高层管理团队（精选12篇）
高层管理团队 篇1
摘要：高层管理者是企业的特殊群体, 他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系, 说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。
关键词：高层管理团队,企业绩效,影响
高层管理团队 (Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策, 具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。
影响企业绩效的因素有许多方面, 不论是对人的管理还是新技术的引进, 高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。
一、高层管理团队的特征
高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”, 该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策, 而复杂的决策是多行为因素的结果, 反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂, 一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面, 致使最终的理解存在缺陷;另外, 个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此, “高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队, 而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征, 认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关, 还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量, 易于将高层梯队理论应用于实证研究中。
1、高层管理团队的同质性
Mambrick and Mason (1984) 认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策, 同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为, 组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White (1989) 的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关, 而Wagner, Pfeffer, and O'R eilly (1984) 通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现, 人口统计学特征的差距越大, 企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为, 进而导致结果的一致性。
2、高层管理团队的异质性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory) 以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002) 指出在进行这些研究时, 研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响, 这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason (1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出, 研究高层管理团队应考虑行业特点, 在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、任期长短与企业绩效的关系应该不同。团队异质性包括多个维度, 如表1所示。
根据信息———决策理论, 各个纬度的团队异质性的好处仍然可以归纳为以下几个方面。第一, 异质性的高层管理团队由于成员的年龄、团队任期等的差异, 个人、组织经历的发展阶段各异, 造成他们对于外部环境、组织及其战略有不同的解读 (Katz, 1982) , 自身所建立的关系网络和信息获取方式也不同, 为团队进行决策时提供多样的信息。第二, 高层管理团队的异质性提高了团队对于信息甄别和解释的能力。
3、高层管理团队的特征与企业绩效间的关系
以上观点未考虑环境变量, 而Alan I.Murray则指出在同质性的管理团队中, 组织成员之间相互作用的效率较高。因此, 在企业处于激烈的市场竞争时能够提高企业绩效, 而组织成员异质性的高层管理团队更有利于适应性。因此, 在环境条件发生改变时, 能够提高企业效率。管理者对企业绩效受到行业特点、原因和影响之间的假设差距以及绩效测量手段的影响。人口生态学者 (Hannan and Freeman, 1977) 认为高层管理团队是企业绩效的决定性因素, 但却是一个被动因素。Pfeffer and Salancik (1978) 认为高层管理者的作用主要是象征性的。选择性理论认为高层管理团队的特征是企业竞争性绩效的指示器。
David Norburn;Sue Birley (1988) 的研究检验了那些从二手数据提炼的高层梯对理论的观点。他将其分为三组:第一组关注高层管理团队的特征在不同产业之间的差异;第二组关注高层管理团队的特征在单个标准产业类别内的差异, 来解释企业绩效变化。
张平 (2006) 认为, 动态竞争中的企业需要处理的信息繁多, 在有限的资源、时间下不可能一一响应, 企业运用主导逻辑和规则来识别真正有价值的信息并做出正确、及时的反应, 能提高企业战略的效率。
二、高层管理团队结构
Huber, O'Conneli和Cunimings (1975) 的理论研究表明, 团队结构的紧密性、不断增加的等级差异以及有限的沟通渠道与感知的环境不确定性正相关。Bourgeois认为, 当企业对环境的感知变得不准确时, “管理者就会越来越对他们的错误感知和目标达成一致意见。”Fredrickson (1986) 认为, 组织的主要结构会加倍的影响战略过程和战略行动。Stogdill (1959) 把团队结构 (包括角色形成和相关约束) 与个人的行动自由联系在一起。
三、高层管理团队决策过程
Mintzberg, R aisinghani和Theoret (1976) 提出, 假定决策问题的“新颖性、复杂性以及开放性”不变的话, 不同的决策过程是否会导致不同的一致性水平?意见一致性是一个决策制定过程, 也是一种产出。两种结构性较高的决策过程———辩证质疑和恶作剧辩护 (以假装不同意促成一场辩论) ———在战略性决策制定文献中经常被用作解决复杂性战略问题的决策目标 (Cosier, 1982;Mitroff, 1982;Schwenk, 1982, 1989:Cosier and Schwenk, 1990;Schenk and Cosier, 1980) 。这两种技术都是通过最优化团队讨论过程中的认知冲突水平来促进团队采用最好的解决方案。
Schweiger, Sandberg, and R agans (1986) 通过理论研究发现, 与意见一致性相比, 辩证质疑和恶作剧辩护均能产生更高质量的假设和建议。而意见一致性则产生较高的满意度, 同时使团队决策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg (1989) 的进一步研究表明, 与使用一致性决策过程的团队相比, 使用辩证质疑和恶作剧辩护的团队能更充分的利用团队成员的个人能力。因此, 决策制定过程中的意见不一致 (认知冲突) 与团队一致性正相关。
R ichard L.Priem (1990) 认为在稳定的环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越高, 企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越低, 企业绩效越高。
四、高管免职
媒体对于知名企业 (如通用汽车、柯达、IBM以及美国联邦快递) 首席执行官免职的大肆报道使得我们开始关注企业的内部监控机制。此外, 内部监控机制的重要性被证明增强了随后合法的调节机制的发展, 而这些发展剥夺了企业在外部市场的活动 (Jenson, 1991) 。但是, 没有证据证明内部控制机制对于企业绩效改善的有效性。
Coughlan and Schmidt (1985) and Warner, Watts, and Wruck (1988) 证明, 高管更迭的比率与之前的股票价格呈负相关系。Weisbach (1988) 发现, 董事会中独立外部董事所占的份额越大, 这种关系越强烈。
Hambrick和Mason (1984) 假设高层管理者免职能提高企业绩效。他们把高层管理者免职分为两类:强迫性免职和正常免职。他们认为:一是在对管理层实行强迫性免职之前企业的重要业务绩效出现大幅下滑, 但是之后就会有大幅度改进;二是管理层的正常免职之前并未出现业务绩效大幅下滑, 但是之后业务绩效却会出现小幅度增加;三是虽然被迫辞职会带来企业运营效率的改进, 这些改进却不利于董事会的有效监控;四是强迫性高层管理团队免职并不及时, 管理者被迫离职仅仅是由绩效的长期下滑和股东的巨额损失引起的。
五、两点思考
从以上的论述中发现, 高层管理团队在异质性、结构、决策过程这三个方面的不同会导致不同的意见一致性水平, 而在稳定的环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越高, 企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越低, 企业绩效越高。在此, 我们可否把以上因素结合起来考虑, 并考虑行业以及环境因素, 来讨论高层管理团队与企业绩效之间的关系;考虑企业绩效的高低是否会影响管理团队在各个方面的变化。虽然这两点建议并未得到任何学者的论证, 但是却有可能为高层管理团队未来的研究提供方向。
参考文献
[1]Andrew Crouch.An Equilibrium Model of Management Group Performance[J].The Academy of Management Review, 1987 (3) .
[2]David J.Denis, Diane K.Denis.Performance Changes Follow-ing Top Management Dismissals[J].The Journal of Finance, 1995 (4) .
[3]David Norburn, Sue Birley.The Top Management Team and Corporate Performance[J].Strategic Management Journal, 1988 (3) .
[4]Alan I.Murray.Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance[J].Strategic Management Journal, Special Issue:Strategic Leaders and Leadership, Summer, 1989 (10) .
高层管理团队 篇2
中小企业这种管理困境可被成为“冰冻效应”，取自“冰冻三尺非一日之寒”的俗语。所谓冰冻效应，就是水结成冰而又没能及时清理最终形成了冰峰想清理时又无法清理或者清理的成本很高。
中小企业中高层团队的管理，一定要避免“冰冻”的发生，在管理体系和方式上进行设计，采取有效的管理方式时刻使团队保持活力和动力，使企业保持向前的发展方向。
中小企业中高层团队的管理，可以采取“职位互换、上下循环、岗位竞聘、内训外培”的策略。
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下面是一家企业成功的中高层团队的管理之道。
新巨升电子有限公司是北方一家较为有名的电表生产企业，生产的产品为各类机电式、电子式中高档电表、水表和燃气表，年经营额为1亿元左右。创办人郭总裁上海交通大学毕业后，先在政府部门下属企业工作，几年后创办了该企业。在创业过程中，郭总裁利用业余时间在中欧工商管理学院获得了EMBA学位。
2003年后，新巨升的发展开始进入平稳期，企业发展速度有所降低，企业内部开始出现了积极性和创业动力下降、工作效率降低、中高层管理团队产生惰性和保守心理、不求有功但求无过等现象。
郭总裁为了扭转中高层管理团队的不良氛围，积极努力采取了一系列有效的管理措施，使得企业重新焕发出了活力。
第一：职位互换
每一个经营由中高层管理团队对经营结果和下一经营计划进行分析研究，提出经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。
从2003到2005，每年新巨升都会有相当比例的中高层管理人员被调换部门，数人有着在至少2个部门担任负责人的经历。比如2006的制造部部长，先后担任过ISO9000管理小组组长、研发部部长的职务，而ISO9000的组长，先后担任过制造部部长和市场部部长等职务。对于销售管理人员，由于工作特性不能与其它部门互换，就采取了区域互换的方式。
进行职位互换的3年时间里，中高层管理者们每换到一个新职位，都充满了工作积极性，接触和了解到企业经营管理不同的角度，从而能够站在企业全局的观念对自己职务工作进行思考，并且了解了其他中高层管理者对自己工作配合协调的需求，主动积极改善所管理部门工作中的不足。
职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。
职位互换，消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高了横向工作效率和效果。
第二：上下循环
在每一和每半的部门工作考核中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如MBA赞助金、短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。
由于处理得当，被降职的人员没有出现恶意辞职和在新工作上消极怠工的现象，反而大多数经过一个时期的低层工作后再次被提升到管理岗位。
如一位销售区域总经理，在2004被调整到另一个区域从事一般销售工作，工作积极努力、业绩较为突出，并且在此过程提高了个人团队管理能力，弥补了原先对销售过程不重视的不足，在2005再次被任命为销售区域总经理。
一位市场部部长，曾被调整为产品专员，一年后被提升为ISO9000管理小组的组长。
经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。
第三：岗位竞聘
在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应有需求的时候，郭总裁在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间，发布竞聘岗位的通知后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。
岗位竞聘实行一段时期后，中高层普遍改变了原先对待基层员工的不屑态度。一些中高层人员认为自己的位置十分安稳，认为企业规模较小不会吸引到优秀的、能力强的人来和自己竞争，突然发现基层员工具有非常强烈的上进心和竞争意识，基层员工满怀激情和希望获
取提升机会，立刻意识到自己如果不努力就无法长期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作风，重新精神抖擞起来。
同时，这种方式也改善了中高层经理们和基层员工的关系，增加了各阶层员工的和谐信任程度，整个企业内部确立了能者多劳、能人多得的良好氛围。
第四：内训外培
新巨升每年都会从销售收入中按照一定百分比提取培训经费，依照企业战略发展需要设计培训计划。对于中低层员工，采取聘请外部讲师在企业内训的方式进行培训，培训内容集中在工作技能、工作方法、职业基本素质、行业知识等方面，每次培训后进行考试。
对于中高层管理团队，则采取外聘讲师内部培训和选送到外部参加短期、中期、长期培训两种方式。
内部培训以摩托罗拉大学、丰田精益生产管理培训中心等企业学院和着名高校讲师为主，1-2天的短期培训，内容主要为基本管理技巧、生产管理知识、营销理论等。外部培训采取按照中高层职位不同的知识和技能需要参加着名商学院或培训机构的方式，具体培训计划采取公司指定和本人申请两种方式。
由于郭总裁是中欧工商管理学院的EMBA，所以中高层管理者们优先考虑到中欧参加短期培训，费用虽然很高，但郭总裁认为中欧的课程注重实战和理论的结合，所授课程皆从企业经营管理实际中产生，有着很高的价值。
一部分中高层管理者参加工作多年，但没有学习过系统的管理知识，工作中存在思维不宽阔、问题分析不全面的不足，郭总裁建议他们到着名的大学里学习MBA课程。
在中高层管理者外部参加培训的费用方面，新巨升采取了企业全部承担的方式，同时与受益者签订培训赞助协议，根据培训的时间长短、费用金额承诺在企业的最小工作年限。这样，中高层管理者提高了知识和技能，确保在一定年限内用于服务企业上，个人和企业都能长期受益。
内训外培，成为了新巨升长期的一项留住人才、提升人才的策略，也成为了一项提升企业经营管理水平的重要方式之一。
在上面四个策略实施的两年里，新巨升成功的跨越了团队惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滞等问题，实现了企业人力资源战略规划的目标，满足了企业长远发展规划的人才需求，也在企业里树立了良好的企业文化氛围。
企业高层管理团队绩效考核新思路 篇3
关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制
1 研究背景
1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。
1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。
2 影响TMT绩效的因素分析
纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。
2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。
2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。
2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。
2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。
2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。
3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用
3.1 考核的准备工作
3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。
3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。
3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。
3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。
3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。
4 结论
360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。
参考文献：
[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).
[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.
[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.
高层管理团队理论研究综述 篇4
1 高层梯队理论:高层管理团队研究起点
1984年,Hambrick and Mason提出了对高管团队研究具有里程碑意义的“高层梯队理论”(Upper Echelons Theory,UE,如图1所示)。UE理论认为:①企业的战略选择是掌握决策权的高层管理人员的认知、价值观等心理特征的反映。②高层管理人员的认知、价值观等心理特征可以通过人口统计特征如年龄、学历、职业背景等反映。③高层管理人员的人口统计特征及团队成员间的互动过程会影响企业战略选择,从而影响企业绩效。UE理论是高管团队研究步入正轨的奠基石,它把研究范畴从关注CEO个人转移到关注整个高管团队,并引入易于观察的人口特征变量作为高层管理人员的心理特征的替代,研究其与团队运作过程和团队输出的关系,为后续研究提供了便于操作的方法论。
UE理论的提出,为研究者们提供了关于高管团队研究的最初理论模型,从而掀起了管理界对高管团队的研究热潮。通过对已有的、以高层梯队理论为基础的高管团队文献的研究,可以归纳出高管团队的研究方向大致如图2所示,下面我们以时间为线索,介绍高管团队理论研究的发展历程。
2 高管团队人口背景特征研究
早期的高管团队研究,主要集中在研究高管团队人口背景特征与组织决策、组织绩效的关系,学者们关注较多的特征包括任期、年龄、教育水平、教育专业、职业背景。
对高管团队人口背景特征的研究分为均值与异质性2个部分:在对高管团队人口背景特征均值进行研究的过程中,学者们在任期、年龄、教育水平这3个方面得出的结论如下:①平均任期越高,高管团队越不愿意实施变革(Bantel,1989)。②平均年龄越小,高管团队越倾向于实施战略改革与创新,而平均年龄越大的高管团队,越倾向于回避风险并使用不变的战略(Wiersema,1992)。③平均教育水平越高的高管团队越倾向于实施战略变革(Wiersema,1992)。对于异质性特征的研究学者们则主要关注任期、年龄、教育水平、教育专业、职业背景这5个特征在团队中的差异化程度,本文根据文献整理了部分结论如下:①成员任期越短、成员间任期异质性越高则越能够更好地应对环境的复杂性,在不稳定环境下能够产生更好的绩效(Keck,1997)。②高管团队的年龄异质性越低,其所作出的战略决策越保守(Wiersema,1992),而保守型战略将影响公司的绩效和组织的发展和壮大(Bantel&Jackson,1989)。③教育水平异质性为高管团队提供了多元化的信息,增加对现象背后更深层次的理解能力,从而提高战略决策质量及公司绩效(Smith&Tushuman,1992)。④高管团队教育背景的异质性与企业战略变革存在正相关关系,并且对投资回报率和销售增长率有积极影响(Smith,1994)。⑤TMT成员职业背景的多样性有利于高层管理人员从不同的角度分析复杂问题,改善决策质量(魏立群、王智慧,2002;Amason&Sapienza,1997),从而对企业创新绩效产生正向影响(马富萍、郭晓川,2011)。
3 高管团队内部运作过程研究进展
随着研究的深入,有学者开始提出人口统计特征对公司绩效的影响是先影响高管团队的内部运作过程(Trui&O Reilly,1989;Smith,1994),不同的运作过程将对公司绩效产生不同的影响,说明了“黑匣子”作为中介过程的重要性。1996年,Hambrick and Finkelstein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构。团队组成与团队结构主要是指人口统计特征,包括年龄、教育程度、专业方向、职业经历、文化背景及异质性水平等;团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为,是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。这在强调高管团队人口特征的同时,也强调了沟通、冲突等被称为“黑匣子”的直接影响团队绩效的运作过程,是对高层梯队理论的自我完善。Amason (1986)曾详细讨论了人口特征学度量如何与团队运作过程发生相关关系,指出高管团队规模与认知和情感冲突存在呈正相关。其中,认知冲突是人们对于实现目标方法在认知上存在差异,有助于从不同角度提出问题,集思广益,有助于目标的实现;而情感冲突则是人们情感上的不认同,会降低成员间的满意度,不利于目标实现。Kilduff (2000)则在Amason研究的基础上进一步展开研究,揭示了认知过程在高管团队构成与组织绩效之间的角色与作用。
4 高阶梯队理论模型的发展
随着研究的不断丰富,Hambrick&Mason (1984)提出的模型也在不断吸收新研究成果的基础上进行修正。Hambrick(1994)对高层梯队理论模型进行过一次修正,概括出影响高层管理团队运营的主要因素应包括构成、结构、激励和过程4种,并在结构因素中加入了CEO或主要领导的核心作用。此外,该模型还概括出影响高层管理群体运转的调节变量。这些改进使得高阶梯队理论更全面和完善。
孙海法和伍晓奕(2003)回顾了1984—2001年的实证文章,建立了国际上对高层管理团队研究的基本理论框架。高层管理团队运作效率模型如图3所示。
高层管理团队运作效率模型有如下特点:①指出高层管理团队模型是一个三步链:特征→过程→绩效,突出了“团队过程”这个中介变量。②该模型强调了高管团队的文化背景,组织环境的作用。此外,研究提出,差异化样本的使用会使研究结果产生偏差,实证研究应使用单一行业的样本和相互匹配的设计,或者进行更深入的分析,辅助以个案研究与实证分析等。该模型是国内对于高管团队研究的先声,此模型的提出引发了中国学术界对高管团队的研究热潮。
Carpenter,Geletkanycz&Sanders (2004)总结了1995—2003年基于高层梯队理论的实证研究,提出高层梯队理论的修正模型(如图4所示)。
高层梯队理论的修正模型有如下特点:①把人口统计特征去掉,代之以真正影响高层管理团队运作效率的技能、认知和行为倾向等理论构念。②把权力、团队过程等中介调节变量加入过程链中,丰富了研究模型,使得高管团队的研究更全面、更具针对性。③模型扩展了组织绩效,加入了董事会因素,并首次把高层管理团队的前置因素和组织绩效作为一个相互影响的循环过程,真实地反映了高管团队的运作情况。然而,该模型用技能、认知和行为倾向等变量代替人口特征给研究数据的获取带来了困难;将绩效的衡量侧重在组织绩效而非直接注重高管团队绩效也使得模型不能全面地反映高管团队的运作效率。富萍萍、Farr和彭泗清(2004)等人对高层管理团队的“输入—过程—结果”模型进行了修正。该模型的研究以中国高新技术企业(创业型企业)高层管理团队为对象,着重研究影响高管团队的过程,与以往的研究相比,可以更好地帮助研究者和实践者理解有效管理团队的特征。高层领导团队前因、过程和结果的修正模型如图5所示。
5 基于代理理论的高管团队研究简介
代理理论最初由Jensen and Meckling (1976)提出,代理理论主要涉及企业资源的提供者与资源的使用者之间的契约关系,该理论认为当管理人员本身就是企业资源所有者,拥有企业全部的剩余索取权,管理人员就会为自身利益而努力工作;而当管理人员通过发行股票等方式从外部吸取新的经济资源,管理人员就有一种动机去提高在职消费,自我放松并降低工作强度,即产生代理问题。学者认为,代理问题的存在使得管理人员趋向于采取多元化战略。这也在另一个维度说明了管理人员的战略选择也许并非是从资源和客观环境出发,而主要是为自身利益考虑(Jensen,1986;Napier&Smith,1987;Rose&Shepard,1997)。为了解决代理问题,学者们提出要对高管团队采取激励措施,并集中研究管理层持股问题。而对于管理层持股于绩效关系学界持有不同意见,有学者认为管理层持股与企业绩效呈正相关或负相关关系,但也有学者认为管理层持股与企业绩效无关。其中,认为管理层持股与企业绩效正相关的占主流地位(Benston,1985;Francis&Smith,1995;Palia&Lichtenberg,1999;Jensen,1986;Hanson&Song,2000),认为管理层持股能够使管理层对公司的事情更“上心”,进而提升公司各方面的绩效。
6 基于管家理论的高管团队研究
管家理论是20世纪90年代新兴的一种理论,与代理理论相反,管家理论认为,高管团队是企业的“管家”,他们的动机是追求委托人利益的最大化。管家理论认为,董事会对高管团队的监督是毫无意义的,代理理论对高管团队战略的制定是出于自身利益的结论也是不正确的。Davis认为,管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的彼此信任,CEO对自身尊严、信仰及内在工作满足的追求,会促使他们为了实现委托人的利益而成为兢兢业业、勤勉尽责的公司资产的好管家。管家理论更多的是从代理理论的对立角度揭示了经理人和委托人之间存在的另一种关系,使我们从另一个角度看待高管团队代理问题的影响,为我们提供了一个新的思路,也有利于弥补代理理论的不足。
7 结语
本文结合已有文献,对高管团队的发展做了总结,理清了高层管理团队的发展脉络,并着重介绍了高层管理团队研究最主流的理论一—基于高层阶梯理论的高管团队研究,对后续高管团队研究具有一定的借鉴意义。最后,我们根据本文,画制出高管团队理论研究的族谱(如图6所示),便于读者对高层管理团队理论发展有更直观的了解。
摘要：高层管理团队作为公司战略决策的主要制定者,对公司绩效有着直接的影响,因此高层管理团队一直是公司治理及人力资源领域的研究热点。文章根据前人已有研究,整理出有关高层管理团队的研究,梳理出一条清晰的高层管理团队理论发展的脉络。并且,以高阶梯队理论、代理理论和管家理论3个流派为切入点分别进行论述,其中以运用最广的高阶梯队理论流派为主,而代理理论和管家理论则简要说明。
高层管理团队 篇5
打造企业团队执行力培训
课程目标：
1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
课程大纲：
一、执行力的概念
1、什么是执行力
2、执行力不好的症结
3、执行力不好的责任人
流程管理培训的葵花宝典 流程管理:技能案例训练手册 中外电影名作的流程管理案例集
二、高效能团队管理三要素
1、激励管理
2、授权管理
3、创新管理
成都企业中高层管理培训——《如何打造企业团队执行力》/ 3
分享：流程管理培训的新金科玉律！
流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策
流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析
三、如何提升团队执行力
1、设定目标
2、运用绩效指标
3、检查执行效果
4、考核执行结果
5、适当授权
6、建立沟通平台
讨论：流程管理经典案例讨论!
分组：流程管理培训案例学习指南
分析：流程管理学习中的八大陷阱！
四、构建高效能团队的关键步骤
1、确立团队的愿景目标
2、通过目标与计划进行团队管控
3、角色能力要素互补
4、团队沟通与合理用人
分析：企业如何贯彻流程管理全过程？ 分析：流程管理培训，我们做对过什么？ 案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究
五、建立执行文化
1、建立服从文化
2、建立竞争文化
3、建立感恩文化骤
分享：企业流程管理培训三步走！
案例：联想(中国)公司的流程管理培训案例
高层管理团队 篇6
据悉，励展博览集团大中华区高级副总裁陈远鹏晋升为首席运营官，任期从2014年3月1日开始。担任新职后，陈先生将协助励展中国总裁王国洪开展日常运营，并带领员工在中国实施励展可持续发展活动。
此前一直担任励展博览集团上海分公司代理副总裁且业绩卓越的黄兆君先生晋升为该分公司的副总裁，此任命从2014年2月1日生效。
提到这两项新任命，励展博览集团大中华区总裁王国洪表示：“陈远鹏和黄兆君先生的晋升当之无愧。励展中国晋升这两位资深专业人士担任重要管理职务，他们将与我携手确立我们今后的成长道路。重视人才是励展最为根深蒂固的企业价值观之一，此举向励展和我们的员工充分预示了一点，那就是我们可以继续从内部选拔继任者。”
王国洪还表示：“2014年将成为励展在中国及亚太地区发展非常重要的一年。而这两项任命如虎添翼，我们将在充实后的久经考验的领导队伍引领下迈进新的一年。”
关于励展博览集团大中华区
中国首屈一指的展览会主办机构
励展博览集团大中华区是世界领先的展览及会议活动主办机构——励展博览集团的下属公司。励展博览集团在40个国家主办500多场展会活动，服务于跨越美洲、欧洲、中东和亚太地区的43个行业领域。励展博览集团在世界各地拥有3500多位员工。2013年，励展博览集团举办的各类活动汇聚了来自世界各地的600多万行业人士，达成了数十亿美元的业务交易。该集团在2012年的总计收入达8.54亿英镑。
如今，励展博览集团大中华区共有500多位员工，致力于在以下11个行业领域举办展会活动，包括：电子制造与装配；机床、金属加工与工业材料、包装；生命科学与医药、保健、美容与化妆品、休闲运动；礼品与家居；汽车后市场；生活方式；博彩；出版；地产与旅行；海洋、能源，石油与天然气。
企业高层管理团队绩效考核新思路 篇7
1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。
1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。
2影响TMT绩效的因素分析
纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。
2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。
2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。
2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。
2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。
2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。
3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用
3.1考核的准备工作
3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。
3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。
3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。
3.2评定工作流程设计
评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。
3.3 360°考核展开应该注意的问题
运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。
4结论
360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。
参考文献
[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .
[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .
[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .
高层管理团队 篇8
企业高层管理者中的每个成员都是人力资本的载体, 但是这种蕴含在单个自然人载体中的人力资本量是有限的。在知识经济时代, 高层管理团队人力资本已成为企业发展的重要动力, 高管团队人力资本放大了单个人力资本的增值功能, 促进了企业成长。目前, 由于理论界对企业人力资本的分析仍主要以企业家人力资本的研究为主, 缺乏以团队为客体的人力资本分析, 对高管团队人力资本的研究较少。所以, 本文拟在对高管团队理论和人力资本理论进行分析的基础上, 界定高管团队人力资本内涵和特征, 研究高管团队人力资本构成要素, 并建立评价模型。
一、对已有理论的评述
中外学术界对高层管理团队 (TMT:Top Management Team) 的研究主要来源于HambriAk和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。在此之前, 有关高层领导的研究几乎完全针对领导人个体。
在综合众多文献的基础上, 现把目前对TMT的研究归纳为两个方面:TMT与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系 (Finkelstein & Hambrick, 1996;Tsui & Gutech, 1999;Hambrick, et al. , 1996) ;TMT与公司多角化及国际多角化之间的关联关系 (Krlshnan, et al. , 1997;Tihanyi, et al., 2000) , 其中绝大部分是研究人口统计特征与变革、战略、战略转变、管理人员离职率和组织绩效之间的联系。目前, 已有一些学者开始考虑从过程变量, 如交流、冲突和社会凝聚力等方面开展TMT研究 (AmasonA .C, 1986;Jehn K.A, 1994) 。国内学术界也基本沿袭这种研究模式, 但对TMT人力资本产权构成及其制度安排、权利的激励约束方面的研究还未引起人们的注意。
我国的国有企业经过了20余年的风风雨雨改革, 在企业管理过程中存在着大量的瓶颈问题, 制约着其的进一步发展。这种不和谐现象既存在于“公司治理”的组织架构层面, 也存在于“公司管理”的具体经营层面。现实的实践证明, 国企剪不断理还乱的产权改革经常性地犯下不肯充分承认高层管理者的人力资本产权的存在及其价值的错误, 并始终以极端不信任的眼光监视着企业高层的工作。由于人力资本价值得不到承认, 也就难以通过有机整合来放大高层管理团队 (TMT) 单个资源的功效, 以实现企业高层团队整体功能的转变;两权分离又诱使高管们偏离所有者的最大利益去追求在职消费、地位与名声, 从而引致“内部人控制危机”和“道德风险”, 导致职业经理人寻租和对国企的背叛, 甚至引发管理层的集体“兵变”。
在现有文献中, 有关人力资本方面的研究大多假设人力资本的承载主体是企业家个人, 而对团队人力资本的研究较少, 而研究TMT人力资本的更少。青木昌彦 (1984) 认为有一些技能只形成于特定的组织环境, 只能存在于雇员的团队, 这种特殊技能不是个人专用的, 个人既不能独占, 也不能占有。Ottorino Ahillemi (1997) 第一次明确提出了团队人力资本的概念, 将人力资本扩展到团队基础上。张维迎 (2005) 认为当事人在有关组织内, 与其他人的知识或与他们的关系是团队人力资本的组成之一。但是, 他定义的团队人力资本过于宽泛, 把团队中的非物质资产都看作团队人力资本。
根据上述综述和分析, 高层成员若要整合成为一个有效的领导团队, 必须承认TMT人力资本价值和完整界定其人力资本产权。所以, 从人力资本的视角对企业高层管理团队的研究, 必将是一个创新的研究思路, 界定高层管理团队人力资本的内涵和外延, 研究高管团队人力资本构成要素, 并建立评价模型, 应是良好的突破口。
二、高层管理团队人力资本及其特性
TMT是高知识、高智力和高协作结合的组织形式, 它既具有一般团队的特征和功能, 又主要依托于高素质的个体人力资本, 具有两个突出的特征表现:一是外在表征即突出的个体高生产率, 二是内在表征即高协同性。这两个表征分别是以智力资源和团队协作为基础, 相互依存, 相互促进, 在团队功能最大化的过程中达到个体团队成员的价值实现。从以上角度出发, 本文将TMT人力资本分为两个层次, 狭义的TMT人力资本是指TMT的团队人力资本, 而广义的TMT人力资本既包括团队的人力资本, 也包括TMT成员个体的人力资本。
TMT成员个体的人力资本首先表现为其知识存量以及企业家才能, 包括在经营活动过程中所显示出来的对决策创新、经营管理、信息处理、解决市场不确定性等的相关能力。但是, 这种知识和才能是否就是企业家人力资本, 关键在于它本身是否能够为其拥有者带来超越其投资价值的剩余价值, 也即企业家知识和才能只是企业家人力资本的潜在形态, 还必须关注其现实形态, 即将潜在的企业家知识和才能转化为企业财富的努力水平这一重要因素。TMT的团队人力资本是指在团队生产中, 有些人力资本是服务于TMT团队生产经营的, 企业和TMT成员个人共同投资形成的能给企业创造持久性收益的凝结于团队范围内, 附着于TMT身上的团队专用的知识、技能等, 实质上是单个人力资本主体单独生产时所没有的知识、技能。TMT人力资本具有以下特征:
1.整体性。只有一定数量以上的TMT成员一起工作时, TMT的人力资本才会发挥作用, 并进一步促进个体人力资本效能的发挥。 如果退出TMT的成员数量超过临界值, 那么TMT人力资本就会消失, 从而在很大程度上抑制个体人力资本效能的发挥。鉴于TMT人力资本整体性的特征, 当高管团队成员更换时这种能力会混乱, 此时TMT团队绩效会下降。
2.专用性。TMT人力资本的承载客体是团队, 具有团队专用性, 对个人来说不可单独占有、转让, 只能采取“团队跳槽”的形式实现团队人力资本整体转让。由于TMT人力资本专用性, 对于每个高管来说其在团队内的生产率高于团队外生产率, 形成了可占用性租金, 也即产生了“套牢问题”。
3.共享性。TMT人力资本属于TMT内高管成员所共同使用, 对此外的其他成员具有排他性。但是在TMT内, 大家可以共同使用而没有矛盾, 共享团队人力资本带来的收益, 共同分担成本, 一旦有高管个体对团队不满意, 就可以离开, 离开后便不能享有原TMT人力资本所带来的利益。所以, 对于某高管个体来讲, 轻易离开原高管团队, 意味着自己主动放弃部分利益。
4.创新性。TMT人力资本具有社会稀缺的创新能力, 其创新活动往往会突破既定技术或制度的“瓶颈”约束, 引起企业生产可能性边界的外移或生产函数的上移。TMT创新型人力资本具有三个重要特点:一是价值优越性, 即这种创新型人力资本能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀;二是不可仿制性, 即这种创新型人力资本是任何竞争对手都无法模仿和复制的;三是难于替代性, 即这种创新型人力资本是其它任何资源难于替代的。
5.耦合性。TMT人力资本是凝结于整个高管团队, 不同的TMT个体人力资本结构会在企业内部产生不同的团队人力资本。另外, TMT成员的个体人力资本与团队人力资本相互作用、相互促进、相互渗透、相互制约, TMT人力资本价值的实现在很大程度上受制于TMT成员个体人力资本与团队人力资本耦合的程度。
三、 TMT人力资本构成要素
TMT人力资本是市场上处于稀缺状态, 具有不可替代性的高级管理才能, 而且这种管理才能可以被看作是求解“生产函数”的能力, 是在面对不确定市场情况下, 对给定的各种资源的最佳配置、组合、协调的能力。TMT人力资本构成要素可以从个体和团队两个层面展开:
(一) TMT个体层面
1.心智模式。
心智模式是指由过去的精力、习惯、知识素养、价值观等形成的固定的认知水平和行为习惯。TMT心智模式包括知识存量、学习能力、意志品质和远见卓识, TMT的知识存量包括描述性知识以及流程性知识。描述性知识是指TMT的教育水平、教育质量以及对行业知识的掌握程度, 而流程性知识是指TMT成员以前在不同行业、不同企业通过“干中学”等方式积累的经验以及对技术诀窍的了解。学习能力突出体现在学习并运用新知识发现、解决问题的能力以及与团队交互学习的才能, 在团队中, TMT要不断进行知识的持续累积和创新, 使个体人力资本与团队人力资本相结合。意志品质是形成良好心智模式的重要因素和基础, TMT的意志品质要素包括使命感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气等。远见卓识反映TMT的思维方式和价值观念, 对问题超出一般人的看法, 这些正是创新的基础。
2.企业家才能。
企业家才能包括创新能力、风险承受能力、机会把握能力、非均衡应对能力, 创新能力是其根据市场等外界因素以及企业自身经营状况而作出战略调整或变革的一种配应能力, 即找到高效率的运作行为或高利润产品和服务, 替代低效率的运作行为或低利润产品和服务的能力, 是作为高管团队成员最重要的能力。风险承受能力即鉴别不同风险和在高风险压力下正常工作的能力, 是能力结构中非常重要的部分。企业的机会把握能力实际上是人对机遇的感知、判断、决策能力, 机会的把握能力是一种稀缺资源, 是“价值”的代名词, 是企业投资收益或利润的直接来源。非均衡应对能力是TMT禀性的本质表现, 在这种“实现机会能力”的指导下, 获取资源、极力说服各个资源所有者, 并与企业订立合约, 对资源未来的潜在价值与获取该资源的战略成本和对其的去留或淘汰进行权衡并作出正确的决策, 战略决策的过程处处都留有TMT的非均衡应对能力的痕迹。
3.社会资本。
社会资本是个体从特定的社会结构中获得的资源, 并利用这些资源来追求他们的利益, 是通过行为主体间关系的变化而产生的资本。由于其获得过程通常需要花费一定的人力、物力和财力, 可被视为TMT人力资本投资的一种方式, 因此社会资本也应作为其人力资本的一项组成要素。社会资本可以借助社会关系网络的信息优势缓解企业成长过程中的不确定性, 不仅在企业成长的初期或某个特殊阶段起到至关重要作用, 即使在企业成长之后, 也同样发挥着类似的作用。社会资本可以从广度和潜力两个角度来考察, 社会资本的广度主要指关系网络的数量和质量, 潜力主要指开发、维护和利用关系网络的能力。
4.努力水平。
努力水平是指TMT在一定的企业治理环境下愿意而且能够为企业产出效率做出的贡献程度。欠缺高努力水平的企业家无论其才能再高, 社会资本再丰富也不会持续地为企业创造价值, 众多学者对企业家努力水平是影响企业家人力资本的主要内生变量已达成共识。目前, 已有文献都是以生产性努力为起点, 而对分配性努力忽略不计, 付维宁 (2003) 则认为应以分配努力为起点。这是因为在市场经济条件下, 理性企业家努力经营的原动力是谋求自身利益最大化, 企业家表现出来的生产性努力也是以能满足企业家自身既得利益为前提的, 否则会导致企业家行为扭曲 (加大在职消费、贪污、转移资产等) 。努力水平大致可分为三个维度:责任心、积极性以及独立性。
(二) TMT团队层面
1.协作进取能力。
高层管理人员习惯于在明确的金字塔架构中大权独揽、发号施令, 在资源配置中, 由于本位主义作祟, 有时会使他们仅考虑自己所管辖的局部利益最大化, 不愿为追求企业整体利益的最大化而与其他部门协调, 出现群体思维惰性。所以, TMT的协作进取能力是TMT人力资本的重要评价指标。团队的协作进取能力体现在两个方面, 一是分享知识的能力, 使个体的高知识高智力高能力毫无拘束地在TMT中“流动”。相互理解、相互帮助、真诚信赖、彼此尊重以及自尊自重等是TMT分享知识能力的具体表现尺度。二是团队的学习型氛围, 从而形成奋发进取的团队文化, 这种团队文化能够始终向团队成员展示高层管理团队成立之初所坚持的创新意识、冒险精神、积极进取的创业行为, 并且不会因为TMT成员跳槽和“空降兵”的加入而影响到原TMT协作进取的愿望和行为。
2.集体创新能力。
TMT所面对的创新活动是无前例可循的挑战。Leonard and Swap (1999) 指出创新包括四个过程:首先, 创新需要“发散性思考” (divergent thinking) , 即舍弃熟悉、固定的做事与看待事物的方法, 产生创新的思想。其次, 这些创新思想必须能够对其他人进行表达或者沟通, 以对这些思想进行检验。第三, 创新还需要包含“收敛性思考” (Aonvergent thinking) , 在这些新奇想法中决定哪些值得继续进行。第四, 这些获得创新共识必须有可行性。这是一个个体和群体互动的过程。TMT集体创新能力主要表现在两个方面。一是具有充分利用建设性功能的认知冲突的能力, 使TMT成员在高层管理团队中的个人创新都有团队烙印。具有异质性特点的团队可能会形成仁者见仁、智者见智的观点分歧, 但团队的集体创新能力, 使TMT能够积极地参与到共同分析创新机会、共同探讨创业资源获取、共同研究化解企业成长危机的创造性过程中来, 并能自觉地区分认知性冲突和情感性冲突, 善于在团队内部形成具有积极功效和建设性作用的认知性冲突, 极力避免情感性冲突的发生。 另一方面, 对团队心理契约关系破裂问题建立有效的预警机制。不但能够事先察觉企业创新中TMT心理契约破坏的可能性, 而且能够采取有效措施及时修正心理契约, 采取有效的补救办法使心理契约关系朝良性的方向发展。
3.共担风险能力。
TMT是一支十分特殊的团队, 它不同于一般管理团队的特征是在于TMT是由一群负责制定战略、进行业绩管理、高级人才评估等一系列问题的高层管理人员的专家组成的, 异质性的高层管理团队成员可能具有不同的风险偏好, 高层管理团队中既可能有极端的风险爱好者, 也有可能存在极端的风险厌恶者, 更多的高层管理团队成员可能处在风险连续统一体中的某一点。TMT共担风险的能力表现在三个方面:一是能让团队成员就同一事件发生的风险偏好最终达成共识, 从而提高成功的可能性。二是将TMT团队成员感知到的风险进行有效整合, 从而提高TMT对风险正确感知的可能性。三是使高层管理团队成员以一种积极的姿态面对风险, 并采取共同承担风险的方式以减缓由个体成员独自承担风险所带来的巨大精神压力和经济损失的压力。
4.继续成长能力。
TMT继续成长能力是一种组合力、创造力和提升力, 对企业品牌守护和支持企业继续成长起关键作用。在动态激烈竞争的市场环境下, TMT的继续成长能力, 更是企业维持竞争优势的“发动机”。实践证明人力资本生产力的“拐点”正是企业领袖更替的“拐点”是以能力为基础的企业家程序更替的起点。转型期TMT既承担促进企业继续成长的任务、又承担促进企业成功转型的任务。TMT成员继续成长能力不足, 导致中国企业成长的夭折现象屡见不鲜, 因此, TMT推动企业继续成长的能力是动态竞争环境下企业快速成长的主要源泉。TMT的继续成长能力包括制度能力和团队文化。制度能力是团队制度选择、制度实施、制度监督、制度裁决的能力。团队文化是TMT团队共同的价值观。
四、TMT人力资本评价模型
企业TMT人力资本综合指数是对构成企业TMT人力资本指标进行定性、定量研究而得出的综合测评结果, 即对企业TMT人力资本价值大小的全面、系统的概括。本文根据指标体系建立的系统全面性、灵活操作性、科学实用性、层次独立性原则, 综合考虑TMT人力资本的构成要素, 建立了TMT人力资本评价指标体系。假设TMT人力资本各指标评价的评价等级为“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”五个等级, 相应的分值取5-1分, 最终便可采用综合指数法对TMT人力资本进行评价, 得到各企业的TMT人力资本综合指数, 具体方法如下:
设TMT人力资本的个人指标和团队指标分别为A1, A2, 其下面的二级指标分别为A11, …A14, A21, …, A24, 三级指标分别为A111, A112, …, A242, 则:
其中n1为A11中三级指标的个数, w11k为A11k的权重, 且∑w11k=1。同理可以计算出A12, …, A24值。同样的道理, 可以得出高管团队成员心智模式A1为:
其中 n2为A1中二级指标的个数, w1k为A1k的权重, 且∑w1k=1。同理, 我们可以计算A2的值。因此, 企业TMT人力资本综合指数A可以表示为:
权重的计算可以组织专家用AHP法 (层次分析法) 进行判断。若为同等重要性, 则用1标度;稍微重要, 则用3标度;明显重要, 则用5标度;强烈重要, 则用7标度;极端重要, 则用9标度。而它们之间的数2、4、6、8用来处理介于两个上述相邻判断之间与它们都略有差别的判断标度问题。
五、结论与展望
本文在借鉴前人创新成果的基础上, 结合高管团队人力资本的特征, 从TMT成员个体和团队层面深刻挖掘出TMT人力资本的构成要素并建立较为系统的评价指标体系, 最终提出了评价方法。由于各种主客观因素的影响, 系统科学地对企业TMT人力资本进行综合评价是有一定难度的, 因此还有待我们作进一步的相关实证研究以丰富和完善指标体系, 并以此促进TMT人力资本理论的发展。
高层管理团队领导力作用机理研究 篇9
高层管理团队领导力影响因素分析
高层管理团队是通过决策活动来组织运作的, 其决策方向的不同即是领导力方向不同的体现, 因为个人决策通常以认知背景为基础, 因此高层管理团队成员的传记性特征会对团队领导力的方向产生重要影响;此外, 高层管理团队领导力的大小则受到团队结构因素的影内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。
在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。
Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。
有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研响, 团队成员的个人魅力对领导力的大小也有重要影响;作为有机环境中的一个子系统, 团队领导力在作用过程中, 还会受到内外部环境的影响。即高层管理团队领导力的影响因素主要有三类:成员素质特征包括:年龄, 专业技能, 受教育水平, 性格, 价值观, 任期差异;团队结构特征包括:团队权力结构, 团队组织结构;内外部环境包括:工作环境, 社会环境, 社会各界的支持配合对团队领导力的效能有重要影响, 对高层管理团队来说, 不能只局限于组织内部上下左右关系的协调, 还应注意协调好与其有业务关联的外部各种社会组织、团体和公众的关系, 以确保团队领导力效能的发挥。
高层管理团队领导力作用过程分析
高层管理团队成员目标与团队整体目标一致是团队领导力高效的前提, 而这种一致需要通过团队领导过程来完成。作为团队与外部环境的中介, 高层管理团队的领导人十分重要, 他通过指挥、协调、激励、沟通来整合团队成员的领导力, 使团队领导效能得以充分的发挥。
团队领导过程的有效性与团队内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。
在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。
Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。
有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研究者对此做出的解释是:沟通频率高是团队内成员意见相左程度高的体现, 这可能导致人们将大量的精力转移到降低冲突的努力当中, 诸如举行大量的会议和进行更多的信件交流, 从而带来整体绩效的降低。不过, 通过频繁的沟通解决问题后, 在稍微延后的时期, 组织绩效仍有望得到提高。
高层管理团队的领导力还受到团队内部分工状况的影响。在整体规划的基础上明确分工, 在分工基础上有效合作, 是形成较强团队领导力的关键。团队内的合理分工, 不仅要体现在工作分配上, 而且还必须对这种分工进行强有力的组织和管理, 使各个环节同步进行、协调发展。为使领导力高效, 必须明确:分工不是目标和终结, 而是实现获得高效的团队领导力的一种手段, 由于分工可能会带来许多问题, 尤其在分工的各个环节之间, 容易出现衔接不紧, 甚至相互脱节现象, 因此, 分工还必须由协作、配合来补充。
凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标, 产生积极的正向功效, 如果个体领导力不能实现有效的协同, 团队领导力的高效能就无法达成。
值得一提的是, 团队领导力的整体效能与团队规模的大小没有本质的联系, 任何规模的团队都存在正功效、负功效、零功效三种可能, 正功效即团队领导力对组织目标的实现起促进作用;负功效即团队领导力对组织目标的实现起阻碍作用;零功效即团队领导力对组织目标的实现不起任何作用。团队领导力的整体效能同团队内成员个体领导力的交互作用直接相关。
此外, 高层管理团队领导力的作用过程, 以及协作功效的状态会随着时间变化发生变化和转移, 将随着历史条件的变化而变化, 此时为正功效, 彼时为负功效。因此, 不能孤立、静止地看待高层管理团队整体领导力的状态及其功效。
高层管理团队领导力效能衡量
高层管理团队的领导力效能可体现在两个层面:团队绩效与组织绩效, 对领导力效能的衡量也应基于这两个层面, 即通过团队绩效和组织绩效的评估来衡量高层管理团队领导力效能。
此外, 团队绩效与组织绩效两个层面之间的关系不是平行的, 团队绩效会在很大程度上影响组织绩效, 这是因为高层管理团队需要负责整个组织的经营决策。不同的学者选择了不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。对团队绩效的衡量上, 许多学者认为决策效率和内聚力是其两个主要预测因素。在组织绩效方面, 多数高层管理团队研究者采用相关的经济指标对之加以衡量, 常用的指标包括:股东收益率、销售增长率、资产回报率和净资产收益率等。
内聚力表明了团队成员之间相互被吸引的程度。内聚力强的团队成员之间拥有更深厚的感情和更多的信任, 成员有更高水平的满意感, 整个团队对成员个体也拥有较强的情感吸引力。由于有较为稳固的人际关系基础和良好的工作配合, 强凝聚力团队有助于节省额外的团队维护能量和资源, 更容易决策迅速、命令统一, 团队成员离职率也较低。
决策效率可从两个方面衡量:其一是决策速度, 考察团队领导力与环境适应的能力;其二, 决策质量, 考察团队领导力之应变能力, 即领导团队执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的能力。
高层管理团队 篇10
2008年爆发的全球金融危机对整个经济社会发展产生了巨大影响。金融危机对我国旅游饭店业的影响也是全方位的, 饭店投资减少、项目建设进程放缓、饭店经营效益下滑。经营监测数据显示:2008年和2009年一季度星级饭店的营业收入、利润、客房出租率和平均房价都有所下降, 并表现出对高星级饭店、东部地区和一线城市的饭店、国际饭店集团的影响更为突出的特点。在此环境下, 单凭饭店管理者个人的知识和能力已难以保全饭店在决策中的正确性。因此, 饭店应改变依赖总经理制定策略的方式, 转而注重发挥整个高层管理团队的集体智慧。
协同一词来自古希腊语, 或曰协和、同步、和谐、协调、协作、合作。哈肯 (1970) 首次引入协同的概念。安索夫 (1965) 认为, 企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排, 可以有效配置投入要素、业务单元与环境条件, 从而实现一种类似报酬递增的协同效应的思想。协同表达了“1+1>2”的理念, 即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。本文中的协同指的是高层管理团队这个组织中多人共同完成同一或多个事务产生的协同效应。
高层管理团队研究的兴起是从Hambrick和Mason (1984) 提出“高层梯队理论”开始的。由于各个国家在企业组织结构方面存在着很大的差别, 所以学者们对高层管理团队的定义不尽相同。Bantel (1989) 、Finkelstein (1996) 、孙海法 (2003) 、张平 (2006) 等强调高层管理团队在组织协同中所起的作用。杨云 (2008) 认为, 国内外学者对饭店管理者的研究还集中在个体层面, 早期研究的问题是饭店高层管理者的职责和角色, 特别是饭店总经理的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨饭店高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略, 再到研究高层管理者新的管理工作。
二、饭店高层管理团队协同管理现状及对饭店绩效的影响
1、现状。
通过协同工作平台使饭店的营销流程再造, 使原来对顾客需求反映滞后、缺乏弹性和各部门不能协同工作的营销流程变为与顾客沟通渠道畅通, 以顾客为中心, 适应饭店网络化、信息化的需要和各部门协同工作的营销流程。
协同管理更多地应用在连锁饭店, 为了获得竞争优势, 连锁成为饭店经营的主流。连锁追求的不是单个饭店的卓越, 而是整个连锁饭店的倍增成效, 即协同效应。
2、协同管理对饭店绩效的影响。
(1) 基于协同而创造的任何工作平台。例如:营销流程能够使酒店各部门协同工作、灵活响应。使饭店内外行成良性的互动, 提升饭店对顾客需求的响应力和市场竞争力; (2) 把协同管理应用于饭店中, 有利于饭店企业目标的实现。协同管理能够有效地帮助饭店企业使员工的目标与企业的目标相协调。
三、影响饭店高层管理团队高效协同的因素
协同管理的条件是指参与管理协同的各要素协同成为一个有序的、新的结构功能系统的基础和条件。白列湖 (2007) 提出了实现高效协同的必要条件、充分条件和稳定条件。必要条件为开放性和非线性相关性;充分条件为成本最小化;稳定条件是协同关联度和利益分配问题。文章中饭店高层管理团队被看成是一个系统, 要使这个系统高效运作就必须满足上述条件。
开放性主要是为了方便内外部以及内部物质和信息的传递, 从而使团队做出正确的决策, 因此饭店的高管团队要具备良好的沟通和合作。非线性相关性要求高管团队的各个人员各司其职、权责分明。协同的关联度是指高管团队成员的配合度, 涉及到各成员的年龄、受教育程度、任期以及职业经历, 等等。利益的分配问题主要体现在团队成员的薪酬差距上。因此, 影响饭店高管团队高效协同的因素包括四个方面:
1、开放性。
良好的沟通与合作是高管团队开放性的必要保证, 最终确使团队做出正确的决策。合作可以从自愿帮助分担工作任务和互相帮助使工作顺利完成这两个方面来研究。沟通可以从交流观点意见的次数、分享决策的相关信息和分享决策所需信息这三个方面来研究。合作程度高的团队能够更好地分享信息, 清楚彼此的工作进展, 在团队其他成员有困难时提供帮助, 从而提高了团队的运作效率。我国许多中高档星级饭店每天有晨会, 提供了更多机会让高层管理者面对面地沟通和共同决策, 而且饭店产品是一种综合性强的服务产品, 需要由客房部、餐饮部、娱乐部、工程部、财务部等多个部门密切配合, 共同提供让顾客满意的产品。
杨云 (2009) 通过对我国饭店高管团队的研究, 发现合作水平对团队决策质量的影响最大 (标准化的回归系数β=01490, P<01001) , 其次是信息交流 (标准化的回归系数β=01300, P<01001) , 合作水平不仅影响团队决策质量, 而且还影响团队决策满意度 (标准化的回归系数β=01166, P<0101) 。由此可见, 开放性的合作水平对饭店高管团队的影响最大。
2、关联度。
饭店高管团队的关联度包括了四个方面的内容:年龄、受教育程度、任期以及职业经历。一些研究表明, 高层管理团队成员的年龄的不同性越高, 成员的更替性越高;另外, 有些研究又证明显性的年龄差异性对团队决策水平和企业绩效有促进作用。由此可知, 高层管理团队年龄不同性的影响是相互矛盾的。当然, 这两种不同的研究是在不同的条件下产生的。要使年龄的不同性产生不同的影响就必须在不同的环境下研究。就饭店行业而言, 高管团队年龄的不同性偏低对企业的绩效有正面的影响。
高层管理团队受教育的不同性可以分为两类:教育水平的不同性和教育专业的不同性。团队教育水平的不同性表现出两个相互矛盾的作用:一方面团队成员的教育水平相差越大, 越容易产生冲突, 团队对于战略制定程序、战略目标、战略计划的分歧越大;另一方面教育水平的不同性为团队提供了多元的信息、对现象更深层次的理解, 从团队教育而提高了战略决策质量以及企业绩效。团队教育专业的差异性越大, 就越能获得一系列多元的信息、技能和观念, 拥有广泛的关于战略制定、战略方案的设想。
一般认为, 团队任期的相同性促进了团队内的整合, 提高了团队的凝聚力。与其他成员任期相近的管理者对团队的忠诚度越高, 团队任期的相同性越高, 成员更换的比例越小;由不同任期成员组成的高层管理团队, 由于其丰富的社会经验和企业实践, 能够较好地控制企业国际化进程中的风险和不确定性, 愿意不断推进企业的国际化经营, 即高层管理团队的不同性越高, 企业的国际化程度越高。
高层管理者在不同行业、不同企业以及同一企业的不同职能部门的工作经验影响了他们的知识构成、观念形成和工作取向。由具有不同职业经验背景成员组成的高层管理团队不仅能够注意到外部环境中的各种事件, 而且能够观察到同一事件的不同侧面, 因此团队获得的信息要比个体单独得到的要多。但如果成员之间的差异性过大, 又会影响团队成员的有效交流。
3、利益分配。
饭店高管团队的利益分配主要体现在他们的薪酬差距上。西方学者在研究高管团队内薪酬差距与企业绩效关系的过程中, 在理论上形成了两种相反的观点:一种理论认为, 在高管团队合作生产中, 个人的边际产出难以衡量, 监督又非常困难, 大的薪酬差距可以为高管成员与股东的利益一致提供强激励, 因此增大薪酬差距可以提升企业绩效;另一种理论则认为, 由于高管团队的合作需求, 较小的薪酬差距会提高成员间的合作, 减少管理层耍弄“政治阴谋”来破坏竞争对手或薪酬制定者权威的可能性, 因此缩小薪酬差距会提升企业绩效。
刘小波 (2008) 分析了上述两种理论为什么会产生冲突, 得出的结论是这两种理论是站在两种不同的角度论证了高管团队内薪酬差距与企业绩效的关系。一种是站在委托人的角度, 另一种反映了受理人的意愿。他认为, 就合作需求条件下高管团队内薪酬差距对企业绩效的影响可以归结为三种力的作用:“推动力”、“破坏力”和“补偿力”。其规律变化是:随着薪酬差距的不断增加, “推动力”和“补偿力”越来越小, 而“破坏力”迅速增大。当三种作用力的“合力”大于零时, 增加薪酬差距有利于企业绩效的提高;当三种作用力的“合力”小于零时, 减小薪酬差距能带来企业绩效的提高;当三种作用力的“合力”等于零时, 即发挥了薪酬差距对企业绩效的最大激励效应。
4、权责分配。
权责一致要求饭店高层管理团队每个成员的权利和责任一致。责大于权, 不利于激发高管成员的工作热情, 势必影响工作效率;权大于责, 又可能会使高管成员不恰当地滥用权力。饭店高管团队成员每个人的职责和权利都应该明确, 各司其职, 这样也可以减少内部损耗。
四、提高饭店高层管理团队高效协同的对策
1、良好的沟通与合作是每个成功企业必须具备的条件, 饭店可以通过每天的晨会或是一些集体活动来加强高管团队成员的交流与合作。
2、年龄、受教育程度、任期长短以及职业经历的差异化对每个企业产生的影响都是不一样的, 饭店企业应该根据本身的实际情况来决定。
3、在许多饭店企业, 高管的薪酬都是有明确规定的, 利用薪酬差距来刺激企业绩效应该遵循三种合力的作用。
4、饭店高管成员的权利与职责应该对等, 明确化。
摘要：高管团队对企业绩效具有重大的影响, 这种影响是通过高管团队内部协同运作而发生的。本文基于协同性研究饭店高管团队与企业绩效的关系, 试图找出影响饭店高管团队高效协同的影响因素以及可行的对应措施。
高层管理团队 篇11
一、整合资源，严格选拔，组建高校人才小高地创新团队
（一）立足高等学校实际，明确团队组建条件。首先，创新团队的载体建设单位要以自治区级重点学科、重点实验室，或者与全区经济社会发展密切相关，能够产生重大经济、社会、科技和人才集聚效益的重點项目，或者产学研紧密结合的人才培养基地为依托。其次，创新团队的建设目标要与全区经济社会发展的目标任务相吻合，人才所从事专业与经济社会发展方向相一致，能够解决重点优势特色产业急需解决的技术难题或人才需求问题。第三，创新团队带头人应具有较高学术水平，品行端正，治学严谨，具有较强科研攻关组织能力和科学创新精神。第四，学校领导对创新团队建设高度重视、认识到位、大力支持，积极创设良好工作、生活、研究环境。
（二）紧跟学科发展前沿，公开招聘领军人才。我们为每个团队设置了一个“八桂学者”岗位，由申报“高校人才小高地创新团队”的高校，面向区内外公开招聘在国内外学术界有一定影响，具有创新性构想和战略性思维，能带领本学科跟踪科学前沿并赶超国内先进水平的学科带头人。
（三）严格选拔程序，切实把好评选关口。组织相关专家评审小组，严格选拔工作程序，对申报创新团队的候选对象进行综合评估，通过差额遴选提出重点创新团队建议名单，经公示、审核批准并授予“广西高校人才小高地创新团队”牌匾。
二、优先扶持，配套投入，构筑高校人才小高地创新团队的比较优势
（一）加大资金投入，改善科研条件。我们制定了《广西高校人才小高地建设创新团队资助计划实施办法》，分批资助建设人才小高地创新团队，每批次10个，每个团队资助期限3年。
（二）出台配套措施，营造良好环境。我们注重从政策和制度上加以引导，强化服务保障，对创新团队成员评聘专业技术职务、担任各类指导专家、外出学习进修等给予重点支持和倾斜。
（三）科研立项倾斜，搭建创新舞台。我们积极支持创新团队争取和承担国家青年基金、国家自然科学基金、国家、省部、国际合作等重大科研项目。优先支持创新团队申报自治区立项课题。
三、动态考核，严格评估，促进高校人才小高地创新团队完成核心任务
（一）科学设置考核指标。把创新团队建设期内引才引智成果、创新团队人才培养成果、科研创新成果、学术研究及学科建设、社会经济效益情况等内容作为考核评估的主要指标。
（二）完善考核评价方法。聘期结束后，根据聘任合同和工作任务书进行综合评估。自治区教育行政主管部门组织专家考核小组，对创新团队的标志性成果进行复核评估，不仅听取创新团队述职报告，还实地考察创新团队的科研流程，全面评估计划实施成效。
（三）强化考核结果运用。对达到管理目标，成绩突出的创新团队，优先列入下一轮创新团队建设载体；对措施不力、效果不佳、问题突出，达不到管理目标的，终止资助，责令整改，直至取消创新团队资格。
四、强化保障，注重激励，增强高校人才小高地创新团队的活力
（一）健全培训机制，提高人才创新能力。通过选派到国内外知名高校进修培训、开展学术交流等方式，使每位成员都有参与培训提高的机会。
（二）完善分配机制，以丰厚报酬回馈优秀人才。明确“八桂学者”在3年聘任期内，从所在创新团队的60万元资助经费中划拨出10万元，作为完成任务的学术带头人的奖金。
高层管理团队 篇12
关键词：高层管理团队,决策过程,心理动力学,群体思维
群体活动中最重要的活动之一就是群体决策[1],Simon认为管理即决策,可见决策在管理中起着至关重要的作用。当前,在全球化竞争日益加剧、企业生命周期不断缩短、环境不确定性增加的背景下,决策作为高层管理团队(top management teams,TMTs)最关键的职能之一,对企业的生死存亡起着至关重要的作用,高层管理团队的决策失误往往会给企业带来全局性和难以估量的损失[2]。群体思维作为影响群体决策的有效理论,对现在越来越多的团队,包括极其普通的、暂时的甚至人数极少的团队[3]决策都有显著影响,它不仅会导致群体决策不能够按照理性的程序进行而产生决策失误,更严重的是它会使群体决策失去相对于个体决策在效果方面的优势[4]。由于高层管理团队的团队特质不同于其他团队,更容易受到群体思维的影响。如果不能将群体思维在高层管理团队决策中重要的影响因素研究清楚,就很难找到合适的决策方式来避免决策失误带来的损失,也无法发挥群体决策带来的优势,对于企业的生存和长远发展都是致命的打击。目前国内对于群体思维的研究相对较少,并且没有将其与高层管理团队联系起来。因此本文将群体思维引入高层管理团队的决策中,分析高层管理团队的团队特质与群体思维前提条件之间的关系,并从心理动力学角度对其产生的原因进行分析,提出相应的预防对策。对于减少由于群体思维造成的决策失误有十分重要的意义,同时也将为高层管理团队决策失误的研究提供新的思路。
1 高层管理团队决策失误与群体思维的相关研究
Salas 等[5,6]指出,工作群体包含了团队,并且在学术文献中“团队”和“群体”是2个常可以交换使用的词,并且在描述团队的某种特性或过程时,常使用“群体”,如群体凝聚力、群体动力和群体效能感等。因此用群体思维来研究高层管理团队是适用的。
1984 年,Hambrick 等[7]开启了国内外学术界对TMT的研究,提出“高层梯队理论” (upper echelon theory),重点研究整个高层管理团队, 而非仅仅是管理者个人。叶佳佳等[8]提出高层管理团队是企业发展到一定阶段,为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体。因此高层管理团队决策是群体决策的特殊形式。由于人类心理和行为的复杂性,TMT决策过程是一个综合的动态交互过程,要受到决策环境、决策组织体系、决策模式、制度规范与复杂的群体行为等多方面因素的影响[9]。Hambrick等[10]认为高层管理团队根据企业内外部环境的变化, 制定出组织决策和个人重要的相关决策, 进而提升团队效能。根据团队运作的模型(team performance model) 输入—过程—输出(I-P-O)的结构,决策作为影响团队绩效的重要过程变量,对于企业的绩效起着关键作用,而群体思维作为影响群体决策的重要过程变量,将直接影响决策的成败。
目前有关高层管理团队决策的研究受到越来越广泛的关注,但有关决策失误的研究不多。戴伟辉等结合“三因素情境理论”建立了高层管理团队的决策过程影响因素的风险模型。叶佳佳基于多Agent系统(MAS)高层管理团队的决策过程和决策失误进行了研究。这些研究对于提高高层管理者的决策质量有一定的意义,但都是集中在决策过程本身,没有考虑高层管理团队作为一个整体的团队特质,也没有将决策过程中团队成员的心理因素,特别是群体思维(groupthink)考虑进去。
Gunnarsson[11]指出现在许多决策都是由小组、团队制定,因为这样的小群体会产生更多的新观点和新思路,并且制定的决策更容易被接受[12]。但是在群体决策的过程中,由于人思维和心理状态的复杂性,往往导致群体决策的效率更低,即使团队水平很高并且有很出色的领导者[13]也会做出严重失误的决策,Janis总结导致“水门事件”的主要原因是群体思维,美国政界及军事上几次重大的决策失误(美国的猪湾战争、朝鲜战争、珍珠港事件、挑战者号等)也都与群体思维有关系[14]。群体思维是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念[15],最初是由是由Janis在1972 年通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察提出了一系列的假设,并将这些假设综合提出的[16]。 自从Janis提出群体思维的概念之后,关于群体思维的研究就引起社会各界的广泛关注。从Janis、Longley和Pruitt、Whyte、Fuller 和 Alday、Brownstein一直到Schafer都做过相关的研究。Baron[17]统计过从1974—2011年,仅仅在在心理资料库中,就有99篇相关的研究。在我国,毕鹏程等人[18]对群体思维的研究做了文献综述。在2002年从群体思维的本质、表现、对决策过程的影响以及如何防范方面做了阐述[4]。2005年从决策失误过程角度阐述了群体思维的影响,并且指出在对群体决策过程失误的研究中,最具代表性的就是群体思维[19]。这些研究对于系统的理解群体思维有很大的帮助,但是没有将其应用到社会中的特定团体。Finkelstein等[20,21]指出Janis对于群体思维的研究主要集中在政治、军事中,但是对其他任何组织或者团体都有可能发生,特别是公司的高层管理者和专业人员也受到警惕群体思维的劝告。因此高层管理团队的特质更容易产生群体思维。下面就根据高层管理团队的特质进行详细的阐释。
2 高层管理团队决策中群体思维出现的条件及表现形式
一直以来针对群体思维的概念界定就比较模糊,在后来的研究中,很多学者都对Janis 的概念进行了修正和补充,但基本还是围绕他提出的理论模型。根据Janis在1982年提出的理论,群体思维主要是指群体内外的压力导致思维效率、实施分辨能力以及道德判断能力的退化,倾向于发生在高凝聚力的团体中,此时人们寻求一致的需要超过了合理评估问题和备选方案的要求。其他学者也将其定义为未成熟的一致性思维,即发生在所有备选方案被现实地考察之前的一致性(unanimity)寻求[22]。群体思维会导致群体出现这样的情形:对决策目标调查不充分、信息搜集不完善、备选方案极少讨论、不能衡量偏好方案的成本和风险。根据Janis在1972年提出的理论框架,群体思维出现的前提条件主要有8个:① 群体凝聚力;② 群体与外界的隔绝;③ 命令式的领导方式;④ 缺乏有条理的决策方法程序;⑤ 群体成员背景和价值观的相似性;⑥ 外部压力;⑦ 现有的方案被有影响力的领导所接受而使群体没有信心去寻找更好的方案;⑧ 由于刚刚经历的失败使得群体处于一种很低的自尊水平。
无论是从群体思维的概念还是从群体思维出现的前提条件,高层管理团队都是极易受到群体思维影响的群体。
近年来对于高层管理团队凝聚力、领导方式、同质性与异质性的研究越来越多。下面就从几个与高层管理团队密切相关的特质入手,解释群体思维对于高层管理团队决策过程的影响。
2.1高层管理团队的凝聚力与群体思维
关于凝聚力的概念不同的学者都给出了不同的概念,最核心的观点是团队成员之间的相互依存以及人际吸引力。在高层管理团中,公司重大决策的制定都需要与团队成员一起合作完成,这就会导致较高的凝聚力。根据Janis的理论模型,凝聚力是导致群体思维的首要原因。并且从群体思维的角度,凝聚力确实在一定程度上降低了决策质量。Zarraro等[23]指出,在考虑群体思维和群体凝聚力的关系时,不仅要考虑凝聚力的强度还要考虑凝聚力的种类。研究结果表明, 低水平的社会情感凝聚力和高水平的任务凝聚力相结合会导致最低的群体思维出现概率,而具有高社会情感凝聚力的群体比具有高任务凝聚力的群体更有可能表现出群体思维现象。因为在凝聚力很高的小决策群体中,群体成员为了保持群体内的和谐与一致,无意识地削弱了他们解决问题的基本使命,即在群体中人际维持的需要超过了任务执行的需要,此时群体内部成员为了寻求表面的一致而忽略不同的意见以及对其他方案的思考。因此在高层管理团队中,高人际导向的凝聚力更容易导致群体思维,并且如果每一位队员都对决策高度负责,极有可能同时出现工作导向与人际导向的凝聚力,很难区别哪一种凝聚力占上风, 在这种情况下更容易出现群体思维。
2.2高层管理团队中的领导风格与群体思维
领导总是包含人与人之间的相互影响和服从[24],并且最重要的是在决策过程中对团队施加的影响。在高层管理团队中,领导者即企业的CEO,他控制着整个团队的资源和权利,并拥有最高的影响力。因此高层管理团队领导者的领导风格深刻影响整个团队的行为和决策。对领导风格的分类有很多种,比较常见有独裁型与民主型、交易型与变革型、封闭型与开放型、参与型与命令型等。Flowers[25]发现与“封闭的领导风格”相比,“开放的领导风格”引发了更多的观点交流,从而促进了更高的信息利用率,产生了更多的决策方案。在高层管理团队中,如果领导者不鼓励成员参与讨论,在决策刚开始制定阶段就表明自己的观点,不鼓励成员发表不同的观点,那么这种类型的领导风格就会导致其他成员不愿意冒违背领导者意愿的风险而发表不同的观点[26],因此不鼓励参与的封闭型领导风格比鼓励参与的开放的领导分格更容易导致群体思维。一些研究发现命令型的领导风格与群体思维的出现正相关。王国峰等[27]通过元分析(meta-analysis) 发现只要出现命令式的领导. 凝聚的群体就会做出低质量的决策。因此,在高层管理团队中,CEO的领导风格对于决策失误及群体思维的出现有密切的联系。
2.3高层管理团队与外界的隔绝
高层管理团队处于公司的最高层,一方面地位的特殊性,使得团队成员与公司内部其他员工的接触非常有限,在决策的过程中很少能考虑到来其他员工的意见。另一方面,高层管理团队的决策一般都涉及公司核心机密以及重大战略,在决策过程中很少会请外部专家介入。在这种情况就造成高层管理团队与外界有一定程度的隔绝。团队相对隔绝的环境中会在无形中增加群体的凝聚力,并且更容易导致团队成员产生群体极化(group polarization),即群体表现出从最开始的观点转向更极端的态度倾向。同时根据Hornsey和Imani的研究,在隔绝的情形中,成员会将整个团队看成一个整体,而拒绝来自群体外成员的批评。正如2003年美国发射Columbia,即使火箭专家执意反对,还是没能改变NASA的决策,并最终导致火箭爆炸。Katz[28]指出存在时间越长的团队,越容易出现与外界信息隔绝的现象。这对高层管理的决策有消极的影响,因为,从长期来看,团队会更加依赖自己,并更少咨询外界的信息。
2.4高层管理团队的同质性(homogeneity)、异质性(heterogeneity)与群体思维
在Janis群体思维的理论框架中,同质性这个因素是指群体成员的社会背景和思维方式的相似性。关于高管团队同质性与异质性的讨论主要集中于高层管理团队的年龄、任职期限、所受高等教育的专业、职能路径、其他职业经历、社会背景以及职能背景(functional background) 等方面[29]。这与群体思维中的同质性因素有很大的重叠。国外学者认为高层管理团队的异质性与其绩效正相关,主要是因为异质性的高层管理团队具有较高的解决问题的能力[30]。因为高层管理团队成员的异质性意味着他们认知基础存在差异, 这使团队能够得到成员从不同的来源收集的信息以及团队成员对问题的见。而团队成员之间的同质性在某种程度上会增加成员寻求一致的压力,增进高层管理团队成员之间的感情,并且人口统计学方面的相似性(demographic similarity)会在长时间内增加成员之间的相互合作,并且建立坚实的感情纽带[31]。这种感情纽带会导致群体形成高人际导向的凝聚力,进而增加高层管理团队产生群体思维的可能性。
2.5外部压力
外部压力是造成群体思维的一个重要的前提条件。由于高层管理团队掌握着整个公司的核心资源,对企业的生存和发展起着至关重要的作用,是企业的核心管理层。因此,高层管理团队承受着来自公司内外的各种压力,特别是在团队的成长阶段。一方面,公司会对高层管理者寄予很高的期望,希望他们快速提高企业的业绩,高层管理团队对企业的股东高度负责,这对高层管理人员带来了巨大的压力。另一方面,高层管理团队的成长,不论是能力的积累、对公司的适应还是团队内人际关系的经营和维持,都需要一定的时间[32],这与公司快速提高业绩的期望有一定的差距,因此也会对高层管理团队成员带来一定的心理压力。这时高层管理人员为了分散自身的压力,寻求一致的倾向会迅速强化,在决策过程中极容易出现群体思维。
3 高层管理团队群体思维的心理动力学解释
群体思维与心理学有密切的关系,自从群体思维的概念一出现就引起了心理学领域的广泛关注。但是大部分都是针对Janis提出的群体思维框架,或者在实例研究的基础上对其提出修改。单纯从心理学角度进行解释的文献不多,但是对于理解决策过程中无所不在的群体思维现象有很好的导向作用。
3.1集体无意识
在小群体中,成员往往会出现一种“大脑死亡”(brain dead)或者功能障碍,导致成员不能明确表达或者公开讨论个体在思维以及情绪方面的不同意见[33]。这种情形往往称为群体无意识(group mindlessness),最初是由Langer等[34]提出,在这种状态下,群体成员倾向于固守僵化的观念,并且会否认和扭曲关于自身和外界客观存在的事实。这是解释群体思维的一个非常重要的角度。
从心理学的角度来讲,群体思维在某种程度上是一种无意识(unconscious)和有意识(conscious)共同作用的结果。在无意识中,成员之间的情感联结起来形成较强凝聚力的时候,诸如嫉妒或者愤怒等负面的情绪都会被放大。个体一旦卷入到群体的情绪中,就会失去批判的能力[35]。这也是高人际导向的凝聚力会造成群体思维的主要原因。根据Asch在1951年做的著名的心理学实验,群体中的成员往往会压抑(depression,无意识的过程)和抑制(suppression,有意识的过程)不同于其他成员的想法和意见。在Asch的实验中,即使对于不存在任何歧义的非常明显的判断,比如判断两端明显不一样长度的绳子,也会有三分之一的被试者改变自己的观点,以保持与大多数人错误的选择保持一致(选择错误的人是为了完成实验专门雇佣过来的)。由此可见,即使是在一个暂时的非正式的群体中,从众及寻求一致的程度都远远超乎想象。而这与群体思维中即使非常明智并且做出过非凡业绩的人,也会做出严重失误决策的原因有很大的相似之处—寻求一致的压力超过了合理评估问题及现实的需要。下面主要从退行的角度进行分析:
退行(regression)——团队成员对于权威的依赖:在心理学中,个体在遇到挫折和应激时,心理活动退回到较早年龄阶段的水平,以原始、幼稚的方法应付当前情景,是一种反成熟的倒退现象。在高层管理团队中,领导者—CEO是团队的核心人物,在某种程度上象征着组织的权威,如果领导者领导风格过于强势,如上文提到的命令型领导风格,就会导致成员对于领导者的过分依恋。根据Michael B E的理论,团队中很多人依然保留着对于童年期的依赖感和不安全感,极容易形成感情上的退行,在领导魅力的影响下,团队成员会表现出对领导者孩子般的依赖,感觉自己好像回到了婴儿时代,在潜意识中认为领导者考虑到了所有的事情,产生一种“领导者是无所不能”的错觉(illusion),通过设想一种被领导者保护的假象来获取一种安全感,此时成员会表现的一无所知以及明显的无助感和无力感。这一方面造成了成员停止思考,失去判断的能力,为了迎合领导者的观点而在无意识中忽视和扭曲客观存在的事实。 另一方面,成员认为领导者无所不能,通过与领导者保持一致,使个体与领导者融为一体,认为整个团队也是无所不能的,进而造成团队过分乐观(over-optimism)并做出极度冒险的决策。
3.2社会防御——一种防止负面情绪的防御机制
在群体中,成员会形成一种防御机制来避开和抑制来自自身和外界的压力所造成的恐慌、混乱、焦虑及不稳定等负面情绪[35]。社会防御机制会使成员形成一种错觉,即任何事情都是可控的和稳定不变的。这种错觉掩盖了个体由于不能控制外界压力而导致的无助感和无力感。在高层管理团队中,由于成员都是组织的高层管者,因此都面临来自内外环境的巨大压力。特别是在面临重大决策的时候,高层管理团队成员都会面临空前的压力,这时候群体成员会形成很强的凝聚力,这时团队成员极有可能形成对于决策环境的粗略认识,不能对备选方案慎重考虑以及忽略不同意见,潜意识中为了逃避压力及分散责任,盲目寻求一致,最终造成决策失误。这对于承担企业重任的高层管理团队来说,往往承受这比普通团队更大的压力,更容易出现社会防御机制,最终会增加高层管理团队在决策过程中出现群体思维的可能性。
3.3社会身份维持(social identity maintenance)
群体在某种程度上反映了个人的特征,有时候会表现的像一个人的思维一样。因此,群体成员会在把正面的形象赋予自己所在的群体。群体思维产生很多情况下就是为了维护和强化群体的正面形象[36]。特别是对于高层管理团队而言,成员本身的社会地位就很高,对于团队往往有更加强烈的归属感和认同感,此时往往有更加强烈的动机去维护团队的正面形象。形成条件主要有两个:对群体形成的正面形象和外界的威胁。首先,群体成员会把自己看成整体的一员,而不是一个独特的个体,即把群体当作自己社会身份的标志。这时成员会进行自我分类(categorization),促使其为群体寻找正面的积极的形象。这个时候,群体成员就会形成一种动机性偏见(motivational bias),认为自己的群体独特,从而建立起一种强烈的身份认同。在这种情形下,如果遇到外在的威胁,高层管理团队成员会倾向于关注那些能维护群体形象的正面信息,忽略不利于群体形象的信息和潜在的威胁。这样在决策过程中信息的收集和处理就变成了一个形象维护甚至强化的过程,而忽略了团队的最终目的的是制定正确的决策。同时,对于群体强烈的认同,也会导致群体将群体外成员的意见看作是一种对于群体形象的一种质疑,因而产生对于外界意见的强烈抵制和忽略,并且进一步强化了组织与外界的隔绝。这些都是导致群体思维的重要因素。
4 防范策略
从以上的分析可以看出,群体思维在决策过程的任意一个环节都可能发生,而且群体思维发生的普遍性往往会造成严重的决策失误。特别是对于高层管理团队,决策决定了整个公司的战略和发展,如何有效避免高层管理团队决策中群体思维的不良作用,减少重要决策的决策失误,无论是对企业还是整个社会利益都有十分重要的意义。
针对高层管理团队决策的特殊性,本文主要提出以下防范策略。
4.1CEO-Adviser模型
首先改进的CEO-Adviser这个框架主要是由Lucy A A等提出的。CEO-Adviser模型的主要思路是:选取公司各个层次的工员,甚至可以公司外部的相关专家组成公司的决策小组[37]。根据Roberto’s“稳定的核心与动态的外围”(stable core and dynamic periphery)原则,决策小组内核心的成员保持不变,但是不是核心的成员可以根据每次决策内容的不同而变化。在高层管理团队中,借鉴CEO-Adviser模式,主要是建立一个高层管理团队的决策建议小组,高层管理团队的成员作为每次决策的核心人员,对于其余的建议小组可以由高层管理团队自己挑选,并且根据每次决策内容及具体背景的不同,适当调整小组人员。这样做主要有2个要点:首先,群体思维产生的原理以及前提条件,采取改进的CEO-Adviser的模式对于群体思维的防范有非常重要的作用,因为这样一种形式保持了团队的一种相对动态的形式,在很大程度上降低了群体与外界环境的隔绝,同时也会降低团队成员人际导向的凝聚力。由于建议小组的人员并不属于高层管理团队这个群体,因此可以大胆提出关于决策的不同意见和对偏好方案的批判,这对于刺激高层管理团队的思维、打破盲目寻求一致的格局有重要作用。另一方面,由高层管理团队成员自己挑选建议小组的人员,可以增加成员对于其提出批评意见的接受程度,对于减少高层管理团队中的群体极化及风险转移都有很好的防范作用。
4.2TMT 成员特质筛选
如果群体中持不同意见的人坚持自己的观点,并且能长时间承受来自其他群体成员由于意见不一致而施加的压力,就极有可能影响群体认知[38],改变他们的态度增加思维的活跃度,引导形成一种鼓励批判的环境,并能有效预防群体思维,最终提高组织的决策质量和解决问题的能力。因此,一个很重要的方式就是在对高层管理人员进行筛选时,可以优先考虑具有“敢于直谏”的品质并且能承受“不一致”压力的人员。在现代的管理实践中,人才选拔越来越多的用到人才测评工具,特别是对于高层管理团队成员的筛选就有十分重要的作用。从预防群体思维的角度,运用人才测评工具可以注意选取能够发表不同意见,并且对于团体内部不一致的承受力较强的成员,在这种情况下可以有效的预防群体思维在高层管理团队决策过程中群体思维的出现。
关于群体凝聚力、领导风格以及与外界隔绝等方面的防范,Janis提出了8种主要的对策,对于防范群体决策过程中的群体思维都有普遍的适用性。在高层管理团队实际的决策过程中,可以专门对成员进行培训,比如在实际应用中,已经有专门针对群体思维模型而开发的管理培训录像教程。这些教程不仅帮助受训者认识组织中的群体思维现象,评价其群体思维倾向,而且还提供各种关于如何防范群体思维的培训。目前针对高层管理团队群体思维的研究比较少,在以后的过程中会有进一步的研究。
5 结论与展望
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