项目团队建设与管理

项目团队建设与管理（共12篇）

项目团队建设与管理 篇1

摘要：伴随着经济全球化的进程, 现代企业工程项目要想在激烈的竞争中取得胜利, 就必须不断创新与发展, 加强企业项目的人力资源的规划, 加强项目的团队建设, 加强企业项目内部及企业项目与外部组织的合作, 实现资源优势互补。本文通过对项目团队管理的理论进行论述, 分析项目团队的特点, 阐述项目团队的管理理论, 对项目管理中的团队建设进行分析研究。积极探索适合项目特色的高绩效团队模式和建设高绩效团队的有效途径。

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设与管理,绩效管理,激励管理

1 工程项目管理

项目管理的方法是相对现代的, 它是以一套独特而相互联系的任务为前提, 通过项目经理和项目团队的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

在一个项目的团队管理过程中, 人的因素占有越来越重要的地位, 人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而, 传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要, 因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此, 把握项目团队管理中人力资源的特点, 有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理, 整个团队的建设和管理就更加重要起来, 只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体, 依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。

2 项目管理中的人力资源管理

纵观工程项目管理的发展历史, 项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准:成本、进度、质量和利润, 认为其他的考虑都是次要的。实践证明:无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量, 工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的, 另外一条很重要的标准就是人力因素, 即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言, 工程项目团队成员属于内部人力资源, 人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。

作为水电行业的施工企业, 对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配, 使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来, 在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才, 关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才, 确保工程项目既要干的好, 又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目进度、经营目标的实现。

3 工程项目团队建设与管理

把握项目管理中人力资源的特点, 由于团队成员从事的岗位不同, 价值的体现形式就不同, 有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合, 冲突管理, 项目团队震荡期的人力资源协调, 项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理, 就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制, 保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中, 由于工作性质、个人性格等等方面存在差异, 必然会发生很多原则或非原则性的冲突, 所以建立优秀的团队, 应该有成熟的冲突管理, 以及为保持和提高团队的实力, 应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后, 要形成一套团队自己的绩效考核体系, 对团队成员进行绩效评估, 才会促进项目管理团队的不断发展, 从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此, 工程项目团队管理包括三个前后联系的方面:工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。

3.1 工程项目管理人力资源的组织规划

工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色, 在一个团队里面要有明确合理的分工与协作, 每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务, 以及众多角色之间的从属关系。一是, 项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是, 对项目管理人员的要求, 这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。

3.2 建立工程项目管理团队

水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队, 项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 从而建立一个新的工程项目管理团队。

新的项目管理团队:一是, 有共同的目标, 对于一个新的项目来说, 为了使项目团队工作有效, 就必须有一个统一明确的共同目标, 并且对要实现的目标, 每个成员都要有共同的思考;二是, 要有高度的凝聚力, 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力, 也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强, 队员的凝聚性越强;三是, 团队成员的相互信任, 信任也是团队成功的一个必要因素, 一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里, 成员之间会相互关心, 承认彼此之间存在的差异, 信任他人所做的工作, 这也是避免冲突的一个主要前提;四是, 团队的有效沟通, 有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围, 使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率, 创造一个和谐的团体, 也因此促进团队的高度凝聚力。

3.3 工程项目团队建设管理

项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素, 一般很难马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的成员彼此之间不是很了解, 不清楚自己的职责和角色, 项目工作很难展开, 这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入, 彼此合作越默契, 团队建设也就越出色, 效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间, 在这一时期必然会存在很多方面的冲突, 需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中, 存在冲突是很经常也很正常的, 但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突, 只能是进一步恶化冲突, 导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面, 也有消极的一面, 如果能有效地解决这些冲突, 可以有助于改善团队的建设和项目的状况, 给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当, 有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态, 最终导致解散、失败。

因此, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展, 而不是向着消极的方向发展, 造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有:建立完善的解决冲突的方针与管理程序;冲突双方直接沟通协调, 解决矛盾;利用会议解决冲突;在所有的解决方式中都离不开沟通, 解决冲突过程中, 沟通的方式有很多, 如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等, 这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式, 以达到效率最高。

同时, 项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围, 促成项目管理团队的团队精神, 让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体, 只有相互信任、合作才能创造共赢。

3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 它是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务, 但随着工作的逐步推进, 由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响, 从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;如此以来, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机, 因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境, 营造公平向上、敬业创新的文化氛围。

3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理, 能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。

任何一个工程项目管理团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

1) 项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察, 绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正, 否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题, 应该考虑先提醒。提醒要隐蔽, 让成员知道错误和后果, 并承诺不再犯错。处罚不是惩罚, 是中性处理措施, 不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制, 有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争, 那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制, 实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”, 打破看似平等实为压制的利益格局, 团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥, 团队才能长期保持活力。

2) 项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励, 可以激发团队成员工作的积极性与创造性, 勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段, 是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望, 这也是人的能动性源泉, 同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段, 预期都跟自己的努力成正比, 如果项目工程结束时, 团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬, 则满意程度自然会增加, 这就有利于强化和巩固这种努力, 从而形成良性的循环, 整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中, 项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式, 这样才能达到真正激励的目的。

当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。

4 结语

科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励, 要保持高效的项目团队, 必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量, 有利于学习型组织的形成, 有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力, 有利于激发员工的积极性和创造性, 有利于提高企业的绩效, 有利于增强企业内部的交流, 有利于项目成员自我实现需求的满足感。

对于项目团队而言, 要保证其高效, 团队建设是非常必要的, 它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行, 必须加以引导, 使其贯穿于整个项目过程, 真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中, 要达到或实现目标没有任何捷径, 只有靠大家一步一个脚印, 日积月累。通过大家的共同努力, 才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

参考文献

[1]付景远, 于东阳, 魏国华.人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2010, 7.

[2]席酉民, 井润田, 秦令华.领导科学与艺术[M].北京:北南京大学出版社, 2009, 6.

项目团队建设与管理 篇2

1、传、帮、带：

工作中项目经理和资深工程师应该给年轻的专业工程师明确工作内容、工作方法、工作目标，告诉他们什么才是现场管理过程中关注的重点。同时，过程中一定要注意检查工作效果，及时的修正其工作中的偏差，让年轻的同事少走弯路。初期的工作安排、重点提示等最好以文字形式发给年轻的工程师，这样的话他们进步的才会更快，转变的才会更快。（提醒年轻的同事：领导口头安排的事情或是有益进步的经验、心得一定要随时记下来，过后多想、多总结，做个有心的成长者）

2、同事间、与合作单位间交流

和周边的任何人打交道都不能带有成见，尺有所短寸有所长，任何人都有他的长处，不能总盯着别人的短处，要多看别人的优点。作为一个管理者，帮助身边的人提高其短板，用欣赏的心态与人相处，才算得上称职的管理者，尤其是中高层管理者。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人、对事，在通往成功的路上才会更加畅通，少走弯路）

3、工作沟通

技术问题无职务高低，一定要虚心听取多方面的建议和不同声音。如果总是自以为是、高高在上，简单粗暴打断别人的建议，那么你的信息量会越来越少，你也永远听不到真实的声音。这种情况对项目发展是极为不利的，所以一定要做一个虚心、善于倾听的人。即使你认为别人的思路是错的，也要听完，哪怕不做也不要紧，但一定要懂得礼节上的一些东西。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人，别人会愿意和你多交流，你的学习渠道就会更多、进步的会更快）

4、更清楚的认识自己

在工程顺利时，一定要认清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，应该更深刻的意识到这是各合作单位、各合作团队共同努力的结果。就目前B07项目发展现状，两家总包单位的付出占到75%甚至更多，监理和业主占25%。（提醒年轻的同事：脚踏实地做事、戒骄戒躁、简简单单、功到自然成）

5、学会主动工作

学习和研究自己每天应该关注什么、项目管理的目标是什么，做事必须有目标、有标准，最终才会有好的结果。否则，等待我们的就是处理不完的问题、天天被工作赶着跑，结局就是天天领导批、目标没实现、个人无成长、职业无发展。（提醒年轻的同事：一定要做一个有心的人，懂得自己给自己规划工作内容、工作标准、工作目标并及时检讨自己、总结自己）

6、管理“度”的掌控

对合作单位的管理一定程度上要帮，态度要友善。但并不意味着放松管理，对原则性的东西坚决不能退让。由其是质量、进度、安全文明施工等三个方面，我们退一尺，施工单位就能进一丈。必须要有理、有据对施工单位进行有效管理，这个度一定要控制好，既不能损害中海的利益，也不能损害施工单位合理、合法的利益。

思想政治工作与项目团队建设 篇3

为了适应市场变化和业主不断提高的要求，铁三院最初在城市轨道交通领域项目的生产组织中引入项目管理新理念和方法，模拟项目管理运作，并逐渐将这一组织方式拓展到其它领域的项目中，推动勘察设计项目管理模式向多元化发展。同过去勘察设计任务的组织管理方式相比，铁三院现有的各种项目管理形式在项目特点、人员构成、项目组织等方面都发生了很大变化。首先是为了完成某一个特定项目而组建起来的，项目周期几个月到半年不等，相对周期较短；项目成员大都是从各处、分院临时抽调出来的，许多成员同时兼管好几个项目，要接受项目部、处(分院)的双重领导，项目部相对固定的人员极少，人员流动性较大；项目对成员的团队精神、协作意识和沟通能力要求较高；团队成员的思想状况比较复杂、需求多样化，等等。

由此，铁三院项目团队建设要求对项目的目标要有清晰的认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分、目标导向、高度的合作互助以及高度的信任。在此基础上，重点抓三个大的方面：

构建团队文化

高效的团队文化是项目团队成功完成既定目标的一个不可或缺的要素，是成员富有成效地完成工作的动力和源泉。

在团队文化的建设中，我们注重用“强盛国家，造福社会，兴旺企业，富裕职工”的基本价值观和“坚忍、进取、协作、奉献”的企业精神等统一团队成员的思想，在工作驻地和作业现场大力营造浓厚的文化氛围，教育大家牢固树立对国家社会负责、为业主提供优质服务的理念，要求大家打破专业界限，相互协作，上下工序之间、与业主和协作单位之间实现有效沟通，以满足项目要求为己任。

实现有效沟通

首先，团队成员之间的沟通和协调。团队成员分别来自院内不同的处或分院，专业之间差别较大，工作上下工序关联度大，协调配合要求高；铁三院目前实行的还不是完整意义上的项目管理，责权利的匹配尚未完全到位。在这种情况下，实现有效沟通尤显重要。项目经理处在沟通的核心地位，要主动、及时地与其他团队成员进行沟通。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如：信息工作平台不够高效便捷、专业设计软件不对接、上下工序资料无法实现共享等，需要大家互相体谅，群策群力，共同克服困难。

再次，项目团队与项目外其他部门之间的沟通和协调。在项目进行过程中，因为变更设计、拆迁等问题，需要与业主、承包商、地方政府甚至农民打交道，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要与之进行很好的沟通协调，为项目团队争取更好的工作环境，保证项目进程顺利推进。

提高团队执行力

执行力是保证项目目标实现的关键能力，要快速高效地完成任务，必须建立有执行力的项目团队。由于项目团队成员一般较少，且相对松散，更需要提高执行力，以缩短磨合时间，减少内耗。我们注重培养员工的执行理念，提倡以团队利益为重，鼓励员工以“执行”的心态处理问题，努力把工作落实得更好，同时优化业务流程和管理流程，明确岗位责任，用制度和流程规范员工行为，以提升整个组织的执行力。

把思想政治工作优势融入高效项目团队建设之中

在项目的所有要素中，人力资源是影响项目成效的决定性因素，而思想政治工作则承担着为企业的生产经营“鼓与呼”的责任，承担着鼓舞士气、理顺职工情绪的职能。二者在企业管理、企业文化建设、特别是员工管理层面，可以相互渗透，实现优势互补。因此，应充分发挥思想政治工作优势，为构建高效项目团队创造有利的环境氛围和良好的人际基础。

发挥“聚人心”优势，提升团队文化

项目团队是短期的、开放的，在不同阶段都会有新成员加入，团队凝聚力则会缩短新成员与项目团队的磨合期。思想政治工作立足于培养员工的责任感、提高员工的道德水平，引导员工不仅仅为了完成项目团队的小目标，而是把项目团队的小目标与企业的大目标乃至国家、社会的长远目标紧密联系起來，有利于提高项目成员的社会责任意识。面对艰巨、繁重的生产任务，铁三院以成立现场指挥部、项目部等多种不同的形式组织生产。如果没有一流的团队精神和对国家、对社会的高度责任感，要高质量、高标准完成任务，是难以想象的。

发挥“暖人心”优势，彰显以人为本

项目部成员常年在外，工作强度大，生活单调，特别需要营造一个和谐、体现人文关怀的氛围。对此，各项目部千方百计为职工放松身心创造条件，有的在驻地安排了健身场所，工作之隙举行健身大赛；提供良好的生活环境和周到服务，为大家提供加班夜宵、新鲜水果，努力营造温馨、和谐的工作环境；组织“大篷车”到现场慰问职工，开展丰富多彩的文娱活动，购置健身器材和安全用品，使大家在紧张的工作中稍作休整。

在人文关怀方面，思想政治工作突出一个“情”字，即“动之以情，晓之以理，导之以行”。所谓“动之以情”，就是与员工建立起深厚的感情，想员工之所想，关心员工的身心健康；尊重员工个性，为满足员工的不同需求创造条件；以平等的姿态与员工交流，换位思考，做员工的“贴心人”。

发挥“鼓人心”优势，促进团队成员潜能发挥

项目管理是一种对范围、工期、质量、成本等实行有效控制、责权利相对等的管理模式，首先要求给项目经理足够的人、财、物的调配权。其次是项目经理要给项目成员一定的用权自由度，通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。要关注人才成长，进行有效激励。每个人都有实现自我价值的愿望，让团队成员承担富于挑战性的任务，给其更多的学习与成长空间，可以激发他们不断拓展知识技能的积极性，发掘他们的创造潜力。在京津城际项目实施过程中，我们把培养一批客运专线核心技术人才作为团队建设的目标之一，加强项目管理人才的培训，鼓励开展科研攻关，努力在打造设计精品的同时，培养一批客运专线的优秀技术人才。

国有企业党组织作为思想政治工作的直接组织者和实施者，是思想政治工作人格化的承载，通过“创先争优”、“创岗建区”和党员主题实践活动、党员先进性学习教育等活动，引导广大党员立足本岗做模范，认真践行先进性，对团队成员起到了典型示范作用。

发挥“稳人心”优势，提高团队执行力

项目团队成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而会产生各种冲突，人际关系可能会出现紧张、敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形，需要及时进行心理疏导，化解矛盾，减缓压力，促进合作。在分配方面，部分成员可能会对差距和公平问题产生看法，需要引导成员正确认识收入与贡献、公平之间的关系，树立正确的公平观。在个人成才方面，由于现实与个人期望值的不一致，会使成员产生挫折感，需要帮助成员正确看待，增强信心。项目不同的阶段会面临不同的问题。在项目组建阶段，大家较为生疏，主要应增强项目团队成员之间的融合度和亲和力。在磨合阶段，主要应针对工作中产生的一些冲突和不和谐现象，引导大家学会妥协，在冲突与合作中寻找理想的平衡点。在正规阶段和成效阶段，项目正常运作，团队成员相互支持、协调配合较好，主要应以鼓励为主，使团队保持高昂的士气，激发成员的创造性。在项目的解散阶段，人心浮动，主要应稳住人心，引导大家“站好最后一班岗”。

思想政治工作在平衡心理、缓解矛盾、解疑释惑等方面具有独特的优势，通过谈心、沟通，了解职工的思想和心理状况；通过耐心、细致、全面的思想工作，晓之以理，帮助职工理顺情绪，调整心态；抓住热点、难点、疑点问题，解疑释惑，帮助职工知形势，明方向，减少摩擦，维护稳定，从而使成员之间保持良好的精神状态，自动自发地为实现项目目标齐心协力，使团队整体的执行力随之得以提高。

项目管理中卓越团队建设研究 篇4

关键词：项目管理,团队,激励,沟通,凝聚力

在现代社会, 组织生存的内外部环境愈来愈复杂, 竞争愈来愈激烈, 现代组织在这样的环境中要想生存与发展, 必须加强组织的自身建设, 特别是组织的团队建设。近年来, 在国际合作部项目管理的实践中, 我们深切地感受到, 在组织内部营造一个开放、自信、统一、有序、高效、团结的工作气氛真切攸关我部贯彻发展思路的程度、执行决策部署的深度和落实经营举措的力度。随着各项工作的复杂和综合程度不断提高, 有效解决问题的难度亦不断加大, 构建分工协作、相互支持的卓越团队已成为攻坚克难的关键所在。

1 关于“团队”的正确理解

什么叫团队?我们都习惯地认为:人多力量大。但纵观古今横观中外, 以少胜多的例子不胜枚数。可见, 一个群体并不必然产生“1+1>2”的行为结果。

团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言, 即一群人以任务为中心互相合作, 每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。“团队”一词具有团结、合作和共同目标等内涵。

为了更好地理解团队, 必须明晰它与群体的区别。群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体, 为了实现某个目标而结合在一起。在工作群体中, 成员通过相互作用来共享信息、做出决策, 帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中, 他们也不一定有机会这样做。因此, 工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中, 不存在一种积极的协同效应, 能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成自己领域的任务, 没有共同的责任。工作团队则不同, 它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同效应, 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和, 简单地说, 团队:1+1>2;群体:1+1=2, 甚至1+1<2。

2 构建卓越团队的必要性

团队中的每个成员都不构成正式结构中的特定的“岗位”或“职务”, 他们仅仅在团队中各自扮演一个“角色”, 这个角色不是由职务职责和岗位规范等明确规定的, 而是团队根据各人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合而成。在目标实施过程中, 个人的能力总是需要用团队的力量来补充, 个人的成绩将在团队中进一步完善和扩大, 个人的错误也会被团队所纠正;团队能面对不断出现的新问题, 以合作精神来商议处理这些问题的途径和方法。正是这种看似不计分工、职责不够规范的团队合作, 解决问题的途径往往比正式指令快而有效, 这正是团队优势的根本所在。但是, 事物都具有两面性, 团队也会给企业带来一些潜在的隐患, 这主要是由于随着团队成员间沟通时间的增加, 成员和团队以及成员之间的沟通水平会有所降低, 而且团队成员间的竞争使之有可能变得非常消极。高绩效的卓越团队在最大程度上发挥了团队独特的优势, 同时最大限度地消除了团队可能带来的弊端, 是持续性提升业务运行效率的可行形式, 有利于更好地发挥成员的才能。在复杂多变的内外环境中, 高绩效的卓越团队还比传统的垂直结构或其他形式的稳定性群体运转更灵活, 反应更迅速。因此, 构筑高绩效的卓越团队是非常必要的。

3 团队建设中易于存在的问题

3.1 团队目标不明确。

团队建设中尤为重要的一点就是确立明确合理的目标。如果团队目标含糊, 一方面容易导致成员之间由于个人价值观或是利益等的差异而出现思想分歧, 降低团队的内聚力;另一方面, 导致团队领导者无法有效地分解目标, 明确分工各成员之间的任务, 最终无法充分有效地发挥出团队的真正作用。此外, 团队目标不明确的一个重要原因在于企业内部缺乏及时有效的沟通机制, 无法采取有效措施强化团队成员的共同目标。

3.2 团队领导者的领导力不足。

由于团队中部分领导者管理、沟通、协调、控制能力等相关素质的欠缺, 导致团队领导者仅凭自己的知识和经验作决策, 很容易造成决策错误, 致使其威信下降, 影响了团队的和谐发展。再者, 随着团队的日趋成熟, 团队就有了正式或非正式的规则, 团队领导者自然希望成员能够严格遵循他们所制定的规则。然而面对日趋复杂的内外环境, 团队必须具有高度的适应性和灵活性, 但由于相关机制的缺失, 使得领导者一味地强调组织规则, 而忽视了成员的需求。

3.3 团队内部沟通不畅。

一是由于团队成员成长经历和知识背景差异, 导致成员之间具有不同的思维方式、价值观念、利益诉求等等, 加之沟通不畅, 容易导致成员差异化的行为方式, 从而有可能产生各种矛盾, 影响团队的有效合作;二是团队内部缺乏有效的管理和领导, 这直接导致团队内部难以形成有效的分工和协作。由于团队成员之间无法进行顺畅、有效地沟通, 因此团队的整体效能难以有效地发挥, 丧失了团队建设的真正目的。

3.4 团队绩效评估和激励机制不完善。

一是由于受各种人为因素的影响, 绩效评估的公正性受到了质疑, 部分团队领导者会根据成员某一方面的表现而进行整体性的评判, 导致评估偏差, 挫伤了成员的工作积极性;二是团队无法针对不同的成员采取有效的激励措施, 不善于运用目标激励、薪酬体系等多种手段提高成员的工作积极性和主动性。同时没有准确把握好激励强度、频率等, 导致激励作用难以充分地发挥。

4 卓越团队应该具备的特征

4.1 有明确的团队目标。

团队目标是团队建设的愿景, 也是卓越团队的灵魂所在。制定目标时以下几点非常重要:a.目标要明确, 并且可度量;c.要让该目标成为每一个队员的目标;b.在以后的工作中要经常提及该目标, 用以激励成员。如果能够做到以上三点, 那整个团队就能向着一个目标前进;否则即使是再聪明的一群人也不可能达到同一个目标, 硅谷的“阿波罗现象”就很能说明这个问题, 由多个聪明人成立的公司95%会失败, 就是因为他们自以为是, 没有统一的目标。

4.2 有效沟通。

团队协作中沟通是重要的一个环节, 贯穿于整个团队目标的实现过程。目标的确定需要沟通, 工作标准需要沟通, 工作方式需要沟通, 工作成果需要沟通, 不同意见需要沟通等等。卓越的团队往往是每个成员都能认真倾听别人的意见、诚恳地答复别人的建议, 不断地改善工作。有效的沟通能让成员统一思想、排除干扰, 能让团队降低风险、完成目标。

4.3 善于学习。

卓越的团队往往是一个强有力的学习型组织, 团队内学习气氛浓厚, 成员能主动地从多个渠道学习, 相互提醒, 相互促进。只有善于学习的团队, 才能承担更重要的任务。

4.4 正确激励。

人是需要激励的。表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式, 通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度, 进而改进自身行为。激励与奖惩机制有机结合、灵活应用会保证团队的成功, 同时, 必要的惩罚和批评也是一种激励。

4.5 有一个强有力的领导者。

卓越团队的特征不是天生的, 是在团队领导者的管理和培养之下逐步形成的。一个优秀的领导者要善于沟通和引导, 把员工职业生涯与团队发展目标有机结合, 时刻提醒员工, 同时做好激励, 这样才能逐步打造出一个高绩效的卓越团队。

5 打造卓越团队应当把握的几点

5.1 明确目标, 建立愿景。

目标是短期的, 愿景是长期的。长期愿景是靠一个个短期目标实现的。团队成员要围绕长期愿景和短期目标, 充分挖掘各自的潜力, 团结协作, 有效利用各种资源, 发挥出整体合力。团队领导者是团队的领袖, 要以打造团结战斗、高效有力的团队作为班子建设的重点, 以愿景和目标为引领, 带领大家为实现愿景与目标作出不懈的努力。

5.2 加强学习, 提升素质。

学习力是团队前进的不竭动力, 要把加强学习、提升素质作为团队建设的一项重要工作抓紧抓好, 要通过改进学习方式提高整个团队的学习兴趣, 通过丰富学习内容拓展整个团队的学习范畴, 通过提高学习质量提高整个团队的综合素质。同时, 也可以有针对性地开展一些团队拓展训练, 使团队成员通过感官和心灵上的接触交流, 改善心智模式, 增强团队的亲和力和凝聚力。

5.3 建立信任, 加强协作。

信任是协作的前提, 一个彼此之间不信任的团队是无法进行有效协作的。企业在团队建设中, 要创造充分条件, 营造良好氛围让团队成员建立充分的信任, 这是团队做成一番事业的前提和基础。

5.4 加强沟通, 增进了解。

事实证明, 高品质的沟通对于建立高绩效的卓越团队是非常重要的。在团队建设中要充分认识到沟通的重要性, 建立有效的沟通渠道, 使大家通过沟通能彼此了解相互的观点与看法, 求同存异, 增进了解, 建立互信。

5.5 大胆授权, 鼓励参与。

团队工作成效在很大程度上取决于团队的积极性和主动性, 在团队中影响成员工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。团队建设恰恰正是鼓励决策的分散化, 扩大成员参与度以及在控制其工作过程方面的授权, 鼓励参与既能提高成员的满意度, 又能形成新的竞争优势。

5.6 完善规程, 制度管理。

IT项目管理实践团队建设 篇5

团队建设的加强

IT本身的特点造就了知识更新迅速和人员流动频繁的情况,这种情况下，人员的流失经常会对项目的运作产生较大的影响。比如一个骨干技术人员的跳槽，很可能会导致项目的一部分瘫痪。

如何针对IT行业的特殊性来管理项目团队呢?

IT项目管理不仅仅是领导并激励团队成员的能力，同时也是在对技术的热爱和实践中寻求平衡的能力，当然，项目管理的目标不是为了技术而技术，而是朝着特定的目的（更好的客户服务、产品质量和更高利润）的渐进过程。项目管理是一个要求高度平衡的工作。

项目经理要做好团队组织和技术使用的平衡工作

团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？下面就把个人实践中，认为应该优先考虑的一些做法给列出来：

首先，一切的前提—尊重！不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是来自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是来自于坚信“只要是个人，就有比自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。

然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天；有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊？我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个—拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣！最重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。

还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从企业管理和项目管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

换句话说，组织者的任务就是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头！一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的。要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做！

这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。这里需要指出的是：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。

还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。

再就是激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。因为，好事往往会变成坏事，尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用，反而造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。

激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定，最不济也可以用哥们义气。如果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用绝不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

最后，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友（洛阳有句话：伙计搁好了，活也就做好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（这也非常必要），团队不愁建不好。

非常手段的使用 关于团队建设的一些心得

前一篇中讲了团队建设中应该着重、优先考虑的一些做法，但是，革命不是请客吃饭，团队建设中也不可能总是和风细雨，总会遇到一些非常情况，也总会用到一些非常手段。下面，就谈一下自己信奉的一些名言和实际体会。

首先，既要可以“俯首甘为孺子牛”也要能够“横眉冷对千夫指”。在面对对立、被误会、被造谣中伤甚至暂时的众叛亲离等困境时，一定要够坚忍！这其实不难做到，一个基本的态度是：活着，要充满感激。这是我在学校当班长时，面临前面提到的困扰时悟出的。当时的想法是：现在遭遇的种种比将来到社会上将要遭遇的，不只要少多少、轻多少，那么现在不就是一次好的锻炼机会吗？和你过不去的人不就是在帮你吗？帮了你，不就该感激他们么？这样想了以后，顿时浑身清爽，跑道操场上，当时的感觉就是阳光在每一个草尖上跳舞。其后是在进水口带工程师组的时候，因为面临要把失去的工期抢回来，又要转变由来已久的工作作风，“乱世用重典”，又没有过多的时间去解释、通融，一时间恶名远播。但当时经过多年的历练，已经很自信了，知道自己是什么样的人，也坚信时间和事实能证明一切，再加上上司的信任和支持，最终也挺过了这一关。另外一个基本态度就是：不要害怕得罪人，不能以和求和。原因很简单，你来工作的目的是干活拿钱，是把工作做好，不是来交朋友的。所以，对危害团队的人和事，一定要坚决反对，处理起来要当机立断，毫不手软。这方面，我又成功的经验，也有深刻的教训。曾经有两个人，自己判定他们不适合待在团队里，但因为有上司地说请给留了下来，最终都惹了一些不必要的麻烦，后一个还给工作造成了较大的损失。

有了基本的态度以后，策略上，“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”。实际上，这也是团结一切可以团结的力量，争取大多数；孤立、分化、瓦解、打击极少数的问题。即便是在要打击的极少数里头，也还要再讲个“首恶必惩，协从不纠”。总之，打击面要尽可能的窄！因为，这绝不可能双赢，所谓“杀敌一千，己伤八百”。所以，一定要慎重，而且，必须是在团队利益受到危害时逼不得已的选择。这里讲的敌友，衡量的标准就是是否危害团队利益，绝不可凭个人好恶。

敌友问题搞清楚了，下一个面临的就是雷锋说的：对待同志，要像春天般温暖；对待敌人，要像严冬般冷酷。一旦决定对危害团体利益的人和事采取行动，就一定要坚决有力，次数上要尽可能少而精，力度上要尽可能稳准狠。要让人知道，你手里有剑，而且，一旦需要，这把剑会毫不留情地砍下来的。这样做的原因，还有一点就是：对待人的群体，在认同“性本善”的同时我还认同枣核理论。就是说：在群体里头，特别好的和特别坏的都是少数，绝大部分人是集中在中间的，往两头跑的。榜样的力量是无穷的！决定这个群体性质的关键就是看哪头得势。作为一个团队建设者，就是要惩恶扬善，树立正气，形成良性循环。一旦形成良性循环，工作就非常顺利了。

至于说具体手段，就要因人就事，不拘一格了。毛泽东讲：这个世界是复杂的，所以我们的思想也要复杂一些。尤其你面对的人，往往都是小人、恶人、自认为聪明的人。所以，不讲些手段，仅凭善良和正义是不行的。不要对手段抱有成见，其实和内容决定形式一样，目的决定手段。就像毒药，可以用来害人，也可用来杀耗子，帮助人。手段本身无罪，关键看你用来做什么。不过，运用手段的时候，有一点一定要提防，不要像面具的故事那样在戴面具的过程中被面具迷失了本性。依据自己的性格，追求和应用的手段就是不用手段，实在要用，也是一招制敌。武侠小说里讲：无招胜有招。古龙更是塑造了小李飞刀。实际中，看着对方费尽心思玩手段对付你；你呢，你不跟他玩，只是好整以遐地看着，什么时候不想看了，一刀捅到他心口窝，他的所有动作戛然而至。你脸上不动声色，但心里的感觉，爽！不过，这也说明自己的修炼还不够，包括在这里舞文弄墨。真正的境界应该时宠辱不惊，心如止水。

还有一点：上司的信任和支持都非常重要，尤其在你面对非常情况、陷入困境的的时候！事实上，自己几次成功的团队建设经历，也都和上司的信任和支持分不开。可惜的是，在处理和上司的关系上，我做得很不好，需要的是更多的反思、提高和转变，主要是个性和观念。和大部分人一样，我认为跟上司走得近乎是巴结、逢迎、献媚。自己曾长期津津乐道并引以为豪的是不会去故意和上司套近乎，得到信任是因为自己的实力。后来的两件事情和两篇文章是我改变了看法。一是遇到了一个巨细管理的上司，什么都想自己管，猜忌防范下属，虽然他最终没能怎样，但确实给个人、给工作带来了较大的困扰。还有一次经历，我曾一度失去了一位一直很信任和支持我的上司的支持和信任，虽然最终排除了干扰，但毕竟有了一段不愉快的回忆。再看看历史上，那么多的忠臣良将被奸人所害，不都是教训深刻么？后来，在学习项目管理的过程中，我看了两篇文章，一篇是关于如何应对巨细管理的，一篇是关于如何看待办公室政治的。具体内容不管它，两篇文章有一个共同点就是，碰到这些问题，不能逃避，要抛开传统观念，从问题的正面出发，积极应对。虽然其中种种行之有效的技巧我还是做不来，但起码不像以前那样反感。而且，一些基本的概念也已确立,比如：上司也是人；上司周围的空间，与其让小人、奸人去填补，不如你去填补；你可以对客户做的，为什么不能对上司做，何况，上司是你最重要的客户等等。

小议半虚拟化团队的建设与管理 篇6

关键词：半虚拟化团队管理文本分析数据可视化

随着国家改革的步伐加快，很多大型的企业也同样面临着转型，升级，精简，提效的挑战。然而，国人过分强调“人合性”这一心理，常常使得一个企业的员工们像棉花糖一样变得千丝万缕却又华而不实。蓬松的机构下，实实在在的主心骨也就是一根被包裹的指挥棒，迈不开步子，甩不出节奏。作为一个大型企业的人力资源主管，我也一直与其他公司的专业人力资源的高管们切磋，探讨。不难发现，一时的伯乐好做，一世的田忌难为。 我们可以在万千的求职者中挑选出有远见，有智慧，又肯于实干的员工，但他们在大企业的科层制下失去了活力，有时还因为寻租的 现象都无法好好顾及自己的一亩三分田。绩效考核也难以在这样的大环境下保持平衡。甚至有些公司还不得不推出PIP（业绩激励计划）来激励员工（毛凯茜，2010）。

很多管理者把重点放在了塑造企业文化、提高员工气势上。但他们忽视了高效的工作机制以及良好的公司业绩才能让员工找得到认同感和归属感。不同于一贯的科层制度，团队管理和任务导向性的团队制度是一个时常被大型企业提起却很难很好实践的制度。无论是在管理层，行动层，还是在项目、产品的开发或是服务工作的展开，小团队中明确的目标指向性可以很好的被量化以及考核。传统的团队具有长期性，它比较稳定，任务类型也是清晰并且常规的，而基于角色的领导权把组织结构在一定的空间内垂直化以提高效率。因此，在中小型企业里，传统的团队制度可以，且已经普及开来。而传统的团队制度在大型企业的维度广阔中变得意义不大，而且由于机构的层次叠加使得在科层制基础上建立稳定的团队成本颇高。于是虚拟团队制度正好可以利用大公司的维度深度。当然，这里的虚拟团队（何瑛，2002）不完全是virtual group，而是一个基于公司内部的人力资源，以任务为导向，结合远程工作，以及线上线下合作的方式来建设的半虚拟团队。

一、半虚拟团队的建设

图1团队的生命周期如图所示（图1）。任务导向型的团队前提是任务有所指。团队的类型并没有限制，可以是网络型，并行式，可以是研发团队也可以是服务团队、服务团队或是行动团队。HR根据员工所在部门，年龄，技能，工作经验以及任务量确定成员。地理位置上员工不必面对面的交流工作，相反多元的部门，地理文化可以带来意想不到的效果。HR根据员工所在部门，年龄，技能，工作经验以及任务量确定成员。当然对于一些他人的推荐以及公告后的自荐同样是可以作为补充而存在。这样的组合看似复杂，但事实上由于他能充分利用企业内部人才而减少了资本，社会，人力成本。Haywood （1998）的一项研究中表示，虚拟团队由于常常使用结构化沟通，因此少了很多额外的干扰，能提高15%左右的效率。团队结束形成阶段之后所要考虑的是把它整合完善。这个整合的过程建立在复杂适应系统（Complex Adaptive System， CAS）理论（Holland，1992）上.也就是说，团队成员相互适应、整合的过程成为了推动工作前进的一种主动动力。而在实践中，确实，愿意接受挑战的人更愿意与同样优秀的人合作并且乐于通过沟通和交流整合完善团队，在扁平化组织中，自主形成管理架构，并根据自己的标准建立决策机制来解决问题完成任务。

二、半虚拟化团队中的社交网络分析

如今的团队沟通一部分依托于社交媒体。这就给了我们一个新的平台去探索，重新认知和评估团队以及团队中的成员。首先，尽可能的将线上沟通文本化，导出团队内的交流、评论、报告等的内容。这是个自然语言处理的过程。在一定语料库的基础上对文本可以进行加工处理，如中文分词，关键词提取，句法分析，词频，主位、述位分析（Halliday & Matthiessen， 2004）等等，通过对内容的计算，话语的分析，可以进一步的量化团队内成员的参与程度，同时可以跟踪团队的思想流（idea flow），逐步了解团队中的个体如何扮演自己的角色，建立自己的地位。这个分析基于一定的语言学基础，也是一种管理这种半虚拟化团队的新方式。以关键词分析为例，如图2图3所示，是我的某一个半虚拟团队中两个成员给某部门有关投资意见的讨论记录的关键词列表。我虽然没有参加讨论，但可以很清楚的知道两个人意见中相同和不同的地方：两人都在强调改革的红利，但A成员（图2所示）更多的是从宏观入手，将资产固化，而B成员（图3所示）强调的是资金的流动性，看重短期效益。当然很多的评估分析还需结合其他文本的计算、分析才能得出合理的结论。而且中期的监测与后期的评估的指向也有所不同。这个在此就不详述了。

图21图3图4除了语篇和文本的分析处理之外，我们还可以利用数据可视化技术（李绪等，2014）来描述团队内的沟通交流活动，图形化一个看似复杂的社交网络。它以个人节点（nodes）位单位，每一次点对点的信息交互为关联（ties），来观察在一个半虚拟团队中谁处于中心地位，谁又扮演的是相对边缘的角色，成员之间哪些交流的比较频繁（交流频繁的距离就短），哪些又相对比较独立。如图4所示的是五位成员间文本交流的可视化描述。A成员相对而言中心度（centrality）就没有那么高，而 D和C则处于团队的相对中心的位置，但是C与E之间在虚拟环境下还没有直接的沟通，所以单从这个阶段来看D就是团队的核心，而作为负责人我就需要多与A沟通，以及询问C、E之间的问题。当然，就数据而言，还有很多的变量可以考虑值得我们挖掘，不同的问题也会在图形

的异象上露出马脚。我作为管理者才能有更多的空间去引导。

当然在大型企业当中使用半虚拟化团队，还有很多工作需要我们去做，还有很多方法可以尝试。同时也有很多机制层面的细节需要完善，比如对这样的半虚拟团队做一个完善的绩效考评以及对团队成员的绩效考评就还需要一定时间的考验与琢磨。但在当下这个信息化、多元化的企业环境里，更灵活，更活跃的管理机制势在必行。

参考文献：

[1]毛凯茜.平衡计分卡在银行业成功推行的案例思考[J].财会月刊， 2010， 26： 038.

[2]何瑛.虚拟团队管理的核心问题[J].经济管理，2002， 7： 39-41.

[3]Haywood M.Managing virtual teams： Practical techniques for high-technology project managers[M].Boston： Artech House， 1998.

[4]Holland J H.Complex adaptive systems[J].Daedalus，1992： 17-30.

[5]Halliday M A，Matthiessen C M.An introduction to functional grammar[J].2004.

项目团队建设与管理 篇7

一、项目管理团队建设概述

项目管理团队建设是指在项目预期目标指导下, 团队成员按照特定模式组织起来, 发挥项目团队职能, 推动项目目标实现。项目管理团队建设包含了团队协作、团队管理和团队领导过程的统一。体现在创建阶段为团队目标确定、团队成员配置、角色分析、人员融合;体现在团队成长阶段为发展团队工作能力、团队规范、互信互助团队精神。体现在团队成熟发展阶段为保持和改善团队品质、团队价值和凝聚力。

二、石油矿区服务系统企业项目团队建设存在的问题

石油矿区服务系统由原石油矿区后勤单位经历多次重组而成, 主要从事物业管理、矿区基础建设等任务。近年石油矿区服务系统面临偏远生活生产基地关闭、城市建设规划搬迁等问题, 做好基地收缩换建等项目, 需要加强项目团队建设, 但石油矿区服务系团队建设存在专业人才缺乏、项目组织权责不匹配、考核与激励不足等问题。

三、对如何做好项目团队建设的思考

1. 加强现有人力资源的培养, 适当引进社会专家团队资源

人力资源培养团队建设基础, 项目管理团队人员的培养分项目经理队伍培养、普通项目管理成员培养两个层次。对项目经理的培养要注重“广, 树立“项目经理是全才”理念, 筛选出有潜力骨干进行多岗位锻炼, 让其既懂得财务的严谨、计划的全面, 还懂得生产协调。对项目成员培养着重“实”即做事遵照规章制度和流程, 增强执行力和协作配合能力。

内外结合、适当引进技术和经济方面专家团队资源是增强项目管理能力一个重要方面。石油矿区服务系统“小政府”之称, 大规模基地建设要与地方各个部门打交道, 在组建项目组时要考虑适当引进当地项目前期手续办理及后期结算方面专家人员, 能在节约时间、减少成本等方面起到良好作用。技术上大型基地建设项目组要注意抓技术关键节点, 建立引入监理机制, 充实现场管理队伍, 弥补短板。

2. 建章立制, 规范管理流程

石油矿区服务系统的项目管理后勤落后的管理模式制约, 急需引入项目管理先进理念和方法, 可通过典型有代表性的项目管理总结提炼推广方法, 完善制度, 规范流程。

3. 畅通团队沟通渠道, 树立统一的价值观

项目管理沟通无所不在, 项目成员之间、上下级之间、项目组与职能部门、与地方政府单位之间都需要时常沟通交流;问题解决握好冲突的度, 控制好冲突还是要依赖于沟通。石油矿服企业需通过网络、会议等形式建立团队沟通渠道。同时沟通的基础在于找到团队成员共同的核心价值观, 共同的目标和期望不仅是形成团队的首要条件, 对团员要进行良好的引导和教育, 让每一位团队各司其职, 其态度和行为与实现团队目标保持一致。

4. 切实履行好项目经理的责任

项目经理是项目管理的关键角色, 根据项目类型因地制宜培养选取责任性强、综合素质高的人员担任项目经理进行项目全过程管理, 项目经理充分履行责任对项目目标实现起着重要作用。项目经理要确保项目在运行过程中始终与单位的利益是一致, 合理协调分配资源, 要有项目突出问题预测与掌控能力;对项目实施进度、质量、安全等监督与控制, 保证项目按时在预算内达到预期结果;应该保证项目小组成员形成一个好的工作团队、使其成为一个和谐整体, 执行有力、团结协作、激励引领项目组成员共同努力完成目标。

四、项目管理中团队建设基本行动准则

团队建设过程中需要积极营造一种开放、自由的氛围, 增强每一位成员归属感和使命感, 要求企业构建起交流沟通平台, 为团队成员之间更好的交流和沟通提供良好条件, 进而为实现项目团队建设的顺利高效开展提供基础保障。总之, 项目团队建设应遵循以下11项基本行动准则:以围绕实现客户最大满意度为核心、建立健全的责权利与奖罚制相结合的机制、不断完善决策机制、建立切实有效的监督管理机制、进一步明确行动目标、营造交流沟通平台, 切实保障项目团队人员沟通交流无阻、建立健全信息反馈机制、定期组织教育培训、建立有效的工作流程;完善问题处理流程、工作与学习相结合, 从工作中找学习, 从学习中找工作。

五、结语

项目团队作为项目管理的主体, 直接影响和制约着项目管理的最终效果。建设一支高效的项目团队, 是实现项目管理目标的前提和保证。加强现有人力资源的培养、引进社会专家团队资源、建章立制、畅通团队沟通渠道、发挥好项目经理引领作用、统一项目团队建设基本行动准则是加强石油矿区服务系统项目管理团队建设有效方法。

摘要：本文探讨项目团队建设, 寻求石油矿区服务系统项目团队建设问题有效解决方法;力求思考项目团队科学的建设管理, 提出项目团队建设行动准则, 促进项目目标顺利实现。

关键词：石油矿区,项目管理,团队建设

参考文献

[1]文精益.浅析项目管理中的团队建设[J]中国建材.2011 (6)

项目团队建设与管理 篇8

一、项目管理的相关理论

项目就是指一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。不仅大的诸如世博会、奥运会之类的可以称之为项目, 一个小的活动也可称之为一个项目。它的基本特征有: (1) 一次性。即项目有明确的起点和终点, 没有可以完全照搬的先例。因此, 为了使项目成功, 人们必须研究和把握项目的内在规律, 依靠科学保证项目的一次性成功。 (2) 目标性和约束性。即项目具有特定的目标, 同时, 为了实现目标必须有一定的约束条件。 (3) 周期性。项目的一次性决定了项目的寿命周期性, 大部分项目从开始到结束的过程中, 都经历类似的几个阶段, 并且在不同的阶段, 所需投入要素的种类和数量也会不同。 (4) 系统性。项目包括的人力, 物力, 技术, 时间, 空间等要素为项目目标的实现而相互制约, 相互作用, 构成一个相对整的系统。

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识, 技能, 工具和技巧应用到项目的活动中去。项目管理是复杂的。一个项目要跨越多个组织, 多个学科, 并且通常没有以往的经验可借鉴, 所以决定了项目管理是一项很复杂的工作。项目管理具有特殊性。主要表现为, 项目管理的组织是临时的;项目管理的组织是可变的;项目管理的组织结构多扁平化, 而非直线职能机构。项目管理具有系统性。项目管理是一个完整的系统, 可将系统分解为许多的责任单元, 由责任者分别按要求完成目标, 最终集成理想的成果。项目管理具有目标性。项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标, 其实现的方法可以是多种多样的。

项目管理的过程包括两大类:与项目管理有关的过程;与产品有关的过程。这两类过程结合起来才能顺利完成整个项目的目标。因此, 项目管理的进程可以分为五个过程: (1) 启动:初步确定项目组成员, 确定项目界限, 确定项目计划以及项目开始阶段的总结评审。 (2) 计划。定义和评估项目目标, 选择实现目标的有效策略, 制定工作计划。 (3) 执行。按照计划, 执行项目。 (4) 控制。在执行过程中对项目实行监控, 出现差错时, 进行纠正, 确保目标的实现。 (5) 验收。结束项目。

二、项目管理运用于高校口译教学团队建设的可行性分析

1. 项目管理适用于高校口译教学团队的建设

第一, 二者都有目标性。项目管理是在制约条件的约束下, 运用各种理论, 方法和技术手段, 实现预定目标, 得到想要的成果。高校口译教学团队的建设同样具有强烈的目标。那就是, 建设一支高质量的口译教学团队, 既实现口译教师自身的发展, 又提高教学质量, 实现学生的发展。

第二, 二者都强调对全过程的监控。项目管理要求在项目实施的全过程中都要进行监控, 并且在出现偏差时做出必要的纠正。教学团队的建设也需要一个一段时间的过程, 在这个过程中可能会出现各种各样的问题, 因此也强调对全过程实行监控, 及时发现问题, 解决问题。

第三, 二者都有系统性。一个项目的实现需要各种资源的相互配合和相互作用, 需要一个完整的体系。一个有效的高校口译教学团队的建设也需要各个方面, 各种资源的整合。它需要硬件设施的齐备, 相关领导和部门的支持, 各种现代技术的支持等等, 这些资源为目标的实现相互制约, 相互作用, 构成一个完成的体系。

2. 项目管理对高校口译教学团队建设的作用

项目管理对高校口译教学团队建设的作用表现为以下几方面: (1) 项目管理的目标导向保证教师团队的质量和效率。在项目管理过程中, 通过自上而下、自下而上的目标制定和分解, 以项目目标为导向来配置资源;通过合理授权、过程监控实施教师培训的过程管理, 有效地保证了培训的质量和效率。 (2) 项目控制的过程保证了教学团队的质量。 (3) 项目管理的时限性, 使教学团队的建设按进度顺利完成。 (4) 项目进行前评估可能的影响因素, 提高了风险管理的技能和意识。 (5) 为教学团队建立了科学的项目管理模式, 促进未来更好的发展。

由此可见, 项目管理不仅适用于高校口译教学团队的建设, 而且有利于高校口译教学团队的建设。

总之, 项目管理模式的采用有助于高校高效率、高质量地建设口译教学团队。项目管理理论和方法, 有利于在建设过程中准确把握每一个环节, 每一个环节的执行操作都有据可依, 建设合理高效的高校口译教师团队, 提高高校口译教学质量, 培养合格口译人才, 促进社会经济和文化发展。

参考文献

[1]吴涛.项目管理在我国教育技术领域应用研究[D].南京师范大学硕士学位论文, 2004.

[2]甘华鸣.项目管理[M].北京:中国国际广播出版社, 2002.

[3]张锋.高校师资队伍的团队建设[J].扬州大学学报 (高教研究版) , 2000, 4 (4) :11.

[4]谢祁.在学校大型活动中引入项目管理模式[J].山西财经大学学报, 2008 (01) .

公司内部审计团队的建设与管理 篇9

一、独立性

独立性是保证内审人员客观、公正地从事内审活动的先决条件, 是内审工作的基础和灵魂。笔者认为, 独立性建设包括外部建设及内部建设。外部建设方面, 独立性一定是跟内审在企业的地位成正比的, 组织地位越高, 独立性越高, 内部审计发挥的作用越充分。领导者要在地位上赋予内部审计机构人员独立性或相对独立性。一般来说, 受公司总经理的直接领导, 地位比较超脱, 有较强的独立性和权威性, 能确保审计结果受到足够的重视。有条件的话, 应在集团公司内部成立独立的审计委员会制度, 该委员会直接接收公司总裁或董事长的领导, 这样内部审计的地位更加超脱。

另一方面, 独立与否, 审计部门内部很大的主观因素存在, 内审人员的素质和业务能力尤显重要。内审人员的素质, 包括职业道德修养和业务能力。有良好的道德修养, 才会不被利所诱, 不为强所屈。有较强的业务能力, 才能有自己鲜明的观点, 不被被审计单位所误导。“有为”才能“有位”, “有位”才有独立性, 所以内部审计的独立性必须依靠内审部门和内审人员自身良好的工作成效来争取、来确立, 要“以为争位”。

另外, 内审部门负责人对独立性有关键性作用。我们说独立, 是相对于公司其他职能部门或单位来言的, 在实际工作中, 普通的审计人员更多地只是按部门负责人的要求去完成一个个项目, 而与其他单位特别是公司高层的关键性沟通与协调主要是审计部门负责人的工作, 关系协调恰当, 独立性才能凸显出来, 一个和稀泥的审计负责人是永远无法让自己的部门获得良好独立性的。所以, 笔者认为合格的内审负责人必须是强硬的、立场坚定、原则性强, 可以顶住高层或其他部门的压力并进行良好沟通。

二、作风建设

内审团队纪律严明、严谨的工作作风有利于在被审单位面前树立良好形象, 并为审计工作获得被审单位的有力合作打下基础。作为内审人员, 日常工作中如履薄冰, 审计报告中的一个错字、工作交流中的一个口误, 都严重影响审计工作的质量, 无法保证审计意见或建议的权威性。所以, 如果一个审计部门作风散漫, 个人主义严重, 那内审就如一座华丽的空中楼阁摇摇欲坠, 这种内伤对内审是致命的。我们一直在学习内审准则、审计实务标准等规范工作的知识, 可能却在另一方面忽视了实际工作中同样重要的工作作风问题。所以, 内审部门日常工作应制度化, 建设部门良好的工作作风和态度。

三、工作底稿

工作底稿也是内审内力修为的一个重要方面。工作底稿有许多范本, 内部审计部门应根据公司实际情况编制各类底稿。一套好的底稿至少应该包括两个方面:一是简化审计工作, 二是为审计人员提供良好的审计思路。按这个标准来说, 因为审计项目的千变万化, 好的工作底稿应该产生于审计实践中。

一般来说, 在一个新的审计项目实施之前我们会编制一个审计计划和详细的审计实施方案。笔者认为, 底稿应该在审计实施方案出来后进行编制, 这样才能在其中融会审计方案的思路, 在审计人员利用底稿时形成最好的实时性指导, 第一次使用的新编底稿要允许在审计实施时根据具体情况进行讨论改进。在审计项目实施完毕后, 再组织项目小组成员对该套新的底稿进行讨论修正, 然后定稿。今后执行类似审计项目, 就可以继续承用这套底稿。如果执行全新的项目, 再根据上述步骤编制新的底稿。需要注意的是, 在底稿的形成过程中, 部门负责人的组织、协调作用很重要。审计部门要形成自己的风格, 应该主动对第一次实施的项目编制审计实施方案和工作底稿, 并在项目实施过程中对底稿进行改进, 在项目完毕后, 组织讨论, 汇集审计人员意见, 对底稿进行最终修改和定稿。

四、培训

在社会高速发展的今天, 内部审计人员的业务范围不断拓宽, 审计内容不断深入, 即使是经验丰富的内部审计人员, 也会面临许多新课题。如果公司有能力, 可以支持员工参加一些外部培训, 对于内部培训, 笔者认为比较行之有效的途径有以下几种:

一是总结。对每一项工作来说, 总结都很重要。对于内审来说, 一个项目实施完毕后进行及时总结就是最好的培训。部门负责人应该有计划地组织本部门人员对比较典型的项目进行总结、讨论, 形成有益的审计思路和审计模式, 既拓宽内审人员的思路, 又对日后工作形成最具实际意义的指导作用。

二是演讲。内审人员应具有较强的人际交往技能, 能恰当地与他人进行有效的沟通。要提高沟通水平和表达能力就应给审计人员提供演讲的机会, 公司有会议需要审计部门发言的, 可以轮流安排部门审计人员去讲, 部门发言不应成为部门负责人的专利。此外, 可以要求内审人员一个月或一个季度做一次述职演说, 既可以检查员工的工作, 又可提高员工的表现能力。

三是学习。内审部门应有计划地安排一定的学习任务, 并向公司申请购买参考书籍, 为部门审计员工提供学习便利。在业务间歇, 应鼓励审计人员进行学习, 进行知识更新, 磨刀不误砍柴工, 今日的学习是为了以后更好更效率的完成工作。

五、协助

内部审计工作是一种实务工作, 还要求有丰富的实践经验, 通过有选择地安排部门同事协助其他部门工作, 可以更快的让审计人员熟悉公司业务流程, 提高业务水平, 以实践来丰富专业知识, 发展专业技能, 在做审计时能更加有针对性的去实施一些审计程序。

总之, 内审工作, 在很大程度上是综合性大于专业性, 而内审团队的建设与管理, 同样也是一项综合性的管理艺术, 如何完善、综合、提升这项艺术, 值得我们每个内审工作者作更多的思考和探索。应该总结一句的是, 随意搬来的理论不一定是合适的, 产生于实践中的管理经验才能真正提升自己团队

参考文献

团队建设与口腔诊所内部管理 篇10

1 团队建设

所谓团队精神, 简单来说就是要有大局意识和协作精神, 懂得牺牲与服从的关系。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就;核心是协同合作;最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。关于团队建设可以从中国传统管理中蕴涵着朴素的人本哲学里得以考证, 例如:中国故有“一个篱笆三个桩, 一个好汉三个帮”的说法, 人们也崇尚“和为贵”。每个成员都应该分工合作, 目标一致, 并与诊所所有者一样, 对诊所的结果负责。换句话说, 患者对临床工作质量的认同主要是依靠 “团队”所提供的优质服务。

团队建设是组织文化的一部分, 良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位, 充分发挥集体的潜能。诊所的管理者要学会观察, 发现员工情绪的变化, 及时和他们沟通, 帮助他们逐步树立起积极向上的人生观、健康观。让他们感受到生活的美好, 把管理者当成自己的良师益友。有一个不争的事实:具有高层次客户忠诚度的口腔诊所一般同时也具有较高的员工忠诚度。如果一个口腔诊所的员工流动率非常高, 该口腔诊所要想获得一个较高的患者忠诚度, 那简直是不可能的;因为患者所获得服务都是通过与员工接触来获得的。因此, 首先要服务好我们的员工, 然后才有可能服务好我们的客户。没有人会拥有创立并运营诊所所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此, 从概念上来讲, 如果我们想要成功, 就必须组成一个核心团队。

2 团队建设的特点

口腔诊所中的经营管理队伍和临床队伍都应该认识到对方的重要性, 共同协作、共同获益、共同面对挑战。口腔诊所员工必须将自己视为团队的一部分。大家团结起来, 口腔诊所才是一个完整的团体, 彼此互相鼓励、支持、学习、合作以及批评、建议。口腔诊所必须配备基本的工作团队, 包括口腔医师、牙医助理、口腔卫生士和接待生, 他们的团队作用是相辅相成的, 缺一不可。

2.1 强化群体意识

没有明确目的的口腔医生不会主动提高临床技能和增加自身知识储备。其结果是这种乏味的团队不可能有优秀的临床工作和很高的工作效率。必须做到:①教育员工具有集体主义思想, 把个人和口腔诊所利益有机结合起来, 做到个人需要、期望与口腔诊所成就相融合。②确定口腔诊所奋斗目标。只有使员工从奋斗目标中看到共同利益, 才能成为一个有活力的集体。③坚持改革创新, 提高医疗质量, 取得良好的群体绩效, 以激励士气。务必要让全体员工认清口腔诊所的核心价值, 知道口腔诊所大有潜力, 但需要大家同心协力。要建设一个好的团队, 首先要有一个被大家所认同和接受的目标, 即统一的文化价值观。对一个口腔诊所来说, 就是要让所有员工都了解、并认同诊所的定位, 前进方向, 奋斗目标, 当前的形势和所采取的具体措施。口腔医师是团队的核心, 他的主要任务是实施治疗, 他的主要精力也应着重于整个团队的治疗质量上, 同时口腔医师应定期为团队制定工作计划及经营目标, 监督、协调团队按此计划前进。洁牙师与牙医助理必须帮助口腔医师摆脱烦琐的临床辅助步骤, 让口腔医师有更多的时间实施重要的治疗步骤, 接待更多的患者。接待生应承担日常的病历档案管理、接待患者、制定患者就诊表、回答患者的基本咨询、调节口腔诊所工作节奏、协调队员工作时间以及承担部分出纳工作。

2.2 提高凝聚力

口腔诊所凝聚力与以下因素有关:①口腔诊所员工的主人翁精神, 把口腔诊所目标化为个人自觉行动。②口腔诊所员工的群体归属感。口腔诊所管理者应关心员工, 使他们得到集体的关怀与温暖。③管理者的威信。应依靠品格、知识、才能和感情来实施领导。例如:不定期带领员工参观较好的口腔诊所和医院, 找到自己的不足。而且通过这样的活动让大家有一个相处的机会。员工首先要尊重管理者, 然后要变成管理者的朋友。当某位员工无法胜任其工作时, 管理者就必须辞退他。对那些承担了额外和重要工作的员工, 应该酌情发放一些奖金, 以示感谢和鼓励, 增加团队的凝聚力。

2.3 加强民主管理

让员工参与口腔诊所管理, 是调动员工积极性的有效途径, 能形成人人关心口腔诊所、献计献策的局面, 使口腔诊所的决策更为准确。通过对群体意识的培养, 通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理, 来沟通人们的思想, 引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感, 反过来逐渐强化团队精神, 产生一种强大的凝聚力。员工的个体行为需要控制, 群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能, 是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响, 去约束规范、控制员工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量, 而是由硬性控制向软性内化控制;由控制员工行为, 转向控制员工的意识;由控制员工的短期行为, 转向对其价值观和长期目标的控制。因此, 必须建立起一整套能够引起员工共鸣和拥护的规章制度, 加强民主管理, 是保持团队精神的组织保证。

3 团队建设的环节

在团队建设上, 主要的环节是沟通、合作、激励、授权、领导。团队不是自然而然地形成的, 是要付出艰苦劳动的。没有长期的磨练, 不可能形成统一的价值观。人的培养过程也是一个动态的、不断实践和成长的过程, 只有经过时间的历练, 团队才有可能形成。

3.1 沟通

首先要进行有效的沟通, 在口腔诊所沟通有三个层面:一是口腔医师与就诊患者之间的沟通;二是全体员工与就诊患者之间的沟通;三是全体员工之间的沟通。沟通就应该遵循三个“S”, 简单 (simple) , 直率 (straightforward) , 真诚 (sincere) 。真诚是最重要的。对待分歧和争议, 属于价值观层面上的必须达成一致, 不能含糊。例如:松下幸之助有一句名言:“如果你犯了一个诚实的错误, 公司可以宽恕你, 并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值, 就会受到严厉的批评直至被解雇。”只有全体员工有着相同的服务理念和工作目标、服务规范, 并相互了解、互相配合, 才可能为就诊患者营造一个和谐、舒适的服务氛围, 才能保证口腔医师以及全体员工与就诊患者之间的沟通高效。如果分歧和争议是属于具体步骤和方式方法层面上的, 则应该允许讨论、争辩。例如:每天开诊前的早会, 让大家简短交流后精神饱满地开始一天的工作;最好每周开一次全体员工会议, 反复向大家灌输你的理念。还要逐一和员工沟通, 在理念上取得共识, 让他们知道自己的优点和不足, 以及他们需要在那些方面改进等等。不定期的业务学习、案例探讨, 使大家相互取长补短。使员工对口腔诊所更有归属感。管理者与员工之间的良好沟通及对员工的爱护尊重, 以焕发出员工极大的工作热情, 使员工既没有“铁饭碗”的感觉, 也没有“临时打工”的感觉。

3.2 合作

合作是保持一支队伍团结的重要条件。例如:任何一个集体都犹如一部机器, 部门是大齿轮, 人是小齿轮, 齿轮与齿轮如果不能很好地咬合, 这部机器就不可能很好地运转。在一个团体内, 每个人都应该把自己的位置摆正。如果口腔诊所工作人员怀着“口腔诊所是老板的, 与我无关”的想法, 这个口腔诊所是没有前途的。每个人都有不同的技术水平、受教育经历和性格特点, “老子天下第一”这种想法在工作环境中会带来极坏的影响。团队合作中, 要警惕表面的大一统, 那些一昧地说“是”的员工, 并非都是积极的合作者。

3.3 激励

激励包含三个内容:一是给做事的人充分和更多的权力;二是给做事的人提供成就感满足的机会;三是给有功者提供必要的物质满足。在物质生活还不丰裕的情况下, 物质激励是有一定作用的, 但随着生活状况的改善, 物质激励的作用正在逐渐式微, 人们关注的重点逐渐向精神的方面倾斜。选择燃点是激励员工的关键, 就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被点燃的部分一样, 当你摩擦它的正确地方的时候, 才能适时地划亮它。比如有的人重视和谐的工作环境和开放的沟通渠道;有的人需要明确个人在口腔诊所中的前途和是否有充分的培训机会。有一句俗话是这样说的:“你可以把马牵到河边, 却不能叫马儿喝水”。如果把这句话套用在管理上, 何尝不是如此。除非它自己愿意, 否则马儿不会喝水, 谁都不能逼迫它;激励员工士气的道理也一样:除非员工发自内心愿意努力, 否则再多的鞭策也是枉然。

3.4 授权

作为一个口腔诊所的领导人, 他应该尊重每个人的个人尊严和价值;鼓励他们的创造力和主动性, 激发他们的个人潜力;提供均等机会, 完善培训计划。具体来说, 他应该让员工参与决策过程, 给予他们足够的权力, 提供适当的支持和帮助, 保证他们具有去完成任务的能力和热情, 充分发挥团队的精神, 尽量培养个人的决断能力。还应该给口腔诊所的员工以充分的权力。口腔诊所面对的是患者, 每个患者都会有其独特之处。如果口腔诊所员工做任何事情都要事先请示, 就无法顾及患者的感受, 而且会失去最佳的处理时机。

3.5 领导

美国管理大师德鲁克用了近100 万字来论述“管理就是责任”这句话的内涵。他认为一个领军人物更多承担的是一种责任和义务, 而不是特权和利益。他指出我们面对的是一个市场, 是一个客户。所以在处理任何一件事情的时候, 经理首先要想到权力在用户手上, 在市场手上, 而不是在自己的手上。我们所有的资源、决策、行为都是围绕着他们进行组织的, 所以在任何一个环节上, 我们只有责任和义务。由于大部分口腔诊所都很繁忙, 没有足够的时间让大家沟通, 因此最好定期安排一次会议或休闲活动, 讨论如何改善团队协作。工作之余, 鼓励员工的业余爱好, 组织活动, 提供休假, 也可以将休假和继续教育结合在一起;而时常组织的登山、打球等集体活动, 更是融洽了全体员工的关系。

4 创造工作氛围

口腔诊所有一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素, 快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。人是环境中最重要的因素, 好的工作氛围是由人创造的。首先, 要从制度层面确定口腔诊所各个工作职位之间的明确分工。岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志, 明确的分工才能有良好的合作。各岗位职责明确, 权力明确, 所有的事都是大家的事, 岗位分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的, 如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。其次, 从口腔诊所文化建设着手, 提高员工工作激情, 营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围, 从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成一个共同的工作价值观, 进而产生合力, 达成组织目标。再次, 真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重;每一个员工都有充分表达创意和建议的权利, 能够对任何人提出他的想法, 主动地进行沟通;被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释。最后, 还应该努力尝试构建学习型组织, 营造宽松的工作氛围。口腔诊所内应该有良好的学习风气, 要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验, 在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流, 共同分享经验, 不断总结教训。

参考文献

[1]约翰.阿代尔尼尔.托马斯 (英) .团队建设与激励 (基层管理能力培训) [M].北京:机械工业出版社, 2006:22-26.

[2]Jupp A.团队协作[N].Dental Tribuse, The World`s Dental Newspaper.China Edition, 2004-04-03 (8)

项目团队建设与管理 篇11

关键词：团队；胜任力；特高压；项目部；建设

团队胜任力是指团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。本文结合送变电企业现状和实际，旨在通过团队胜任力模型的构建和应用，有效提升特高压施工项目部团队建设水平和项目管理绩效。

一、背景

特高压项目建设的全面提速，为作为电网建设主力军的送变电企业转型、发展和技术升级提供了难得的历史机遇，也对其改进管理模式、强化队伍建设提出了更高的要求。对此，经验式、集权式的团队组建模式、考评模式却未能很好地调整应变，造成现场管控成效明显削弱。因此，有必要通过创新团队组建方式、结合科学的分析工具深入内部挖潜，优化人力配置，切实提高项目管理水平。

二、主要做法

（一）確定团队胜任力模型构建思路。具体操作中宜遵循几项原则：1、团队重于个体。在个体胜任力不足的情况下，寻求成员的结构互补，确保团队达标。2、引入角色胜任力。一个角色可对应多个岗位，一个岗位也可对应多个角色。团队胜任力可视为角色胜任力的“合计”。3、建立基础数据库。由于主要是内部选择，应建立内部基础数据库并动态维护，以不断提升“定制工具”的信度和效度。

（二）以加强协同、提升素质为目标，构建团队胜任力模型。综合应用目标演绎、BEI访谈、调查问卷三种方法，充分参考内部专家和外部咨询公司顾问的意见，按照个人、角色、团队层层递进，系统构建项目部团队胜任力模型。通过对特高压项目管理目标的分析演绎，将项目团队目标分解为适当数量的角色目标，提炼各角色的核心要求；通过BEI访谈，从标杆团队典型行为中提炼核心要素；通过调查问卷，收集绩优人员关于核心要素的信息反馈，进一步聚焦核心指标，并对指标进行具体化、行为化、系统化的描述。

团队胜任力模型体系包括角色类别、胜任力要项类别、胜任力要项评价值（个人之于角色的胜任值）、胜任力要项权重4个维度。其中，角色类别主要根据项目管理关键内容划分；胜任力要项类别与项目管理绩效紧密相关，每个角色包含6-10项要项指标；为体现个体的胜任力差异，便于人员甄选，将要项指标评估值分为5级，指标描述突出现场施工管理特色，突出行为化，注重可观察、可衡量；为便于综合比较，将每个角色的要项指标赋于一定权重，为胜任力模型应用提供参考基础（见表1）。

为达到配置最少、胜任力最优，根据每个人的胜任力情况，允许一个角色对应多个岗位，也允许一个岗位对应多个角色，这样经过统计汇总后，将最终形成团队胜任力“总和”。为便于绩效考核，必要时对岗位职责进行调整。

角色胜任力公式为P=

其中 Fi=C1+C2+C2+…

式中 P：角色胜任力值；Fi：角色要项的胜任力值；Wi：角色要项的权重；C：岗位之于角色要项的胜任值；n：角色要项的数量

团队胜任力公式为G=

式中 G：团队胜任力值 ；P：角色胜任力值；n：角色类别的数量

当然，胜任力模型并不是评价标准的全部，而是“择优”的评价标准。在实际的团队组建中，还需结合“任职资格”等其他评价标准一起使用。

（三）模型应用和过程管控

1、建立员工胜任力评估记录卡。通过360度评价，为每个员工建立胜任力评估记录卡并形成数据库。2、项目分析。工作小组会同内部专家对待建的特高压项目进行全面分析。3、根据项目分析情况，确定各角色评价值的胜任标准。4、根据员工胜任力评估记录卡确定项目团队的备选人员。5、根据项目分析情况，对员工的初始胜任力分值进行调整（必要时通过其绩效经理人了解）。6、工作小组将备选人员调整后的胜任力分值填入团队胜任力评估表后进行汇总，汇总值应满足前述的胜任标准。经多轮统计比对，确定初步名单，完成评估报告。7、工程实施过程中，团队胜任力和团队要求的胜任值是动态变化的，在有些“节点”体现得尤为突出，如工程转序、工期调整、赶工等。当相关资源投入发生变化时，对管理力量也应及时作出适当的调整。8、利用数据库技术，工作小组对多个项目同时进行监控。在调配资源时，根据总部和各项目部的资源状况，给出最合理的调配方案，使多项目管理的协同效应最大化。

三、结论

经过在部分特高压项目部团队建设中的实践和应用，可以证明：在强化角色胜任力的基础上构建和持续提升团队胜任力，并做好配套激励措施，能够有效加强现场项目部团队建设，改进项目管理绩效，并提升送变电企业人力资源精益化管理水平。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2012. 210-268.

作者简介：陈文斌，男，1977年出生，籍贯安徽铜陵，高级经济师，高级人力资源管理师，从事企业人力资源管理工作。

浅论大学学术团队的建设与管理 篇12

当今科学技术以前所未有的速度、规模发展, 对经济和社会发展的引领和推动作用日渐突出。多学科交叉融合, 科学、技术与社会相互渗透, 新的学科生长点不断涌现, 促使在科学技术的探索中不断寻求新的组织模式。大学拥有多个学科, 具有明显的多学科交叉优势, 在科研和教学实践中产生了多种类型的学术团队, 如何加强学术团队建设与管理成为大学, 尤其是研究型大学的一个重要研究课题。

1 学术团队的内涵与特征

1.1 团队的定义

群体与团队, 两个词在实际工作中常被通用, 其概念区别被模糊, 而在人力资源管理中, 群体与团队各自有其明确的定义, 两个词有区别也有联系。群体 (group) 是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体, 为了实现某一特定目标而组成的集合体。正式群体是由组织创立的工作群体, 它有着明确的工作任务和工作分工。而团队 (team) 是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。正式群体发展为团队不是自发实现的, 著名管理学家B.W.塔克曼提出, 团队发展要经历形成期、磨合期、规范期和运行期四个阶段。

学术团队是指以科研、教学、科技成果转化等学术活动为主要内容, 由为数不多的知识、技能交叉互补特点的, 并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的正式群体。由此可见, 学术团队中的成员, 能够自我管理并愿意为共同目标而承担责任;就其权利而言, 学术团队内崇尚学术优先, 专家决策;管理模式上, 其内部组织构架是扁平化设计, 团队成员之间平等共处。总而言之, 一个学术团队成员之间相互依赖、个性互补、共性大于个性, 团队内部资源共享、成果共享, 团体整体目标高于成员个人目标。

1.2 学术团队的特征

有效运作的学术团队应当具有一般团队的基本特性, 如清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通等, 除此之外, 作为学术团队, 还具有如下特征:

(1) 团队成员:与非学术团队不同, 学术团队所有骨干成员都是高层次的知识员工, 高学历, 高职称, 个人能力强, 性格特点鲜明, 且学术背景交叉, 学术特色互补。

(2) 团队领导:作为核心人物, 学术团队领导应为学术带头人, 不仅有较深的学术造诣, 具有把握学术方向的能力, 且具有较强的人格魅力和组织协调能力, 能够凝聚团队骨干成员, 确保团队目标的实现。

(3) 团队目标:一个有效运作的学术团队, 都具有明确的学术目标, 也是团队所有骨干成员共同的事业追求;团队的整体目标为上, 团队成员对学术的追求大于对组织的忠诚。

1.3 学术团队的分类

学术团队类型多种多样, 对学术团队类型的划分尚无统一的方法。我们认为可按团队的研究内容与任务目标划分, 将高校中的学术团队分为科技创新团队、教学团队和成果转化团队等三种类型。近年来我国大力建设创新型国家, 核心是提高自主创新能力, 因此以科学研究、技术创新与开发为主要内容的科技创新团队建设发展迅速。对于科技创新团队, 可依据其目标性质或科研任务来源进行分类, 如基础研究团队、应用研究团队、技术创新团队和项目任务团队 (如“973”、“863”) 等。亦可按团队任务来源划分, 我国目前有国家自然科学基金委创新研究群体、教育部的创新团队、教育部与国家外国专家局的高等学校学科创新引智计划 (即111计划) 、中国科学院与国家外国专家局创新团队国际合作伙伴计划, 以及各大学自已的创新团队等。

1.4 几种学术团队的比较

国家自然科学基金委创新研究群体、教育部的创新团队、教育部与国家外国专家局的高等学校学科创新引智计划 (即111计划) 、中国科学院与国家外国专家局创新团队国际合作伙伴计划等四种团队是目前在我国学术界中影响力较大的几种学术团队。下表对这四种团队进行比较。从中可以看出, 不同的学术团队有其个性之处, 但在组建的学术目标、成员要求、合作基础等方面都具备了学术团队的共同特征。不少团队对依托的科研平台还有较高要求, 如要求依托于国家实验室、国家重点实验室、省部级重点实验室、国内一流高校、国家重点学科等。

2 大学学术团队建设与管理中应注意的几个问题

2.1 团队的组建

2.1.1 善于发现, 积极引导。

团队的形成, 尤其是高层次科技创新团队的形成绝非一日之功, 需要长期的积累, 有的甚至是几十年的积累。构建团队的不同的个体之间一定要有密切的、长期的合作基础, 而这种前期的合作是科技人员围绕相对集中的研究方向和共同研究的科学问题而自发形成的。没有长期合作基础而临时搭建的所谓“团队”, 由于团队成员融合度不够, 相互信任程度低, 资源共享困难, 也难以形成高效的学术团队。因此, 要及时发现有基础、有苗头、有前途的群体, 特别是对有长期合作基础、共同或相近的研究兴趣、学术上能够互补优势、学术业绩优异的群体, 积极引导、鼓励, 在规范期就要予以介入, 投入前期的经费支持, 扶持成长。

说明:表中“杰青”指:国家杰出青年科学基金获得者;“长江”指:教育部长江学者;“百人”指:中国科学院百人计划入选者。

2.1.2 规模适度, 结构合理。

团队的结构包括成员的知识结构、年龄结构、层次结构等, 合理的结构在团队中能够做到特长互补, 分工合理。关于团队的规模问题, 不同性质的团队要求肯定不一, 但太大或太小都不适宜。团队太大, 难以管理;团队太小, 难有群体效应。英国的自由管理培训者Ian Fleming把团队按成员数在5位以下、6-12位、13-15位和多于15位分成四种情况, 选取了“解决问题”等8个考虑因素, 对团队大小与效率的关系进行了分析 (见表2) 。

说明:表中的数字1代表效率最高, 4代表效率最低, 数字和越小表示该团队效率越高。

比较表2中四组代表效率的数字和的大小可以看出, 团队成员数在12位及以下的, 团队效率最高。本文表1中所列的国家自然科学基金委、教育部和中国科学院的科技创新团队规定的成员数一般也都在10人左右。

2.1.3 学术带头人的选聘。

团队带头人是团队的核心人物, 其领导风格可以造就一个团队, 也可以毁了一个团队。学术团队成员素质要求高, 多为高层次的知识员工, 个人能力强, 一般个性也较强, 他们对学术的崇拜远大于对组织的忠诚;当今学术团队还有一个特征是组织对团队期望比以往任何时候都高, 要求团队带头人能够带领团队高效率产出高水平的成果。因此, 无论是组织外界对团队的期望, 还是团队自身发展的需要, 都对团队带头人提出高的要求。建立灵活的用人机制, 科学的选人办法, 择优挑选、合理聘用团队带头人和团队骨干成员, 尤其是团队带头人, 对团队的建设至关重要。在选拔团队带头人时, 要从其学术影响力、人格魅力、组织协调能力、战略眼光等多方面进行考察。

2.2 团队的管理

2.2.1 充分授权, 充分信任, 让团队自我管理。学术团队成员常来自多个院系或单位, 具有多个学科交叉的学术背景。在对团队的管理中, 最为重要的是处理好学术权力与组织的行政权力关系, 打破部门间的壁垒, 克服行政负责人与学术带头人主从关系错位现象。要做到“两个授权”:一是对学术带头人的授权, 充分信任学术带头人把握全局的能力, 要努力体现学术权力优先, 作为团队领导应有足够的话语权;二是对团队骨干成员的授权, 充分信任团队骨干成员的事业心、工作能力、责任心, 团队领导应给团队成员提供更多参与的机会。

2.2.2 建立合理的分类考核机制。在人力资源管理中, 考核是个公认的难题。对团队及其成员考核, 更少有成功的管理经验和办法可供借鉴。当今一个团队成员有多重身份:作为一名教师, 应完成院系交给的教学、科研或管理任务, 接受院系考核;如果同时参加了某个团队, 也要服从该团队的管理。在考核中, 首先应界定院系与团队各自对该个体的考核内容, 采用不同的程序与标准分别进行考核。对院系的贡献, 可按正常组织程序进行;对团队的贡献, 由团队带头人负责考核。对于团队学术带头人和团队整体的业绩考核, 应由团队组建机构负责, 其所属的大学或单位予以协助进行。

2.2.3完善制度建设。制度建设是团队高效运作的前提和保障。邓小平曾经讲过, “还是制度靠得住”。团队虽非行政组织, 但同样需要完善的制度来保障其高效运作。如团队内部的管理制度, 从人力资源管理角度而言, 涵盖人员选聘、激励、培训、考核、成果共享和资源分配等各方面。

2.3团队的发展

2.3.1 团队的成功是团队新发展的起点。如何理解成功的团队?按计划完成任务, 达到预期目标, 取得丰硕成果, 提高声誉, 这个团队可以说是成功的;对于团队成员而言, 共同努力使得团队完成任务, 个人能力增强, 特长充分发挥, 事业得到发展, 他也是成功的。一个团队任务完成, 并不是其使命到了终点, 而是一个新发展的开始。

2.3.2 发挥团队的“辐射”与“裂变”效应。团队的规模不是越大越好, 团队在组建初期就选择了合适的规模, 因此团队的发展绝不是简单的规模扩充, 也没有很大的扩充空间。团队的发展, 首先应体现在团队本身质的提高, 即团队效率的提高, 具体反映在成员之间的更加相互信任、互相支持、信息自由共享、目标一致等, 团队承担科研任务的能力增强, 向更高层次的学术团队发展。其次, 团队的发展体现在它的“辐射”效应, 成功的团队文化对其它群体有示范作用, 带动其它群体或团队的发展。第三, 团队的发展还体现在它的 “裂变”效应, 团队的骨干成员得到提高与发展, 具备了成为学术带头人的综合素质, 可以领导组建一个新的团队;同时, 又有新的血液补充到团队中来, 赋予团队新的活力。

2.3.3 形成团队群。当今世界科学技术发展的新趋势, 科技创新出现群体突破态势, 出现在多学科交叉领域, 致使某个团队单兵作战有时也难以满足“大科技”时代发展的需要。若干个学术团队通过 “强强联合”, 形成团队群, 做 “大科技”, 成就 “大事业”, 使得自主创新能力不断提升, 科技竞争力不断增强。

大学特别是研究型大学是国家创新体系的重要组成部分之一。大学学术团队的建设, 不仅关系到学校自身的建设与发展, 还关系到我国创新型国家的建设, 关系到自主创新能力的提高, 以及在国际上科技竞争力的提升。学术团队建设既要自由探索, 又要因势利导;既要遵循科技发展规律, 又要符合人力资源管理原则;以不断完善的制度保障团队高效运作, 用成功团队的“辐射”、“裂变”效应, 带动更多团队取得成功。

参考文献

[1]IAN FLEMING.团队合作[M].高莹, 等译.上海交通大学出版, 2002.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].黄卫伟, 等译, 中国人民出版社, 2000.

[3]李明.试论高校科研团队的管理与建设[J].中国高教研究, 2007 (7) :66-68.