健康管理团队

健康管理团队（共12篇）

健康管理团队 篇1

摘要：本文基于和谐管理理论, 理解和谐团队的内涵和内容, 从团队成员和企业管理两方面分析了团队建设中的不和谐因素, 并从和则与谐则机制的基础上提出解决措施, 最后构建了和谐团队的基本模型。和谐团队建设的研究, 对提高企业竞争实力, 促进企业的发展具有一定的实践和理论意义。

关键词：和谐,企业团队,建设

1 引 言

对于企业而言, 团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗, 更需要人与人之间的团队精神, 企业构建团队的目标是取得高绩效, 即高效团队, 只有达到和谐的状态, 员工以及其构成的团队才能最大程度地发挥潜能, 达到高效的目标。

2 和谐管理理论简介

“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的, 在多变的社会环境中, 以和谐为主线, 以优化和不确定性消减为具体途径, 为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略, 战略的制定取决于环境、组织和领导特征, 而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下, 为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来, 总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”, 从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处; “谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合, 可以形成和谐的组织运行机制, 从而保证组织健康运行和取得良好的绩效。

3 对和谐团队建设的理解

本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标, 保持思想、认识以及步调的高度统一, 营造一种和谐的团队文化, 充分发挥团队的综合能力, 带来团队整体效益最大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力, 需要领导者建立合理的规范, 促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作, 互帮互助互信, 都体现着人与人之间关系的和谐, 这需要团队领导者创造环境与机会, 让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态, 以减少组织内耗, 充分发挥团队效能。因此, 和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。

4 和谐团队建设的不和谐因素及对策

4. 1 和谐团队建设的不和谐因素

4. 1. 1 团队成员暴露出的不和谐因素

( 1) 人际关系。信息化的时代, 企业迎接的员工大多是新生代员工, 热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强, 有着相当的冲劲, 但同时, 表现出情绪易波动, 不善控制, 唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前, 这些新生代员工独自处理问题的经验较少, 也不太懂得与人相处的技巧与方式, 因此面对压力和挫折, 心理承受韧性较弱。

( 2) 工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们, 其工作严谨、讲求奉献和规则, 但是管理理念落后, 在旧观念的引导下, 即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观, 面对新的技术和知识, 两代人难免会产生摩擦和碰撞。

( 3) 学习能力。不同学历背景下, 员工的学习能力以及素质也参差不齐, 对于学校好学历高的员工, 很容易就能接受并转化新知识, 但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说, 需要一段时间接受知识, 同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪, 并进而变得不敢表现自己, 谨言慎行、畏首畏尾, 成为团队中的“边缘人”[3]。

4. 1. 2 企业团队管理中的不和谐因素

( 1) 团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持, 很容易出现人与事不匹配的现象, 人员结构不合理, 成员的地位和素质上存在很大差异, 以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。

( 2) 缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应, 为了提升团队成员之间的协同程度, 必须通过激励机制的构建, 但是大多数企业的员工激励机制问题突出, 激励手段单一, 缺乏长效激励, 加之企业规模和经济实力的影响, 造成员工流失率增加, 严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训, 不仅培训成员的素质能力、业务技能, 还培养员工对团队的献身精神和团队价值观, 团队成员培训后的能力提升和个人成长, 对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。

( 3) 缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作, 究其原因主要是没有规范的人事管理制度, 分配结构不合理, 工资制度随意性大, 收入增速会由于成员等级的不同而有所区别, 进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核, 员工的努力得不到认可, 工作得不到公正的评价, 就会产生惰性, 消极对待团队工作, 逐渐脱离组织, 阻碍了团队的发展。

4. 2 和谐管理理论指导下的团队建设

根据和谐管理理论解决团队建设问题, 应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题, 构建和谐的企业团队, 应当从以下三个方面分析:

4. 2. 1 和则基础上的团队建设措施

和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”, 并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处, 它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。

( 1) 创造能够影响员工情感、认知以及行为的以人为本的文化。

( 2) 营造一种支持性、让员工满意的工作环境。

( 3) 对员工进行培育, 提升员工对组织的信任, 使员工具有归属感。

4. 2. 2 谐则基础上的团队建设措施

谐则是处理管理中硬性组织手段和制度优化的基本规则[5]。对于企业来说, 应建立并有效实施以下几个制度来提高团队和谐度:

( 1) 建立人性化的管理制度。

( 2) 制定公平合理而有竞争力的薪酬制度。

( 3) 实现薪酬与绩效挂钩制度。

( 4) 优化团队组织结构。

4. 2. 3 和谐耦合机制分析

紧靠上述结构优化、制度和文化氛围的简单叠加来构建和谐团队是不够的, 而要对其进行有机的整合。一方面, 组织结构、管理制度、薪酬和绩效管理等制度的优化为营造良好的文化氛围提供了必需的环境和制度条件; 相关制度的有效执行, 大大提高员工对组织的信任, 从而能充分发挥员工的工作主动性和积极性。另一方面, 企业以人为本的文化和满意的工作环境能保证相关制度的顺利执行。

4. 3 和谐团队建设的基本模型

无论从什么方面着手构建和谐团队, 都必须从团队领导对环境和团队的认知开始, 辨识各阶段的和谐主题, 并围绕主题, 基于谐则机制来构建完善支持系统以实现整体优化; 同时, 基于和则机制来采取相应的管理措施, 调动员工乃至部门的积极主动性, 并注意二者的有机耦合, 以维持组织的和谐发展[6]。根据上述对于和谐管理理论和和谐团队建设的分析, 我们建立了和谐团队建设的基本模型, 如下图所示:

5 结 论

和谐团队建设以和谐管理理论为支持, 以以人为本为基础, 构建和谐团队对企业的发展有着特殊的作用, 对企业系统和谐有序地进行有着特殊的意义。和谐成就高效, 和谐团队的构建为企业团队取得高效的成绩打下坚定的基础。因此对于和谐团队建设的研究具有一定的实践和理论意义。

参考文献

[1]曹玉香, 徐丙臣.基于“九型人格”构建和谐团队[J].人力资源管理, 2009:58-59.

[2]席酋民, 尚玉钒.和谐管理理论[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[3]苗利娟.80-90后员工的特质及管理[J].企业文明, 2013 (8) :54-56.

[4]姚裕群.团队建设与管理[M].北京:首都经贸大学出版社, 2009:57.

[5]张传芹, 周栩.基于和谐管理理论的提高员工忠诚度探讨[J].价值工程, 2009 (10) :132-133.

[6]席酋民, 尚玉钒, 井辉, 韩巍.和谐管理理论及其应用思考[J].管理学报, 2009, 6 (1) :12-18.

健康管理团队 篇2

2、用心服务业主， 用行创造价值。

3、丹桂飘香喜逢八方嘉宾，秋菊溢金笑迎四海友朋。

4、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

5、除懒惰，止奢欲;培定力，绝私弊。

6、海纳百川，厚积薄发。

7、创中国名牌，建一流企业，创立一个具有国际竞争力的中国品牌(TCL)。

8、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍(爱立信)。

9、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。

10、星光溢彩映衬辉煌历程，明月流辉装点金色华诞。

11、以人为本，心德为先。

12、不学习的人，实际上是在先择落后(中兴)。

13、没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人。

14、以人为本，心德为先;谁有多高本领，就给谁搭建多大舞台;谁有多大贡献，就给谁多少因报(新飞)。

15、永远战战兢兢，永远如履薄冰(海尔)。

16、承光荣传统，展辉煌成就，扬株机精神，创世纪伟业。

17、海航员工训条(海南航空)。

18、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息(华为)。

19、离恶友，甘淡泊;忍人辱，达道理。

20、创新，就是任何工作都要追求最佳水平。

21、沟通从心开始(中国移动)。

22、做人不要太认真，做事一定要认真。

23、敬业，就是愿意承担责任和有能力承担责任。

24、心有多大，舞台就有多大。

25、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才(海信)。

26、坚持诚信、注重业绩、渴望变革。

27、敬业团队创新(TCL)。

28、坚持诚信注重业绩渴望变革(GE)。

29、小企业做事，大企业做人;大事讲原则，小事讲风格;只有不想干的事，没有干不成的事(天士力)。

30、奋力拼搏、精益求精，为铁路跨越式发展增光添彩。

31、大事讲原则，小事讲风格。

32、要改变命运，首先改变自己。

33、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。

34、享受工作带来的荣誉和收入，就要承担相应的责任和委屈。

35、凡是容易做到的事情，收入都比较低。

36、为交流学习共享知识中好(华为)。

37、市场不同情弱者，不突破创新只有出局。

38、讲学习，敬师长;不夸能，勤精进。

39、不为失败找理由，当为成功找方法。

40、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

41、积厚德，存正心;乐敬业，诚为本。

42、赢道义，勿自矜;吃些亏，忌怨恨。

43、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。

44、海纳百川，厚积薄发(白沙)。

45、入角色，融团队;坚誓愿，志高远。

46、小企业做事，大企业做人。

47、不学习的人，实际上是在先择落后。

团队士气　危机管理 篇3

处理“异见分子”

案例一：团队中有“异见分子”，坚持己见，在工作上拒绝接纳他人意见。当通过与自己意见不一的工作方案时，表现出不合作的态度，妨碍团队的工作进程。

对策：员工有不同的性格及工作模式，尤其在跨国企业中，员工来自不同的文化背景，所谓“异见分子”多是看法不同而已。需注意“异见分子”是否提出了建设性的意见，若意见是建设性的，管理层及其他同事应抱着开放的态度，接纳不同的意见及观点。另外，即使个别同事的建议最后不被采用，管理层也要细心聆听，让提意见者在定案过程中觉得备受尊重，有参与的认同感。倘若“异见分子”仍抱不合作态度，管理层则应与他单独讲清楚，向他表明团队工作的要求、公司的标准与及种种不能容许的行为，并让员工知道不合作的态度将会严重影响其年终的表现评估。

内部对立

案例二：团队成员有小圈子情况出现，造成内部矛盾和冲突，工作团队存有隐忧，有碍工作进程。而且，成员间互相不和，充满“火药味”。

对策：物以类聚是很自然的事。团队成员来自“五湖四海”，有不同文化背景及性格，所以建议管理层对下级做一些性格分析的测试 (personality profile testing)，因为性格影响行为，藉此能让团队成员了解大家的性格和作业模式。管理层再按此分配工作，互补互配。因为很多时候，造成内部矛盾和冲突的主因是团队成员互相不了解大家的做事方式。管理层亦应将问题拿出来，与员工坦然面对，相互沟通，清楚地说明对团队工作的期望，该如何合作，促进工作的和谐。

但若情况没有改善，就要让团队成员知道情况再这样下去，最终只会拖垮团队，传到老板耳朵里，对大家也没有好处，大家都是成年人，出来工作是求前途不是求气，该清楚明白这样继续下去的后果。

无能上司

案例三：上司根本不是领导之才，团队成员对团队的目标及领导者的能力抱怀疑和不支持的态度。

对策：基本上能晋升至中层管理层的人都有一定的“Technical Skills”，即能透彻掌控工作的全面情况，被下属认为不是领导材料，可能只是欠缺一点人事管理的技巧而已。中层管理人员必需注意与下属的相处，掌握沟通艺术，要了解员工，适时赞赏他们的表现，并给予适当的反馈及 注意。另外，现在亦有360 度考核等，让下属及同级的管理层来评定管理者的表现。而管理者亦应多参与培训课程。其实天生就有领导才能的人不多，很多时候是靠

后天培训的。

缺乏工作热诚

案例四：成员只视团队作业为一份工作，没有热诚可言，而且成员间彼此缺乏沟通，对团队没有认同及归属感，严重影响工作成效。

对策：找出员工敬业度低的原因，由于每家公司的特点都不同，所以上下沟通非常重要，管理层可作一些调查，只要将调查结果及员工姓名保密，很多时候员工都乐意以开放的态度来进行讨论。一些薪金以外的因素亦需注意，例如员工对事业发展的期望、工作安全等。另外，管理层亦需注意对员工的积极性给予适当的奖励，如公司员工的工作提前达标完成，就要给予一些额外的假期等。

日日加班

案例五：工作时间过长，经常加班，积劳积怨，会严重打击员工的工作士气及热诚。

健康管理团队 篇4

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

[1]张鹏.构建团队管理的动态模型[J].人才资源开发.2005 (10) :83-84.

[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

[3]莎娜.企业如何应对人才流失[J].中国流通经济.2007 (11) :59-61.

[4]黄宇峰.中小企业人才流失的内外部原因分析[J].改革与战略.2008 (5) :147-148.

[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

如何管理好团队,团队合作很重要 篇5

如何管理好一个团队，一个团队管理好了，才有一股凝聚力，才能为企业团队创造更多价值。

如何管理好一个团队？

首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化进行工作管理。团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。

第五、让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟进管理客户信息，完成工作目标的方法。

第六、要坐镇指挥，做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是帮助排难解忧，做好指挥工作。要形成一个良好的沟通，要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯，管理者可以与成员进行一个短时间的探讨，给出问题最好的解决办法。

第七、必须协调好团队之间的关系，把每个成员都当作朋友看待，让团队达到良好的协调，最终才能完成团队的目标。

打造健康团队 篇6

NMP: 戴总您好！请您介绍下为什么美兆要积极参与举办本次企业员工健康管理论坛？

戴明哲：我们和主办方中国健康促进基金会一直都有提升中国企业员工的健康管理水平的愿望，筹备这次论坛，就是想为中国健康管理行业的从业机构与企业用户之间搭建一个学术交流和信息传递的平台，大家收集了企业在运行健康管理工作中面临的实际问题，同时集合了健康管理服务提供方为大家提供的各种优质解决方案。

NMP: 现在企业在员工健康管理方面还面临着哪些问题呢？

戴明哲：其实现在政府、社会、企业及个人对健康意识普遍增强，重视程度也在加大。加上人们生活水平的快速提高，人们对自己的身体开始越来越关心，定期对自己的身体作健康检查和评估已被人们广泛视为有效的保健措施。的确，企业在对员工进行健康管理的同时还面临着不少问题：比如说，找不到合适的方法；找不到好的对应的服务机构；企业预算不足；企业现有医务人员技能缺乏；没有合适的可行的解决方案，等等，这些问题在许多企业都存在。

NMP: 美兆作为业内权威的体检中心和健康管理机构，是如何为企业提供员工健康管理方案的？

戴明哲：美兆拥有150万华人的健康管理平台，是亚洲最大的，我们与国际数家医学研究院合作，如美国哈佛大学、英国利兹大学、中国协和医科大学及北京大学等，一同对美兆数亿的客户健康管理数据作出分析和评估。针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素，进行全方位的管理与服务。在企业体检结果的报告中，我们会拿该企业员工的体检报告数据同同行业的指标数据作对比，以及和美兆资料的对比。这样能够从数字上发现大多数员工的健康问题趋向，如发现问题会提出预警并提供相应的解决方案，以帮助企业更好的维护员工健康指数。

另外，美兆还会从社会、生理、心理等各个角度来系统地关注和维护企业员工的健康状态。企业将员工健康纳入企业管理，员工肯定会更加珍惜自己的工作，尽心为企业服务，同时员工旷工减少、健康状况改善以及工作效率提高，也直接为企业创造了更多的生产力价值，企业的员工健康管理实际上就转化为企业绩效的内动力。

越来越多的企业管理者认识到健康是企业值得投资的人力资本，可以提供系统的规划和设计、严谨的落实与执行、有效的监测和评估，形成企业实施员工健康管理的良性循环。

NMP: 请您从健康体检机构的角度对HR说一句话。

团队管理原理与方法 篇7

一、团队及其应具备的基本要素

1.共同目标。目标的一致性, 是团队建设的基石。只有在团队所有成员对所要达到的整体目标持一致的肯定和充分的认同, 才能为之付出努力, 并最终共同实现目标。在企业的发展过程中, 奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间, 中层与基层之间出现了严重的信息沟通的断裂, 并由此引发价值观的分歧, 从而导致企业整体计划、目标、团队建设的失败。

2.团队协作。协作的优劣, 是团队建设的关键所在。在一个企业里, 分别存在着以企业领导层为单位、部门为单位、小组为单位的不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队, 企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心, 所有的行动指南。可以说, 协作情况与工作业绩、与整体利益息息相关。

3.角色定位。准确的自身角色定位, 是团队建设的基础。无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效, 对于每一个个体都必须做出一个准确的定位。导致绩效不佳的原因, 很大程度上在于员工对自身在组织中的定位缺乏认识, 以致于定位不准、不足、不对, 不能发挥应有的作用, 没能尽到应尽的职责, 更有甚者起到了副作用。俗话说:“尺有所短, 寸有所长”, 准确的角色定位, 可以使员工更为清醒的认识自己、最大限度地发挥自己的所长, 从而提高了团队的综合实力。

4.相互激励。相互间的激励, 是团队建设的精髓。相互激励能够在心与心之间产生共鸣、达成默契, 从而形成团结、向上的整体工作氛围。在激励别人的同时, 对自己也是最好的激励, 就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使团队更容易地攻克难关和通向成功。

从团队必须具备的基本要素中, 可以归纳出:“团队是拥有一个共同目标, 能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体”。 (1)

二、企业团队管理的现状及存在问题

1.团队建设中的纸上谈兵现象。在团队成为管理上的理论热点后, 几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性, 似乎“谈”得多了就表明自己的团队是具凝聚力的, 是跟得上历史潮流的。但是在对一些组织的调研中显示, 有的企业搞了多年的团队建设, 事实上却依然是表面文章, “团队、团结”成了纸上谈兵的东西, 成了企业文化的“团队秀”。这种现象容易造成员工对团队建设的怀疑、困惑、反感甚至消极抵触, 使企业的团队管理成为一个遥不可及的愿望。

2.团队目标不明确。团队目标是团队建设的愿景, 也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙, 形不成一个团队, 即使勉强合在一起也是貌合神离。硅谷中有个“阿波罗现象”, 就是由多个聪明人成立的公司95%会失败, 原因是聪明人大多自以为是, 没有统一的目标。

3.没有信任的团队意味着高成本。美国管理学者波特认为, 人的感觉是非常重要的, 信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时, 信任就变得尤其重要。没有信任或缺乏信任的团队里, 领导者往往被认为是自谋私利和独断专行, 成员逐渐变得喜欢怀疑一切, 人与人之间轻则互相冷漠, 重则充满敌意。团队在缺乏信任的情况下合作, 就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控, 这不仅将大大提高运作成本, 而团队的效果也将大打折扣。

4.团队分工不清, 职责不明。据笔者了解。某些供水企业存在着部分职能界限不清、重叠交叉的问题, 当一个用户出现供水故障时, 经常需要同时出动的部门有:水表管理单位、管道管理单位、管道建设单位、管道维修单位、管道检漏单位, 这么多平级的单位聚在一起, 不可避免地会产生许多扯皮、冲突现象, 相互推卸责任, 局面经常会变得混乱不堪, 直至领导到场解决、协调。可见团队分工不清、责任不明, 不仅会耗费大量的团队资源, 还会直接造成团队的低效率。

影响团队的负面因素还有很多, 如团队的愿景不明确、团队的计划不连贯、团队成员之间缺乏协同工作的习惯、团队追求短期目标的行为以及成员之间缺少沟通等等等等。只有解决了团队存在的问题, 才能增强团队的凝聚力, 使团队精神成为企业真正的核心竞争力。

三、加强企业团队管理的对策

(一) “补短板”———提高团队绩效的对策之一

木桶理论告诉我们, 木桶的容量取决于最短的那块木板。如果把每个成员都看成是围成团队这个木桶的木板, 那么, 优势突出和技能互补的成员是团队成功的保障。因此, 做为团队的领导与管理者, 首先就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的, 是个有优势的长板, 同时组合好不同长项与优势的人, 如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样, 把成员根据组织需要及个人特点分别安排到合适的岗位, 并尽可能让每个个体的优势得到发挥和彰显。

其次, 也是最关键的, 如果要持续不断地装更多水的话, 就必须不断地加高每块木板的长度, 领导与团队管理者在善于发现并“扬长”每个人的优势的同时, 还应尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势—即长度得到进一步的彰显和拉长, 然后经过系统的思考与策划, 充分利用团队的每一份有限资源, 找到最有效的方法, 利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行, 才能最大限度地、最快捷地达成团队目标, 为团队创造效益。

笔者所在的公司, 在近期推行了全员竞争上岗、双向选择工作, 并通过该项工作实现了岗位的优化组合, 使人力资源得到更合理的配置。而员工也在竞争中得到了更能发挥个人才能的岗位, 进一步调动了工作积极性。应该说, 全员竞争上岗、双向选择工作, 为中环正源水务有限公司的可持续发展提供了更加强有力的人力资源保障, 是一项有成效的”补短板”活动。

(二) 团队协作———提高团队绩效的对策之二

在专业分工越来越细, 市场竞争越来越激烈的前提下, 单打独斗的时代已经成为过去, “精诚合作的团队精神是企业成功的保证”。 (2) 那么, 如何促进团队合作的“紧密度”呢?

⒈沟通、沟通、再沟通———积极沟通才能有效合作。沟通是指把信息、观念和想法传递和交换给别人的过程。沟通是合作的开始, 优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。沟通带来理解, 理解带来合作;同时, 沟通也是一个目标明确、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。

沟通的方法有很多, 企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通, 根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。在具体工作中不少人片面地把“沟通”理解为有声的语言沟通, 事实上沟通的方式无处不在, 有面对面交流、电话、指示、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。

要实现团队的有效沟通, 在实际工作中, 还应该通过以下几个方面来努力。 (1) 团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性, 并把这种思想付诸行动。团队的领导者必须真正地认识到与成员进行沟通对实现组织目标的重要性。如果领导者通过自己的言行认可了沟通, 这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。 (2) 团队成员要提高沟通的心理水平。团队成员在沟通过程中要认真感知, 要注意锻炼自己的理解能力和交流能力, 培养稳定的情绪和良好的心理状态, 以促进信息接受、理解和判断。 (3) 正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确, 叙事说理要言之有据, 条理清楚, 富于逻辑性;要措辞得当, 通俗易懂, 不要滥用词藻, 不要讲空话、套话。非专业性沟通时, 少用专业性术语。并且可以借助手势语言和表情动作, 以增强沟通的生动性和形象性, 使对方容易接受。 (4) 学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感, 是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能, 必须做到以下几点:使用目光接触;展现赞许性的点头和恰当的面部表情;避免分心的举动或手势;倾听过程中要提出意见, 以显示自己不仅在充分聆听, 而且在思考;复述, 用自己的话重述对方所说的内容;要有耐心, 不要随意插话;不要妄加批评和争论。 (5) 缩短信息传递链;拓宽沟通渠道;保证信息的双向沟通。信息传递链过长, 会减慢流通速度并造成信息失真。因此, 要减少组织机构重叠, 拓宽信息渠道。另一方面, 团队管理者应激发团队成员自下而上地进行沟通。例如, 开通管理者热线, 允许下属提出问题, 并得到高层领导者的解答。如果是在一个公司, 公司内部刊物应设立有问必答栏目, 鼓励所有员工提出自己的疑问。此外, 在利用正式沟通渠道的同时, 可以开辟非正式的沟通渠道, 让领导者走出办公室, 亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注, 取得事半功倍的效果。

总之, 有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导应把沟通作为一种有效的管理手段, 通过沟通来实现对团队成员的引导和激励, 为团队的发展创造良好的心理环境。团队成员也应统一思想, 提高认识, 克服沟通障碍, 实现有效沟通, 为实现个人和团队的共同发展而努力。

⒉团队分工要明确, 要把适当的人选配到最合适的岗位上去。现代社会的竞争就是人才的竞争, 而人才在团队中能否被放在最恰当的位置, 进行最佳的协作配合, 也决定着一个团队战斗力的强弱。团队的明确分工可通过职务说明书的方法。职务说明书是表明团队期望成员做什么、成员应该做什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总, 具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职要求等作用。职务说明书编写的过程, 其实是对团队业务流程重新认识的过程。团队应把职务说明书的编写工作作为团队业务流程的重组和一次大盘点, 从而明确各岗位的职责与权限, 规范工作流程, 以实现明确分工和科学管理的目的。

⒊增强团队的向心力。团队管理首先是人心的管理。假设团队成员是组成木桶的木板, 那么领导者就是桶的圆心, 领导者只有把员工的心留在木桶里面, 木板才能形成向心力, 才能紧密地结合在一起。

⒋建设优秀的团队协作机制, 强化团队的协同作战与互相支持。比如团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富, 促进团队成员的沟通交流。在现代企业的团队建设中, 打造一支协作型团队, 以达到整体效益大于部分之和的效果, 无疑是企业实现目标最有力的保障。

(三) 打造优秀平台———提高团队绩效的对策之三

成功取决于系统, 要想产生一种结果, 必须设计一套能够输出这种结果的系统———包括相应的制度规范和相应的运行体系。没有坚实的桶底, 木桶就会“竹篮打水一场空”;同样, 没有好的平台与系统, 团队成员的才能就得不到充分发挥, 团队的战斗力也将无从谈起。

⒈要为团队成员搭建能力发挥的舞台———授权。授权是明智的行为。既然是团队, 不同的成员具备有不同的能力, 发挥着不同的作用, 作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权, 事事亲历亲为, 显然就会力不从心, 而团队成员也将没有用武之地, 也就更别提提高团队绩效了。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题, 或者明为授权, 实为委托。这个原因是多方面的:有时是职业经理人本身不能取得老板的信任, 而大部分是因为授权本身使领导者感到权力被别人分享而存在的威胁。因此, 为确保团队成员拥有良好的发挥才能的平台, 授权应该建立一套可行的机制, 在授权的同时明确受权人的责、权、利, 制定好权限范围, 并尽可能做到量化, 同时建立受权者———监督人的授权监管体系。

⒉建立让团队成员施展才华的支持性系统。在有效授权的情况下, 团队成员如果只有权力, 但缺乏应有的支持, 也不一定能获取良好的绩效。比如供水企业的营业部门领命售水量目标, 赋予了他们应有的权力, 但要完成这个目标, 必须还要有客户部的客户开发和信息支持, 财务部的及时核销和结算系统支持, 用水部的不间断管网优化支持, 工程部的保质保量支持, 物资部的及时到货支持, 以及高层领导指导市场、点拨思路的支持等等。

综合起来, 团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持, 这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确地让团队成员掌握。随着市场经济的日益完善, 竞争环境已是瞬息万变, 谁掌握的信息多, 谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的支持, 团队领导必须能站在比成员更高的高度, 对任务的执行提供纲领、提供方向, 并在执行的过程中及时发现问题, 指导团队成员解决问题。

⒊建立科学的团队管理激励与约束机制。一个组织系统内有着怎样的作为, 制度建设有着特殊的重要性。良好的团队激励约束机制不仅可以留住、吸引优秀成员, 而且可以调动团队的积极性, 释放更大的能量。

团队的激励机制可以从以下三方面进行: (1) 薪酬激励。薪酬是充分激励员工提高员工作绩效的一种手段。对企业团队进行薪酬激励, 关键是建立团队薪酬战略体系。综合团队绩效和个人绩效, 按不同团队类型制定不同薪酬体系, 从薪酬内容、结构、支付方式等方面满足团队的多层次、多形态的需求, 从而达到激励目的。 (2) 开发、培训、晋升激励机制。开发、培训、晋升激励机制是指对团队进行深层次、广范围的开发, 给予团队成员提供各种培训以及为团队成员设计多种不同晋升渠道, 这些都是较好的激励机制。不断开发团队的新能力满足团队成员对自己能力提高的要求, 以及对晋升的渴望, 从而极大调动团队成员的积极性。例如, 建立人才库制度, 在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”, 为上一级团队提供后备人才;为员工进行职业生涯设计, 使员工认清自己的优点和缺点, 提醒员工克服浮躁, 加强学习, 努力工作;以及其他岗位晋升与技术晋升等多渠道的晋升制度。 (3) 企业文化激励。企业文化是激励团队, 培养团队自豪感、责任感的重要因素, 它有助于大大增强企业的向心力, 营造促进团队发展的和谐环境。

综上所述, 团队管理是一个庞大的系统工程, 只要正确掌握团队管理的原理和方法, 从大处着眼, 细处着手, 不断创新, 不断超越, 团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

参考文献

[1].李慧波.团队精神.新华出版社, 2004年11月第4版

[2].安尼玛丽·卡拉西.团队建设.上海远东出版社, 2002年10月第1版

健康管理团队 篇8

关键词：商业银行,团队风格,四维团队

一、问题的提出

团队行为评估和行为风格测评工具可以帮助人们了解团队成员个体的行为风格、团队风格和团队成员高绩效四维行为的发展现况, 找到需要提升的团队行为和需要调整的团队结构。目前在国际上已经拥有很多针对高绩效团队发展的研究, 但针对商业银行支行管理团队风格和高绩效四维行为发展的研究还没有, 因此, 需要我们在这一领域进行更加深入的研究。针对不同支行管理团队的风格和四维行为进行关联性分析, 可以帮助我们更多地了解不同支行管理团队的差异, 有助于商业银行提升团队的匹配度和发展高绩效团队行为。

二、研究方法

(一) 研究方法和测评工具

本文针对1家商业银行100个支行管理团队进行了四维行为和DISC行为风格测评, 参加测评的支行管理团队成员有805位, 具体岗位涉及支行行长、副行长、行长助理、公司金融部管理人员、个人金融部管理人员、会计部管理人员、营业室管理人员等。通过DISCUS测评系统解读每个管理团队的风格, 并与四维行为进行关联性分析, 了解支行管理团队风格的分布及四维行为发展的现况。

四维高绩效团队发展评估工具是20世纪90年代中期NASA (美国国家航空和宇宙航行局) 天文物理学部主任查尔斯·佩勒林博士 (Dr.Charles Pellerin) 历经7年的持续研究发展完善的。佩勒林博士通过对500个NASA团队的实证研究, 完善了这套帮助团队达成整个组织的目标的发展体系。高绩效团队的四维包括培养、包容、展望和指导, 每个维度包含两项行为, 它们分别是“表达真诚的感激”、“关注共同利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有的协议”、“表达基于现实的乐观”、“保持对成果的承诺”、“抵御指责和抱怨”、“明确角色、责任和职权”, 每项行为都有着清晰的评估标准。

DISC是行为风格测评工具。美国心理学家威廉·马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928将人类的行为分四大类:D[支配] (Dominance) 、I[影响] (Influence) 、S[稳健] (Steadiness) 和C[谨慎] (Compliance) 。20世纪70年代开始, 随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展。DISC行为风格测评工具及DISCUS分析系统帮助人们在报告解读、人岗匹配、两两关系分析、岗位特性模型开发、模拟团队分析、接班人建议、职业发展等领域的应用和研究提供了有效的支持。目前, DISC在全球84个国家有5 000多万人在应用, 是行为风格测评工具中应用最广泛、研发能力最强的工具。

(二) 数据搜集与分析

1. 支行管理团队四维行为分布

将100个支行管理团队四维八项行维评估结果进行统计, 按照NASA四维团队分析方法将团队划分为末尾、中下等、中等、中上等、上等五个等级。其中, 中上等 (75—87.5分位) 和上等 (87.5—100分位) 表示团队的行为表现趋向高绩效的团队行为。从统计结果可以获得支行管理团队四维总体平均值是75, 其中, 低于平均值处在中等区位的团队占47%, 这说明, 高绩效团队行为在这些团队中发生的频率介于很少发生和常常发生之间;高于总体平均值的团队占53%, 其中处于中上等的51%的团队常常有发生高绩效的行为, 另外2%团队成员的行为介于完全符合和常常符合之间。

在四维八项行为中, 高于总体平均值的行为有五项, 具体是“关注共享利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有协议”、“表达基于现实的乐观”、“澄清角色、责任和职权”;低于平均值75的行为有“表达真诚的感激”、“保持对成果的承诺”以及“抵御指责和抱怨”。

从表1可以看出, 在“表达真诚的感激”这项行为评估中有53个团队处于中等及以下的水平, 这说明在这些团队中管理人员相互之间很少习惯地、真诚地、及时地、具体地表达对他人的感激和欣赏;在“保持对成果的承诺”这项行为评估中有49个团队处于中等位置, 这表明这些团队的成员对于承诺实现成果并全然投入付出行动的行为不是常常的发生;另外有85个团队在“抵御指责和抱怨”的行为评估中处于中等和以下的水平, 这说明在这些团队成员中常常会有相互抱怨的行为发生, 他们会不自觉地加入抱怨者和指责者的行列。

2. 支行管理团队风格分布

Discus 4以定义“团队分析表”作为团队分析的起点, 这可以评估构成团队风格的四个主要因子:[指示型]、[沟通型]、[稳定型]和[效率型], 这四个因子中每一个都有其相对的反义因子:[参与型]、[专注型]、[融通型]、[随机应变型], 而[均衡型]则是没有特别高或特别低的因子时才会显示出来的类型。

将100个支行管理团队成员的个人DISC行为风格测评结果导入DISCUS系统生成每个团队的风格报告, 并按照四维评估的等级进行统计和归类, 可以发现在100个支行管理团队中没有[指示型]、[参与型]、[专注型]、[融通型]、[随机应变型]这五类风格的团队, 其中有6个团队风格为[沟通型], 22个团队为[稳定型], 32个团队风格为[效率型], 40个团队为[均衡型]。

在[沟通型]风格团队中有83%的团队处于中上等等级, 具体如表2所示。在Discus 4中“沟通”因子对应DISC的高“影响”, 常见于明显展现开放、社交作风的团队中, 这说明在这类支行中团队成员常常以积极且比较不拘形式的方式进行互动。在[稳定型]风格中处于中上等的团队占50%, 上等的团队为9%, 当团队中有许多[稳健型]的个人时就会显现出此风格, 这类风格的团队会继承其成员深思熟虑、细心的作风。[效率型]对应DISC的“谨慎型”, 显示团队成员对于务实的效率和事务比较有兴趣, 且非常在意工作的品质, 但团队常会忽略诸如工作关系之类的个人因素, 这类型的个人比较喜欢专注在指定的工作。

三、研究结果的应用

从以上针对支行管理团队四维行为和团队风格分布的研究, 我们可以明显地得出:不同支行管理团队四维行为水平有所不同, 团队风格由于成员组成不同也有所不同的结果。因此, 我们可以应用以上的研究进一步发展支行管理团队。具体做法如下:

第一, 引入NASA四维团队发展体系, 通过对团队进行评估, 帮助管理团队成员和培训部门了解支行管理团队行为的弱项, 同时, 引入高绩效四维团队发展课程, 帮助管理团队成员了解高绩效四维八项行为对团队绩效实现的价值, 训练团队成员掌握高绩效的团队行为, 打造优秀的支行管理团队。

第二, 通过对团队成员进行DISC行为风格测评帮助管理人员了解自己的行为风格, 同时帮助管理人员了解本团队的风格, 并通过接受DISC知人善用的训练, 开发管理人员的潜在特质, 以使整个团队具备完成工作绩效所需要的风格, 提升团队整体绩效。

第三, 加强对支行管理团队四维八项行为和团队风格与工作绩效关系的研究, 更好的根据组织需要匹配不同风格的团队, 为团队绩效提升提供有效的支持。

由于时间和数据的限制, 本文仅对支行管理团队四维行为和团队风格进行了初步的研究, 在这一领域还需要搜集更多的数据进行更加深入和广泛的研究, 期望通过进一步的研究有效促进商业银行支行高绩效管理团队的建设。

参考文献

[1]Charles Pellerin.NASA用人术[M].李芳龄, 译.台湾:时报文化出版企业股份有限公司, 2010.

管理虚拟团队的五大法则 篇9

虚拟团队的定义、特征、分类

所谓虚拟团队, 是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于, 虚拟团队使用通讯技术加强联系, 跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。人们对传统团队合作模式的典型印象, 就是同一组织内的成员面对面进行互动, 而虚拟团队则通过互动的技术将团队成员联结起来进行合作。目前, 虚拟团队还利用种类繁多的电子技术, 克服跨越边界的障碍来迎接每一项工作机会和挑战。

虚拟团队作为21世纪的一种企业组织新模式, 具有以下显著特征: (1) 团队成员具有共同的目标; (2) 边界的模糊性; (3) 团队成员地理位置的离散性; (4) 扁平化的网络结构; (5) 采用电子沟通方式; (6) 动态性与灵活性 (7) 以信任为“基准”。

依据时空和组织的边界界定, 虚拟团队可以分为以下三种类型: (1) 定点跨组织团队。定点跨组织团队由在同一地点工作、分属不同组织的成员组成。最典型的情况就是由跨功能的专家小组和股东共同组成, 其主要目的是解决问题或捕捉需要跨组织合作的机会。例如, 壳牌石油公司组建的计划团队, 主要工作是负责设计、建造和经营管理钻油作业以及管理位于海平面下一英里的输油管。这支团队的成员包括地球物理学家、古生物学家、钻探监督者、生产监督者、工程师、人力资源培训经理, 以及组织发展顾问。他们暂时离开自己的工作岗位, 聚集一堂, 全力以赴支持新计划。由于企业的经营已经真正走向全球化, 所以跨组织团队的成员不仅包括供应商、客户, 甚至还包括竞争对手。 (2) 分散型团队。分散型团队由在不同地点、同一组织内工作的人组成, 其工作内容可以相互依存 (例如一家公司在各地建立的产品开发部门) , 也可以相互分离 (例如分部和地区办事处) 。 (3) 分散型跨组织团队。分散型跨组织团队由来自不同组织、不同地点的员工组成。随着信息技术的快速发展以及企业的经营开始走向全球化, 对大多数虚拟团队来说, 同步互动、时间共享的情况日益减少, 所以就必须先进行周密的计划, 做充分的准备, 然后再采取行动。例如, 惠普公司的全球分销产品信息管理系统团队 (PIM) , 每个季度定期召开一次面对面的会议, 在全世界范围内全天候的广泛使用电子媒介来维持公司的经营运作。

虚拟团队的组织优势

虚拟团队与传统的组织形式相比较, 具有以下明显的优势:

1. 人才优势。

现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离, 区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素, 这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源, 这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件, 同时也减少了关键人才的流失。

2. 信息优势。

虚拟团队成员来源区域广泛, 能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源, 这为保持产品的先进性奠定了基础。同时, 成员可以采集各地顾客的相应信息, 反映顾客的需求, 并能及时解决客户的相关问题, 从而能够全面地了解顾客, 有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品, 建立起良好的顾客关系。

3. 竞争优势。

虚拟团队集聚世界各地的优秀人才, 他们在各自的领域内都具有知识结构优势, 众多单项优势的联合, 必然形成强大的竞争优势。同时, 通过知识共享、信息共享、技术手段共享等, 优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广, 实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制, 使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧, 转化为竞争优势。

4.效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一, 而虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通, 在技术上的诱惑力更是显而易见的, 团队成员之间可以及时地进行信息交流, 防止信息阻滞, 从而缩短了信息沟通和交流所用的时间, 确保及时做出相对正确的决策。

5.成本优势。虚拟团队打破了组织的界线, 使得组织可以大量利用外部人力资源条件, 从而减轻了组织内部的人工成本压力。在此基础上, 组织可以大力精简机构, 重新设计组织构架, 使人员朝有利于组织发展的方向流动, 促使组织结构扁平化。此外, 团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等, 也减少了重新安置员工的费用, 从而降低了管理成本。

如何管理虚拟团队

虚拟团队主要由三个部分构成, 即组织成员、目标与联系。“成员”在所有团体和阶层中都存在, 从董事会到学校的家长会, 成员是最基本的构成要素之一。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系, 这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队本质上其实也是一种团队, 只是虚拟化后不免存在一些不同之处。传统团队和虚拟团队最大的差异在于联系方式的变化。其中的电子化联系方式, 特别是数字化带来的巨大冲击, 导致了变革的产生。要使虚拟团队获得成功, 必须在组织成员、目标与联系等三个方面实现平衡, 达到协调一致。具体讲, 即必须做好以下几方面的工作:

1.想方设法使成员共享团队的宗旨、目标。由于虚拟团队的成员分散居住, 具体的工作也都是独自完成的, 所以对于团队的目标和阶段性小目标可能会有一些误解、偏差, 以致使团队成员对共同的目标理解不一致。对于中途加入者来说, 情况可能会更复杂。所以, 应该采取相应的措施, 以避免偏离团队目标。 (1) 设置“团队资料库”, 定期发布公开信息。在团队工作中, 多数知识将保留在团队成员的头脑之中, 但相当部分能够被数字化并保存入应用软件、数据库或程序中, 我们可以设置一个“团队资料库”记载团队的重大事项及重要信息, 以利于团队内部交流。 (2) 简报交流。由于虚拟团队成员工作中的相互交叉关系, 及需要对团队工作的全面了解, 所以需要团队内部发送简报来进行信息交流。 (3) 成功的汇报, 不成功的警示。虚拟团队工作计划是在不断的分析和修订中产生的, 这就要求将成功的做法和不成功的做法迅速反馈到团队领导处, 并迅速传送到团队各个成员处, 效仿成功, 警戒失误。

2.建立以“信任”为基础的团队文化。虚拟团队运作是基于个体分工基础上的合作过程。在此运作过程中, 信任是润滑油, 能使团队运作更加顺利。但是, 建立以“信任”为基础的文化首先意味着承认“个体”。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重, 同时要具有保护知识产权的强烈意识。换言之, 虚拟团队文化是以强调“个体作用”为基础的。其次, 团队成员应有强烈的个体责任感, 即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的, 每个成员应学会自我管理、自我控制, 具有学习能力。再次, 应培育一种“知识分享”的文化。

3. 控制团队的规模。

虚拟团队并非仅仅是一群人合力完成一项任务, 根据“管理人”假设, 它还要求成员之间可以互助互谅, 因此团队的规模会影响到团队的有效性。20世纪50年代, 哈佛大学哲学教授乔治·A·米勒提出:“理想的数字是七, 上下浮动二”, 即理想的团队规模是5到9人。影响因素是非常实际的, 人数过多可能会产生较多的误解, 成员间的不团结对团队的破坏力是很强的, 而同时又必须认识到人类自身的能力是很难兼有深度和广度上的最优, 这就要求人们有分工有协作, 团队规模过小, 必然会有知识上的缺乏, 所以要求团队组建中要集中所需的各种领域中的领先者。

4. 提高沟通的有效性。

一是强调沟通的连续性。由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会, 团队成员应努力保持一定频率的沟通, 从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则。团队领导必须建立具体的约会规则。以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会。研究显示, 丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动, 这对随后团队的沟通效能极为重要。

5. 建立有效的激励与约束机制。

高效团队管理有门道 篇10

从这个故事可以看出每个人加入团队的初衷各有不同,如果团队的目标能与大多数成员的目标重合,这才是最理想的状态。然而,现实中,往往事与愿违,恰恰相反,很多成员与团队目标是背离状态,一些人是向着自己的目标努力。

很多管理者很想将员工的目标委任到团队目标中,而没有考虑到员工的心理。所以,作为管理者应适时地将员工加入自己的智囊团,适时让员工参与团队目标的制定。从人性理论了解到,多数人都没有雄心大志,不愿负任何责任,而心甘情愿受别人的指导,而有些人能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动,希望得到尊重、强调实现自身价值,可负起领导者的责任。

团队中要有一个具有极强协调能力、专业知识能力、具有人格魅力的被大家默认的领导核心人物。这种核心人物,对于鼓励团队成员、协调团队矛盾、决定重大问题等具有关键性的作用。人之本性中的“依赖”需求,要求团队中有英雄人物出现。

人是有潜能的,心态不一样,工作效能差别很大。激情的团队,对既定的方向和目标,有着极大的工作积极性,可以在不需督导的情况下,完成工作,甚至可以很主动地将工作做到最好。这样的工作效果、心态和激情,是一个团队难得的财富。因此,在团队建设过程中,如何保持、引导和维系这样的激情,是团队领导者必须考虑的。

英国科学家做过一个有趣的实验,他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。蚊香的火光与烟雾使惊恐的蚂蚁乱作一团,但片刻之后,蚁群开始变得镇定起来了,开始有蚂蚁向火光冲去,并向燃烧的蚊香喷出蚁酸。随即,越来越多的蚂蚁冲向火光,喷出蚁酸。

一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的,因此,许多冲锋的“勇士”葬身在了火光中,但更多的蚂蚁踏着死去蚂蚁的尸身冲向了火光。过了不到一分钟的时间,蚊香的火被扑灭了。在这场灾难中存活下来的蚂蚁们立即将献身火海的“战友”的尸体转运到附近的空地摆放好,在上面盖上一层薄土,以示安葬和哀悼。

过了一个月,这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情,蚁群并没有慌乱,而是在以自己的方式迅速传递信息之后,开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战,不到一分钟烛火即被扑灭,而蚂蚁们几乎无一死亡。科学家对弱小的蚂蚁面临灭顶之灾所创造出的奇迹惊叹不已。

其实,蚂蚁的成功就是来自它们的团队精神。对于蚂蚁这样一个弱小的物种来说,任何一个个体面对类似的灾难都是无能为力的。甚至是一个数量很大的蚂蚁群体,在无组织、无秩序的情况下来应对这样的灾难,其结果也只能是全军覆没。

可蚂蚁恰恰是一种组织性、秩序性很强的物种,它们依据自己的规则和方式,组成一个战斗力极强的群体,以应对生存过程中的一切事务。

这正是蚂蚁这个弱小的物种之所以能在时时存在着各种天灾人祸的环境中得以存在和繁衍的关键。这种有组织、有秩序的群体就是团队。而且,一个高效的团队还应注意培养以下几点:

一、共同目标

目标的一致性,是团队建设的基石。一个企业只有保证其所有员工对所要达到的整体目标一致肯定和充分认同,才能促使员工为之付出努力、最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业,奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。

事实上每个人都必须忠诚于自己的团队,忠诚于自己的事业,做好自己的本职工作,为共同的目标不懈努力。如果你不拍翅膀,他不拍翅膀,这个团体还会存在吗?如果大家都朝着不同的方向拍翅膀,这个团体还会被称为团体吗?而个体间的生存空间和高度又会有多少?

二、团队协作

协作的优劣,是团队建设的关键。如在一家店铺里,分别存在库存、销售、售后、客服不同的大小团队。像大雁间的相互协作一则是为了种群的生存,二则是为了提高团体的也是每个个体的飞行高度。而我们店铺各环节之间协作也正是为了提高工作绩效和产品利润,正所谓殊途同归!如果一根手指可完成整个手的日常工作,那么我们只需要一根手指就可以了,还要双手做什么?难道仅是为了美观吗?

三、相互激励

相互间的激励,是团队建设中的精髓。在职场上最好把共事的伙伴变成啦啦队,快乐、阳光的工作则是成功的最好助手,工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所作的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契,从而形成团结、向上的整体工作氛围。

雁群间的友爱和激励,可以大大提高种群的生存空间与几率。其实在激励别人的同时,对自己何尝不是最好的激励?相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易攻克难关和通向成功。如果在你身处困难之中,身后传来幸灾乐祸的嘲笑声,除了悲愤外,你克服困难的勇气和决心又有多少?试问职场上又有几人不曾遇到难关?

工作团队通过成员的共同努力能够产生积极协同作用,团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

健康管理团队 篇11

关键词： 胜任力模型 职业学校班集体管理 胜任力模型构建

班级是职业学校学生群体的基本组织单位，职业学校的学生管理基础在于班级团队。目前多采用的班级管理形式是自上而下的方式，分层管理，缺乏精心的设计和有效的监督管理机制的班级事务管理，在班级管理中表现的矛盾越来越明显。针对这种现象，构建班级管理团队成为班集体建设的重中之重。

胜任力模型是指胜任特征要素的集合，是个体承担某一特定职位所需具有的能力。在班级团队的构建上应用胜任力模型，将胜任力作为团队成员的核心能力，使得成员之间产生相互影响，形成相互弥补的一系列知识、技能等，更好地把握学生工作的中心任务，充分服务学生、帮助学生。

本研究从团队领导的胜任力出发，结合大量的调研，讨论建立模型，提出针对班级管理的构建理论，对班级管理进行分析，提高在班级管理过程中分析问题、解决问题的能力。

一、胜任力

有关管理者胜任力的研究在国外起步较早，并且取得了大量的研究成果和丰富的实证经验，其中主要的代表人物有戴维·麦克利兰、弗莱彻、斯班瑟等。美国学者戴维·麦克利兰正式提出胜任力的概念，他指出胜任力是个体的一种内在的深层次的特征，这种特征将同种类工作中的优秀者和合格者相区别并体现个体的绩效，具体包括价值观、动机、专业知识、认知力和行为能力等。提高班级管理团队的胜任力可以有效实现班级的共同目标，通过胜任力目标有效实现培养班级管理团队的能力，将有效达成班级管理团队集体素养的提高。

笔者认为可以从两个方面来考虑胜任力，广义上的胜任力是对某个具体职位的胜任力模型，主要是指工作能力和组织管理能力的集合。狭义上的胜任力是指对某一个具体工作的胜任力，优秀的个体能够表现出更好的个体特质，有助于达到其行为目的。“胜任力”主要是指以何种行为方式来定义学生所应具有的班级管理能力与素养目标，这种目标是可以在后天进行量化、分析和构建的。

二、基于团队胜任力模型的职业学校班级管理团队模型建立的具体流程

1.数据调研收集分析模型

参照企业组织管理团队的胜任力模型，通过小组讨论的方法，对学生管理团队进行调研，参照胜任力模型，构建职业学校班级管理团队胜任力模型，通过对主管学生工作的老师进行访谈，针对目前学校存在的主要问题，了解目前班级的管理团队现行情况、管理结构、主要方向、主要研究班级管理团队的主要职责和管理活动等。

2.结合调研数据构建模型

为了保证班级管理团队胜任力模型的可行性与科学性，在上一阶段收集的数据基础上，和班级管理团队、学生进行交流，收集补充模型缺乏的信息，对数据进行分析，重点采用座谈会的形式，与专家进行论证，对前一阶段的工作进行总结，保证模型的可靠性与可行性。

3.构建模型对模型测评

聘请专家，协同骨干班主任进行论证，尤其对胜任力模型进行验证，完成胜任力模型设计。对模型进行测评的重点是班级管理内部的团队建设是否符合要求，不同级别的成员如何能够胜任需求，达成什么样的胜任力。

4.模型应用闭环控制

此环节采用跟踪观察的形式，邀请受过评测的专业人员与校德育负责人一同对模型进行跟踪调查，结合班级管理团队的表现进行调查，形成胜任力分析报告，协助成员了解自己的能力，及未来的调整和发展，结合报告进行闭环控制，对模型进行讨论修正，不断完善固化。

构建班集体管理团队模型，对其进行胜任力分析，是对学校的管理团队的一种良性分析、闭环控制。通过在校平行班使用，发现对学生进行关注，对班级管理团队进行处理，可以有效完成任务，对学生管理团队进行分析，为学生确立目标，可以有效提高学生的综合素养，有效教学目标，全面培养人才，符合国家对全面培养学生各方面素养的要求，为学生之后的发展奠定基础，有效推动人的成长，改善学生的责任心，不断自我修正完善，自我强化，有利于班级管理的开展，有利于学生自我的提高。通过胜任力模型分析，也可以对班主任在自己的班级管理中存在的问题进行分析，为教师引导学生实现德育管理目标提供一个良好的路径。

通过胜任力模型对班级管理团队的胜任力进行分析，为学生和老师提供了目标，方便其分析不足与缺陷，为后期的改善形成闭环控制，可以有效地全方位对班级和老师进行分析，方便教师不断反思，快速成长，有效实现德育教学目标，促进学生的全方面发展，提高老师班级管理水平，让班级团队各司其职，有效形成凝聚力，优化班级管理。

由于本文在选用模型时选用的对象有限，研究结果存在局限性，职业学校班级管理团队任务重、责任大，需要一个有力的班级管理团队，这样才可以有效实现目标。在之后的研究过程中，将选取更多的班级模型进行研究，为其构建班级团队胜任力模型，实现能力提升。

参考文献：

[1]李明斐，卢小君.胜任力与胜任力模型构建方法研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2004（01）.

健康管理团队 篇12

一、团队管理的基本概念

所谓的团队管理是指在组织事务过程中根据不同事务性质,由团队参与组织事务,并对事务决定提供合理化建议,对其进行科学任务分配,是一个引导团队参与者互动的过程,以参与者共同的情感及思想而组成一个高效的管理组织。换句话来说,团队管理实际上就是通过团队参与的方式对个人进行管理,团队管理中的各项决策由团队成员决定与执行。

将团队管理应用到小学班级管理中,对课堂各项教育的有效开展具有积极意义,良好的团队管理能够使整个班级的小学生团结一心,共同学习,共同探讨学习中存在的难题,有利于营造良好的学习氛围,对学生身心发展都有重要影响,是小学班级管理中的良好举措。

二、小学班级管理中团队管理的有效应用

不论是在教育中还是在班级管理中,教师都应该以学生为主体。在小学班级管理中要充分展现团队管理的应用效果,可从以下三个方面入手:

1. 在团队管理中培养优秀的组织领导者

教师是否能够做好班级管理工作在很大程度上取决于学生,在班级管理中应从班级小事入手,注重观察小学生的整体特点及个性差异,从小事中培养学生的管理能力,并对学生在班级中的表现进行综合评价,从而选出学生团队中的领导者与管理者。

例如,小学生经常会进行大扫除活动,将班级小学生按照学生意愿分为若干个小组,并根据平时表现选出小组组长,形成一个个小团队,然后由小组组长对团队成员进行分工,最后看学生打扫卫生的情况与效果。这看似是一件小事,但却能够真实地体现出组长的组织分配能力及小组内部的凝聚力。在学习中则可以按照学生成绩水平及性格特点进行分组,优势互补,使小学生共同进步,充分发挥团队力量,同时还能够强化小学生之间的感情交流。

2. 在团队管理中建立适当的竞争与合作机制

适当的竞争是提高小学生团结意识的必要途径。在小学班级管理中发现,有一部分学生学习态度不端正,没有形成良好的学习习惯。这些小学生可以说是班级管理的重点,在团队管理中教师要将其合理分散到每组中。假如一个班有63个人,那么将该班人员分为7个团队,每个团队成员为9人,对班级室内外卫生、学校组织及班级组织的各项活动、学习竞赛等内容设置加分项与减分项,定期对小组表现进行评价,对于分数较高的小组团队应给予适当的物质奖励与精神奖励,而对于分数较低的小组团队应给予一些关于学习的小小惩戒,同时给予一定的鼓励,这样一来各团队之间就会形成竞争,充分调动小学生在班级室内外的表现欲及参与各种活动的积极性,有助于教师做好班级管理工作。当然在与其他班级竞赛时整个班级就属于一个团队,此时班级内部所有学生都应该团结起来。那么要使班级内部学生团结协作,需要在日常教学或者活动中培养学生的合作意识,让学生具有一定的集体荣誉感,使学生时刻为班级着想。

3.在团队管理中建立竞选机制

团队管理中的领导者并不是永恒不变的,应在团队管理中建立竞选机制,这样能够给学生制造更多的锻炼机会,同时也会增加团队管理中领导者的忧患意识。比如,每两个月作为一个周期,由团队内部成员对团队管理中的领导者进行民主测评,看其平常的处事态度及工作能力等,领导者经过团队成员认可才能够继续担任团队的领导者,测试不合格的则依然民主选择其他学生,有效激发学生的斗志。