个人与团队管理下册

2024-06-02

个人与团队管理下册（精选7篇）

个人与团队管理下册篇1

论创业中个人与团体的交互关系

一、引言

在当今社会以顾客为导向的高度竞争的市场环境中，越来越多的企业和公司开始把工作团队作为降低劳动力成本、获取成功的一种有效方式。面对己经到来的知识经济时代，信息通讯技术的迅猛发展使社会各方面的活动量大大增加，知识流量大大加速，时间压力要求组织作出迅速反应以保持竞争力，知识经济需要与之相应的组织结构和管理方式。目标管理、压力管理、危机管理、企业文化塑造等管理手段在实际运用中的成功与不足；现代管理中对群体效率、员工工作满意感的日趋重视导致了团队管理这一新型的管理方式的诞生并得以广泛运用。团队管理兴起背负着浓厚的文化色彩，它兴起于集体主义浓厚的日本、以色列，在北美得以发展壮大并最终以各种适应种种情景的团队形式突破文化的限制得以向全球推广。管理学家把工作团队定义为由2一20个成员组成的群体，他们的工作任务彼此相关联并共同对团队工作的结果负责(Demaetto，rush，1997；Cohen、Bailey，1997)。团队管理方式的兴起不仅对提高员工满意感、促进变革和创造力、有效的控制和约束成员方面发挥巨大作用(Levati，1975)，而且团队管理这一管理方式在组织规模增大后防止不良效应的产生方面更是具有很大的现实意义。

二、理论基础

1、社会协作系统理论

社会协作系统学派创始人巴纳德的组织理论对团队建设也很有指导意义。巴纳德把人看作“全人”即个人既是物性、生物性、社会性的独立存在，同时也是整体中的函数性的、部分的存在。人要达到某种目的，往往有很多的限制。而在这些制约因素中，最重要的莫过于“人自身的生物性的制约”。克服这种制约的最有效、最基本的方法就是协作，通过集体协作，多数人构成的集体能办到单个人干不了的事。

协作行为与个人行为有着本质的区别。首先是协作行为的目的。在个人行为中，个人的动机与目的直接相关，但协作行为的目的与参加协作的每一个人的动机却是有区别的。认识到这一点很重要。其次，协作行为为了保证有效地达到直接的目的，需要设立一系列间接目的，并采取一定的迂回行为。这时，行为脱离个人性格，因而协作体系不得不设置一个把个人与协作体联系在一起的媒介过程，并用之把协作行为创造的各种价值分配给协作体中的每一个人，由此来满足个人的动机。再次，协作体必须要有自我维持与发展的能力，为此协作体通常应有内部留成或积累。管理者和管理组织是达到这种目的专门要构。一般而言，协作体的这种维护和发展能力在个人行为中是看不到的。最后是效果与效率的差别。协作体本身具有与个人目的不同的目的。倘若能有效地达到协作体的目的，那么就称“有效率”。协作体能否长期存在与发展取决于三方面的因素：一是协作目标能否适应环境的变化，二是协作的效果，三是协作的效率。有效果而无效率或者有效率而无效果的协作体都不能长期存在并发展。

巴纳德的组织理论对团队建设的最重要的指导意义在于效果与效率的划分。即使在团队中，个人的动机与团队的目标实现也是有分歧的。有效果而无效率、有效率而无效果或者团队目标不适合环境的变化都极有可能使团队瓦解。要想团队健康发展，必须向每个人提供各种诱因，使诱因与贡献达到平衡，以激发和维持成员协作的意愿，并追求诱因的经济。团队精神、团队建设同重视个人及满足个人的需要并不矛盾，相反，它们是相互辅助、互相促进的。这是由巴纳德理论导出的团队建设的一个重要结论。另外，巴纳德对共同目标、信息联系等方面的讨论同样结团队建设有着深远意义。

三、个人与团队的交互分析

1、“木桶效应”中体现的团体对个人的作用

一个木桶的容水量, 不取决于构成木桶的那块最长的木板, 而是取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水,就要设法改变这块短木板的现状, 这就是管理学中著名的“木桶理论”。

如果将企业的员工视作桶的木板,那么企业员工团队的竞争力就如同木桶的容水量, 研究如何提高木桶的容水量则可以为增强企业员工团队的战斗力提供可资借鉴的途径。从这个效应中可以看到团体对于个人的帮助，其实无论是是那种材质的木板，还是多么高度的木板，都是木桶的组成部分，可以看到储水的多少是决定于那块最少的木板，正是由于木板之间的密不可分，才可以形成真正的使用价值。

如果你是木桶中那块最短的木板。可以反思到整个团体对于个人的影响。正如我们所说的“三人行必有我师”的道理一样，可以透过团体的效用，和团体成员之间的相互学习而去提升自我价值，使得个人价值是在团体价值提升的过程中，同步进行的。也正是成员之间的相互学习和比拼，使得木桶的储水量逐步加大。个人的成长能在一个良性的环境下进行是幸运的。因为木桶已经为个人提供了一个好的环境，只要相互学习，不断提升自己，既可以让自己和木桶的价值都最大化。团队中精英可以对自己造成强大的影响，这样的话，可以在更优越，在精英的群体中，实现团体对于个人的推动力。

2、“鲶鱼效应”中体现的个人对团体的作用

“鲶鱼效应”一词起源于北欧居民养沙丁鱼的故事。沙丁鱼生性懒惰，在运输途中常因缺氧而死亡。渔夫将一条鲶鱼放入鱼箱中，沙丁鱼竟奇迹般鲜活起来。在天敌胁迫下，沙丁鱼表现出超强生命力，“鲶鱼效应”由此而来。

鲶鱼本体可以代表团队型领导者，沙丁鱼则象征着同质性强的团队群体，他们技能水平相似，缺乏主动性和创新性，效率低下，使团队呈现出委靡不振的状态。有着较强业务能力和较高个人素质的“鲶鱼”型领导能产生让成员不知不觉模仿并追随的效果，进而带动整体。首先团队的组成人员是个人，所以，每个人的力量整合在一起的时候，效用是大于个人效用的加和的。所以，一个优秀的团体建设需要有一个优秀的领导，作为开拓者，若是个人的力量可以带动整个团队，无论是领导者还是普通的员工，都可以显示出个人的小小的力量对于整个团队的影响。

同样，如果我们是鱼箱中的那条鲶鱼，可以看到个人能力的创新带给整个团队的贡献。如果每个人都具有鲶鱼的特性，勤劳实干，不与别人攀比，有自己的主见，都愿意为公司的利益最大化而努力，那么这个公司所创造的价值也将是很大的。同时，这也是一个相互促进的过程。

综上所述，可以看到一个企业中，个人和团体这二者之间的关系，也可以看到个人对团体，也可以看到团体对于个人的相互作用，但是总体来说，这两个目标都是一致的，并且使相互依存的。

四、第一步：确定目标, 选拔成员

如何铸就高素质的团队

每个团队都有其存在的理由, 也就是它独特的目标。因此, 构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什么, 进而确定需要什么样的人才能实现这个目标, 并确定具体用人标准, 找出每位团队成员所需具备的知识和技能, 进行人员选拔。第二步：团队培训, 营造氛围

高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能, 更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作, 因此要防止个人英雄主义的产生, 创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力, 才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程, 并做到能倾听他们的意见, 包括反对的声音, 当有更好的主意出现时能够转变既定的决定, 以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。

第三步：绩效辅导, 有效激励

不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核, 不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况, 并以此提供相应的资源支持和绩效辅导, 改进员工的绩效, 而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励, 进一步激发他们的热情, 向更高的绩效标准迈进。

五、反思与讨论

全球一体化给企业带来了变幻莫测的内外环境，联合并进成为企业竞争的关键，而团队的出现正好顺应了这种需求。团队通过成员彼此间的相互影响、相互作用，形成一种行为上的共同规范，最后成为介于组织与个人之间的一种组织形态。团队建设机制是维系团队活力，激励成员积极情绪的关键。团队的发展具有逻辑性，各个阶段相互关联，层层并进。

如果团队机制不灵活，无法达到继续“激活”团队的作用，当其发展到一定阶段，效率问题就会凸显。此时，成员主观能动性降低，没有了创业时的激情和活力，没有更大的压力，得过且过，坐享其成。成员丧失了动力和斗志，就会变成“沙丁鱼”，在“鱼箱”里混吃混喝。但是若成为鲶鱼的话，就可以为企业创造巨大的价值，不仅实现个人的价值同时也可以提升团体的价值。我们要同时注重个人价值和团体价值的最大化。关注与个人和团体之间的关系，相互协调这二者之间的利益关系，使其形成一致的方向，相互促进发展。

个人与团队管理下册篇2

行为交互理论认为,环境与认知能够改变组织或个体的绩效行为。人-环境匹配理论的基本假设是:行为和结果是个体和环境之间相互作用的函数,且良好的匹配会对个体产生积极的结果。随着团队在企业中发挥的作用越来越大,个人-团队匹配的研究逐渐引起了众多学者的关注。科研团队是特殊的知识群体,其掌握着能给组织带来更多效益的关键知识和技能,同时更可能为组织付出额外的努力,并以此实现自身的价值和成就感,所以科研团队对组织有重大的贡献,是人力资源管理研究的关键对象。本文引入了“快乐指数”这个变量,以科研团队为研究对象,目的是通过研究个人-团队匹配、快乐指数和团队绩效三者之间的关系,来探讨快乐指数在在个人-团队匹配对团队绩效的中介作用。

1 文献回顾和假设提出

1.1 个人-团队匹配

Werbel和Gilliland首次在“个人-组织”匹配概念上提出“个人-团队”匹配概念,并将其定义为新雇员与原有群体成员之间的匹配。之后,Werbel和Johnson将该定义进一步定义为组建新的团队时,已有雇员与团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配和补充性匹配。其中,一致性匹配是指新加入团队的成员与原有的团队成员之间特征的兼容性,团队成员间这种共享价值观和文化逐渐转变为重要的团队规范;补充性匹配是指团队成员具有独特的品质或特征,且这些特征能对团队其他成员起到补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。

绩效是个人-团队匹配的重要的行为结果变量,在Borman和Motowidlo提出任务绩效和关联绩效的区分以后,很多人开始关心匹配与这两个方面之间的关系。研究表明,团队绩效取决于个人要素与团队要素之间的匹配,当个人特质与团队需要相匹配时,团队绩效才会达到最优。O'Relly等认为,价值观是组织文化中最核心的思想层面。且大量研究显示,价值观和目标的一致性匹配对员工的态度和行为有显著的预测作用,最终提高团队绩效。同时,结合Belbin的团队角色理论,成功的团队是通过把不同性格的人完美地组合在一起形成的。科研工作需要多学科的紧密配合,实现集体角色与专业技能的互补,这样才能顺利完成团队任务,实现“1+1>2”的成绩,最终提升团队的整体竞争力。因此,构建优秀的科研团队要通过团队角色的合理互补,使科研团队的知识与技能优势充分发挥,才能够最大限度地提高团队的整体绩效,并保证团队的稳定发展。由此,我们提出如下研究假设:

H1.1:一致性匹配与任务绩效、关联绩效呈正相关关系。

H1.2:补充性匹配与任务绩效、关联绩效呈正相关关系。

1.2 快乐指数

快乐指数是衡量人们对快乐感受程度的量化指标,是对快乐程度的具体数字描述。现代经济社会迅猛发展,极大地满足了人们的物质需求,基于此,人们越来越注重精神需求,因此,人们快乐指数的高低完全可以作为生活质量的一个重要的衡量标准。刘跃、王玲建立了员工快乐指数模型,该模型从成就感、成长感和归属感3个维度选取了16个分项指标,建立了相应的评价指标体系。该模型主要是基于员工的客观价值指标来衡量员工的快乐指数,没有考虑员工自身的主观因素。但是快乐指数主要是一种主观的心理感受、内在的情绪体验,是评价员工是否快乐的主要因素,因此对主观因素的评价是不可忽略的重要组成部分。本文根据科研团队的主要特点,兼顾团队与成员自身需要和主客观因素,从成就感、归属感、个体状态和社会关系4个维度来测量科研团队的快乐指数。

研究表明,快乐指数不仅可以衡量人们自身的主观快乐程度,还会直接影响到他们对生活、工作领域的满意度。且有调查显示,员工的快乐指数是与企业的发展成正比的,即员工快乐指数越高,企业越有活力。对于科研团队而言,团队成员大部分已经实现了低层次的生理需要及安全需要,并不断向更高层次的归属感与爱的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要靠拢。组织若能了解员工的需求层次,并提供所需的支持与方向,个人自身满意度和快乐指数就会得到提高,进而为组织创造出更多价值,最终促进团队绩效;同时,也有效避免了员工的流失。由此,本文提出以下研究假设:

H2:快乐指数与团队绩效呈正相关关系。

基于个人-团队匹配和快乐指数的思考,实际上就是重视员工自身“幸福感”的团队文化的体现。通过个体与团队成员之间的相互作用,促进和谐的社会关系和良好的工作环境来增强员工的“幸福感”,使团队成员不断实现自我的人生价值。对于知识型人才的科研团队而言,自我价值的实现就是人生的最大幸福,能够更大限度地激发他们内在的工作积极性和创造性。此外,团队成员之间的相互信任是成员与团队之间高度匹配的一个特点,相互信任是任何团队运作的基础。在团队中树立信任关系,就意味着要承认“成员个体”,即充分地接受、认可个体成员的知识、技能、行为、态度、文化和信仰等,从而使成员产生发自内心的安全感、幸福感。由此,本文提出以下研究假设:

H3:个人-团队匹配与快乐指数呈正相关关系。

综合上述个人-团队匹配、快乐指数与团队绩效三方面的研究,按照Baron和Kenny对中介效应的判断,即中介作用通常满足以下三个条件:第一,自变量对因变量有显著预测作用;第二,待检验的中介变量对因变量有显著预测作用;第三,当中介变量和自变量同时被引入回归方程,自变量对因变量的影响由于中介变量的进入而显著降低,则中介作用产生。因此,在个人-团队匹配影响团队绩效的过程中很可能存在快乐指数的中介作用,而个人-团队匹配如何通过快乐指数来影响团队绩效的机制还不明确。因此,本文提出以下假设:

H4.1:员工成就感在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

H4.2:员工归属感在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

H4.3:员工个人状况在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

H4.4:员工社会关系在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

2 研究方法

2.1 研究样本

本研究问卷主要通过实地发放、网上问卷和电子邮件等途径进行发放,集中以湖南、湖北、广西、北京、山西、河南、河北等地的科研团队为研究对象。问卷调查时间从2011年9月15日开始至2012年2月18日截止,共发放问卷245份,收回180份,回收率为73.5%。在180份收回的问卷中,9份答题不完整,11份有显著的随意填写迹象而被舍弃,最终有效问卷160份,问卷的有效性达到88.9%。

2.2 变量及测量工具

本文以科研团队为研究对象,涉及的研究变量可分为三种类型:一种是自变量,主要是指影响科研团队绩效的个人-团队匹配各维度的变量。第二种是因变量,主要指团队绩效各维度变量。第三种是中间变量,主要指快乐指数变量。

(1)个人-团队匹配量表。

该量表根据Kristof和孟晓斌、谢小云提出的比较有影响的人与团队匹配的概念模型,确定了一致性匹配和补充性匹配两个维度,共16个题项。问卷设计采用主观匹配测量法,且量表的衡量采用Likert五点尺度法的形式设计。本文对这16个题项进行因子分析,经分析得KMO值为0.774>0.7,Bartlett值为959.168,显著性概率为0.000,表明该问卷适合进行因子分析。在随后的因子分析中,因子分析经转轴后共提取了3个因子,由于第3个因子只包含X11和X18两个题项,不适宜单独构成一个因子,因此建议将这两个题删除。从第二次因素分析的结果来看,该分量表较好地符合个人-团队匹配的测量,且各项目的因素负荷量均在0.50以上。其中一致性匹配和补充性匹配2个因素共同解释了57.655%的变异,且2个因素的Cronbachα系数分别为0.777和0.7980,均大于0.7;总量表的内部一致性信度系数为0.852,均为可接受的程度。可以看出个人-团队匹配量表具有较高的效度和信度。

(2)快乐指数量表。

该量表借鉴刘跃、王玲与陈惠雄、刘国珍编制的量表,结合本研究的实际情况进行了一些修改,包括成就感、归属感、个人状况和社会关系4个维度,共13个题项。对这13个题项进行因子分析,结果显示样本的KMO值为0.817(>0.7),Bartlett的值为1 119.589,显著性概率为 0.000(<0.001),表明适合进行因子分析。通过因子分析,从得到转换后的因素负载矩阵看出,测量快乐指数的13个题项被归并为4个因素,分别命名为:成就感、社会关系、归属感和个人状况,共同解释了总体变量的66.382%,与本文的原构思一致。经计算,4个因素的Cronbachα系数分别为0.744、0.744、0.717和0.766,均大于0.7;总量表的内部一致性信度系数为0.817,均为可接受的程度。说明快乐指数量表具有较高的效度和信度。

(3)团队绩效量表。

该量表根据Borman和Motowidlo编制的量表改变而来,包括任务绩效和关联绩效两个维度,共10个题项。对这10个题项进行因子分析,经分析得KMO值为0.823(>0.7),Bartlett的值为324.507,显著性概率为 0.000(<0.001),表明适合进行因子分析。通过因子分析,得到转换后的因素负载矩阵,该分量表较好地符合团队绩效的测量,且各项目的因素负荷量均在0.50以上。其中任务绩效和关联绩效2个因素共同解释了56.862%的变异,且两个因素的Cronbachα系数分别为0.785和0.763,均大于0.7;总量表的内部一致性信度系数为0.827,均为可接受的程度。可以看出个人-团队匹配量表具有较高的效度和信度。

3 研究结果

3.1 假设检验

本文采用结构方程模型(SEM)测量个人-团队匹配性与团队绩效、快乐指数与团队绩效的关系,科研团队个人-团队匹配、快乐指数与团队绩效的结构方程模型如图1所示。

根据本文的研究内容,可得出以下几条路径的标准路径参数估计,如表2所示。

从表2可知,一致性匹配、补充性匹配与团队绩效呈显著正相关关系,假设1.1和假设1.2成立。成就感、社会关系与团队绩效显著正相关;归属感只与关联绩效显著正相关,所以假设2部分成立。一致性匹配与归属感、个人状况、社会关系显著正相关,但与成就感没有显著关系;补充性匹配与成就感、归属感、社会关系显著正相关,但与个人状况没有显著关系,所以假设3部分成立。

3.2 中介作用分析

按照Baron提出的中介变量满足的三个条件,我们首先将个人-团队匹配对团队绩效进行线性回归,然后将快乐指数对团队绩效进行线性回归,最后将个人-团队匹配和快乐指数同时对团队绩效进行线性回归,观察个人-团队匹配显著性系数的变异,依次判断快乐指数对个人-团队匹配与团队绩效之间是否存在中介作用。同时,根据表2可知,个人状况与团队绩效不存在显著相关关系,且归属感与关联绩效显著相关,但与任务绩效不存在显著关系。所以假设4.2和假设4.3不成立。本文将分别探讨成就感、社会关系对个人-团队匹配与团队绩效之间的中介作用。

从表3成就感在个人-团队匹配与团队绩效的中介作用分析中,可以看出,个人-团队匹配、成就感对团队绩效的回归方程系数均达到了0.01上的显著水平;在同时加入个人-团队匹配和成就感,再对团队绩效进行回归分析发现,个人-团队匹配的回归系数仍显著,但系数由0.652明显降到0.202。因此,我们认为成就感对个人-团队匹配与团队绩效之间起到了部分中介作用,即假设4.1部分成立。

从表3社会关系在个人-团队匹配与团队绩效的中介作用分析中可见,个人-团队匹配、社会关系对团队绩效的回归方程系数均达到了0.01上的显著水平;在同时加入个人-团队匹配和社会关系,再对团队绩效进行回归分析发现,个人-团队匹配的回归系数仍显著,但系数由0.651明显降到0.421。因此,我们认为社会关系对个人-团队匹配与团队绩效之间起到了部分中介作用,即假设4.4部分成立。

4 结论

本研究着重分析了在个人-团队匹配影响团队绩效的过程中快乐指数的中介作用,结果表明:个人-团队匹配与快乐指数、团队绩效都有显著的正向相关关系。快乐指数在个人-团队匹配与团队绩效之间起部分中介作用,且这种作用主要是通过成就感和社会关系实现的;但是快乐指数中的个人状况维度对团队绩效的影响并不显著,这可能是由于科研团队成员自身的自觉性较高及其工作任务的特殊性,其绩效受个人状况因素的影响较小造成的。归属感只对个人-团队匹配与关联绩效之间有部分的中介作用,间接地体现科研团队的任务绩效主要是通过与技能相关的要素实现的。

摘要：从个人-团队匹配的理论视角出发,采用实证方法研究科研团队的个人-团队匹配与快乐指数的关系,以及它们对团队绩效的影响。研究结果表明,个人-团队匹配、快乐指数和团队绩效两两之间都存在着显著的正向相关关系,且快乐指数在个人-团队匹配与团队绩效的关系中起部分中介作用。

关键词：个人-团队匹配,快乐指数,团队绩效

参考文献

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个人与团队管理下册篇3

因为强制分布排序的基本假设是，任何企业中都必然存在优秀、中等和较差的员工；同时，采用这一方式可以将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面，从而减少管理者的心理压力。而若进行强制分布排序，如果只是对本部门内部的员工进行比较，经常会出现样本量不够（正态分布要求样本数量在30个以上）和不同工作岗位之间相互比较困难的问题，因此，目前可以接受的方法，是选择不同部门中相近工作岗位的人员进行比较。

采用这种不同部门相近工作岗位人员比较的方法，就必然要面临个人业绩如何与团队业绩挂钩的问题。即团队业绩好的部门，应该有更多比例的员工得到较高的分数。

部门系数挂钩法VS 部门分数挂钩法

目前，将员工个人业绩和部门业绩挂钩有两种可行的方式：其一为部门系数挂钩法；其二为部门分数挂钩法。

部门考核系数（部门考核系数是考核的最终结果，从考核分得来，用来计算绩效工资或奖金，例如系数为1.1时可以获得110%的绩效工资，系数为0.8时可以获得80%的绩效工资）挂钩法是指考核系数由考核分换算而来，也可以由预设的分布比例决定的一种方法。采取这一方法的关键，是先要通过事先设定的将部门考核分转换为系数的方法，得到考核系数。具体分为强制分布法和表格换算法。

强制分布法一般预先按统计学的某一概率分布设定绩效考核的结果，如正态分布：优秀和最差的人都是较少的比例，大多数人得到中等分数。这一方法的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定。比如GE 的活力曲线分三档：20%优秀，70%中等，10%不合格（对部门同样适用）。当然也有分四档、五档的。考核系数由部门之间考核分数的相对比较产生。

表格换算法是指用预设表格将考核分换算成系数的方法。这种方法看重部门的绝对考核结果，不做部门间的横向比较。这就意味着，各部门只要达到了预定绩效目标，就可以获得较高分数，同时，就可以得到较高的考核系数。我们以X部门为例，具体参见表1。

这两种方法基于截然不同的两个假设，而不同的假设对应着不同的人力资源策略选择。其中，前者以80/20原则为假设进行相对比较；而后者以考核目标为基准进行绝对比较。这两种假设对应的策略选择无所谓对错，关键看企业总体战略和文化的具体要求。

例如，如目前企业究竟是员工整体素质不高，需要在提升业绩的同时，营造一种优胜劣汰的文化，从而改变目前企业内部无法淘汰绩效差员工的现状，还是企业员工整体素质较高，外部环境变化平稳，考核指标比较客观，主要目的是提升公司业绩？这是两种目标完全不同的策略（当然还会有其他的情况），所以要求为其服务的绩效考核也自然会有所不同。

第一种人力资源策略可以通过提升员工素质，并结合建立内部竞争机制的途径，从而提升整体业绩。若达到此目的，可以采用考核结果强制分布的方法，进行横向比较，无论考核结果高低都要按既定的比例将员工分出优劣。

具体来说，通过强制分布得到考核系数后，如果采用部门系数挂钩法（即个人考核分再乘以部门考核系数），首先，应消除主管考核时的主观性，即同一评价人给出的每位员工的考核分数，应除以这一评价人给每位员工的考核分数的平均分后，再乘以一个固定分数（如100分）。

然后，如果不考虑小团队业绩对个人的影响，可以用消除主观性后的考核分数乘以部门考核系数，即可获得员工个人的考核分数。例如，某部门有3名员工，某一主管给出的考核分为85、75、95。怎样消除主观性？即为用每个人的考核分除以3个人平均分（85），再乘以100，得到消除主观性后的考核分为100、88.2和112。再分别将这几个分数乘以部门系数（例如部门考核结果为优，对应的部门系数为1.2；部门考核结果为良，系数为1.1等等），便可以得到员工参加排序时的最终考核分。

第二种人力资源策略可以通过明确的业绩指标来实现。考核时可以采用表格换算法，只要达到或超过目标就是优秀（比如考核分90以上就为优秀），不设定比例限制，达到优秀标准就给予奖励。

部门分数挂钩法是将部门的考核分数和员工个人业绩挂钩的方法，其基本计算方法和部门系数挂钩法非常相似；但不同之处在于，在消除主观性后得到的分数，不是乘以固定系数（如100），而是直接乘上部门（或部门主管）的原始考核分，得到被考核者的最终考核分。这种方法理解起来相对简单，在此不赘述。

部门系数挂钩法OR 部门分数挂钩法

通过两者方法得到的考核结果到底有什么不同，孰优孰劣，经常让管理人员感到非常困惑。两者看起来似乎区别不大，但是仔细分析就会发现不同之处。

其一，通过部门系数挂钩法得到的部门人员分布比例是分段变化的，也就是说同一排序段内的部门（如都排在前10%）的优秀人员比例，理论上应该是基本相同的。之所以说理论上相同，是因为每个员工的考核分不同还会对结果有影响。同时，如果同一排序段内的部门，其优秀员工数量增加，相对的较差员工的比例也会增加。

而通过部门分数挂钩法得到的考核结果是渐变的。因为部门考核分数的分布不易判断，随机性较强，这使得管理者对整个考核结果的整体把控较难掌握。例如，部门考核分数的变化是渐变的，则各部门的优秀员工比例也是逐渐变化的；但是如果部门考核分数差距较大时，各部门的员工人数分布比例就会出现难以控制的局面，增加了结果的不确定性。

通过表2我们可以看到，如果Y部门采用部门分数挂钩法(表中第二行)，可看到考核分数是逐渐变化的，各部门的员工的优劣分布比例也是逐渐变化的，而且完全要看考核分的分布，比较难控制。如果采用部门系数挂钩法（表中第三行），就会发现各部门员工优劣比例是分段变化的，比较稳定、可控。

其二，部门系数挂钩法有一个前提，就是需要设定部门考核系数值。如果设定系数的变化较大，各部门员工的考核结果就会出现差距较大的情况；设定系数的变化较小，各部门员工的考核结果分布就会趋中。需要企业管理者根据实际的情况不断调整，以达到最好的分布效果。

此外，在实际运用中，我们发现，无论是采用部门系数挂钩法还是部门分数挂钩法，制定方案的管理者都不可避免地要考虑考核分数在各部门之间的平衡。有时，由于某些考核者评分趋中的原因，导致部门间的差距拉得过大。这时，我们可以采取强制评分间隔的方法。

换句话说，我们应该要求考核者给每个员工的分数间隔不能低于某个数值。例如，某主管手下有10个员工，可以强制要求每个员工的分数至少间隔2分以上。也就是说，不能出现两个员工的考核分差小于2分的情况。

另外，还可以通过调整分布的各档系数来调节结果的分布。例如，Z部门五档强制分布最初设定了考核比例和系数，但是，Z部门在绩效管理制度建立初期，考虑到员工心理承受能力等因素，适当减少各级之间的系数差距，将考核系数做了如下调整，具体参见表3。

调整后的考核系数差别明显减少，从而一定程度上可以缓解考核结果差距过大给员工带来的心理压力。

事实上，除此之外，绩效考核数据处理中尚有很多环节需要管理者做出决策。在遇到考核结果与设计方案预想有偏差时，管理者应坚定绩效管理的思路和理念，坚信将外部压力向企业传递的基本假设，不断平衡各种因素，并结合具体的方法进行调整，才能寻得企业绩效管理方案的最满意解。

注：

1.通过部门系数挂钩法得到的部门人员分布比例是分段变化的；而通过部门分数挂钩法得到的考核结果是渐变的。

2.采用部门系数挂钩法时，如果设定系数的变化较大，各部门员工的考核结果就会出现差距较大的情况；设定系数的变化较小，各部门员工的考核结果分布就会趋中。

作者简介

北京邮电大学MBA，曾就职于首都钢铁公司，熟悉冶金行业的生产、采购等系统。有5年管理咨询行业经验。

曾任顺德某旅游企业人力资源总监，熟悉冶金、化工、IT、汽车配件、汽车用品、旅游、电子制造、出版、快速消费品行业企业的经营管理。

专长领域

《个人与团队管理》经典篇4

一、单项选择题（1～80题，每题1分，共80分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）

1：“在一旁观察别人的工作情况”属于非正式学习中的（A(A)工作观摩

2：关于制订工作计划，说法不正确的是（C）。

(C)计划限制了行动的自由度

3：在工作场所应用QQ、MSN、Skype等软件进行沟通，属于现代信息技术沟通方式中的（B）。

(B)即时信息沟通

4：华阳建筑公司的建筑工地分散在很多地方，各工地领导需要就建筑材料调拨和人员安排进行交流，不适合他们的书面沟通方式是（C）。(C)布告栏

5：关于身体语言沟通，说法不正确的是（C）。

(C)相对于口头语言沟通来说，身体语言沟通的有效性要差很多 6：小张向项目经理递交了一份建议书，提出了自己对项目进展的一些看法，这种工作报告的形式属于（D）。

(D)从下到上形式 7：组织部门中，“负责主体业务的研发”是（B）部门的基本职责。(B)业务

8：关于组织目标和价值观，说法正确的是（D）。(D)组织的目标决定了组织的核心价值观

9：关于增强自我认知能力的两种方式，说法不正确的是（B）。(B)反思仅仅是简单地思考问题

10：关于学习中存在的障碍及其解决方法，对应不正确的是（D）。(D)工作无稳定感——辞职，寻找新的工作

11：利用活动跟踪表可以清楚地了解自己的工作习惯，填写活动跟踪表的最后一步是（）。(C)按照优先级别对一天的活动进行分析

12：人们的行为通常反映出他们的性格，属于消极/自卑类型的人的典型行为表现是（）。(D)无条件地自我牺牲

13：“在做出决策以前及时提供信息以供参考”，这是考虑到优质信息特点中的（）。(D)恰当的时间

14：演讲台上，小薛的音调富有变化，抑扬顿挫，给他人以自信、坚定的感觉，传达此信息的沟通方式属于（）。(B)副语言沟通

15：关于使用形体语言抓住听众心理，做法不正确的是（）。(D)把双臂抱在胸前

16：在工作谈判中，出现的谈判冲突和其处理方法对应不正确的是（）。(C)大声斥责——不问原因就道歉

17：根据PEST分析法，劳动和社会保障属于组织的（）环境。(A)政治法律

18：从组织内营销类部门有影响力的员工所掌握的信息，来获取客户需求信息的缺点是（）。(C)员工为保证自身利益，不轻易将这些信息进行分享 19：查尔斯·汉迪在《认识组织》中提出的组织文化类型不包括（）。(C)强势文化

20：关于头脑风暴法的第一个阶段，做法不正确的是（）。

(D)谨慎思考，避免出现荒谬想法

21：电子头脑风暴法是一种简便的创新思维方法，属于它的优点的是（）。

(C)更多人员参与

22：从整体上看，SWOT分析可以分为两部分，第二部分OT可以用来分析（）。

(B)外部条件或因素

23：小李在利用SWOT分析法进行自我评估时，发现自己做事缺乏恒心，这属于他的（）。

(B)劣势

(B)认为工作就是人的天性

24：根据KOLB学习周期，“总结从经验中获得的知识，并对这些知识进行48：关于管理者，说法不正确的是（）。

研究，然后将所有的信息汇总，从中得出结论，接下来决定应该怎样应用

(C)管理者注重的是结果，而不是任务计划和控制

自己的知识进行实践”是从（）阶段开始学习。49：不同类型的团队有不同的特点，其中项目团队的主要特点是（）。(B)反思

(D)从事一次性项目，完成项目，团队解散

25：进行反思的方法有很多，不正确的是（）。50：研发部常常采取投票的方式选择最终方案，这种达成协议的方式的优(C)不需要遵循逻辑点是（）。26：SMART目标中的S代表（）。

(C)能够减少作决策的时间

(A)明确的 51：某公司各地方销售点互占“地盘”的现象严重，这个冲突产生的根本27：有些人可能需要压力来激励自己前进，但压力过大不利于健康，防止原因是（）。压力过度的方法不正确的是（）。

(B)相互竞争

(C)拒绝别人的帮助

52：组织目标和发展目标既有联系，又有区别。属于组织目标的是（）。28：关于计划在提高工作效率中的应用，说法不正确的是（）。(B)提升客户接待量，达到每天25名客户(B)每天工作不同，所以不用事先做计划

53：关于正式审查，说法不正确的是（）。

29：表达需求有很多种方法，说出需求的方法不正确的是（）。(A)正式审查需要采用开放式地提问，鼓励学员表达自己的想法(A)对你的需求做到心中有数，不但要积极还要好斗 54：小明毕业后被分配到打字室工作,可他对打字并不很在行。他制定了30：沟通的要素包括（）和时间安排五个方面。

一个目标,每天午休抽出半小时练习打字，争取一年内达到每分钟2000字(A)目的意图，沟通对象，信息内容，方式方法的速度，从而提高自己的打字水平。他的目标不符合SMART原则中的（）31：商务文件除了需要准确无误、条理清晰外，还应具有（）的特点。原则。(B)开门见山

(D)可达到的

32：与环境的陈设属于同一种沟通方式的是（）。55：常见的监督指标有软指标和硬指标，不属于硬指标的是（）。(C)环境的颜色搭配

(A)员工的意见

33：办公室的内部设计是一种道具沟通方式。除传统式办公室设计外，常56：常见的绩效评估的标准有四种，其中“团队成员哪些方面的能力得到见的办公室设计还有（）。了提高？”属于绩效评估的（）标准。(A)开放式设计

(B)学习

34：在会议协调阶段中，关于各个阶段的协调，描述和做法相对应的是57：公司的几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情，大家最关心的是（）。

英语考试的难度，据说明年英语考试难度将会有很大提高。根据期望理论，(B)“协商问题和希望获得的结果”阶段：重新陈述议程中的内容以下四人中（）向公司提出报考的可能性最大。

35：会议中有时会出现争论的情况，面对这种情况，做法不正确的是（）。(C)小吴（是大家公认的“高材生”，英语棒，数学强，知识面广，渴望(B)不予理睬深造，又没家庭负担）

36：小李经常在公司做工作报告，每次她都要花很长时间准备。准备材料58：根据赫兹伯格的双因素理论，属于激励因素的是（）。的步骤不正确的是（）。

(D)小王的公司领导很信任员工，积极帮助员工取得工作成就

(A)将搜集到的所有信息写到材料中

59：在公司，小李具有明确的工作范围，对于工作范围以外的任务，小李37：谈判是一个双向的过程，除了作出合理反应的能力外，个人的（）有权拒绝。这体现了组织文化中的（）。决定了谈判能否成功。

(B)工作角色之间的界限

(A)洞察局面的能力

60：在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度全面分析38：迈克尔·波特的“五力模型”是用来分析行业的（）。被收购企业目前的状况及可能的发展前景等情况，这时管理人员主要需要(D)竞争状态

（）。

39：运用SWOT分析法对组织进行分析的步骤，说法正确的是（）。(C)思维能力

(A)通过判断组织优缺点来分析组织内部情况

61：团队成员之间的相互信任能带来很多好处，包括团队成员主动承担风40：平衡计分卡可以从四个方面来评估组织的绩效，（）不属于平衡计险。属于承担风险的表现是（）。

分卡所评估的内容。

(A)成员知道犯了错误没什么关系，只要能从中吸取教训就可以了(A)竞争对手信息

62：关于不授权的理由之一“对他人的信任问题”，说法正确的是（）。41：与个人相比，团队的工作方式能更好地应对变化，这可以体现团队优(A)如果发现难以信赖他人，那就意味着难以给他们布置任务势中的（）。

63：六顶思考帽法是处理团队成员之间分歧与误解的重要方法，其中红色(B)能灵活地适应环境的变化的帽子代表（）。42：小陈在团队中总是能够创新，时常产生各种新的有效的想法，他在团(C)情感与感觉

队中扮演的角色是（）。64：对抗是面临冲突时可采取的方式之一。关于对抗的方式，说法正确的(C)谋士

是（）。43：良好的决策需要在创造性和理性之间达到一定的平衡。“冲破壁垒和(C)能快速获得结果，但如果处理不好，则浪费时间阻碍”属于（）决策。65：为了能够顺利完成团队任务、解决团队可能面临的问题，团队需要进(D)创造性

行科学有效的决策。决策过程的最后一步是（）。44：在团队发展过程中，团队领导的支持作用不包括（）。(C)实施并督导解决方案

(C)不直接参与团队成员的工作，任由他们自由发挥 66：为了使团队之间融洽相处，团队之间要分享彼此的目标和计划，对此45：属于培训的特点的是（）。做法不正确的是（）。(D)用于目的明确、短期的实用技能、技术和程序的培训(A)确保各方的人员配置相同

46：小刘在制定自己的目标时，应该注意的是（）。67：思考和讨论对于学习是至关重要的，团队领导可通过交流帮助团队成(C)目标应遵循并服从团队的目标员思考他们所学的知识。在交流的过程中，做法不合适的是（）。47：关于X理论，说法不正确的是（）。

(A)在严肃的、非常正式的氛围中展开

68：关于评估学习效果，说法不正确的是（）。(B)评估学习效果不需要评估学习对学员的工作造成的影响

69：训练工作包含五个步骤，其中“筹备训练资源，建立培训授权”属于

训练步骤中的（）阶段。(B)计划和建立

70：关于目标管理计划的典型步骤，说法不正确的是（）。(C)实现目标的行动计划由管理者自己决定

71：公司开展计划需要各种资源，属于公司所需的设施资源的是（）。(C)信息技术设备

72：控制过程的步骤包括：①与标准相比较；②纠正偏差；③衡量实际绩效。正确的步骤是（）。

(B)③①② 73：身体语言反馈是反馈的重要方法之一，关于身体语言反馈，说法正确的是（）。

(C)如果身体语言传达的意思与所说的话矛盾，就会传达一种错误的信息 74：一个完整的交流过程包括（）。(D)发送者发送信息，接收者接收信息再反馈信息给发送者

75：在处理员工不满情绪时，在（）的情况下，可以把团队的意见反馈给上级管理人员。(A)事情不能解决

76：公司文化强调员工应该按照严格的流程进行操作，但小刘认为只要高效率地完成工作即可，面对这样的冲突，小刘的领导不应该采取的措施是（）。

(C)辞退他 77：在团队成员承担新任务时，领导者往往会给他们提供培训，这属于领导者三项任务中的（）。

(C)发展个人 78：“领导者要公正，要以事实而不是感觉为依据”属于营造信任氛围中的（）的方法。

(D)客观并一视同仁 79：授权主要有四个步骤，在下达指令后，领导接下来的主要工作是（）。(B)检查进展情况

80：为了使团队成员工作起来感到心情舒畅，领导者需要营造一种授权的氛围。关于营造团队授权气氛，说法正确的是（）。(A)要为团队成员提供必要的工具

二、案例题（第81～100题，每题1分，共20分。请从四个备选答案中

选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括

号内，多选、不选或错选均不得分）

案例1：

本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿来给本田看：“总经理您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐！”

罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫罗伯特，可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。

第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的照顾。”“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便放慢语速坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终都没有听我讲话。就在我拿出我的设计时，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型的上市前景。我以它为荣，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我于是就改变主意了！”

后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了不小的冲击。根据以上案例，回答以下各题。

81.罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是（）。(C)口头语言沟通 82.罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是（）。(C)一对一

83.罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时不应该（）。

(D)居高临下

84.本田宗一郎在与员工进行沟通时，可以采用一些沟通技巧，这些技巧不包括（）。

(A)不轻易表露自己的想法

85.罗伯特事件说明，在聆听时要注意很多事项，做法不正确的是（）。(D)一边工作，一边聆听

案例2：

最近，红星公司的李总碰到了一个难题，车间主任联合签名，代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意是要求公司增加员工的工资和提高福利待遇，理由是：公司半年进行一次绩效考核，根据规定员工的工资幅度应该有一定的上浮，且现在各个行业的工资平均增长率都在上涨，而该公司却一直没有兑现承诺，引起了员工的不满和抱怨。员工还认为，这半年来每个人的工作量都是满负荷的，压力很大，但是员工的福利待遇并没有得到改善。

看完申请书后，李总很生气。虽然公司这半年的业绩呈上升趋势，但是公司为了满足市场的需求，需要扩大生产规模，因此需要投入大量资金，这样一来，员工的工资和福利待遇就不能兼顾，李总认为员工应该以公司发展为重，不能只为一己私利。随后，他把公司所有员工召集过来开会，会上他严肃批评了车间主任和其他员工的做法，说这是在给公司添乱，严词拒绝了员工提出的解决方案，双方没有达成任何协议。接着全体员工自发组织了怠工行动，这使企业陷入了更加困难的局面，而员工目前的工资和福利也难发下去了。

根据以上案例，回答以下各题。

86.从案例中可以看出，李总和员工谈判的结果是（）。(B)双输

87.不属于李总和员工的谈判方式的特点是（）。(A)只有一方获得好处

88.从李总在会上的表现可以看出他的谈判风格，他属于（）的人。(C)专横武断

89.不同谈判风格的人具有不同的特点，李总的谈判风格的特点是（）。(D)不顾他人的感受

90.为了解决该公司目前的难题，李总应该重新与员工进行谈判。他可采取的控制谈判进程的技巧不包括（）。(B)避重就轻案例3：

某机床厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行，其中第一个阶段是目标制定阶段，下面是目标制定的过程。

一、总目标的制定

该厂通过对国内外机床市场需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

二、部门目标的制定

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实到各个部门。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。

三、目标的进一步分解和落实

部门的分目标确定了以后，接下来的工作就是将目标进一步分解并层层落实到每个人。

部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自的目标值，以保证部门目标的如期完成。根据以上案例，回答以下各题。

91.该机床厂采用（）的方法将任务分解到个人。(A)工作分解结构

92.在任务分解的过程中，（）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。

(C)项目的主要工作是否已经明确

93.在任务分解的过程中，完成（）的工作后，需要核实分解的正确性。(C)确定每个工作任务的组成部分

94.为了了解目标的实施情况，机床厂领导可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（）的前提下才能奏效。

(C)存在信任

95.正式评估是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（）。

(B)私下聊天案例4：

达立公司会议室里，徐总经理和新进公司的技术人员正在进行对话。

徐总经理一脸诚恳：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”没人回答。徐总经理接着说：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我一直忙于处理事务性工作，没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，我非常重视你们，不希望你们离开。今天，我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的想法。”会议室稍有动静。小李轻声说道：“我们也是慕名来到这里，但是，公司的管理令我们感到失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，都不了解我们工作是为了什么。” 小胡接下去说：“招聘的时候，承诺的月工资是2600元，我们报到后才知道试用期工资仅1500元/月，而我们这个月真正拿到的工资只有1000元。” 根据以上案例，回答以下各题。

96.根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于（）。

(D)主导需求

97.徐总真心诚意地听取员工的想法和意见，根据马斯洛的需求层次理论，这样做可以满足员工的（）需求。(B)自尊

98.小胡提出实际拿到的工资和招聘时承诺的工资不等。根据马斯洛的需求层次理论，工资收入主要是为了满足人（）的需求。(A)生理

99.小李提出，他们一天到晚埋头干活，却不了解工作是为了什么，工作没有给他们带来个人满足感，根据马斯洛的需求层次理论，这说明他们的（）需求没有得到满足。

(B)自我实现

《个人与团队管理》（本站推荐）篇5

一、单项选择题

在一旁A 关于制 C在工作B华阳建C关于身C小张向D

组织部B关于组D 关于增B 关于学D利用活C人们的D

在做出D演讲台B 关于使D在工作C根据PESTA 从组织C查尔斯C关于头D 电子头C从整体B小李在B 根据KOLB B 进行反CSMARTA 有些人C关于计B 表达需A沟通的A

商务文B与环境C办公室A在会议B3会议中B3小李经A谈判是A迈克尔D运用SWOTA平衡计A与个人B小陈在C

良好的D在团队C属于培D小刘在C 关于XB关于管 C不同类D研发部C某公司B组织目B5关于正A 小明毕D

常见的A 常见的B公司的C根据赫D在公司B 在作出C团队成A关于不A 六顶思C对抗是C为了能C 为了使A

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研发团D根据组A时间是A控制过C关于反D交流是C

处理员C公司对B建设团B一切友C授权主C一个团B

《个人与团队管理》试题及答案篇6

试卷代号：2269;中央广播电视大学―第一学期;工企管等专业个人与团队管理试题;1月;注意事项;一、将你的学号、姓名及分校(工作站)名称填写在答;二、仔细读懂题目的说明，并按题目要求答题;题纸指定位置上，写在试卷上的答案无效;三、用蓝、黑圆珠笔或钢笔答题，使用铅笔答题无效;四、考试结束后，把试卷和答题纸放在桌上;出考场;一、单

试卷代号：2269

中央广播电视大学2007―度第一学期“开放专科”期末考试

个人与团队管理下册篇7

四、问答题

1、假如你在职业或工作上面临选择，你会采用什么手段来面对这些选择？

答：

1、一个人的职业选择会面临很多选择，在选择之前应该从各个方面来认真考虑。对每一种选择仔细考虑，不要老持有固定的想法。有时候应从新的角度来思考。

2、非常重要的一点是，对于出现的选择或挑战要有所准备。预先做好准备就需要仔细的思考自己以及自己的未来，发掘自己的潜力。可以利用书中提到的方法如绘制脑图、头脑风暴等来思考自己的目标、现状及面对的选择。

3、利用书中提到的方法来全盘考虑自己的工作，如满意和不满意的地方，有助于自己如何选择。

2、如何增强自我认知的能力？

答：增强自我认知的能力的途径很多，最主要的是：（1）反思自己的行为及行为造成的后果，从中总结教训或经验。（2）获得他人的反馈。此外，观察、阅读、讨论以及实践活动都可以增强自我认知能力。但如果不进行反思，这些活动也不能充分发挥作用。

3、KLOB学习周期的定义是什么？它包括哪些阶段？

答：

1、KLOB学习周期就是人们从经验中学习所要经过的阶段。在学习周期中，每个单独的阶段不能称之为完整的学习过程，每个阶段都是自然而然地过渡到下一个阶段。所以阶段都同等重要，一起构成完整的学习过程。

2、包括的阶段：（1）获得经验阶段（2）反思阶段（3）理论化阶段（4）应用阶段

4、一个好的目标应该具有哪些方面的优点？怎样设置自己的目标？

答：一个好的目标应是明确的、可衡量的、可达到的、实际的、有时间规定的，即SMART目标。在设置目标时应注意：（1）可从自己最想做的事情入手，定下初步目标。再根据SMART目标原则进行修改：（2）设置目标时，确保目标是明确的，而不是模糊的。目标比较精确的表达了想要达到的结果。（3）目标是否说明了自己能做的、能做得更好的和什么时候可以达到目标。（4）确保目标是可实现的。目标的挑战性不能太高或太低。应根据时间、工作量及其他条件来衡量这个目标是否可行。（5）确保目标对团队及公司目标有否贡献。（6）确保目标有时间限制。（7）不要一次设定三个以上的目标。

5、在压力不足与压力过度之间保持平衡要注意什么？

答：每个人对压力的反应都是不一样的。压力是可以把握的，调整好自己的生活，组织好自己的工作并保持工作与生活之间的饿平衡，都有助于减轻压力。比如，尽量把工作放在上班时间内完成；把工作留在单位；和家人、朋友度过有意义的周末；保持运动等。要明白工作很重要，生活也很重要。

6、影响力包含了哪些元素？如何提高影响力？

答：影响和改变他人心理和行为的能力就是影响力。影响力包含的元素包括人际关系、被信任程度、专业知识与技能、社会压力、说服力等。提高影响力的关键技能：（1）广泛建立良好的人际关系。（2）增加专业知识与技能。（3）注意沟通的方法和技巧（4）寻求共同兴趣、利益和好处（5）表达的思想、见解和观点要合乎逻辑（6）正确的提问并注意倾听

7、什么是优质信息？获得优质信息需要考虑哪些方面的问题？

答：

1、优质信息包含了几个要素：（1）正确的内容：信息符合需求者的意图、信息准确实际并且经过检验；（2）正确的形式：繁简适度、格式恰当（3）正确的时间：及时提供信息（4）正确的人员：人员比较专业（5）适度的费用：获取信息的费用与需求相适应。

2、获得优质信息需要考虑的问题有：（1）明确收集信息的目的。（2）确定需要的信息。（3）信息以何种形式提供。（4）提供给谁。（5）信息的时间期限。（6）提供信息的费用额度。

8、了解客户需求通常有哪些途径和具体方式？

答：获取客户需求的途径：（1）从外部获取：从外部环境的变化中发掘信息，或者从客户中直接获取。（2）从内部获取：管理者掌握的相关信息，组织内部营销类部门有影响力的员工所掌握的信息，组织内部营销类部门普通员工所掌握的信息，组织内非营销类部门所掌握的信息。组织与客户联系的具体方式：（1）面谈（2）客户抽样调查（3）问卷调查（4）征求意见和投诉

9、组织发展的推动因素有哪些？

答：所所有组织的经营目的都是为了服务客户，为了向客户提供满足其需要的服务和产品，从而为自己带来利益。组织对奋斗目标的不断追求推动了组织的发展，成为组织发展的推动因

素。组织的奋斗目标一般包括：（1）提高客户满意度。（2）增加组织收益。（3）降低营业成本。

10、简述组织文化的重要性。

答：组织文化的重要性表现在影响到在组织中的员工以及以组织文化为重要基础的战略的实施。（1）组织文化对员工的影响。组织文化能够影响营业员意义个人在组织中的工作能力，影响员工为组织做贡献的意愿等。组织文化影响人对组织的总体满意程度。组织的每位员工都应该去适应该组织的文化。（2）组织文化对战略的影响。新战略和新计划的实施要求组织文化的变化。因为如果文化不改变，所习惯的工作方式不改变，新战略和新计划的实施就会遇到障碍，特别是新战略与新计划与以前相比改变很大时。

11、如何解决“团队成员不互相尊重，或不互相尊重彼此的观点”的问题？

答：解决“团队成员不互相尊重，或不互相尊重彼此的观点”的方法有：

1、深入了解团队中的每个成员的感受和想法，承认哪个成员对团队发展所作出的贡献，树立良好榜样。

2、通过社交活动，加强成员之间的了解。

3、表明自己相信所有的成员都可以实现自身的价值，并欣赏他们做出的贡献。

4、指出人与人观点的可能不同，虽然不赞同别人的观点也要尊重别人。

12、成员之间出现观点分歧和误解时应该如何解决？

答：（1）营造公开、信任的氛围；（2）让冲突双方公开自己的见解；（3）公开冲突，鼓励人们充分表达他们的观点；（4）鼓励成员为别人着想；（5）对事不对人，面对问题不受个人感情影响；（6）发生冲突时候，坚持解决问题。

13、团队领导在支持员工发展方面所扮演的角色是怎样的？

答：

1、要让团队成员明白他们所做的事情、所想的事情、做事的方式都具有实际价值，让成员感受到个人绩效对于团队的重要性。

2、帮助团队成员发展自己的技能和知识，同时促进企业的目标和团队目标的实现。