开发团队项目管理

开发团队项目管理（通用12篇）

开发团队项目管理 篇1

1 企业高效团队的开发

1.1 团队的含义

团队中一定不会只有一个人, 它往往需要两个人乃至更多人的加入, 在企业当中把一些有相同志趣的员工吸引进来, 从而在这个小团队中产生对企业未来发展的规划、建议, 这些有灵魂的思想往往会对公司员工相互影响、相互作用, 从而使公司员工产生了心理认同感, 从而更好地帮助企业发展。然而一个完整、高效的团队却是由众多角色构成的, 一般会有以下人物:首先会有一个团队的思想核心, 其次要有创新者、有收集信息的人、有监督的人员、有技术支持者, 最后也是最重要的便是要有一个办实事者。在一个高效的企业团队之中, 这些角色都是必不可少的, 如果一个企业团队中只有那些夸夸其谈者, 没有实干家, 那么这个团队就会被认为是只会纸上谈兵;如果缺少思想核心, 便会缺少主心骨, 便会迷失方向, 那么一个团队中没有了思想, 那么这个团队便不会存在很长时间了;如果没有收集信息者, 那么便会走入故步自封的迷途, 在这个信息量超大的今天, 缺乏了信息就只能挨打了;如果没有了监督的人员, 团队中的人员有可能手中的权力过大做出法律所不能容忍的事情, 这样团队就会像是被捧上了天而后却被重重地摔在地上;如果缺乏了技术专家, 团队便会缺少了内涵, 缺乏了专业性和竞争性。由此可知, 要想建立一个高效的企业团队, 上述角色一个也不能少, 每个人都各司其职、和谐相处, 这样的团队才是有可能成为高效的团队。

1.2 高效团队必不可少的要素

首先, 团队的人员数目一定要有所控制。高效团队中的人员一定要有相同的理念、追求且对企业一定要死心塌地, 我们都知道滥用人员的不利影响, 那就是人员冗杂、手中的工作量便会减少, 工作量减少为团队工作的积极性便会减少, 积极性一旦有所下降, 便会直接影响工作效率, 因此一个高效的团队中所需要的人员一定要控制在十人以内。

其次, 高效团队中一定要有高质量的人才。人才, 是一个团队长久存在的基础, 高效团队中的人员一定要具备以下能力:敏锐的洞察力———便于观察市场行情及未来发展的趋势;专业知识———便于用系统的理论来做引领以此产生更加先进的思想;极强的沟通能力———便于与公司人员以及与上司的交流, 同时还有利于与其他公司的洽谈。

最后, 高效团队一定要有共同的理想和目标。理想和目标是指引人前进的灯塔, 而团队的核心是共同的理想在支撑, 团队成员有了共同话题, 便会多了一份信任, 而后团结协作, 共同承担起团队责任。

2 高效团队的管理

2.1 合理分工

高效的团队必定会有与其他团队所不一样的地方, 高效的团队能准确找到成员所处的位置, 并能找到合适的工作分配给队员, 这样一来可以提高队员的工作积极性, 同时也提高了工作效率;二来可以让队员充分发挥自己的特性, 让他们的能力能够得到最大能力的发挥, 这样便可以激发队员的创新性思维。闻道有先后, 术业有专攻, 每个位置都有每个位置所需的能力要求, 这样既做到了资源的优化, 同时也获得了员工的肯定, 一举多得。

2.2 构建团队精神

团队精神是一个团队的共同的精神向导, 团队精神也是一个团队核心价值的体现, 团队精神也是全体成员创新力、创造力、竞争力等的源泉。它积极促成团队成员相互扶植、相互帮助、相互配合、相互关心, 它要求团队成员脚踏实地、兢兢业业、心往一处想、劲往一处使, 是团队成员本心的追求也是鼓励团队成员奋勇前行的精神动力, 在合作中求得共生, 在共生中求得永恒。没有嫌隙的团队必定是善于沟通、善于做思想工作的团队, 没有猜疑便会生长信任, 团队成员最难得的便是互相交换看法、互相学习交流、互相理解付出, 只有这样无条件奉献、无条件帮助才会得到成员从心眼里的尊重, 这样一个优秀的团队便由此诞生。

3 总结

在现如今经济高速发展的社会, 在生活、工作中都追求高效率、快节奏, 从而实现最大的效益。当今的企业普遍吸收了国外先进企业的管理经验, 不再仅仅是把团队只当做一种理念, 而是实实在在的建立高效团队, 从而为企业今后的发展注入新鲜的活力, 也使企业获得持久的生命力, 这是企业要获得高效团队所必须知道也必须实践的。

参考文献

[1]哈佛管理前沿, 哈佛管理通讯的编辑组编.团队—事业成功的保障[M].北京:商务印书馆, 2005.

[2]晓红, 游俊.目标导向抑或过程导向——德鲁克与戴明思想之争的解码与启示[J].工业技术经济, 2009, (1) :28-1.

[3]冯菲, 陈兆伦.论人性是管理的基础——从泰罗、梅奥与麦克雷戈的管理理论分析视角[J].现代商贸工业, 2009, (8) .

[4]魏江, 严进.管理沟通——成功管理的基石[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[5]郝继忠, 李虹.人力资源主管绩效管理方法[M].北京:中国经济出版社, 2003, (1) .

开发团队项目管理 篇2

源管理开发新模式

导读

“事业之成，成于人力资源”。山东诸城农村商业银行通过实施客户经理“6+2”工作法、推行“两考一推”选拔机制、创新建立“336”机制，进一步完善“全面绩效管理体系”，为业务稳健快速发展提供了有力保障。山东诸城农村商业银行形成了基于技能培训、绩效考评、中层选拔、薪酬分配和企业文化的“五位一体”人力资源管理与开发模式，为业务稳健快速发展提供了有力保障。在2015年山东农信系统法人机构经营管理综合考评中，诸城农商银行列潍坊市第1位，全省133家行社第4位，是山东农信系统“新三板”试点行、潍坊辖内唯一连续四年评为监管二级的农商行。

截至2016年6月末，该行各项存款207.27亿元，各项贷款115.03亿元。该行存贷款市场占有率继续列全市17家银行机构首位；2015年实现经营利润4.79亿元，上缴税金1.55亿元。↑图为该行开展支行行长领导执行力培训

全面提升专业技能突出精准培训加强全体员工教育培训。该行聘请外部专业机构，强化全员先进理念和专业知识培训；组织中层正职学习MBA课程，丰富管理知识，提高管理水平；建立以内训师培训为主、外部机构培训为辅的培训机制，实行“上进讲堂”式培训，小范围面对面互动式授课；提前下发书面培训材料，提高培训实效；分期分批组织全员到先进地区、先进银行交流学习。

创新“百问百答”机制。该行以“问答”形式分岗位建立条线知识题库，印刷成册、人手一本，并定期组织对“百问百答”知识测试，确保各岗位人员熟悉自身领域及全行各条线的重点知识。

改革绩效考核方式突出即时考评该行加大现有人力资源的开发利用力度，让所有干部员工都能发挥潜能。

推行等级行制度。基层支行按存款基数、增幅等条件，分成五个级别，支行行长薪酬系数由1.6-2.6不等，实现了中层人员的良性竞争。

推行等级客户经理制度。该行将客户经理划分“三类”“六级”“十档”，实行严格的等级薪酬管理，按年动态评定，等级越高，固定薪酬职级档级越高。

实行客户经理定期淘汰制度。该行每季度综合考评鉴定客户经理，淘汰未完成指标且得分末位的客户经理，所淘汰的客户经理不再进入内勤等业务岗位。

实施客户经理“6+2”工作法，让客户经理除整理资料、办理手续，其他时间全部进社区、跑企业、走村串户，拓展市场。6+2工作法：客户经理6个小时在外拓展业务、营销考察，2个小时在单位整理资料，目前，除了整理资料、办理手续，其他时间全部进社区、跑企业、走村串户，彻底解决“坐门等客”现象。↑图为该行举行中层干部竞聘上岗演讲 畅通人才进出渠道突出科学选拔创新实施“两考一推”选拔机制。该行严格按理论考试、业绩考核和民主推荐，把优秀员工纳入后备人才库管理，并按成熟性、成长性和可塑性有针对性地培养锻炼。在此基础上，该行通过理论测试、民主测评、述职答辩等程序，选拔了33名骨干人才、43名新锐人才。同时，该行通过实施公开竞聘、末位淘汰、严格责任追究等，淘汰中层管理人员8人，22名有能力、有业绩的员工走上管理岗位。

规划员工职业生涯。该行通过召开员工座谈会、动态使用微信版员工职业生涯规划统计表、定期深入基层“一对一”对大学生定向规划、辅导，让员工根据自己的专业知识和特长，选择规划自己的发展通道和终极目标。↑图为该行开展大堂经理培训

深化薪酬体制改革突出劳动价值重点是优化现有薪酬存量结构，放大薪酬杠杆效应，鼓舞员工士气，激发拓展潜能，薪酬管理跃升到一个新的层次。

营销业绩突破保底、封顶限制。该行把更多费用和绩效薪酬向营销板块倾斜、向营销业绩倾斜，让业绩突出的客户经理薪酬超过高管人员。

完善绩效薪酬管理架构。该行引用“平衡计分卡”“经营管理目标”“延期支付薪酬”并重的绩效薪酬体系，构建“短期激励与长期激励并重”的考核机制，完善“稳健经营、稳步发展”的“双稳”理念。同时，该行创新建立“336”机制，进一步完善“全面绩效管理体系”，切实提升绩效管理工作满意度。

“336”机制即“三项明白纸”（绩效管理明白纸、绩效业绩明白纸、绩效操作明白纸）

“三项数据分析”（考核结果分析、检查监督分析、客户与经营数据分析）

“六化目标”（考核管理统筹化、基础数据合规化、操作流程规范化、计量规则合理化、沟通反馈常态化，调整追责制度化）

实施差别化薪酬。乡镇支行员工以30公里为基准，超过的每公里23元差别化薪酬标准，以内的每公里19元差别化薪酬标准。该行每月发放差别化薪酬12万元，专款专用。↑图为该行开展员工素质拓展

丰富企业文化内涵突出文化养人紧紧抓住涉及员工核心利益问题，该行出台针对性措施，关注民生、保障民生、改善民生，用实在惠民措施汇集改革发展正能量，形成了浓厚的“快乐工作、快乐生活”企业文化氛围。

高标准建设开展五小建设。支行食堂内环境整洁、工具齐全，配置了电磁炉、微波炉等设施；农区支行菜园专人负责，蔬菜绿色，无农药残留，全部供给员工日常食用；单身公寓按“2人标准间”改造装修，配备了空调、电视机、桌椅，安装了宽带；小浴室内安装了太阳能，小活动室以配备台球、乒乓球等休闲设施为主，增设其他小型的休闲娱乐器材，丰富员工的生活。

搭建活动平台。该行分别成立骑行、篮球、舞蹈、乒乓球等兴趣协会，选出组织能力强的员工担任协会会长，阶段性组织主题活动，丰富员工业余生活；举办了消夏晚会诸城农商银行专场、五四晚会、零售业务专题晚会等活动，为爱好才艺的员工提供广阔的才艺展示平台。

浅析“美食开发”创业团队的培养 篇3

关键词：美食开发 创业团队 培养

中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）12（c）-0243-01

近年来，大学生就业由于国际金融危机的影响受到了前所未有的冲击，大学生自主创业已成为解决就业问题的重要途径。学生通过参与创业团队活动，能锻炼管理经营和团队合作能力，明晰岗位职责，增强成本意识，为创业和就业打下坚实基础。齐齐哈尔工程学院“美食开发”创业团队由专业教师总体统筹，学生分小组进行生产实践。创业团队下设新产品开发组、技术组、销售组，在现有实验、实训条件下，通过模拟企业真实的工作环境及生产环节，将分科课程与实践环节紧密结合，使学生在提高实践技能的同时，达到了提高职业素质的目的。该文对齐齐哈尔工程学院食品营养与检测专业“美食开发”创业团队的培养内容及方法进行了探讨。

1 “美食开发”创业团队的培养意义

1.1 为满足经济社会快速发展的需求

联合国教科文组织1998年在巴黎召开的世界高等教育会议上指出，高等教育主要关心的问题是培养创业技能与主动精神[1]。我国的高等教育已经进入了大众化阶段，自1999年以来，由于高校招生规模不断扩大，导致我国大学生的待业比率在逐年提高。大学生应该通过自身的努力和优势，变等待用人单位为其提供就业岗位为自己创造就业机会。齐齐哈尔工程学院食品营养与检测专业的学生，在校学习期间会利用第三、第四学期的实习机会深入企业与工厂，了解食品的生产加工和检测环节，为毕业后工作及自主创业提供了良好的技术基础。

1.2 为提高学生的职业人素质

根据食品营养与检测专业毕业生的就业岗位之一的“公共营养师”对学生的职业要求分析，其素质要求包括四大方面：一是“要有敬畏感”，其核心为“爱岗敬业、乐于服务、诚信务实、实事求是”；二是“要有合作精神”，核心为“善于合作交流、踏实肯干”；三是“要有良好的心智”，核心为“具有保障工作顺利开展的身体素质及心理素质”；四是“要有创新精神”，核心为“工作中具有自学与创新的意识与能力和探究精神”。创业团队活动的开展可以培养学生的职业人素质，锻炼学生“项目开发、集体讨论、团队合作、评估取舍、陈述报告”等能力。

2 创业团队的建设与管理

2.1 为创业团队参与企业创新搭建平台

随着技术、人口、商业、经济的飞速发展，一个大众参与经济活动的新时代已经来临。高校应利用其自身的优势，积极引导学生组建创业团队；建立创业指导机构，由校内外专家和相关部门共同指导团队建设；制定遵循市场规律，可操作性强的创业计划。另一方面要积极寻求合作的创新型企业，通过学生创业团队与企业之间的双向选择及合作，培养学生的综合分析问题及解决问题能力。在学生创业团队初步参与企业的活动中，可通过实地考察，根据企业的需求，适当地调整创业计划。如第三学期在某企业实习的“美食开发”创业团队成员，通过参与企业真实的生产活动，对企业的生产、管理及经营提出了建设性的意见，提高了领导队伍的管理能力，为企业节省了资金。同时，企业为学生创业团队校内活动的开展提供了免费的技术支持与指导，建立了互惠合作关系。

2.2 指导学生创业团队的运营与建设

成立以企业管理人员为主的导师组，主要工作内容有：（1）帮助学生创业团队计划实施；（2）参与学生创业团队培训计划的制定；（3）指导学生创业团队培训工作；（4）定期召开阶段性创业评价会议，活动开展情况，并提出合理化意见与建议；（5）搭建学生创业团队与企业联系的平台。以“美食开发”创业团队为例，齐齐哈尔蒙牛乳业、伊利乳业、瑞盛食品股份有限公司、龙江元盛集团等企业管理人员都曾做过该创业团队的导师，指导“美食开发”创业团队的运营及建设。

2.3 建立健全创业团队管理制度

每一个团体组织都离不开严格的管理章程。只有制定一套规范科学的团队管理章程，才有利于创业团队后续工作有效地开展。“美食开发”创业团队创立了以维护创业团队成员共同利益，规范团队管理，建立良好团队形象，充分发挥和协调成员积极性的团队规章制度，明晰了成员分工、经营范围、成员权力与义务、人事制度等方面。

2.4 提高创业团队成员创新能力及创业技能

引导和教育创业团队的成员增强创新能力，并逐步升华为创业精神。创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，简言之就是要有创造性思维。让创业团队成员形成一种只有创新才会有创业机遇的共识[2]。同时，还要使创业团队成员明确，创新要结合市场前景和社会需要去开发成果。成果要独特且具有创新性，这样才是真正意义上的创新。创业要结合专业特长，而不是普通的比赛或设计。

2.5 培养创业团队成员形成系统的知识体系

以“美食开发”创业团队成员的素质培养为例，以食品安全、食品法规、食品加工、食品检测、食品营销、财务管理、企业设立程序等知识体系为主线，以商品类别、产品性能、技术性质、售后服务等知识为辅助。学生创业能力基础的培养需要通过学科教学完成，所以，创业能力教育是内化在学科教学之中，而不独立于其外，是高校学科人才培养的本质要求[3]。

3 结语

培养学生创业团队的创新意识，必将对大学生以后的就业和创业产生深远影响。我们不能寄希望于创业团队所培养的人才都成为企业家、创业者，因为成功的企业家不是仅靠学校教育就可以培养造就的。我们在培养学生专业知识的同时应着重培养创业意识和创新精神，为学生今后进入社会创造性地工作或自主创业奠定一定的基础。

参考文献

[1]蔡克勇.教育发展的新趋势：加强创业教育[J].求是杂志，2001（18）：55-57.

[2]李敏义.大学生创业意识的培养[M].中国高等教育，2002.

团队心理资本的开发与管理 篇4

在竞争日趋白热化的今天,企业面临的社会经济环境不断变化,投资强度和复杂程度不断加强,因此仅仅依靠传统的经济资本、人力资本和社会资本已不能满足企业获取竞争优势的需要,使得越来越多的管理者认识到员工优秀的心理素质、饱满的精神状态和积极的工作态度等心理资源是组织获取竞争优势的又一重要来源。于是Luthans等人在对传统经济资本、人力资本和社会资本进行了细致的分析研究后,并以积极心理学(positivepsychology)和积极组织行为学(positiveorganizationalbehavior)的观点为基础,提出了以强调人的积极心理为核心的心理资本(PsychologicalCapital)的概念[1]:“心理资本是个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态”。心理资本是基于积极组织行为学的核心积极心理状态,具有投资性和收益性,组织可以通过影响个体关于“我是谁”以及“我将成为谁”的认知来获取竞争优势[2]。因此如果说人力资本与社会资本的投资是人力资源创造竞争优势的重要源泉,那么心理资本的投资与开发则是创造竞争优势的基础和动力。

20世纪80年代,随着企业经营环境不确定性的增加,组织开始意识到“团队”结构的优势,以团队为对象的工作设计成为热门课题,这也成为了提升组织竞争优势的重要途径。团队通过集体思维活动共同为组织创造竞争优势,不能再仅仅依靠个体的情绪智力和潜能的发挥来改善团队的绩效,而应该同时关注团体层面的积极行为对于组织绩效的影响。因此如何最大限度地调度团队成员的积极性和发挥他们的潜能,发挥团队成员的集成优势成为了团队研究的重点。我们认为,心理资本作为一种状态类的心理资源,它的效能就不仅体现在个人层面上,也能表现在团体层面上。个体层面心理资本能够通过有效地调节个体的心理智能、改变个体的态度和行为来使个体的绩效得到显著的提高;同样,心理资本的效益也能反映在团体的成效上,团体层面心理资本研究希望通过积极导向的团队协调运作、发挥合力优势,为组织建立可持续竞争优势,通过使组织中的每个人达到最佳的状态,使组织获取整体的竞争优势。因此我们希望通过研究团队心理资本在个体层面和团体层面上的表现,提出心理资本的作用路径模型,并提出团队心理资本开发与管理的措施,为组织获取持续竞争优势提供新的途径。

2 团队心理资本

心理资本概念的提出开启了人力资源管理研究的新方向。心理资本研究是对人的潜能发展的再认知,反映积极心理学价值性研究取向。在此,我们研究团队心理资本在个体层面与团体层面两个维度上的涵义,以及这两个层面的心理资本是如何提升团队的竞争优势的。首先我们研究团队心理资本的层面涵义。

(1)个体层面心理资本。Luthans等研究者从理论基础、导向的积极性、可测量性以及产生行为绩效等角度进行衡量、筛选、论证,概括出自我效能(self-efficacyorconfidence)、希望(hope)、乐观(optimism)、坚韧性(resilience)[3]四要素是最具典型性的状态类心理资本要素,具体表现为:在面对充满挑战性的工作时,有信心(自我效能)并能付出必要的努力来获得成功;对现在与未来的成功有积极的归因(乐观);对目标锲而不舍,未取得成功时能调整实现目标的途径(希望);当身处逆境和被问题困扰时,能够持之以恒,迅速复原并超越(坚韧性),以取得成功。

自我效能(信心)是指个体对自己在特定的情景里能够激发动机,认知资源并且采取必要行动来完成某一特定行为的能力(信念)(Bandura,1997)[4]。希望指在成功的动因(指向目标的能量水平)与路径(实现目标的计划)交叉所产生体验的基础上,所形成的一种积极的动机状态(Snyder,2002)[5]。希望不仅是指对个人目标可能达到的决心,还包括对实现目标的途径的信念。乐观是一种解释风格或归因风格,也就是把积极的事件归因于自身的、持久的和普遍性的原因,而把消极事件归因于外部的、暂时性的及与情景有关的原因(Seligman,2002)[6]。解释风格是建立在一个人主观认识和归因基础上的,而这些认知和归因却并不总是现实的、灵活的。坚韧性是一种可开发的能力,它能使人从逆境、冲突和失败中,甚至是从积极事件、进步以及与日俱增的责任中快速回弹或恢复过来[3]。坚韧性主要体现在对事实的忍受力和坚定的信念,可以从坚定的价值观上获得力量且具有随时准备和适应重大改变的能力。

(2)团体层面心理资本。团体心理资本是在个体心理发展基础之上形成的,在团体层面表现为促进团队成长和发展的一种核心心理要素,显示出团体心理的特殊性和整合性。团体心理资本通过个体心理互动默契、团体成员积极心理能力的协同集约和充分发挥团体整合优势而形成的提升团体创造力的系列心理品质及心理特征。同样我们运用Luthans等研究个体心理资本的衡量尺度,兼顾团队的特性与个体心理资本的四种状态的相关性,并突出行为决定组织绩效的特征,提出了团体心理资本的涵义,并甄选出心理资本在团体层面上的四种要素:团体效能感、共同愿景、信任和合作这四种积极的团体心理要素。

1)团体效能感。班杜拉整合个体效能,将团体效能定义为:“成员对团队可以通过采取必要的行动,进而取得特定水平成就的能力的共享信念[7]”。团体效能感源自于自我效能感,是自我效能感在团体层面的扩展和延伸,是通过团体互动和认知过程建立起来的。团体效能感能够影响团队成员的工作积极性和对待工作与生活的态度,促进团队协作与学习,提升团队的有效性,从而提升团队绩效。

2)共同愿景。共同愿景是指团队成员共同持有的愿望和远景,遍布团队各项活动中,成为团队成员心中一股令人感召的力量。共同愿景是个人希望与团队追求的未来目标的归一,是指团队成员遵循共同的价值观,为了共同的事业或使命,自觉调整行为融入团队来寻求一种整体感的结果。

3)信任。信任是价值观、态度、心智及情绪交互作用的结果,是一组心理活动的产物。信任源于人的社会性,表现为个体之间的依赖与寄托的情感。信任是一种宝贵的精神资源,它使具有共同目标和价值观念的个体紧密地联系在一起,对于个体的团体活动具有重要的意义。同时信任有助于维持团队关系和调动个体的积极性和能动性,促进个体间的沟通与交流,扩大人际关系网络,提高合作机会。任何团队都会存在一定程度的基本信任,它能够促进团队开展有效的合作,为组织绩效的提升提供了基础和根本的保证。

4)合作。合作是指团体成员之间为了共同的目标或利益而走向联合的思想倾向或信念。合作的信念决定了个体对合作行为的态度和工作中能否协调一致,进而影响团队工作的效果与质量。合作可以增强团队成员的归属感、成就感和满足感,扩大团体间的关系网络,有效地进行情感沟通和信息交流,为组织绩效的提升提供更多的资源和社会支持,并能够将个体的机会主义行为减少到最小。

3 心理资本的作用路径

以往心理资本的研究多数是研究心理资本对结果变量的影响,如:Luthans等表明,对心理资本进行投资、开发、管理,将会对绩效和态度结果产生影响,而且这种影响会远远大于构成它的单个积极心理能力所产生的影响之和[1];Luthans等通过对422位中国员工的实证研究结果表明,员工的心理资本及希望、乐观和坚韧性,都与他们的工作绩效显著正相关。但是对于心理资本是如何影响结果变量的研究却很少,因此我们在此讨论心理资本是如何在个体和团体层次上影响结果变量的。研究心理资本在个体层面与团体层面上的作用路径,以及个体心理资本与团体心理资本之间相互影响,将有助于我们熟悉心理资本的内部作用“黑箱”,使我们更加合理地运用心理资本的效能。

(1)个体层面心理资本的作用路径。心理资本能够调节个体的认知程序,引导个体的积极行为过程,继而改善个体及组织的绩效,最终增强组织的核心竞争能力,提高组织的整体有效性[8]。在个人层面上,心理资本影响着个人的情绪智力、思维方式、态度和积极性等心理资源,能使其能力和潜力得到充分的发挥,是促进个人成长和绩效提高的心理资源;在组织层面上,与人力资本和社会资本类似,心理资本通过改善成员绩效最终实现组织的投资回报和竞争优势。

如图2所示,基于社会认知理论,个体的思维方式、价值观、态度和信念决定了他们的行为方式及其后天可能的学习和改善程度。思维方式、价值观、态度和信念以认知程序为媒介来引导个体的行为,而认知程序主要受到诸多内部因素的影响。内部因素中的个体性格特质具有极强的遗传性,相对比较稳定,难以改变。作为内部因素的心理资本,却和人力资本、社会资本一样,作为状态维度的心理资本可以通过引导、训练和开发得到改善和提高[9]。正如Gerard(2004)的研究指出的那样,心理资本的四个结构维度能够通过改善个体的认知过程而对个人及组织的绩效产生作用[10]。因此,可以通过心理资本的积极变化来调节个体的认知程序,改变他们的思维方式、价值观及信念,从而引导他们产生积极行为,而个体的积极行为有助于提高与工作相关的多种绩效,进而改善个人及组织的整体绩效。通过培育个体心理资本,激发其主动性和创造性,可以有效地引导其运用才能、优势和心理能力,发挥成员的潜力,为团队绩效的提高做出更大的贡献,从而形成竞争优势。

(2)团体层面心理资本的作用路径。团队的竞争力取决于团队的聚合能力,共同的使命感和价值观是增强团队聚合能力的动力,而团队成员的心理所有权的归属才是形成这一切的基础。团体层面的团体效能、共同愿景、信任和合作等要素可以有效地影响成员的心理归属,获取团队成员心理所有权的团队归属效应,即个体觉得对特定的团队目标负有责任,体验到或沉浸于关心团队目标发展的感觉,将整体发展视为犹如自己发展的融入状态。团队归属效应能增强员工对于团队的情感,从而加深对团队价值和使命的理解。价值观对个体行为的定向和调节起着非常重要的作用,价值观决定个体的自我认识,它直接影响和决定一个人的理想和信念,影响着个体能否融入到团队中去;一个团队的共同的价值观和使命能够有效地引导员工信念和追求,增强团队的聚合能力;聚合的成员通过共同的合作、相互的信任在团队价值观与使命的引导下,以更加积极的态度和行为服务于团队,产生有利于团队发展的行为,使团队朝着积极的方向发展,从而提高团队效能,高效的团队将为组织带来竞争优势。

作为可以开发与管理的团体层面心理资本能够有效地调节团队成员的心理归属,调节他们的思维方式和价值观念,使团队成员接受组织的价值观,从而在共同使命感和价值观的引导下紧紧地聚合在一起,产生使组织满意的行为,从而产生大于单人绩效相加的整体成效。心理资本是一种内在的心理资源,它具有持续和难以被模仿的特性,因此团体层面心理资本的开发将有利于组织产生持续的、难以模仿的竞争优势。

(3)团体层面心理资本与个体层面心理资本的互相作用。团队心理资本在个体与团体两个层面并不是孤立,他们是相互联系、共同提升的。他们之间的相互作用在提高成员的个体心理资本的同时也提高了团体心理资本,给整个组织带来变化;在提高个人绩效的同时也提高了组织的整体绩效,使组织获得持续竞争优势。

如图2所示,在团队中,业绩优秀的成员往往具有较高水平的心理资本,他们对待工作的态度和行为上对其他成员具有榜样示范效应,他们的人格魅力对其他成员具有渗透性和扩散性的影响,从而在团队中形成一种无形的约束力,这种无形的约束力会潜移默化地增强团队成员间彼此的认同感、信任感和合作精神,促使团体心理资本水平不断提升;并且当个体面临各种不同的压力与冲突,从而导致个体趋于紧张与焦虑时,由高心理资本个体组成的团体会通过彼此的支持与交流,来调节压力与冲突给员工心理带来的负面影响,增强他们的个体归属感和自尊心。个体通过示范效应影响团体,反过来团体通过彼此之间的支持与交流来改善个体的情绪智力,提升个体心理资本。也就是说,团体促进个体心理资本提升到一个较高的水平,高水平的个体心理资本又会进一步促进团体提高到一个更高的水平,个体和团体间共同遵循着一种螺旋式上升的路径,以此来推进组织心理资本达到更高层次,形成螺旋式上升态势。

4 团队心理资本的开发与管理

心理资本是对人力资本和社会资本的超越,但并不是说,心理资本会取代人力资本和社会资本。高人力资本是能力发挥的基础,而心理资本是发挥高人力资本成员的潜能、打造竞争优势的关键所在。因此可以说,心理资本的开发与管理是发挥团队成员高人力资本作用的关键,也是创造持续竞争优势的所在。如何在管理实践中有效地干预和开发心理资本,我们在这给出了如下的建议:

(1)营造融合的团队生态环境是心理资本发挥作用的基础。在这样的环境下成员们会主动提升自己的心理资本,而团队也会大力投资开发团体层次的心理资本,促进心理资本价值的积极发挥。融合的团队环境有利于加强团队成员之间的互动与交流,从而通过示范效应和正螺旋效应为成员提高心理资本提供机会,并为团队创造支持性的工作环境,从而提高和维持团队的心理资本水平。尤其当组织显示出对员工的信任并把每个人看成是“有作为”的人才时,团队成员的自我效能感也会得到极大的提升。

(2)学习、培训和实践操练是心理资本整体开发最主要的形式,通过打造开放、畅通的学习培训渠道来保障团队拥有竞争优势。提供心理资本相关知识的培训、沟通和交流的机会,丰富员工的知识、技能和经验,运用培训及后续的实践指导来增强企业团队的团体效能感,加深团队成员对共同愿景的理解与认同,从而将团队塑造成具有竞争优势的学习型团队。同时加强对员工进行相关的情绪管理训练,提高员工的情绪智力和应对心理疾病的能力。通过加强对心理资本的干预和开发,指导团队成员进行增强自信、保持乐观、积极归因、挫折应对等一系列培训,帮助其掌握提高心理资本的基本方法,增强对心理问题的抵抗力,并使他们学会在出现心理困扰问题时寻找适当的解决方法,来缓解和疏导压力所造成的情绪、行为、态度及生理等方面的症状反应。

(3)树立积极导向的价值体系。价值导向决定了团队处理内外利益关系及义务责任关系的方向,积极导向的价值体系能够使团体心理资本更好地调节团队成员的心理归属,增强团队的聚合能力,引导积极的组织行为,从而产生更高的组织绩效。推广价值理念需要在团队的工作和生活环节中以硬性制度和软性道德风尚等形式进行渗透强化,同时选择运用多种交流活动和生活体验来趋避多重价值冲突,使团队成员的思想和行为得以统合,将个人与团队、团队与组织、组织与社会的关系用责任加以链接,以强化组织的整体竞争优势。

(4)注重员工心理援助与职业发展的协同作用。心理援助与职业发展的协同作用是发挥心理资本与人力资本作用的重要保证。为员工的职业生涯规划提供帮助和支持,为其提供更多的职业培训机会,促进团队和个人的共同发展;同时,还要实施员工心理援助计划,为个人和团队提供咨询服务,帮助成员解决职业发展中的心理和行为问题。通过帮助他们解决职业心理健康、职业生涯发展、健康生活方式、家庭关系等问题,使成员与团队都能健康地向前发展。

心理资本作为人力资源管理的新热点,已经引起学者们的重视,笔者相信在知识经济时代,人才的竞争将在很大程度上归结为心理资本的竞争。从这个意义上讲,哪个组织能够有效开发并利用成员的心理资本,谁就能在激烈的竞争中处于主动与优势地位。

摘要：以心理资本理论为基础,分析了心理资本在个体和团体两个层面上的涵义,同时在此基础上分析了心理资本在这两个层面上的作用路径,以及他们之间的相互影响作用,并提出了团队心理资本开发与管理的建议,对企业人力资源管理实践具有重要的意义。

关键词：心理资本,竞争优势,人力资本

参考文献

[1]F LUTHANS,WLUTHANS K,B C LUTHANS.Positive psycholog-ical capital:beyond human and social capital[J].Business Hori-zons,2004,47(1):45-50.

[2]F LUTHANS,C MYOUSSEF.Human,social and nowpositive psy-chological capital management:Investing in people for competitive ad-vantage[J].Organizational Dynamics,2004(33):143-160.

[3]路桑斯.心理资本[M].李超平,译.北京:中国轻工业出版社,2008.

[4]A BANDURA.Self-efficacy:The exercise of control[M].NewYork:Freeman,1997.

[5]C R SNYDER,S LOPEZ.Handbook of positive psychology[M].New York:Oxford University Press,2002.

[6]M E P SELIGMAN.Authentic happiness[M].New York:FreePress,2002.

[7]A BANDURA,E A LOCKE.Negative self—efficacy and goal effectsrevisited[J].Journal of Applied Psychology,2003(88):95.

[8]F LUTHANS,C M YOUSSEF.Emerging positive organizational be-havior[J].Journal of Management,2007,33(3):321-349.

[9]ZHU CHERRIE,B COOPER,ZHAO SHUMING,et al.Develop-ment of human resource practices in transitional economies:evidencefrom china[J].The International Journal of Human Resource Man-agement,2008,19(5):840-855.

开发团队项目管理 篇5

一:网站开发:

1.要有目标，整个团队的目标，每个团队成员的目标。这个目标很重要，要足够大，大到大家有豪情去奋斗，也要有具体的量化，量化到大家能看到实施的可能。否则天天喊着让大家都成为比尔盖茨第二，喊不上两个月大家都会厌倦。

2.要有动力,每个团队成员想10条为什么要从事网站开发这份工作,这也许就是你的动力!中央台的一句经典广告我很欣赏：“心有多大，舞台就有多大”!

3.要有各自其责, 牢牢记住那句谚语“魔鬼在细节”，所有的成败都在细节的雕琢上，细节把握的不同才会导致成败的差异。谁不会宏图远略？谁不会大放豪言？但不是每个人都能把握好细节!

4.要有”五字方针” 不平衡是一种存在，是事物发展的规律。我们提倡“比、学、赶、帮、超”，一匹马跑，成绩好，但总没有十匹马跑时第一名的成绩好!

5.要有” 五德”

1、忠于团队。

2、不损害团队利益。

3、顾全大局，以团队利益为中心。

4、遵纪守法，有道德观。

5、不计较个人得失，有奉献精神。

6.要有” 五才：

1、有开拓精神，能创造性工作。

2、坚持勤俭办事的原则。

3、要能管好自己。

4、要能今日事今日毕!

5、要能管好物，理好物!

7.要树立6个意识：服务意识、战斗意识、创新意识、纪律意识、团队意识。

8.要有与团队保持高度统一。我行我素的人是搬起石头砸自己的脚，决策在讨论阶段大家可以畅所欲言，一旦你的意见被否决，行动过程中就要绝对服从于大局，在决策的零秒以前，你都有发言权，决策一旦产生就要统一调子，严格执行政策。

9.要能言必行、行必果、讲真话、办实事；说了就做，做了就要有结果。这种结果有三种，一是好的结果，二是差的结果，三是预想结果!

10.团队成员必须具备实力与能力,有多大能力有多大实力就有多高薪水!

二.销售团队:

一；对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二；在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四；对自己有以下要求

1：每周要增加?个以上的新客户，还要有?到?个潜在客户。

2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

开发团队项目管理 篇6

由繁进简

在字体领域，每年的新款字体数量可能不为人所知晓，从另一个侧面却能够看出其出惊人的增长量。《FontBook》年鉴每年的更新，也导致了年鉴的编辑们每年要在新资料上耗费大量的时间。“我们在2006年编辑《FontBook 4》时就为此感到了困扰，需要在年鉴中呈现的字样量较前一年增加了30%，这就意味着要增加3万2千个文字字样。此外还有10万条新的词汇信息。这些信息我们是不能全部编辑进去的，也就不得不做出痛苦的让步。”于尔根·西伯尔特（Jürgen Siebert）说到。

基于此，FontBook的移动程序应运而生。将所有的字体以数字的形势呈现给用户，这样便解决了大量字体数据处理起来的困扰。“随着iPad的推出，引起了平板风潮。在2012年12月，约安·斯皮克曼（Spiekermann）和我决定将FontBook转移到iPad上面来。” 于尔根·西伯尔特谈及APP开发初期显得很开心，其实早在2011年年初，西伯尔特就组建了一支团队来尝试开发APP。团队的成员包括来自奥地利的资深编辑安捷亚·皮泊尔（Andreas Pieper）负责编程、宋麦林（Mai-Linh Truong）负责数据库，以及负责界面设计的简·里库斯·希尔曼（Jan Rikus Hillmann）。

APP开发团队在10天之内就制作出了程序的测试版，并在FontShop国际合作或作会议上向大家推介，过程中得到了大家广泛的赞许。很多合作伙伴对此的产生了浓厚兴趣，并决定将他们的预算转向APP程序。这是个非常好的开始，整个团队为此都感到欢欣鼓舞，于是，西伯尔特决心将工作重心转移到APP程序开发上。大家全力以赴，整体程序开发的时间从预计的6个月缩减至5个月，看上去只是缩短了一个月时间而已，但是其容纳数据量却是原计划的10倍之多，工作量可想而知。

挑战海量数据

对于一个字体程序来说，5个月的开发时间也不算短。其中最艰难的部分莫过于如何处理海量的资料数据。团队最首要的挑战就是要将多年建立起来的FontBook数据库进行彻底的改造。“我们的第一个目标是将过去20年的字体进行归类，并将它们更精细地拆解。”西伯尔特面对海量的数据，分析了之前出版中取得的一些经验。《FontBook》年鉴自从第一期开始便分为了八个大的类别：非衬线体（Sans）、衬线体（Serif）、扁厚体（Slab）、黑体（Blackletter）、手写体（Script）、显示体（Display）、符号体（Symbol）和非拉丁语体（Non-Latin），其中后三种字体主要是从实际使用当中，而非历史原因形成的。西伯尔特在与字体史学家因德拉·库普菲尔史密特（Indra Kupferschmid）教授的合作过程中，对测试程序中的字体进行了修订和精简。

最终，西伯尔特将字体分为了七个大类，每个大类又分为五个小类，也就是划分为35块。 所有的分类都是以调研为基础，团队也很早就开始做了。据此归结出的分类简单明了，即便是外行人也能够找到所需字体。同纸质的年鉴相比，APP程序是一个更全面、更实用的字体查询工具。仔细地分类后，团队将字族、笔画、字型表和字体的交叉引用等等信息结合在一起，让使用者既能够理解其意，又便于查询。

APP开发出来，字体设计师都感到异常兴奋，因为没有比它更全的字体集合了。打开程序，所有的信息数据都是实时更新，而且，开发团队仍在对这些数据进行有效地整合。

从APP测试版开始，西伯尔特就持续关注着用户反馈。起初他们会担心，是否用户已经习惯了查阅纸质版《FontBook》，而从第一批测试用户的回馈中得知，同纸制品相比，他们更喜欢APP程序的适用。因为移动版能够提供更多的资料，这是以往任何书籍没有办法承载的，并且它更加轻巧方便。

可视化的矩阵宫格

在开发过程中，也得益于FontBook的老将安捷亚·皮泊尔和库斯·希尔曼（Rikus Hillmann）两人多年的技术经验。他们选用了分层结构的可视化树形图原理，这种结构通过相互嵌套的矩形来展示。这么设计的原因是因为矩形的结构更加直观，也是未来的设计趋势，更重要的元素是矩形的面积大小同数据量成正比。也就是说，信息多的字族占用的矩形面积会更大，使用者很容易识别出不同字型之间的比例。

“如果在iPad上面，用户体验到的还是翻阅几百页年鉴的话，那样就很没有意义，用户会翻到手抽筋的。”界面设计师希尔曼解释设计上的考虑，“因此我们采用了周期表、缩写等更科学的可视化方式。团队最终决定要制作出世界上最大的字体库，里面要把中文和阿拉伯文字收录进去。”初始界面以字体的分类、名称、设计师、诞生时间年代和设计公司几个部分，方便用户快速地查询字体。

当然，确定了设计样式之后，能否适用还需要在实践中摸索。随后遇到的问题就是最大与最小的数据组之间形成了强烈的反差。那些小的数据按照面积比例来设计的话，用户很难进行操控。所以，团队只能单独对这些数值进行调整。到最后，所有的矩形宫格并不是按照实际的比例来呈现的。同时，根据9.7英寸大小的iPad屏幕，宫格的总量超过120个显然就不适用了。所以，APP设计界面的设计，也要完全考虑到交互的体验感受。

希尔曼在设计上，追求着极简的风格。整体采用了黑、白、黄三个颜色，不同体系的文字用相应的字型缩写在宫格上，上面会标示出具体的数量，既醒目又大方。扁平化的设计也是大势所趋，抛开繁复的操作，将最直观的操作方式呈现给用户。希尔曼一直从事着跨学科的概念设计、用户界面设计和交互设计，作为此次项目的艺术总监和设计师，他把重点放在了交互体验上。

在界面上，除了少数的页面应用了FF字族，其他的部分基本没有内嵌字体。所有文字的样张通过透明的png图片来呈现，在制作更新fontshop的网站时，就是这么操作的。APP程序也提供了临时文件的存储功能，用户打开过的文件在下次查看时会更加快速。整个程序在没有网络的情况下同样能够适用，虽然大部分文字样张都需要在线下载，但是程序中完整地包含了数据库中的元数据。整个程序在线状态下可以查看62万款字体，程序中的字体内嵌有6万2千款，内嵌部分属于世界上最常用的字体，对于一般的设计师来说已经足够了。

虽然APP并不是免费的，但已经成为设计师和从业人员的必备工具。不为人所注意到的字体领域，借助数字移动的平台将能传播得更加广远。 西伯尔特给予FontBook移动应用未来更大的展望，“Fontshop不断地将数据进行整合，成为行业中的领航员。”

肩负开发使命 构建和谐团队 篇7

一般意义上的团结和谐, 以忽视原则的“和为贵”为理论基础, 在处事待人中, 奉行优劣混淆, 鱼龙混乱的“中庸之道”, 在坚持原则上, 以最大的退让作为底线, 以放弃准则求得和谐, 以于人方便, 于己方便作为交换条件。但从积极意义上讲, 一个国家、一个团体、一个企业、一个家庭, 讲和谐就能产生凝聚力、向心力和吸引力, 就能最大限度地调动人的积极性、创造性, 就能让每一名自然人自掘潜力, 释放潜能, 不遗余力地为社会作贡献, 为团体争荣光, 为企业创财富, 为家庭谋福祉。然而, 国家讲和谐, 前提是国民必须尊崇“八荣八耻”;团体讲和谐, 前提必须是依法依规, 集中精力抓物质文明和精神文明;企业讲和谐, 前提是忠诚企业, 廉洁奉公, 公正处事, 正直为人;家庭讲和谐, 前提是遵循家规, 和睦相处。一句话, 和谐的真谛是不能和稀泥。打造出一支思想过硬, 技术过硬, 作风过硬, 综合能力过硬的、和谐共荣的地产队伍, 是实现集团公司近期目标、三年目标和远期目标的重要基础。怎样为公司实现既定目标添砖加瓦, 建立一支认识和谐真谛, 做到真正意义上的和谐队伍, 在两年的管理实践中, 认真处理了十大关系。即:团队协作与各自为政的关系;恪尽职守与玩忽职守的关系;敬业奉献与不思进取的关系;自加压力与疲沓拖拉的关系;科学调度与盲目指挥的关系;执行程序与超越程序的关系;完善设计与变更设计的关系;专业理论与真知灼见的关系;阳光操作与暗箱操作的关系, 工作争论与争权夺利的关系。“十大关系”的处理, 利弊关系的分析, 制约机制的引进, 民主集中的运用, 让团队成员的综合素质产生了质的飞跃。在思想认识上注重了统一性;在思维方式上达到了前瞻性;在观念定格上注意了先进性;在方案论证上能体现预见性;在成本控制上能做到合理性;在现场调度上能体现科学性;在协调动作上能达到了一致性;在整体推进上证实了可行性;在工作结果上验明了正确性。“九性”的体现与展示, 在团队在开发环境上变被动为主动;在全位管理上变弱势为强势;在和衷共计上变和谈为和谐。使团队成员能自觉地把团结建立在坚持原则的基础之上, 把和谐建立在规避“和稀泥”的前提之下, 把公司利益置于至高无上的境界。

2 投入真情实感, 激发工作热情

罗休柯夫这样阐述情感的作用:“感情是惟一永远有说服力的演说家;它是一种自然的艺术, 它的法则是绝无错误的;头脑简单却面带感情的人, 较诸没有感情的雄辩家更具说服力量”。周国平讲过:“真正打动人的感情总是朴实无华的, 它不出声, 不张扬, 埋得很深”。两位名人对感情的阐述, 既阐明了感情的重要性, 又阐明了感情的表现形式。在整合资源, 扭转局面, 理顺管理, 完成任务上, 除了使尽全身解数外, 重要的就是辅之以感情的投入, 尽可能地激发团队的工作热情。感情投入的具体形式, 一是用严密的逻辑思维启迪工作思路, 让团队成员的工作变无序为有序, 使团队成员的逻辑思维能力有了明显提高。二是用严谨的工作方法引导团队思考, 让团队成员能分清工作的轻、重、缓、急, 把握工作的重点、难点、要点和薄弱点, 克服了工作中丢三落四和“亡羊补牢”。三是用循序善诱的态度纠正误差, 让团队成员认识方案论证的必要、图纸会审的重要, 现场督导的需要, 使甲方技术人员从以往的管理中吸取教训、积累经验, 充实理论, 提高自我。四是用阳光操作方式尊重同僚。项目公司责任范围内的大凡小事, 如立项报告的起草, 调度方案的形成, 上级规定的实施, 业务往来的开支, 各类矛盾的处理, 临建成本的控制, 人员的调整变动, 外部环境的创造等等, 全部做到事前沟通, 事中通气, 事后通报, 使项目公司的所有事情, 人人做到心中有数, 避免了互相猜疑, 互不信任。五是实行责权利结合, 增强团队成员的责任感。有责无权难负责, 有权无责白授权。为了确保工程、工作的顺利推进, 项目公司实行集体领导下的分工负责制, 做到分工与职责匹配, 职责与权力匹配, 表决与统一匹配。明确规定, 团队高管成员总揽不包揽、参谋不主谋、分管不主管、捧台不拆台, 拿薪不黑心。由于责权明确, 约定清楚, 团队成员各司其职, 各负其责, 各舞其权, 使各项工作在公司规定的节点时限内, 都能圆满完成。六是用排忧解难创造工作环境。工程整体推进涉及团队成员所负责的工作任务十分艰巨。攻克道道难关, 排除重重阻力, 消除种种障碍, 只要是难点、焦点、疑点, 无论是政策的、业务的、财务的、质量的、安全的、营销的、按揭的、物业的、总包的、分包的, 项目总经理都一一冲锋在前, 扫除工作障碍, 创造工作 (施工) 环境, 保证团队成员顺利开展工作, 力求做到团队成员工作开心, 办事顺心, 事成舒心。七是用自己不休息保证团队成员雷打不动的休息。开发工作多如牛毛, 施工现场复杂多变, 为了确保各项工作有条不紊、各类矛盾处理及时, 现场安全事故为零, 只有项目总经理像定海针一样定在工地, 团队成员才能休息得安心。八是用关心、关爱增强团队凝聚力。“要打动别人的心, 自己的行为就必须合乎人情”。要想激发团队成员的工作热情, 就必须对团队成员给予关心与关爱。考虑到团体成员远离家人, 除了保证团体成员的绝对休息时间外, 对团体成员家里的婚丧嫁娶、子女入学、老幼生病、家庭困难等等, 都给予了关注、关心与关爱, 有的是求助公司领导的支持, 有的是亲自到场庆贺慰问, 有的是提供方便解决忧虑。以心换心, 凝聚人心, 争取齐心。九是用包容感化思想作风存在差异的成员。毛主席曾经讲过, 只要有人群的地方, 都存在左、中、右。每个人的世界观、人生观、价值取向都不同, 受教育的程度不同, 工作阅历不同, 观察人和事的角度、方法不同, 朱墨影响不同, 所以思想作风的表现形式就不同。对待存在差异成员的非原则性问题, 不求全责备;对待有原则性差异的成员, 不打小报告。采取沟通、指导、劝说、影响的方式, 争取转化。具体做法是:用先进的思想引领, 用劝说的方式引导, 用严于律己去影响。采取以情动人, 以诚感人, 以理服人, 用包容化消极因素为积极因素, 使存在差异的成员自觉地从思想、作风、观念、意识、能力及对企业的忠诚度上提高素质, 成为一名合格的企业管理人才。

3 展示“四大素质”, 培植成熟队伍

软件开发团队的知识创新研究 篇8

软件开发团队是软件研发企业中最常见的项目团队, 一个软件从构想到真正出现在市场上, 需要大量的从事不同工作的人共同努力, 因此, 软件研发企业目前的产品生产管理主要是以“项目”为主而进行运作。软件开发作为一项知识密集型的智力劳动, 客观上要求必须对团队内部的知识进行系统的挖掘与利用, 从而不断产生新的知识, 才能保证高质量地完成开发任务。同时, 软件开发团队是以特定客户为中心的任务导向团队, 开发任务目标完全以用户需求为中心, 开发任务的约束条件以客户要求为准, 不能完全参考以往的任何模式, 因此软件开发团队对知识创新的需求十分明显。本文对软件开发团队的知识创新进行分析, 提出促进软件开发团队知识创新的措施。

二、基于SE CI模型的软件开发团队知识创新

日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——SE CI模型, 描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用SE CI模型, 对软件开发团队的知识创新分析如下:

1. 软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新

软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识, 而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此, 社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始, 在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中, 社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构, 以及交叉培训等方式进行, 以促进知识共享与创新。

2. 软件开发团队在外化知识活动中的知识创新

外化 (E xternalization) 过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识, 所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中, 外化过程一般由“对话或集体思考”开始, 通过各种技术手段, 将团队成员个人的隐性知识显性化, 并融入到团队显性知识库中, 以供整个团队利用。

3. 软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新

联结化 (Combination) 是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识, 并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念, 另外, 在开发工作中, 也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合, 在团队内部建立独特的知识系统, 以便更好地整理团队内部的显性知识。

4. 软件开发团队在内化知识活动中的知识创新

内化 (Internalization) 过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中, 项目计划, 以及开发过程中的错误、经验, 都记录在各种各样的文档中, 这些构成了团队的显性知识, 但要想让团队成员合理地利用这些知识, 只有成员们真正地消化、吸收, 使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训, 使团队成员通过学习各种手册、文件, 以及他人的经验, 扩充自己的隐性知识, 促进知识创新。

三、促进软件开发团队知识创新的措施

软件开发团队可采取以下措施促进知识创新:

1. 构建学习型的软件开发团队

其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化, 其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响, 在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围, 为知识创新提供了无形的拉力。一方面, 要保证团队内部畅通的沟通渠道, 另一方面, 通过建立各种激励机制, 促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“Ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享, 最终发展成知识共享型组织文化 (即学习型团队) 的目的, 从而促进了团队知识社会化及外化活动。

2. 建立团队知识库系统

这涉及到知识的外化和联结化活动, 并且为内化提供了有利条件, 主要可以借助以下信息技术: (1) 文档管理技术。利用文档管理技术, 坚强团队知识分享, 促进团队知识创新。 (2) 数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化, 并融入到团队显性知识库中, 为团队内部成员提供更多显性知识。

3. 构建实践社区

在团队中构建实践社区, 使团队成员在日常实践活动中相互影响, 交流经验, 就共同关注的问题进行探讨, 共同解决问题, 以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术, 如知识协作技术, 进行协同管理, 通过建立内部网络, 提供知识积累、交流的基本平台, 其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术, 包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具, 使各层级的成员都可以及时、方便地交流。

摘要：本文分析了软件开发团队在社会化知识活动、外化知识活动、联结化知识活动, 以及内化知识活动中的知识创新, 提出了促进软件开发团队知识创新的措施。

关键词：知识创新,SECI模型,软件开发团队

参考文献

[1]Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama, Noboru Konno.SECI, Ba and Leadership:A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation.Long Range Planning, 2000 (33) :5-34

[2]魏国华:企业知识创新管理研究[D].哈尔滨工业大学, 2004:1-55

浅谈软件开发的团队建设 篇9

在软件开发中, 一个团队的存在是完成项目的基础。许多软件开发者存在着许多问题, 比如缺乏对测试过程和软件的需求分析, 这些问题也大大影响了软件开发的效率和准确性。所以软件开发团队的组织成了软件开发项目的核心工作。一个合作意识强、有战斗力、良好沟通的团队才是一个具有竞争力的软件开发团体。

所以软件开发团队的建立对于软件开发来说非常重要, 首先应该培养一个团队的凝聚力和团队精神, 根据每位成员的特点安排合适的位置, 则会在软件开发中避免许多问题。因为在实际软件开发中, 由于软件本身的复杂性, 各个成员的开发部分不同, 时候软件的各部分会合并在一起, 软件开发中的问题将会被放大。所以一个高效的软件开发集体就需要通过沟通与合作把问题再开发过程中全部解决。

二、软件开发的团队的组织和开发规范

软件开发人才作为各大企业团队竞相争夺的对象, 如果没有把人才进行合理的组织、没有形成一个高效的团队, 这对于软件开发也没有任何帮助。因为软件开发是一项集体工作, 根据软件的大小对团队也有不同的要求, 但是无容置疑的是一个有竞争力团队的形成是软件开发成功的保证。一个软件项目由许多环节组成, 包括前端、业务逻辑、数据库等等, 而每个环节都需要若干人来共同完成, 包括对软件的“需求分析、结构设计、概要设计、详细设计、编码、测试”等等, 所以软件开发就需要几十人甚至几百人的团队来共同完成。这就需要软件开发团队的管理者能够有效地对员工进行组织和调动, 而软件开发管理者的水平也就决定了这个团体的发展前景。

一个软件开法团队的建立, 是以合理的组织调动和开发规范为前提的。所以无论在开发什么软件, 都需要执行一定的规范。这也是软件开发团队中管理者的共识, 通过加强管理能够更高效、准确地完成对软件的开发。目前软件工程中常用的规范主要是CMM和ISO9000。CMM规范在业内非常流行, 规范也是相对灵活的, 这表现在根据软件开发的具体情况能对规范进行增加或者减少。

在开发管理中, 最常见的方法是利用配置管理和版本管理, 不过在过程中也需要严格按照CMM规范来执行。员工通过对相关模板的了解和对规范教材的学习, 正确掌握软件开发中的流畅和规章, 这也是软件开发质量的保证。当然除了组织和规范以外, 考核也是避免不了的, 通过对员工的考核能够培养和提高他们的自学能力和合作意识, 并且考核的方面也是全方位的, 考核也是促进团队成长的保证。

三、软件开发的准备和团队的绩效评估

在软件开发团队的建设中, 软件开发的准备是至关重要的, 这保证着软件开发工作的顺利展开。而软件开发管理的任务就是为了使团队发挥最大的效能, 所以这也是绩效评估存在的原因, 综合来说, 就是优化资源配置达到效率的最大化。

(一) 开发工具的准备

俗话说得好:工欲善其事, 必先利其器。软件开发团队的建设中, 开发工具的准备是必不可少的。根据使用平台的不同, 可以吧软件开发分为两类, 主要是基于传统系统平台的程序开发, 另一种是基于因特网平台的应用程序开发。两种方法各有千秋, 都适用于不同领域, 而传统平台最为流行, 因为大多数客户的服务器还是传统的应用平台。我们的软件开发团队目前应用的开发工具就是Visual Studio2010, 这是微软推出新一代开发工具, 优点是适用范围也非常广。大小型的软件程序都能很好地兼容, 应用能力很不错, 不足之处是对那些系统硬件多线程的程序开发较弱。

选择合适的开发工具不仅可以提高软件开发的效率, 还能扩大在软件开发中的有效性、准确性、开发性和安全性。这些对于软件开发者都是重点关注的。

(二) 团队的绩效评估

对团队的绩效评估就是为了让团队中的每一个成员都能够进行高效率工作, 这种评价体系和激励的机制是这个团队不断发展的动力。软件开发人员最大的特点就是责任感强, 通过考核制度的引导能激发他们在工作中的创新能力。这对于团队的持续发展非常重要, 值得注意的是绩效评估制度的周期不应该局限于时间, 应该以项目为单位能让工作人员有足够的时间消化和吸收经验和不足。并在每次项目结束后都拟定“项目考核书”, 这也是对项目的总结和各成员的绩效考核, 客户也可以加入到绩效评估当做, 这也可以做到软件开发更加满足客户的需求, 设计也更加人性化。

(三) 团队的培训与管理

加强对团队的培训和管理主要是一下几个方面:培养团队精神、用交流打破沟通的屏障、营造互相信任的氛围。提升团队精神是提高整个团队效率和培养企业文化重要的手段, 一个成功的软件开发是与团队集体的努力和合作分不开的, 所以团队成员的互相沟通是成功的基础。并且团队的凝聚力也代表着它的竞争力, 也是一个高效团队的表现, 关系到对问题处理的及时性和反应速度。

加强团队的管理主要是加强团队间的凝聚力和遵守软件开发的相关规范, 这对于培养团队精神和纪律性非常有帮助。

四、结语

在软件的开发中, 因为其复杂性有许多分工, 对应用系统来说更是如此, 这也是需要建立一个统一的软件开发团队的原因所在。建立团队的基础是人才以及软件开发的前期准备, 然后一个团队的建设不仅要提高其凝聚力和团队精神, 对于团队文化建设也同样重要。这也对软件开发团队的管理者提出了更高的要求, 在培养团队精神的时候也要避免一些影响集体建设的时期发生, 比如高压强制和任人唯亲, 这也都将阻碍整个软件开发团队的建设。

摘要：目前有许多中小软件开发团队, 由于运行的成本较低, 管理过程中的不规范阻碍了自身的发展。这主要是在软件开发团队建设上出了问题, 比如在建设中只注重代码的开发而忽视了设计的重要性;重视编程而不注重软件开发的分析。因为上述所说也就不能设计出稳定且高效率的软件产品来, 这也是目前许多计算机软件开发团队面临的窘境。本文重点分析软件开发的发展形势和建设中的规范和准备, 这些问题都是软件开发团队建设中不可避免的问题。希望能对建设一个有活力、效率的团队建设带来一定的帮助。

关键词：软件开发,团队,减少,规范

参考文献

[1]怀特黑德.领导软件开发团队.电子工业出版社, 2002.

[2]范荷英.软件开发项目管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2005.

对企业产品开发团队建设的思考 篇10

关键词：核心价值观,开发团队,产品设计

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化和完善, 越来越多的企业更加重视发展自己的核心竞争力。企业核心价值观属企业文化的范畴, 作为企业核心竞争力的软实力, 也越来越被众多企业认识和推崇。近年来, 一些企业的科技人员由于受社会不良思潮的影响, 人生观、价值观出现了偏移、错位, 严重地制约了新产品开发、技术进步的进程, 削弱了企业的核心竞争力[1]。为此, 构建富有时代气息、中国特色的企业核心价值观, 打造一流的产品开发团队, 在今天显得十分迫切和必要。

1 科技人员应有爱岗敬业淡泊名利的奉献精神

“天行健, 君子以自强不息”。这作为中华民族传统文化的主导精神, 激励着一代代仁人志士以“国家兴亡, 匹夫有责”为己任。著名科学家“两弹一星功勋”邓稼先, 在20世纪50年代, 放弃了美国优厚待遇和舒适生活, 毅然回到祖国, 从事核武器研制工作。他在荒无人烟的大漠戈壁上, 呕心沥血研究原子弹、氢弹数十载, 不要待遇, 不怕寂寞, 默默无闻。他虽然为中国的核武器研制做出了卓越的贡献, 在世的时候却鲜为人知。直到他死后, 人们才知道了他的事迹。有人曾问他研制“两弹”成功, 国家给了他多少奖金, 他笑笑说:10元。邓稼先不愧为我国科技工作者的楷模。作为一个企业的科技人员应该向邓稼先学习, 树立强烈的事业心和责任感, 讲理想、讲道德、讲素质、讲纪律、讲奉献。忠诚企业, 遵守职业操守, 不损害企业利益。我们应该与企业同呼吸、共命运, 认同企业的核心价值观, 确立正确的价值观取向, 把个人的命运与企业的兴衰紧紧地结合在一起。用丰硕的科技成果回报企业, 进而彰显个人的人生价值。

2 科技人员应有锲而不舍勇于创新的开拓精神

市场的竞争, 其实是产品的竞争。企业只有不遗余力地进行科技创新, 产品创新, 才能在强手如林的竞争中立于不败之地。国际知名品牌手机———诺基亚, 就因为多年来沉醉于自己品牌的辉煌, 不进行产品技术上的创新, 结果败在了“苹果”“三星”等竞争对手的面前。虽然诺基亚手机的稳定和经久耐用性, 直到今天还众口皆碑, 但是质量稳定和经久耐用, 并没有让诺基亚守住市场份额。这说明, 对于手机这类时尚性很强的产品来说, 单靠产品质量过硬是无法守住天下的。要想紧跟消费潮流, 引领产品市场, 就必须进行产品技术的创新。一个企业如果不进行产品技术创新, 就没有核心竞争力, 没有立身之地。

3 科技人员应有市场第一客户至上的诚信精神

市场经济越发达, 客户是上帝的地位就越巩固。现代企业的一个重要特征, 就是把客户当作最为关注的焦点。“先给客户创造价值, 再为自己创造利润”已经成为众多优秀企业成功的秘诀。“为客户创造价值”的经营理念, 要求科技人员要与时俱进, 创新产品开发思路。面向市场, 服务用户, 开发新产品要结合国情和厂情, 不能脱离实际, 使新开发的产品零、部件国内外难配套, 公司内部难加工。导致产品的开发进度一拖再拖, 迟迟不能推向市场。延误了商机, 辜负了客户。这样的开发与“为客户创造价值”的经营理念格格不入。当今评价一个产品的好坏, 除了要看产品的技术含量、质量水平、功能档次外, 更要看其市场潜力、成本费用、经济效益、客户价值等。

4 科技人员应有认真严谨精益求精的求真精神

产品是企业一切工作的载体, 产品设计是企业各个工作流程的头道工序, 是决定企业各项工作成功与否的前提条件。因此, 作为一个科技工作者、产品设计师, 必须树立认真、严谨、一丝不苟、精益求精的工作态度和作风。我国著名数学家陈景润, 为了解开一道数学难题———“哥德巴赫猜想”。他在学习英语的同时, 又攻读了俄语、德语、法语、日语、意大利语、西班牙语。他不论酷暑还是严冬, 在不足6 m2的斗室里, 食不知味, 夜不能眠, 潜心钻研, 为了解开这道难题, 几乎耗尽了他毕生的精力。他那种对事业、对工作投入而忘我的精神和认真严谨的态度感动了世人, 大家都称他为数学“痴人”“怪人”。在新产品开发、科技攻关中, 需要陈景润那样的“痴人”“怪人”。在开发中一定要认真严谨, 不能急功近利, 违背产品开发规律, 把尚且不成熟的产品推向市场。

5 科技人员应有善于沟通注重协作的团结精神

在产品开发中, 提倡产品设计人员要善于与人沟通, 主动到产品生产一线听取现场工艺、质量、生产人员的意见。千万不要听不进去别人的不同意见, 固执己见, 自以为是, 总以为自己的一切都是对的。因为这样与公与私都不利, 不但会伤了同志间的和气, 还会使简单的问题复杂化, 造成开发项目进展缓慢, 问题迟迟得不到解决。一个好的工作团队, 要求每个团队成员要善于与别人合作, 学会与别人共享信息, 还要把个人利益升华为团队利益。为了一个共同目标, 集中力量, 集中智慧, 协同作战, 取得胜利。

6 科技人员应有刻苦钻研虚心好学的钉子精神

当今社会已是互联网时代。科技人员一天不学习, 就有落后被淘汰的危险。开发一个新产品, 仅靠在学校里书本上学到的专业知识是远远不够的, 需要多方面知识、技术的积累和沉淀。因此, 要想成为一个优秀的科技人员必须刻苦钻研, 虚心好学, 不断提高自己的素质。学习的途径是多方面的:一是自我学习, 不断“充电”, 克服“差不多”“够用了”的思想。发扬“钉子”精神, 用那么一股钻劲和挤劲学习新知识、新技术, 充实提高自己。二是放下架子, 去掉身段, 虚心向身边的同志学习。特别是要向那些工作在生产一线的工艺、质量技术人员和工人师傅们学习。三是向客户学习。客户对产品的使用意见、改进建议是完善产品设计的最重要依据之一, 必须认真对待[2]。

7 结束语

构建企业核心价值观, 打造一流的产品开发团队, 是时代的要求、形势发展的需要。企业管理者应进一步解放思想, 转变观念, 创新企业文化, 构建富有时代特征, 中国特色的企业核心价值观。尊重知识、尊重技术、尊重人才, 营造创新文化, 树立“知识值钱, 技术光荣”的思想, 改变“学而优则仕, 技而优则管”的观念, 搭建科技人员创业干事、施展才华的平台。让技术的活力竞相迸发, 让创新的源泉充分涌流, 让每个想干事、能干事、干好事的科技人员人生价值得到全面的彰显。

参考文献

[1]陈亭楠.现代企业文化[M]北京:企业管理出版社, 2004.

向唐僧学习项目团队管理 篇11

《西游记》中的“项目团队管理”

在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”（项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”）和“过程性”（完成取经任务，提交项目交付物——“佛经”之后，该项目即宣告结束）。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、项目的“资助人”（如来佛祖）、项目实施过程中的支持保障体系（各位神仙）等。

《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：

项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有“选人权”。

项目团队成员的技术能力都强于他（至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强），都有一定的来头（原来都是天宫中大将以上职位），个别人还有一定的管理经历（如猪八戒曾是水军元帅）。

团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的（如孙悟空），有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的（如猪八戒），也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的（如沙僧），如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”（念“紧箍咒”）、“解聘权”（将徒弟撵走）等，但自己也知道缺了这些人（尤其是业务能力强但心高气傲的那位）项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中（取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有）。

但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。

向唐僧学习团队管理的艺术

在一般人看来，唐僧是一个胆小固执，有时还有些是非不分的人，但作为这个团队的领导人，他在团队管理方面确实有着许多过人之处，值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来，有以下几个方面：

意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到，无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念，才能在遇到困难，甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时（例如猪八戒一遇到点困难，就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等），保持整个团队的士气和克服困难的决心。

对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中，尽管唐僧既不会飞，又不能打，但只有他熟读佛经（对项目交付物有着清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（对客户需求有着深刻的认识），而对于他们这个团队所要完成的任务而言，“取经”才是目的，团队成员（他的那些徒弟们）所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们，对于项目经理而言，项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理，尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理，往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系，沉湎于技术层面，甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法，而忽视了作为一个项目经理，其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说，项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来，这才是项目经理的核心竞争力，也是他在项目团队内部具有威信的基础。

知人善任，合理分配工作，适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当的控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的（孙悟空），一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等；另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”（这可能影响“取经”的核心目标）之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证项目目标的实现（宁可放过一千，决不错杀一个），否则就要采取惩罚措施（念“紧箍咒”）。这种情况在软件开发项目中很容易发生：对于那些“技术高手”而言，很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地，此时，就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的（猪八戒），则让他与业务能力强、工作积极的协同工作（《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面），以督促他完成工作；同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点，分配一些能发挥其特长的特殊任务（如化斋、问路等）。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的（沙僧），则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作（如挑行李等），这一点在许多项目管理过程中是很重要的：任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作（如项目文档管理等），而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员，往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。

平等对待，坦诚相见。在一个项目团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对项目的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，从而地位也最高的成员（孙悟空）要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权（念“紧箍咒”）和解聘权（将其撵走）；对于地位次之的成员（猪八戒），当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法；而对于地位最低的成员（沙僧），则要求更低（几乎没有受到任何惩戒）。相对而言，团队中地位高的成员由于其承担的责任重大，其行为的负面影响也大，因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当（如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走），又能坦诚地承认错误，并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错，这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里，地位高的、能力强的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家荣辱与共，团队战斗力自然大为提高。

开发团队项目管理 篇12

根据国际营销理论可知,差异化市场的开发在于为产品的销售细分出分层化的目标客户,在此基础上的营销将有助于我国企业明确产品定位、价格制定和广告投放等工作。然而,面对较为陌生的拉美市场环境,建立一支学习型团队仍十分迫切。从经验中可以知晓,针对拉美地区的市场开发必然会受到国际政治和社会环境的影响,从而营销团队在市场推广中所形成的学习效应、区域植根性能力等就显得十分重要了。

基于以上所述,我将结合我在拉美地区多年的工作经验,就文章主题展开讨论。

一、差异化市场开发与团队建设若干问题分析

具体而言,差异化市场开发与团队建设中所存在的问题如下所述:

(一)差异化市场开发中所存在的问题

差异化市场开发的目的在于细分消费群体,那么消费者的诸多私人信息必然成为了差异化市场开发的标准。私人信息包括:文化程度、年龄、家庭结构、收入水平等。不难发现,这些私人信息别说是在拉美市场环境下,即使是在国内市场也较难获取。这就意味着,拉美差异化市场开发因存在着关键信息缺失现象,而导致了国内企业无法充分进行产品定位和价格制定等一系列工作。另外,在差异化市场开发中还存在着心理学所谓的“投射”现象,即我国企业借助国内差距异化市场开发经验来对待海外市场,这本身就是一个问题。

(二)营销团队建设中所存在的问题

面对拉美市场的开发需要进行深度营销,因此组建得力的营销团队便成为了关键。毫无疑问,在拉美差异化市场开发中所存在的问题,诸多根源于营销团队的工作绩效本身。现阶段在团队建设中所存在的问题包括:在突出团队成员语言能力的同时,却忽略了对拉美区域社会文化的学习和理解。从而,就难以做到换位思考当地消费者的心理感受。也正如前面所提到的,自组织形态下的学习型组织系统还未建立,这就阻碍了团队成员在实施深度营销中的绩效。

二、分析基础上对营销现状的反思

从地理上看,拉丁美洲是指美国以南的美洲地区,包括墨西哥、中美洲、西印度群岛和南美洲。拉美作为一个整体,拥有2100万平方公里的陆地面积和近6亿人口,自然资源丰富但人口密度相对较小。这一客观现状构成了对该地区实施差异化市场开发的前提,以及团队建设针对点。

以下从两个方面对营销现状展开反思:

(一)针对差异化市场开发现状的反思

尽管拉美地区构成了我国对外贸易的重要区域,但就我国企业而言则面临着高昂的市场推广成本,这一现实问题便限制了差异化市场开发的深度和广度。然而就国别市场份额来看,我国企业应将目光聚焦到巴西、阿根廷、墨西哥等国家,这不仅是出于经济视角上的考虑,也是国际政经环境使然。以巴西为例,在金砖国家体系下,将有助于我国企业的差异化市场开发。

(二)针对团队建设现状的反思

长期一来,我国针对拉美市场的外贸产品大多为工业制成品。这类产品因具有专用性强的特征,所以在营销上并不存在太多难题。随着诸多轻工业产品向拉美市场推广,我国生产企业便需要强化营销团队的建设。从前面的问题中也可以知晓,改变“中国化”的思维习惯和建立学习型的团队成为了当务之急。结合拉美市场范围的选择,在对区域本土文化的学习和理解上应采取重点突破的原则。

三、反思引导下的优化措施构建

根据上文所述并在反思引导下,优化措施可从以下三个方面展开构建:

(一)合理选择拉美市场范围

“拉美”包含了一个十分庞大的地理和人口内涵,因此我国企业需要根据自身产品特色和营销能力合理选择拉美市场范围。“合理”二字突出在:与我国存在良好政经关系的国家;该国人口数量符合产品销售所要达到的市场额度;与该国本土企业之间未形成激烈的正面竞争。只有在满足这三项要求的情况下,才能让我国相关企业获得足够的资源来完成差异化市场开发。为此,可以着重考虑智利(局势稳定、经济发展快速)、巴西(与我国的政经关系良好)和阿根廷(因市场份额和市场竞争关系)等。

(二)依托我国政府驻外使馆

在进行差异化市场开发时,首先需要获得当地消费群体的关键私人信息。而且一些私人信息是难以在市场中直接获取的,再者拉美国家在保护本国产业发展的利益诉求下,也会人为干扰我国企业获取上述关键信息。因此,我国企业可以依托我国政府驻外使领馆和其它机构,来获得有关信息。这就要求我国企业在进入拉美市场前后,应主动与我国政府驻外机构取得联系,并在机构的帮助下和与国内其它企业的信息共享上,来解决信息不对称问题。

(三)增强团队建设的学习性

企业营销团队成为了执行拉美差异化市场开发的主体,因此团队成员的工作能力直接决定着市场开发的绩效。为此,需要在团队建设上突出“学习型”元素,并能使团队成员养成一种学习的自觉习惯,这就需要企业在岗位培训和激励机制设计上下工夫。对于前者而言,企业应结合案例来向团队成员传递基本的市场信息,以及拉美地区的人文环境知识;对于后者来说,则在团队学习型文化建设的基础上,借助物质和精神激励措施来鼓励那些自主、自觉学习拉美市场知识的成员。

四、实证讨论

下面就我所在企业对拉美市场环境的经验统计进行总结,也算是对以上结论的支撑。

在政治、经济、社会发展方面,部分拉美国家政局动荡,国内经济和金融政策易变,会对经济发展的持续性和稳定性产生较大影响。政府治理架构不够成熟和完善,法治相对不健全。社会贫富悬殊,近一半的财富集中于10%的富人手中。部分拉美国家政府对经济发展的主导力较强。

在商业文化方面,拉美国家也有自己的特点。在拉美所有的商业活动中,建立良好的个人友谊和相互信任的关系是取得成功的基础。拉美人喜欢对合作伙伴进行深入了解。同时,拉美国家普遍存在“慢文化”现象,开发拉美市场要保持一定的耐心,不可急于求成。大多数拉美国家,普遍存在代理制度。代理商在市场开发过程中发挥重要作用且受到当地法律的保护。

整体看,拉美地区人均GDP虽已超过9000美元,但其经济发展主要依赖于丰富的资源,工业基础较为薄弱,迫切需要技术和资金支持。他们希望外国投资者能够在当地设厂并进行技术转让,在迅速完善本国工业体系,提高工业技术水平的同时,尽可能多地解决当地居民的就业问题。

五、结束语

本人认为,因营销团队建设所存在的一些问题,便直接影响到拉美地区差异化市场开发的绩效。因此,需要从合理选择拉美市场范围、依托我国政府驻外使馆、增强团队建设的学习性这三个方面来进行措施优化。

摘要：根据国际营销理论可知,差异化市场的开发在于为产品的销售细分出分层化的目标客户。然而,因营销团队建设所存在的问题,便直接影响到拉美地区差异化市场开发的绩效。在优化措施上应围绕着:合理选择拉美市场范围、依托我国政府驻外使馆、增强团队建设的学习性这三个方面来构建。

关键词：拉美地区,市场开发,团队建设,差异化

参考文献

[1]朱胜君.以差异化策略制胜市场[J].中国邮政,2013

[2]任云.我们的诉求是引领卫星音响潮流开拓差异化的市场美加新锐微美科技CEO蔡倩秋女士访谈[J].视听技术,2003