加强各方面建设管理, 有利于及时解决工程项目面临的实际难题, 并且对于质量成本, 以及项目工期等方面实现较为有效的管理。基于宏观方面进行考虑, 对于整个建筑行业来说都具有重要性意义。基于此, 有必要针对这一方面展开深入探讨。

1 政府投资性项目建设绩效管理阶段实际问题

1.1 前期论证不科学

对于前期论证, 相对来说不够成分, 并且实际开展过程中的程序, 也普遍出现不到位。同时开展的各项相关决策, 也普遍比较欠科学。根据财政部门相关调查, 政府投资方面一些项目, 未列入年度清单, 未经由相关审批部门予以相应的批准, 造成项目实际开展过程中的经费, 经常会出现一系列问题。同时对于有的工程, 普遍来说实际研究有所不足[1]。一些项目的施工, 环境设备或者人员等方面情况, 就会相对了解不足。设计和预算具体开展阶段, 相对来说也会不够精确。前期开展的各项工作, 就会相应的不够科学, 并且能够影响到实际决策。同时对于有的一些项目, 其具体的建设用地, 未得到相关土管部门许可。有的一些工程项目, 在环境评价方面有所不足, 未考虑到如何进行环保, 造成具体设计阶段, 一些相关的论证不充分。在投资决策具体开展的过程中, 也会尚欠科学, 并且可能会短期内仓促开工。

1.2 对于基本建设, 其对应支出预算难以充分执行

通常基本建设方面, 应该注重落实各项支出预算。其执行开展过程中, 明显拥有法律性。对于政府投资工程, 就资金方面来说, 主要来源于政府, 为了实现顺利建设通常迫切需要财政投资[2]。项目所用的资金, 从性质上来讲实际上属于无偿拨付。一直以来, 对于财政性投资工程, 建设管理体制方面, 始终遵循建管用一体。在投资具体各项责任方面, 相对来说就会约束不强。并且在实际进行执行的过程中, 随意扩大投资, 或者说抬高施工标准, 部分项目施工阶段还会出现更改既定设计问题, 造成实际的投资规模, 可能就会相应的超出计划。工程项目预算, 也有可能会出现超预算。项目投资开展的过程中, 不利于效益, 并且很有可能造成建设资金短缺。

1.3 工程变更问题

任何工程项目在实际进行开展过程中, 都可能出现变更。对于有些变更来说, 相对是比较有益的。但有些工程变更, 则是属于非必要, 甚至具备一定破坏性。通常对于所有工程变更, 一般修正性变更比较常见[3]。对于以前所做的设计, 通常结合实际发现其存在相应缺陷和错误, 因而对其展开修正。究其发生的原因, 一般包括两种:首先可能是各个专业, 或者不同的各个成员之间, 容易在实际沟通方面出现不当。设计师在工作的过程中, 也可能仅仅出于自身专业考虑因而具有一定局限性[4]。对于另一种可能, 通常是投标商带来的影响, 他们可能会故意压低价格, 或者说进行恶意竞争。但是项目一旦中标, 就需要进行工程变更, 从而提升投资成本。

1.4 缺乏绩效评估

项目建设阶段, 一些项目实际上未开展绩效评估。对投资项目, 无论立项决策方面, 还是建设决策阶段, 尽管国家倡导开展全过程管控, 然而在具体进行执行时, 未细化相应的措施, 因而对于项目未形成有效约束[5]。相关评估机制或者体系, 相对来说也不够健全。尽管按照国务院规定, 非经营性项目具体开展过程中, 应实行代建制。然而实际进行过程中, 对于代建制相关内容和实施规范, 普遍来说认识不足。

2 政府投资项目如何实现绩效管理

2.1 完善管理体系

对于我国, 开展政府投资项目过程中, 在绩效评价等方面, 现阶段不够成熟和完善, 仍刚刚起步。绩效评价方面的有关体系制度, 未得以充分形成。通常对于财政审计部门, 仅仅根据部门自身的职责, 以及出台的一些政策, 然后将其作为主要依据, 进行展开各项实际工作。由于出现多头申报, 或者说进行重复管理, 因而对于被管理单位而言, 就会相应的增加负担。同时在另一方面, 通过开展多部门监督, 可能造成相互之间进行观望, 并且管理的过程中出现虚位。因而绩效管理的具体开展过程中, 应力求实现平价更加规范。在绩效审计的开展过程中, 注重职责监督。

2.2 注重严格控制

(1) 做好投资决策。对于政府投资项目, 为了充分保障决策能够更加科学, 充分实现民主化, 需不断完善决策体系。一些重大投资项目在动工开始之前, 要经过审议, 并且需要得到一致通过, 另外应完善公示制度。项目的具体决策过程中, 必须科学进行相应的评估, 并且需要予以有效论证。然后需要在此基础之上, 针对经济可行性, 以及项目的社会效益, 评估并且科学有效论证。一些关系到重大利益工程, 需开展专家评议, 进行深入的相关调查, 充分进行有效论证, 然后需要再做有关决策。防止决策具体开展的过程中, 存在一定盲目性。

(2) 做好项目预算。通常对于全部政府投资项目, 应该于储备库中, 寻求科学有效的选择。关于基本建设支出, 作为当地市政府, 无论续建工程项目, 还是相应的一些重点项目, 需优先对其进行考虑。如果没有预算安排, 那么对于相应的财政性资金, 应避免用于政府投资。

(3) 做好投资审计。对于政府投资项目, 通过相关审计中心, 对于项目具体开展过程中, 相关的概算预算工作, 以及前期的准备, 动工建设过程等, 尤其是重点环节, 应积极有效的开展全过程控制。确保在进行审计的过程中, 证据也比较充分。同时对于相应的审计报告, 也应力求比较真实。对于相应的审计结论, 也应该争取较为可靠。

(4) 控制工程变更。对于工程项目开展过程中出现的变更, 相对来说就会提升投资责任。因此对于工程项目设计, 需要不断完善方案。并在具体签订的各项合同中, 应该预先约定相关处罚措施。利用开展前期设计, 或者说减少相应的设计变更, 避免高估冒算。

(5) 加强建设管理。工程管理具体开展的过程中, 应结合实际情况加强相关的设计, 并且落实各分项目的监理。一旦发现中介机构出现失职, 应该完全依照事先已经制定的相关合同, 追究其责任。对于相关的施工单位, 在承包合同的具体过程中, 应该充分遵循国家相关规定。对于审计核减率, 一旦大于10%, 施工单位需要缴纳违约金。

(6) 控制资金拨付。全部的建设项目资金, 均需要预先统一纳入国库, 然后进行集中支付。应充分遵循合同管理的相关细则, 予以相应的进度拨付。应建立相应的转账, 并且大力提倡专户储存, 争取落实转账核算, 并尽量由专人进行相应的管理, 力争专款专用, 确保工程项目开展过程中的各项资金, 能够较为合理合法。

(7) 控制岗位风险。绩效管理时, 应注重风险防控。相关纪委监察局, 应争取做到有针对性的开展风险教育。

2.3 对于绩效管理结果, 力求合理的运用

开展完绩效评价, 对于评价所取得的结果, 需要及时进行记入档案。不仅有利于项目投资决策, 完善投资的整体框架结构, 明确投资将要发展的方向。而且对于年度申报, 以及如何进行编制项目预算, 都能提供重要的参考。而另一方面, 对于那些绩效突出的工程, 应进行表彰奖励。并且对不规范的项目, 也应该进行通报批评。对于相关人员所肩负的职责, 应调查追究。

3 结语

本文主要结合政府投资项目实际, 就建设管理方面发表自身的看法。现阶段对于我国的工程项目建设, 出现了越来越多的政府投资工程。对于这样的项目, 更应该注重实现较为良好的质量。只有相关人员引起足够的重视, 并充分完善管理中的各项制度, 如果发现建设管理方面实际问题, 也应该采取针对性措施对其加以有效解决。不同人员之间, 也应该就实际问题及时的展开各项沟通和交流。只有这样, 才能充分落实建设管理, 开展具体管理的过程中, 也能够得到预期的绩效。

参考文献

[1]肖辉鹏.政府投资项目建设管理中存在问题与应对措施[J].江西建材, 2015 (8) :260.

[2]覃荣正.政府投资项目建设管理中存在的问题及建议[J].大科技, 2014 (15) :317~318.

[3]魏震.政府投资项目建设管理新模式下的主要实施措施研究[J].科技视界, 2014 (6) :100~101.

[4]夏立明, 郑君君.项目融资租赁与政府投资项目业主虚位研究[J].商业研究, 2014 (1) :66~71.

建设项目工程变更的管理与控制 篇5

关键词：建设项目；工程；管理；控制

工程变更实质上也就是合同变更，对合同中的内容进行调整，添加或是删除。

要想项目能够顺利进行，必须精心地策划、研究工程投资机会、工程的初步可行性、最终可行性、设计、招标、采购等各个阶段。如果项目在施工过程中发生变化，将不可避免地导致人力，财务，材料和其他损失，因此加强项目工程变更的管理，有效控制项目工程发生变更对提高建设施工效率与建设工程质量有着至关重要得作用。

1 建设工程项目变更的主要含义

工程的变更主要是指在建筑工程的实施中，能够按照事先合同已经约定的执行程序，工程的监理人根据工程施工的具体需要，下达指令对之前招标文件中的原设计或者是经过工程监理人所批准的建筑施工方案进行的在材料、工艺、功能、功效、技术指标及施工方法等任一方面做出的改变，是建设项目管理的重要内容。具体地说，工程变更有广义的工程变更和狭义的工程变更两个方面的内容，其中，广义的工程变更是指施工合同所变更的一切内容，例如对工程质量的要求的变更、项目进展形式的变更、工程量的变更、工程技术的变更等等；而狭义的工程变更的含义是指以建筑工程变更的形式所变更的一些内容，例如建筑工程施工技术的变更、施工路线的变更以及建筑高低的变更等等内容。

2 目前我国工程变更管理现状分析

2.1 不重视对施工全过程的工程变更的管理和控制

建筑工程的变更关系到施工项目的整个使用期限。现在有许许多多的业主及施工建设单位都将工程变更管理和控制工作作为建筑施工中的重中之中，然而这样却忽视了对施工项目的决策以及建筑工程在设计阶段的管理，也缺乏对项目完成之后的工程变更情况的管理。但是，一般情况下，大多数的工程变更发生在项目的决策和设计时期，只有加强这一阶段的项目变更管理和控制，才能最大程度上降低因工程变更带来的损失。

2.2 缺乏对实施阶段工程变更的规范化管理

由于工程变更的种类繁多，很多项目管理机构很难及时、高效地处理。对于工程变更，评估、确认以及计量大都缺乏一个明确的组织，项目管理机构对于工程变更处理的随意性较大，大部分工程施工都缺乏相应的技术、经济、政策、法律的支撑和保障，比如说在施工技术质量的综合评价项目的变更，可以做到不影响建筑工程变更有效的价值分析及多重选择，使得一些无意义工程改变发生，或工程变化不是最优解，造成不必要的成本和时间上的损失。

2.3 缺乏施工责任追究以及激励机制

很多的工程建设项目变更管理的性能都缺乏相对严格和科学的评价。由于没有发达的和完善的工程项目的变更控制指标体系以及相应的责任追究和激励机制，参加项目管理的工作人员也缺乏工程变更管理的压力，也未能有效控制工程变更的一些权力，从而导致建筑工程变更管理方面失去控制，这样就给一些道德水平不高的施工项目管理人以及那些信誉度低的承包商提供了可乘之机。这也是导致中国工程建设项目长期投资失控、"三超"现象的症结问题屡有发生的主要原因。

2.4 缺乏先进的技术支持

现在， 我国大部分的建设机构仍然采用相对比较传统的手工管理方式来对管理建设项目工程的变更进行管理，使建筑工程变更管理的流程缺乏相应的技术含量，没有计算机技术的强大支持，工程项目的管理效率低。由于手工管理的过程中，管理的步骤处于一种非封闭的状态， 并且业主、承包商、设计方以及工程的监理方内部对有关建筑工程进行变更的文档处理依旧采用纸质媒介来进行，从而造成信息传递的时间过长，导致建筑工程的变更信息丢失， 以至于建筑工程管理出现混乱。

3 强化对建筑工程变更管理与控制的建议和措施

强化建筑工程变更管理的最主要目的就是希望能够有效控制建筑工程变更的整个过程，保证施工项目能够顺利的结束。由于建筑工程的变更具有一部分的不可避免性，所以，建设施工单位在项目施工的过程中应不断提高自身的建设水平，及时了解各种工程变更的原因，从而根据工程变更的成因采取相应的措施，进而有效控制恶性的工程变更。

3.1 推行“联合测量”，加强对建筑工程变更的探测

联合测量实质上就是指施工建设单位、设计单位、监理单位以及承包商之间一起组成一个测量小组，共同对建筑工程进行监督和测量，这是推动建筑工程变更朝着一个正常方向前进的最有效的方法。相比设计单位的测量这一阶段的测量会更加精确、详细。这样不仅可以有效控制建设投资，减少资源的浪费现象，还可以减少不必要的建筑工程的变更，提高建筑工程的施工效率。

3.2 提升工程的监理工程师的素质，培养其防腐拒变能力

尽管现阶段建筑工程监理制度已经在我国的许多重大建筑工程中推行开来，然而在很多情况下工程质量仍然差强人意，有待改进。究其原因，一方面是我国的工程管理体制自身存在着许多大大小小的弊端，另一个不可忽视的方面，是工程的监理师，监理工程师的素质高低与否，对工程建设存在着至关重要的影响。一个合格的工程监理师至少要满足以下三点要求：

首先要十分熟悉工程建设的规范和各项技术要求。其次对整个工程建设过程有着全方面的了解。此外，对工程建设当中的各种的可变因素要具有独特的见解和预见性。思想上包括建筑工程的监理工程师在内的监理人员都要求具有强烈的政治责任感，保持思想的先进性和纯洁性，不给投机腐败分子可趁之机，杜绝腐败产生。

3.3 严格把控工程的招投标关口，加大建筑工程的造价管理力度

标底编制是重要关卡，需要认真把握，这也是招标定标能够严谨科学的重要凭证。只有严查评标定标关，才能保证施工单位的质量。同时要不断精化投标报价的评分细节，避免出现低于预算成本而相当不科学的项目报价竞标情况，并且要不断强化工程的造价管理。在工程项目的勘察计划阶段，要进行认真仔细的勘测，尽量深刻地了解相关的地质情况。

4 结束语

总之，建筑工程的变更是影响工程项目合同控制的一个关键因素，对建筑工程的变更进行科学有效的管理是建设项目管理机构的一个十分重要的职责。施工过程的变更的管理和控制是一个长期的工程，每一个阶段的管理都非常重要，所以，项目建设机构应努力加强建筑工程建设过程中各个阶段的管理和控制。除此之外，建筑项目变更之前相关的各个单位也应该进行多方面协调和论证，从而获得最优的建筑项目工程变更管理方案，进而创造更高的效益。

参考文献：

[1]陈宁，杨赞锋.变更工程对工程投资的影响[J].武汉交通科技大学学报，1998，22（2）：166-168.

[2]刘如兵，石泉彬.工程变更的管理和控制[J].泰州职业技术学院学报， 2002，2（4）：28-30.

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成本管理与信息系统项目建设 篇6

就成本管理而言, 项目的管理工作是为了满足各个项目干系人的需求而进行的工作;而各个项目干系人进行项目建设的目标基本都是获取物质利益。

项目失败的主要原因不在于技术而是由于成本失控。成本失控主要有以下几个原因:

(1) 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。

(2) 成本估算和成本预算没有统一的标准。

(3) 项目设计实施中使用新的但不成熟的技术, 导致过多的变更和项目范围的扩大。

而成本管理正是为了从各个环节防止以上情况的发生并保证各方面的利益最大化, 同时也减少无效的成本, 使项目获取成功。

1 成本估算

该过程是完成项目各个活动所需成本的估算。它需要根据活动所需资源估算人力成本、时间成本、资产成本等资源需求。

进行成本估算大致可以分为3个步骤:第一步, 识别并分析项目的各个组成科目, 也就是找到项目各成本的类别 (如:人工费、材料费、质量成本费用) ;第二步是根据已经识别的构成科目分别对成本进行估算;第三部就是根据估算结果, 找出各科目中可以相互替代的成本, 并进行整体协调。

由于成本估算涉及项目的所有活动, 所以它需要根据项目环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典等内容进行综合的分析和识别。同时, 成本估算可以使用以下几种方法。

(1) 类比估算法:又称自上而下估算, 通过上层的项目管理人员收集以往的项目经验并逐级向下对成本进行计算。

(2) 确定资源费率:利用项目团队对产品单价的了解, 与数量做积得到项目所有内容的估算。

(3) 自下而上法:跟类比估算相反, 从基层员工到上层领导逐级向上估算项目的总价值。

(4) 卖方投标分析:如果是通过招投标方法得来的项目需要加上竞争取得项目的成本。

(5) 准备金分析:准备金是项目经理可以自由支配, 用于处理未知事件而准备的预算内的开销。

通过这个过程可以获得项目的成本估算结果以及相应的支持细则, 并对项目管理计划进行更新, 提出相应的变更请求。

2 成本预算

通过项目预算的过程, 可以对相应的成本分项和细节进行细化, 将成本估算的结果分配到项目的各个活动中去, 以确定项目各项成本的定额。如果说项目估算是要钱的过程, 项目预算就是花钱的过程, 同时它也为项目的控制打下了基础。

项目预算是按照计划的定额分配成本到项目的各个活动中去, 所以项目经理需要依照项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构、WBS字典和项目的成本估算及其细节、项目的进度计划这些内容进行项目的详细预算。这个过程需要使用的技术和工具有如下几种。

(1) 成本总计:根据工作分解结构和字典进行的预算总和。

(2) 管理储备:项目经理需要申请才能获得的资源, 它是针对可能出现的各种变更而进行变化的成本的和。

(3) 参数模型:建立数学模型对预算进行概率化的计算。

(4) 资金平衡计划:对资金的支付进行平滑的过渡性控制。

利用这个过程, 项目经理可以更新项目管理计划以及配置管理的整体变更控制, 同时也可以得到成本的基线和项目的资金总需求。

3 成本控制

成本控制的主要内容是:识别可能发生变更的内容, 并对这些产生因素施加影响, 最后使变更向着有利于项目完成的方向发展;同时利用WBS划分出来的工作包为单位对发生偏差的成本原因进行控制, 同时管理这些偏差在可控的范围之内;以及防止没有得到批复的变更列入成本基准, 保证所有的变更都是通过整体变更控制而产生的;将成本管理计划与项目的进度管理计划、质量管理计划和范围管理计划进行综合性平衡, 统一管理。

成本基准、项目的资金需求、绩效报告、绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划等内容都是需要在这个阶段综合考量的。项目经理可以使用成本变更系统、绩效测量和完工预测技术以及偏差分析等方法对成本控制过程进行管控。通过这个过程可以获取成本估算、更新了的成本基线、更新的项目管理计划、绩效测量、预测完工、请求的变更, 最后是更新的组织过程资产等内容。

其中, 完工预算EAC有两种不同的计算方法:如果原来的条件是非典型性的条件, 以后会发生改变的话, EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC;如果所发生的情况是典型性的情况, 也就是以后的偏差都和此时的偏差接近的话, EAC=AC+ (BAC-EV) /CPI, 即EAC=AC+ETC/CPI, 式中CPI是EV/AC所得的成本偏差。

4 小结

信息系统项目管理中成本管理为实现项目干系人的最终期望提供了保障。它使项目的成本在合理的范围内波动, 达到一种动态的平衡。

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2013.

[2][美]詹姆斯·刘易斯.项目经理案头手册[M].北京:机械工业出版社, 2001.

谈工程项目团队建设与管理 篇7

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设与管理,绩效管理,激励管理

1 工程项目管理

项目管理的方法是相对现代的, 它是以一套独特而相互联系的任务为前提, 通过项目经理和项目团队的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

在一个项目的团队管理过程中, 人的因素占有越来越重要的地位, 人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而, 传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要, 因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此, 把握项目团队管理中人力资源的特点, 有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理, 整个团队的建设和管理就更加重要起来, 只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体, 依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。

2 项目管理中的人力资源管理

纵观工程项目管理的发展历史, 项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准:成本、进度、质量和利润, 认为其他的考虑都是次要的。实践证明:无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量, 工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的, 另外一条很重要的标准就是人力因素, 即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言, 工程项目团队成员属于内部人力资源, 人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。

作为水电行业的施工企业, 对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配, 使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来, 在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才, 关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才, 确保工程项目既要干的好, 又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目进度、经营目标的实现。

3 工程项目团队建设与管理

把握项目管理中人力资源的特点, 由于团队成员从事的岗位不同, 价值的体现形式就不同, 有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合, 冲突管理, 项目团队震荡期的人力资源协调, 项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理, 就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制, 保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中, 由于工作性质、个人性格等等方面存在差异, 必然会发生很多原则或非原则性的冲突, 所以建立优秀的团队, 应该有成熟的冲突管理, 以及为保持和提高团队的实力, 应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后, 要形成一套团队自己的绩效考核体系, 对团队成员进行绩效评估, 才会促进项目管理团队的不断发展, 从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此, 工程项目团队管理包括三个前后联系的方面:工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。

3.1 工程项目管理人力资源的组织规划

工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色, 在一个团队里面要有明确合理的分工与协作, 每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务, 以及众多角色之间的从属关系。一是, 项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是, 对项目管理人员的要求, 这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。

3.2 建立工程项目管理团队

水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队, 项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 从而建立一个新的工程项目管理团队。

新的项目管理团队:一是, 有共同的目标, 对于一个新的项目来说, 为了使项目团队工作有效, 就必须有一个统一明确的共同目标, 并且对要实现的目标, 每个成员都要有共同的思考;二是, 要有高度的凝聚力, 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力, 也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强, 队员的凝聚性越强;三是, 团队成员的相互信任, 信任也是团队成功的一个必要因素, 一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里, 成员之间会相互关心, 承认彼此之间存在的差异, 信任他人所做的工作, 这也是避免冲突的一个主要前提;四是, 团队的有效沟通, 有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围, 使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率, 创造一个和谐的团体, 也因此促进团队的高度凝聚力。

3.3 工程项目团队建设管理

项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素, 一般很难马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的成员彼此之间不是很了解, 不清楚自己的职责和角色, 项目工作很难展开, 这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入, 彼此合作越默契, 团队建设也就越出色, 效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间, 在这一时期必然会存在很多方面的冲突, 需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中, 存在冲突是很经常也很正常的, 但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突, 只能是进一步恶化冲突, 导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面, 也有消极的一面, 如果能有效地解决这些冲突, 可以有助于改善团队的建设和项目的状况, 给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当, 有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态, 最终导致解散、失败。

因此, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展, 而不是向着消极的方向发展, 造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有:建立完善的解决冲突的方针与管理程序;冲突双方直接沟通协调, 解决矛盾;利用会议解决冲突;在所有的解决方式中都离不开沟通, 解决冲突过程中, 沟通的方式有很多, 如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等, 这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式, 以达到效率最高。

同时, 项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围, 促成项目管理团队的团队精神, 让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体, 只有相互信任、合作才能创造共赢。

3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 它是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务, 但随着工作的逐步推进, 由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响, 从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;如此以来, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机, 因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境, 营造公平向上、敬业创新的文化氛围。

3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理, 能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。

任何一个工程项目管理团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

1) 项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察, 绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正, 否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题, 应该考虑先提醒。提醒要隐蔽, 让成员知道错误和后果, 并承诺不再犯错。处罚不是惩罚, 是中性处理措施, 不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制, 有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争, 那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制, 实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”, 打破看似平等实为压制的利益格局, 团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥, 团队才能长期保持活力。

2) 项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励, 可以激发团队成员工作的积极性与创造性, 勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段, 是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望, 这也是人的能动性源泉, 同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段, 预期都跟自己的努力成正比, 如果项目工程结束时, 团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬, 则满意程度自然会增加, 这就有利于强化和巩固这种努力, 从而形成良性的循环, 整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中, 项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式, 这样才能达到真正激励的目的。

当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。

4 结语

科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励, 要保持高效的项目团队, 必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量, 有利于学习型组织的形成, 有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力, 有利于激发员工的积极性和创造性, 有利于提高企业的绩效, 有利于增强企业内部的交流, 有利于项目成员自我实现需求的满足感。

对于项目团队而言, 要保证其高效, 团队建设是非常必要的, 它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行, 必须加以引导, 使其贯穿于整个项目过程, 真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中, 要达到或实现目标没有任何捷径, 只有靠大家一步一个脚印, 日积月累。通过大家的共同努力, 才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

参考文献

[1]付景远, 于东阳, 魏国华.人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2010, 7.

高校重点实验室项目建设与管理 篇8

关键词：重点实验室,项目管理,企业管理,管理目标

高校重点实验室工程项目建设和管理, 类似于土建工程项目建设和管理, 两者既存在共性、也存在明显差异。前者不仅包含了硬件方面的工程项目建设, 也包含了软件工程项目建设, 而且软件工程项目建设比硬件工程项目建设涉及到的信息技术 (IT) 更多、更复杂, 因此, 重点实验室工程项目建设与管理必须全面考虑到硬件和软件工程项目建设的齐抓共管、共建问题。下面就以湖南大学工商管理学院的省重点实验室 (企业管理与决策支持技术) 建设案例进行研讨。

1 建设背景及总体目标

经过多年努力奋斗, 中国企业管理与决策支持技术取得了巨大发展, 但与国外企业管理科学发展水平相比, 我国企业管理科学发展水平还存在一定的差距, 一方面体现了我国在企业管理理论研究上的差距, 另一方面体现了我国在管理实践上的差距。在面对差距及全球信息化发展的形势下, 为了提高我国企业管理科学水平, 加速推进我国企业管理科学技术, 探索中国企业管理科学发展的道路和方法, 形成符合中国国情与我省相匹配的企业管理理论、方法和学科体系, 提高我国在管理实践上的科学水平, 2006年湖南省重点考察了湖南大学及其管理学院实验室的建设情况。考察后, 省政府明确表态同意资助200万元、省科技厅同意拨款150万元重点扶持湖南大学省级重点实验室 (企业管理与决策支持技术) 的建设, 并指示要求把重点实验室建设的总体目标放在瞄准企业管理与决策支持技术的发展前沿, 按照湖南省知识创新、原始性技术创新、科技进步战略的现实需要, 以信息科学理论、系统科学理论方法、决策理论和技术的研究及其开发应用为支撑, 以建立起科研教学基地、企业管理科学与技术实验室和培养高素质企业管理人才为重点, 以多学科整合和多方位开放联合的一体化为发展模式, 承接信息工程技术应用、企业信息分析与融合、企业数据挖掘及决策分析、企业投融资决策及风险管理、企业生产运作与物流管理、企业技术创新与知识管理、企业市场营销与电子商务等领域的重要项目和科学研究任务, 创立湖南大学工、理、文结合的企业管理研究特色, 形成“以项目带动建设、以科研促进教学”的科教创新体系。在建设期内, 将该实验室建设成湖南省企业管理与决策支持技术重要的研究基地、湖南省创新型企业管理与决策人才培养基地, 打造出一个水平一流的管理团队和一支创新能力强的研究队伍, 培养出一批有国际竞争力的企业管理人才, 以项目带动建设并形成一批有影响力的科研成果, 让实验室成为学校及湖南省对外交流的窗口, 力争获得良好的社会经济效益。

2 项目组建方案与项目实施

2.1 组建方案

企业管理与决策支持技术重点实验室, 由湖南大学工商管理学院承担全部组建任务, 履行全部职责, 建设成湖南省重点实验室。 该实验室总体上由四个分实验室和一个公共平台组成 (见图1) , 四个分实验室分别是企业投融资决策与财务管理实验室、企业技术创新与项目管理实验室、企业生产运作与物流管理实验室、企业市场营销与电子商务实验室;一个公共平台即企业信息处理与决策支持技术平台。其中, 企业投融资决策与财务管理实验室主要研究企业投融资、企业信用、企业风险管理及各类决策问题和模型, 重点包括企业投融资管理决策研究、企业运营优化决策研究、企业技术管理决策研究、企业市场管理决策研究。 企业技术创新与项目管理实验室主要研究企业技术战略与项目的选择、研发团队的形成与治理机制、研发绩效测评的反馈控制机制、协作研发的网络化机制, 以及技术标准联盟与高技术企业虚拟集群互动关系形成与演化等理论前沿问题。 企业生产运作与物流管理实验室的研究主要以大规模定制模式为研究对象, 结合其他各种先进制造模式的理论方法, 试图构建一套较完整的、面向大规模定制生产的快速反应制造的企业信息集成及集成化建模理论和方法体系, 以指导企业的生产运作实践;在物流管理方面, 针对区域物流网络优化问题, 主要对创建独立型、合作型和对抗型等物流网络均衡决策支持模型展开研究。企业市场营销与电子商务实验室主要研究企业名牌战略与决策问题, 在市场导向、销售和顾客满意的情况下, 进一步将产品、研究成果提升到国内外先进水平;围绕网络技术和网络拍卖理念形成的电子商务, 主要以电子商务流、信息流、资金流等管理展开多学科的研究, 如研究企业信息的业务流程和组织结构的重组与优化, 资源的优化配置和高效应用, 产、供、销协同运作能力, 技术上的协同关联创新, 资源上的协同应用等。企业信息处理与决策支持技术实验室主要研究内容及处理流程见图1。

实验室建设投入的资金主要由湖南省政府、省科技厅资助以及学校自筹资金。实验室房源主要由学院提供, 共有2 400平方米, 分布在学院大楼内, 布局结构合理。硬件投入, 主要是加强实验室基础设施建、网络建设、多媒体建设和设备更新的投入。软件投入, 主要是加强软件引进 (引进最流行的管理、实验与科研软件) 和人才的引进 (引进了一些硕士、博士和研究型人才和专业技术人员到重点实验室) , 壮大了实验队伍, 增强了科研力量。

2.2 项目实施

湖南大学管理学院企业管理与决策支持技术重点实验室未申报前, 学院就着手准备筹建;在申报得到上级批准同意后, 学院立即委托主管实验工作的副院长 (博士生导师, 教授) 抓重点实验室建设, 并成立了实验室学术委员会 (其中设主任1名, 委员9名) , 在委员中有5名担任了重点分实验室主任, 项目实施就以实验室学术委员会作指导, 由实验中心部门 (负责软、硬件安装调试和技术工程实施) 配合各分实验室主任 (梯队教授) 与梯队成员 (含科研、教学人员, 博士生、硕士生等人员) 共同实施。 为充分调动各梯队科研人员、教学人员和实验人员建设重点实验室的积极性, 学院还设立了奖励基金, 以奖励对重点实验室建设有贡献的人员。 为注重专业方向和学科发展, 把验证型实验项目转变为设计型、研究型为主的开放性实验, 在重点实验室项目建设中, 学院还特地注意到了重要技术工程项目的建设与服务问题, 尤其是计算机网络工程项目的建设, 为连接院内所有分实验室的计算机, 提高网络通信质量, 采用了符合IEEE标准的1000 BASE-T (千兆网标准) , 将学院实验中心实验室通过互联网连接到了各重点分实验室, 实现了资源共享, 打造出了一个供教学、实验、科研使用的网络系统平台。

为保证按期完成重点实验室的建设, 学院还拟订了一个项目实施计划:2007年主要完成重点实验室的组织结构建设与基础设施建设, 按计划添置一些重要实验设备, 并调整、充实实验室人员, 各分实验室梯队成员继续当前科研项目的研究和实验;2008年继续加强和完善实验室建设, 按需要继续补充实验室人员, 各分实验室梯队成员在继续当前科研项目的情况下同时开设新的研究项目和实验, 并组织到期项目进行结题;2009年组织和督促研究项目结题, 并组织企业管理与决策支持技术重点实验室进行总体验收。

3 实施管理及管理目标

重点实验室项目建设管理与其他工程项目建设管理一样, 也存在项目管理职能、管理对象、管理任务、管理阶段和管理主体五方面的内容。在项目管理实践中, 通常是以项目管理任务、职能和对象三维为主, 以项目管理阶段和主体为辅, 彼此之间相互关联、相互依赖, 并贯穿于整个项目管理。为搞好学院重点实验室建设, 学院主管领导亲自抓实验室建设与管理工作, 并成立了实验室学术委员会, 作为该实验室的学术领导机构, 主要审议、审定实验室的建设计划、发展规划、研究方向、对外协调和对外开放的重大事项, 以及监督经费的开支、使用, 及论文答辩和对科研成果进行评价等事项。在管理实践中, 围绕项目管理内容, 学院实行以实验室学术委员会、实验中心部门和施工人员为主的三级管理模式进行管理。实验室学术委员会在履行上述职责外, 并负责实验室建设资金的投入与决策, 建设规模的宏观控制与过程管理;实验中心部门在实验室学术委员会的指导下, 配合各分实验室主任, 着手各实验室建设计划的制定、设备的采购、建设项目的落实、督促施工和进行质量检查, 以及协调和汇报工作等方面的管理;施工人员 (含实验技术员、相关教师、承包工程项目人员) 主要负责实验室建设项目的实施 (如实验室环境改建, 设备仪器及配套设施的安装、调试、维护、维修以及软件的安装、调试、应用、维护和培训等) 与建设项目的施工管理 (如对施工材料的管理、设备管理、工具管理和施工进度等方面的管理) 。为搞好管理, 实验部门及学院还整合制定出了一系列实验室管理制度, 如实验室的建制管理、实验室管理条例、实验室主任考核办法、实验室人员管理条例、实验室学术委员会章程、实验室仪器设备管理办法、实验室人员考核办法, 以及建设评估标准和奖惩管理条例, 促进了实验室的建设和管理。 在建设期内, 学院还参照国家重点实验室的建设模式和运作管理办法, 设立了实验室主任负责制、课题组长责任制、科研人员岗位目标制, 实施开放、流动、竞争、联合的管理机制及统一分配管理软、硬件的方法, 实现资源共享和全方位的对外开放机制, 引进校外研究人员一起参与课题研究、与校外单位共建联合实验室, 以获得更多的发展空间和研究经费, 争取通过重点实验室的建设与重点课题的研究, 进而促进其他研究方向的形成和发展, 并通过对外联合充分发挥社会效益。

4 结束语

湖南大学管理学院企业管理与决策支持技术重点实验室的建设至2008年底已近两年, 已完成投入资金700万元, 其中, 实验室基地建设投资占200万元, 实验室仪器设备投资占500万元, 计划还新增加投资约600万元, 以完善实验室的建设和科研经费的投入。通过创建重点实验室实践, 学院已基本完成了4个分实验室的建设和一个公共平台实验室的建设, 以后的任务就是加强维护和完善实验室建设及加强科研课题的研究, 进而把该重点实验室建设成湖南省企业管理与决策人才培养基地和本领域内具有特色的国内领先型研究中心。为扩充对外信息交流与科研合作, 目前, 学院还与用友股份有限公司、神州数码公司等知名企业建立了战略合作伙伴关系, 取得了一批有实际应用价值的成果并应用于企业管理系统的开发与应用中, 成果的转化将获得巨大的经济效益, 为湖南省的经济发展做出重要贡献。

参考文献

[1]朱健平.实验室建设的关键是实验技术队伍的建设[J].实验室研究与探索, 2004 (10) :81-83.

[2]湖南省科技厅.企业管理与决策支持技术重点实验室建设申报书[Z].长沙:湖南省科技厅, 2006 (1) :14-15.

[3]章兢, 刘子建.湖南大学2006年教育教学研究论文集[C].长沙:湖南大学出版社, 2006, 2:372-373.

[4]孔斌, 樊新刚, 李学斌, 等.地方重点实验室建设与管理的探讨[J].科技管理研究, 2008 (10) :62-63.

[5]高照兵, 徐保根.论项目管理的知识体系[J].项目管理技术, 2008 (7) :22-24.

[6]张庆华, 何庆旭, 魏长生.工程项目基本管理思想浅析[J].项目管理技术, 2008 (10) :65-66.

项目风险管理与HSE管理 篇9

项目管理的本质是投资,而不是成本[1]。成功的项目管理不再仅仅是项目的按期完成或是短期成本的控制,而应该是合理应对各类风险,全面实现预定的管理目标。作为项目管理九大知识领域之一的项目风险管理,其意义在于通过提高风险管理意识,识别项目改进机会和潜在的威胁,实施主动的、前瞻性管理,增强项目的持续发展能力。

1 项目风险管理概要

1.1 项目的主要风险和管理原则

风险的基本含义是损失的不确定性,这种观点来源于保险学。风险不仅包括未来结果与预期结果不一致的可能性,也包括风险事件一旦发生所造成的后果或影响。任何类型和规模的项目都面临风险,项目的所有活动也都涉及风险。项目风险是在项目实施过程中不确定事件对项目目标产生的累积不利影响的结果。

项目风险可分为三类。

1)项目外部环境风险:政治局势、国家战略、金融经济、市场需求、法律法规、风俗文化、自然环境等。

2)项目利益相关方风险:业主、供应商、分包商、代理、当地居民等。

3)项目管理承包方风险:投标、进度、技术、费用、合规性、HSE、质量、人力资源、现场管理、名誉及业绩等。

项目风险管理的基本原则为[2]:

1)以控制损失、创造价值为目标。

2)融入项目管理过程,不是独立的单独活动。

3)项目的所有决策都应考虑风险和风险管理,将风险控制在可接受的范围内。

4)采用系统的、结构化方法,提升风险管理效率。

5)广泛参与,充分沟通,决策者的适时参与,有助于提高风险管理的针对性和有效性。

1.2 项目风险管理模型

1)风险识别

风险识别是系统地分析项目潜在的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。只有将所有风险因素识别出来,才能制定有针对性的应对措施,减少项目的不确定性。

2)风险评估

风险评估是采用适当的数学模型评估已识别出的风险事件发生的概率及对项目目标的影响程度,进行风险分类排序和叠加汇总。在评估中应考虑项目的风险承受度及对前提和假设的敏感性。

3)风险应对

风险应对是选择并执行一种或多种改变风险的措施。项目中常用的风险应对措施包括:风险规避、风险转移、风险减缓、风险自留和风险储备。对同一种风险可采取多种防范和应对措施。比如国际采购中货物交货期风险的防范和应对措施包括:签约前做好充分准备,以防范风险;签约时争取合适的合同条款,以控制风险;合同执行中进行严格的控制,以化解风险;发生问题后采取必要的措施,以挽救或减小损失[3]。

4)风险监控

风险监控是在实施风险应对措施中了解风险和风险因素的发展变化,监视残余风险和识别新的风险。因为在项目生命周期的任何阶段都有可能出现新的不确定性因素。

1.3 石化项目的风险特点

石化项目的大型化、一体化、集成化发展更增加了本来就是高风险的石化项目风险。传统的风险管理是一种“回溯性”管理,属于亡羊补牢性质,只考虑自然灾害和意外事故所致的经济损失保险。与金融投资项目不同,石化项目对风险研究的目的在于如何减少潜在的重大损失。因为石化项目的风险损失除了项目的经济损失,还包括国内外政治影响、行业效益、名誉损失等诸多难以补偿的重大损失。

石化项目风险的主要特点如下:

1)作为综合性的系统工程,投资规模大、持续时间长、回收周期长、技术标准高、区域风险和政治风险高。

2)石化生产原料和产品具有易燃、易爆和有毒等特征,在建设过程和生产运行期间对厂内外人员的安全及周围生态环境将产生较严重的潜在影响。

3)石化项目科技含量高,存在着工程设计、设备采购和施工安装的技术风险,可能受相关单位技术能力和经验等诸多方面的影响。

4)石化项目建设周期长,涉及面广,易受地质、水文、气象和外界社会等多方面影响,人为原因和自然原因均可能引发危险事件。

5)石化项目协作单位多,包括业主、监理、总包商、分包商、设备材料供应商、设计单位等数十家单位,界面接口复杂。同时,新的承包方式和管理模式不断出现,使项目的组织关系、合同关系、实施和运行程序更加复杂。

2HSE管理是项目风险管理的重要组成部分

项目风险管理是对项目风险的全面综合管理,其中HSE、质量、进度和费用是最主要的风险,而HSE管理又是其中的重中之重。与其它项目风险不同,HSE风险对项目造成的损失不是简单可以用金钱来计算和补偿的,因为HSE风险更多地体现在人的生命价值、企业的名誉、公共安全和生态环境保护等社会责任中。在十几年前的中外合资石化项目中,HSE管理始终被不容置疑地放在项目管理第一位,这是与外方业主的企业价值观、法规意识和文化理念分不开的。今天,我国经济的高速发展极大地推动了社会文明的进步,人生命价值的提升不仅表现在伤亡赔偿费用的增加,更体现在尊重和关爱每个生命的社会氛围。人们对安全的认识已经从“要我安全”的被动服从,上升为“我要安全”的主动自觉。与过去相比,我国的HSE管理理念从内涵到外延都有了质的飞跃。

2.1 人身安全是项目管理的首要风险,“零伤亡事故”是每个项目管理必须实现的目标

以人为本就是要以人的生命和健康为根本,这是项目HSE管理的核心理念。新发布的《职业健康安全管理体系—要求》(GB/T 28001—2011)对职业安全管理提出了更严格要求,将管理的工作场所从通常的办公室和施工现场,扩展到差旅途中(如驾驶、乘机、乘船或乘火车等)、在客户处、运输途中或在家中。在这样大的活动范围内,任何一点疏忽都可能危及人员安全,尤其是很多危险因素并不是项目管理可以控制的。缺乏足够的安全培训与教育,不建立和实施严格的规章制度,没有健全的应急管理机制,项目管理将难以应对人员安全风险。

海外项目的人身安全风险更大。近年来,我国工程人员在国外被绑架事件多发,很值得我国“走出去”的企业深入研究,特别是要研究海外风险管理的专业知识和实践,加强应对海外公共风险的专业资源和能力,才能真正实现从“走出去”,到“走进去”,最后再“走回来”。

2.2 绿色低碳是项目管理的敏感风险,“环境友好型”是项目管理追求的目标之一

中国高速经济增长提高了人民的健康和福祉,也使资源供应和环境保护面临压力,绿色低碳成为中石化能源战略转型的关键。近年国内已发生多起当地居民群体性反对建设严重污染或有毒有害项目的事件,说明人们已不再愿意牺牲环境来换取经济的发展。现在人们不仅关心污染问题,而且开始关注绿色低碳和合理使用资源的可持续发展了。作为环境友好型的工程项目,必须认真分析项目施工建设期和生产运营期的环境因素,积极采取有效措施,加强与周边睦邻的友好沟通与协助,使建设项目对环境的负面影响降到最低。

2007年建设部发布的《绿色施工导则》提出,对大量消耗资源和影响环境的建筑业应全面实施绿色施工,最大限度地节约资源,减少对环境的负面影响。这说明国家已开始关注施工建设期的节能环保问题了。导则不仅提出了对扬尘、噪音、光污染、水污染、土壤保护、建筑垃圾等的环保要求,还特别提出了保护地下水环境、现场修建沉淀池、雨水和中水回用、保护地表环境、施工后恢复植被等节约资源和保护生态等的具体要求。

2.3 职业健康损害是项目的潜在风险,“消除职业病危害”是项目需加强的管理目标

职业健康损害是指由工作活动和(或)工作相关状况引起或加重的身体或精神的不良状态。项目中常见的损害因素包括:噪音、粉尘、窒息、中毒、放射性辐射以及过度疲劳和心理压力过大等。国家安监管理总局2012年3月发布的第49号令《用人单位职业健康监护监督管理办法》明确规定,职业健康监护是指劳动者上岗前、在岗期间、离岗时、应急的职业健康检查和档案管理。用人单位应对拟从事接触职业病危害的新员工进行上岗前的职业健康检查,建立并妥善保存相关档案。当年参加的合资项目中,外方HSE经理提出要将现场人员资料保存三十年,笔者很不以为然,并不理解这是为了规避日后职业病纠纷的风险。2012年中国石油化工集团公司明确规定职业危害合同告知率要达到100%。这是通过合同方式让员工行使知情权,也是规避日后风险的重要举措。如果项目管理忽视事先的合同告知和事后保存相关记录,无法为将来可能发生的法律纠纷提供证据,必将埋下潜在的巨大风险。

关注员工的心理健康是海外项目职业健康管理的重要内容。因为外派人员比国内员工更容易出现心理适应不良,如焦虑、抑郁、愤怒、甚至精神疾病。加强出国前的培训和人员审查,积极开展心理咨询和疏导,成立现场医疗急救机构这一系列应对措施,将有效缓解和降低员工因健康问题而导致的事故风险[4]。

总之,符合国家和地方政府的HSE法规及标准是项目HSE管理的最低要求,合规性风险是HSE管理的最基本风险。满足国家越来越严格的HSE管理要求,将风险控制在可容忍的程度,规避事故责任风险,这些都是项目HSE管理的主要任务,也是项目管理必须认真应对的重要风险。

3 基于风险的项目HSE管理

3.1 基于风险的项目前期HSE评估

根据国家法律法规要求,在项目前期必须开展环境影响评价、安全评价和职业病危害评价,编制相应的评价报告并获得有关政府的审批。环境影响评价是对拟建项目实施后可能造成的环境影响进行分析、预测和评估,提出预防或者减轻不良环境影响的对策和措施。安全评价是采用定性和定量的风险评价方法,识别拟建项目可能导致火灾、爆炸、中毒等事故的危险有害因素,评估严重事故的影响范围和最不利后果,提出消除和减缓风险的对策措施。职业病危害评价是分析拟建项目存在的职业病危害因素和影响程度,以及设计应该采取的措施和设施。这三个HSE评估报告分别对项目的环保、安全和职业健康的不同风险进行了识别、评估,并提出了对策。这三个报告能否顺利获得政府审批通过是项目前期需应对的重大风险之一。

3.2 基于风险的安全设计

在项目设计过程中,开展项目安全审查是实现项目本质安全的重要环节。危险性和可操作性审查(简称HAZOP)是国外七十年代发展起来的风险识别和控制技术。HAZOP审查是借助一系列引导词和设计参数,对工艺流程图上的每条管线和设备进行偏差分析,发现产生偏差的原因,检查控制偏差的措施是否足够。HAZOP审查正在成为我国危化品建设项目必须开展的审查活动。

安全仪表系统的安全完整性审查(简称SIL审查)是对具有安全功能的控制回路进行审查。分析当控制元件发生故障时,可能产生的事故后果对安全、环保、财产损失带来的影响,并根据后果的严重程度确定控制回路的安全等级及控制元件的配置,以确保工艺过程的安全稳定运行。

量化风险评估技术(简称QRA)已成功应用于多项工程设计,借助QRA软件进行的爆炸事故模拟计算提高了抗爆控制室设计的合理性。国家近年来发布了设备、电气、机械等多专业的风险控制设计标准,证明基于风险的设计理念正在逐步渗透到各个设计专业领域中。

3.3 基于风险的施工管理

石化项目施工作业复杂,尤其是高空作业、大件吊装、开挖、受限空间、用电用气等高危作业多,稍有不慎就可能发生伤亡事故。应对这类风险的措施之一就是开展作业危险性分析(简称JHA),在开始危险作业前组织作业人员进行危险性分析,明确存在的危险,检查落实防范措施,确保万无一失。近年来,石化项目施工事故伤亡率大幅度降低,与推广使用JHA分析法和有效防范措施是分不开的。

总而言之,不论是否意识到项目风险,风险就在那里,不论是否开展风险管理,风险对项目的影响就在那里。开展风险管理的意义是积极主动地进行风险控制和管理,而不是被动消极地接受风险造成的影响和损失。风险管理旨在保证项目合理地应对风险,有效地配置资源,提高风险应对的效率和效果。同时要清楚地认识到,项目风险管理的实质是寻求风险和回报的平衡。

参考文献

[1]Ravi Sahi.2012年项目管理十大行业趋势[J].项目管理,2012(3):16-19.

[2]GB/T24353—2009风险管理原则与实施指南[S].北京:中国标准出版社,2009:1-2.

[3]吴春生.国际采购中货物交货期风险的防范和应对措施[J].项目管理,2009(10):50-55.

项目建设与管理 篇10

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0105-01

摘要：

日益激烈的建筑市场竞争要求建筑施工企业必须不断提高管理水平，加强项目团队的建设与管理。本文首先介绍了建筑工程施工企业项目团队建设与管理中存在的问题，进而有针对性的提出完善措施，可以为建筑施工企业的管理提供合理的参考。

关键词：建筑施工企业；项目团队；建设与管理

引言

随着我国城市建设的迅速发展，建筑市场的竞争也更加的激烈，这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理，提高建筑施工企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现，因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。

1建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析

1.1目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言，首先必须明确其管理职责以及目标，以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队，权责不清晰，没有具体明确的管理目标，造成项目建设过程中的管理混乱。

1.2项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异，对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同，如果内部之间缺乏沟通，各自坚持己见，则容易造成相互之间的矛盾与不理解，影响团队的正常管理。

1.3缺乏獎惩机制。在建筑施工企业中，对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施，对于施工项目管理指标完成较好的人员，奖励形式单一或者过少，对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度，造成项目管理团队的积极性不高。

目前，我国建筑施工企业团队建设与管理不同程度地存在着以上问题，直接影响到了工程建设项目的正常管理，对于项目建设的顺利进行也造成了不利的影响，间接降低了项目建设的经济效益，对于建筑施工企业的良性发展是十分不利的，必须采取措施完善建筑施工企业项目团队的建设与管理水平。

2项目团队建设与管理完善措施

2.1明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，进而将项目建设的目标加以分解，制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标，目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则，目标的制定也应该与实际相结合，可以得到有效的落实完成，统筹目标管理使之相互协调，促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后，划定团队内部成员的管理职责分工，明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限，尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言，职责划分明确，有利于避免出现问题后的推脱责任，更有利于提高项目团队的管理水平的提高。

2.2加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设，以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突，提高施工企业管理团队的协调合作，确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同，建筑施工项目涉及到方方面面，项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突，建立座谈或者讨论形式的沟通渠道，可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解，使建筑施工企业的团队成员之间相互理解，加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。

2.3开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高施工企业项目团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中，应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段，激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为：在团队内部制定管理目标，促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力；建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间，通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成目标的动力；荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性；物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

2.4完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价，可以合理的评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况，为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面，一方面是针对团队内部成员工作成效的评价，另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握，对团队成员的工作状态加以明确，以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改，或者团队成员及岗位职责的调整，以更好地确保工程项目建设的树立进行。

3结语

在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中，明确团队在工程建设中的目标与职责，加强内部沟通，完善激励与内部考核机制，对于提高团队整体的建设与管理水平，确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。

参考文献

［1］丁荣贵. 项目管理—项目思维与管理关键［M］ . 北京:机械工业出版社,2005.

［2］夏红云,杨林泉,汪小金.项目团队的特点及其应用问题探讨［J］ . 商业研究,2007 (7) :55-56.

项目的管理与规划 篇11

一、管理模式

研发项目管理与其他方面的管理一样, 其管理实施模式有定性管理与定量管理两种。

(一) 定性管理

在实行定性管理的情况下, 研发团队或研发项目工作的好坏, 包括工作量、工作进度、工作质量、工作成本、工作态度等诸多因素, 只能给予一种定性的评价, 如极好、好、一般、差、很差等。这种评价可以通过团队自评、团队互评、上级评价、客户评价等, 再通过一个加权模型, 形成对某一个项目、某一个团队的综合评价。当然, 由于这些评价都是定性而非定量的, 所以, 评价的高低取决于某一方面的评价人对某一方面被评价对象的了解与理解。就像通常对半杯水的评价, 有所谓50%-50%的评价:一方面可认为, 只有50%, 离100%差得远;另一方面认为, 已经有50%了, 再努力下去就可以达到100%。总之, 定性管理是一种相对主观的管理。

(二) 定量管理

相对于定性管理, 定量管理需要有量化的数字对管理进行支撑。定量管理通常需要有一个相对独立于直接研发团队的量化管理团队, 对上述诸如工作量、工作进度、工作质量、工作成本等进行量化指标的制定与仲裁。这本身需要增加管理的工作量与管理成本的开销。另外, 量化管理是否合理, 能否真正起到加强管理、提高效率、提高质量的效果, 有赖于量化指标的合理性。而研发环境的多样性, 包括研发团队的构成、研发对象的复杂度、研发使用的硬软件环境如研发语言和研发工具等, 都是影响量化指标的重要因素。如何根据不同的情况制定相应的指标, 是量化管理的最重要的管理艺术。

好的量化管理一定要有大量的历史数据作支撑。并且依据这些历史数据, 参考了各种各样曾经出现过的特殊情况, 不断修正量化模型。当面临一个新项目时, 通过与大量历史数据比较, 我们虽然未必能够100%准确地定义某个项目合理的规模、工期、进度、质量, 但可以根据该项目面临的各种研发环境, 制定相对合理的量化指标。并有理由期望这个项目的实际表现不会低于历史的水平。这种方法是历史数据的纵向比较方法。

另一方面, 银行的整个研发队伍面对不同的银行应用, 通常会划分为不同的研发团队去研发不同的项目。尽管这些研发团队的人员构成与素质, 以及他们研发项目不是一模一样, 但总有可比之处。比较其可比之处, 结合历史数据, 可以看出不同团队、不同项目的研发绩效, 就可以得出这些团队、这些项目相互之间的差距。这种方法是历史数据的横向比较法。

总之, 我们也许不能完全识货, 但我们总能货比货。量化指标本身可能不尽合理, 但它对所有人是一视同仁。通过货比货, 通过客观数据而不是主观意识, 我们总能对项目或团队评出优劣。

(三) 模式选择

从上述分析可见, 定性管理比定量管理相对简单一点。当银行研发团队规模比较小时, 要实行定量管理有一定的难度, 大多数小研发团队只能采取定性管理。

另一方面, 软件生产讲究的是过程管理, 而过程管理的关键是能建立过程中各个过程点可监测的绩效目标。对于软件生产, 这些目标无非是进度、质量、资源 (特别是人力资源) 使用情况等。而要使上述目标成为可监测对象, 关键是要将其量化。不然, 很难判断其进度、质量、资源使用情况是否正常。如果是不正常, 那么偏差是多少, 其风险又是多少。

因此, 在可能的情况下, 软件生产应该有量化管理。甚至可以说, 没有量化管理, 就不可能有严格的过程管理。对于规模较大的银行研发队伍, 就不可能把软件研发转变为软件生产。

二、生产指标

软件生产的指标通常有生产率与生产质量指标两种。

(一) 生产率

生产率是指, 某一个特定的团队针对某类研发对象, 其每人单位时间可以生产的软件产品量。通常, 单位时间可以用月, 软件产品的度量可以用“功能点”。关于“功能点”的概念, 可参考相关论述。这样, 生产率的具体描述为每人每月多少功能点。即:

软件生产率=功能点数/每人月

通常, 不同的团队、不同的研发环境、不同的研发对象, 其软件生产率大概为:10~25功能点/每人月。具体的生产率可以通过借鉴历史数据与当前具体情况而决定。

(二) 质量指标

通常, 软件的质量标准有两个, 分别是缺陷密度 (有时也叫缺陷率) 和缺陷清除率。

1. 缺陷清除率

缺陷清除率一般指版本交付后一段时间内 (例如用户验收测试到投产后5周) 发现的缺陷, 与版本单元测试后到版本交付前的测试周期和上述版本交付后时间段内一共发现的缺陷之比。

以业界比较推崇的CMMI标准为例:CMMI-III要求的缺陷清除率为89%, CMMI-IV要求的缺陷清除率为94%, CMMI-V要求的缺陷清除率为97%。就成熟的银行研发团队来说, 缺陷清除率应该能够达到甚至高于CMMI-V的要求。

2. 缺陷率 (缺陷密度)

缺陷率是指版本在研发或生产中的一段时间内 (如单元测试后到版本投产后5周, 又如版本交付后到投产后5周) 单位规模的软件发现缺陷的个数 (单位可以是每千功能点多少个缺陷) 。

通常, 一个质量比较好的软件版本, 从单元测试后一直到版本投产后5周, 其每千功能点的缺陷应该少于150个。更关键的是, 在版本交付后用户验收测试中, 直到投产后5周, 每千功能点的缺陷应该少于5个, 其中投产后每千功能点的缺陷应该少于1个。

(三) 团队的生产指标

根据上述两点, 我们可以为某个研发团队确定其生产指标。

正确地确定一个研发团队的生产指标是非常重要的。它会告诉我们, 该团队在某段时期里能够承担多少的工作, 还能告诉我们要完成的工作, 其质量应该是如何。

例如, 某个银行的开发中心根据产品线可划分为核心、渠道、内管、信息分析4个开发部。各个开发部的人数分别为100, 50, 80, 70人。根据历史数据, 他们各自的生产率为每人月25, 27, 30, 27功能点。他们各自的质量表现为每千功能点150, 150, 130, 140个缺陷。投产后缺陷为每千功能点0.8, 1, 0.6, 0.8。

如果完全参照历史数据, 4个开发部的年生产指标见表1所列。

从表1可见, 该银行开发中心的开发部门一共有300人, 一年能承担约10万功能点的开发任务。总体缺陷率为14.2%, 一年大概会有76个投产后缺陷。开发部门的平均生产率为每人月27个功能点。

但是, 上述生产率只是开发部门的生产率。对于整个银行的开发中心, 除了开发部门外, 通常还有其他配合的部门。假设该开发中心还有各种行政管理人员10人, 架构规划与设计人员20人, 专职项目管理人员10人, 系统、网络、环境技术支持人员20人, 专职测试团队90人, 那么, 该开发中心除了开发部门外还有150人, 连开发部一共有450人。按一年完成97 680功能点折算, 整个开发中心的生产率为每人月18功能点。

三、项目预算管理

研发项目预算, 主要包括项目规模评估、项目效率评估、项目工作量评估、项目工期评估、项目质量评估等。

(一) 项目规模评估

项目规模评估主要是待研发软件规模的评估, 而软件规模度量一直是软件行业的一个老大难问题。比较常用的方法有2个:一是专家评估法 (Delphi法) , 二是功能点评估法。这两种评估方法, 可参照相关资料专门的详细论述。

(二) 项目工作量评估

项目工作量评估是项目预算最核心的部分, 因为工作量 (人力资源投入) 的大小是软件生产成本最重用的因素。

如果是用Delphi法进行项目规模评估, 评估的结果直接就是工作量。如果是用功能点评估法对软件规模进行评估, 项目工作量与功能点的大小和项目效率相关。

项目规模与工作量不是线性相关。规模太小的项目, 一些必需的工作量不能省略。规模太大的项目, 涉及的功能多, 为实现项目目标的系统庞大, 内部复杂度迅速增大;为了顺利和正确实现外部功能, 产生的内部功能随之增多;参加研发的人员多, 沟通成本增加。所有这些都会使工作量额外增加。当项目规模大到一定程度, 其工作量会随着规模的增大而急剧增长。

通常, 参照历史数据, 对某个具体的项目可以按每人月完成10~25个功能点计算。

(三) 项目工期评估

软件的研发周期与软件的工作量相关, 但软件研发周期与工作量也不是线性相关。工作量太小的项目, 一些必需的工作流程不能省略;工作量比较大的项目, 在人力资源充足的情况下, 可以通过研发的并行度来减少相对工期。一般来说, 在一定规模内, 工作量越大, 单位时间 (如月) 完成的规模 (如功能点) 可以越多, 必需的研发周期不会线性增加。

在能够保障人力资源充足的条件下, 工作量与工期的具体参考模型举例如图1所示。

四、项目与版本规划

对于一个类似银行开发中心的研发团队, 在某一个时期内其人员与人员素质相对固定, 其面临的研发环境与研发对象也不会有太大的改变。所以, 在一定的质量要求下, 它的生产能力也是相对稳定的。在比较理想的情况下, 最好能面对平稳的生产需求, 然后平稳地根据需求产出一个个的应用版本。

如上所说的一个开发中心有450人, 平均生产率为每人月18功能点, 如果该银行的信息系统每月推出一个版本, 理论上每月能产出8万多功能点的版本。如此类推, 一年产出12个版本, 共近万功能点。

当然, 事实上每个版本通常由多个项目组成。由于项目提交时间有先后, 项目的规模有大小, 需要的研发周期有长短。所以, 每个版本的大小不会一样。如何合理规划项目与版本, 涉及以下几方面的问题。

(一) 版本的频率

目前, 银行科技大多是以项目的形式接收研发任务, 以典型的软件项目管理方式管理研发项目。并根据项目需要的研发周期, 决定某个项目的研发完成时间。不过, 除非特别紧急的项目, 完成研发的项目通常不会单独作为一个版本交付投产。因为版本投产是生产系统的重大变更, 而生产系统变更是对系统安全稳定运行造成冲击的最主要的因素。为了银行生产系统的相对稳定, 需要减少生产系统的投产次数。通常是把一批在一个时间段里完成研发的项目, 形成一个项目的集合同时交付, 这叫版本的交付。

从运行安全的角度考虑, 版本投产的频率越低越好, 但从适应市场竞争、加快产品创新的角度出发, 版本投产的频率又不能太低。为了平衡两者关系, 大多数银行对生产系统的应用系统版本投产都作了相应的规定:投产周期频率比较密的有每月一次;频率比较疏的有两个月一次, 甚至每季一次。由于存在投产周期, 也就是存在版本交付的周期, 同时也意味着存在项目交付的周期。

(二) 项目与版本的关系

项目与版本的关系如图2所示。

从图2可见, 由于项目的规模不一样, 同一个时期接收的项目不一定在同一个版本交付;不同时期接收的项目可能在同一个版本交付。版本是项目的集合。

可见, 对于银行科技部门来说, 每个投产版本的生产本身是一个大的项目, 一个版本里的各个项目是多个子项目。所以, 在银行科技研发中完善的项目管理, 不光需要有每个项目的项目经理, 还要有每个版本的版本经理。这个版本经理要关心版本的规划及内容范围、版本的假定和约束条件、版本的交付时间、版本内每个项目的耦合程度及各自的进度、整个版本测试的进度及质量等。

(三) 版本规划

从前面的论述可以看到, 如何合理地进行版本规划涉及方方面面的因素。

理想的情况应该是在每年的年底规划好第二年版本的具体投产时间, 这是第二年项目版本规划的基础。如上举例, 如果某银行规定每月投产一个版本, 那么, 该银行应该在年底规划好每个月版本的投产时间。

版本投产的理想时间应该考虑以下因素。

1. 月初或月底的非业务繁忙时段。

2. 周六或节假日第一天晚上。一方面可以避开业务高峰, 减少由于投产对正常业务的影响;另一方面由于第二天还是假日, 可以让新版本有一个比较宽松的适应期。

3. 避开一些敏感日期, 以免万一投产不顺利, 造成不良影响。

4. 投产日期一旦规划好, 要规划版本交付时间。通常, 版本交付后, 生产运行部门还要组织相关的适应性测试与版本安装、投产测试。所以, 视具体安排, 比版本投产时间要提早一到三周交付版本。对于研发部门而言, 版本交付日期就是版本里各项目的研发结束日期。

每年的版本规划表举例见表2所列。

(四) 项目的版本安排

由于业务需求会持续地产生, 项目也跟着接踵而来, 但研发团队的生产能力相对固定。所以, 研发部门要与需求方一起确认项目应该归入哪一个版本, 从而确定项目是基于哪个版本环境上开发。新接收的项目要安排在哪个版本交付有以下几种情况。

1. 安排在最靠近的版本

根据研发团队当前的生产能力, 还可以按该项目的正常研发周期马上安排该项目进入研发。那么, 项目可以安排在正常研发周期结束后最近的版本。

2. 安排在以后的版本

研发团队当前的研发能力已经饱和, 或者虽然没有完全饱和但不能完全按该项目正常的研发周期投入足够的资源进行研发。项目只能根据研发能力, 或延后启动研发, 或虽然马上启动, 但拖长研发周期。项目可以根据实际开始研发的时间与实际的研发周期, 安排在研发周期结束后的版本。

3. 调整原来版本的项目

尽管当前研发团队的研发能力已经比较紧张, 但该项目对应的需求比较紧急, 业务部门希望项目能马上启动研发, 并希望能在项目正常的研发周期内投入足够的研发资源, 以保证项目能在正常的研发周期内完成研发并尽快投产。这样, 研发团队只能与业务部门协商, 把一些相对不紧迫的项目从当前的研发状态上撤出, 延后研发, 腾出资源去保证新的研发项目。这样, 暂停研发的项目由于版本基础发生改变, 也许会增加项目修改与测试的工作量。所以, 这种调整版本计划的做法是有一定的代价。

4. 理想的项目版本规划

从上述描述可见, 项目的版本规划, 也涉及多种因素, 其中包括项目的接收时间、项目的规模、项目的紧迫程度、研发团队的研发能力等。所以, 项目的版本规划通常会受到各种干扰, 不得不经常修改, 给项目管理与研发质量带来冲击。

比较理想的情况是, 需求都能尽早提出来, 最理想的情况是每年年底前能提出下一年的所有研发的需求, 并且每个需求都给出一个紧迫系数。这样, 研发部门就可以根据研发能力与项目的轻重缓急及版本的交付计划, 在留有余地的情况下安排项目的版本计划, 并与业务部门达成共识。计划一旦敲定, 尽量不要修改。由于制定计划时留有余地, 当碰到临时的紧急项目, 只要项目规模不会太大, 也可以有资源应付。

项目的版本计划表举例见表3所列。

(五) 开发部门的项目规划

通常, 一个研发项目会涉及研发队伍的多个研发团队。版本计划与项目计划的最终落实与各研发团队的研发能力有关。所以, 我们还要根据版本计划与项目计划, 分解到每一个研发团队。还是以上述例子为例, 开发部门的项目研发工作计划举例见表4所列。