团队管理培训方案

2024-07-19

团队管理培训方案（共9篇）

团队管理培训方案篇1

第一章销售部整体概述

m品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。

销售部整体架构为“3+3”模式：

3大硬件：slt（销售领导小姐）+ssg（销售部秘书组）+fsf（实地销售队伍）

3大软件：tsd（品牌销售模式）+sos（销售部操作系统）+pae（计划与评估体系）

全国划分8大市场，下辖若干区域。

销售人员的职业发展道路是：

销售代表客户经理市场经理大区经理

销售部员工共同的价值观是：

主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则

通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。

“3+3”架构模式

3大硬件： slt + ssg + fsf

（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件： tsd + sos + pae

（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）

slt—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

ssg—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部osb流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及ies体系（信息交流体系）的运转。

fsf—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

tsd—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。

sos—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，osb系统，ies体系，以及规章制度。

pae—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，slt代表头部，ssg代表脖颈，fsf代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，tsd和sos如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pae如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

销售部奉行“以人为本”的宗旨。

四、ssg人员分工及职责

1、组长——

1）负责ssg的正常运转；

2）领导ssg人员完成各项工作；

4）负责制定ies中的主要报表和报告，并督促其他人员完成ies有关工作；

5）主持召开ssg每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；

6）记录和统计每月osb运作中各部门出现的问题，在每月osb例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；

7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；

8）协助销售副总监工作。

2、客户服务代表——

1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；

2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；

3）负责广洲区域的报表统计工作。

3、客户服务代表——

2）负责制定ies中的部分报表和报告；

3）协调销售总监工作。

（三）fsf组织

一、fsf角色

fsf（field sales force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。fsf在slt的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到slt制定的销售目标，并持续推动生意发展。

二、fsf职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；

2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；

3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；

4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；

2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；

3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三、fsf工作评估标准

1生意发展

1）销量目标完成情况；

2）分销系统拓展情况。

2组织建设

1）组织结构动作水平

2）下属及个人能力的提升情况。

（1）市场经理

一市场经理角色

市场经理简称mm（market manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向slt分管经理汇报。

二市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成slt制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三市场经理工作评估标准

1）所辖市场销量与分销水平

2）所辖市场组织结构动作水平

（2）区域经理

一区域经理角色

区域经理简称um(unit manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。

二区域经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三区域经理工作评估标准

1所辖区域销量与分销水平

2所辖区域组织结构运作水平

（三）客户经理

一客户经理角色

区域经理简称kam(key account manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。

二客户经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；

4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；

2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三客户经理工作评估标准

1所辖城市销量与分销水平

2所辖客户组织结构运作水平

第三章销售部osb运作系统

销售部osb运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高osb运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。

osb运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。

osb操作流程分为“op—订货处理”、“sp—货物发运”、“bc—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。

osb系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。

osb系统还需要配额管理手段，pop管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。

1、osb系统概述

2、osb系统设计

1、osb流程简介

2、op流程（订单处理）

3、sp流程（货物发运）

4、bc流程（货款结算）

1、信用额管理制度cmr概述

2、信用额季度更新机制

1、配额管理制度概述

2、配额管理制度运作细则

1、pop管理制度概述

2、pop管理制度运作细则

一 osb系统概述

osb系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作otr循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。

整个osb流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。osb系统是以slt为领导核心，ssg为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。

团队管理培训方案篇2

团队可以使组织更加有效的完成任务并提高绩效。作为已被众多企业采用的管理模式, 团队正在纷繁复杂的商业竞争中发挥着越来越重要的作用。如何构建适合企业自身发展的团队类型, 是管理者需要思考的重要问题。近年国内在这方面的研究提供了有益的借鉴, 例如对营销团队的分类研究, 把营销团队分为专业互补型、相对独立型和相互竞争型;虚拟型团队构建过程中的关键要素和问题;以及在构建团队的方法上, 倡导适合团队发展的企业文化、“创新”的思想和创造适合的工作环境。构建合适的团队首先要对团队本身类型进行系统的分析, 企业根据具体的需求选择适合的团队类型后, 然后根据一定的原则进行有效的设计。

作为广泛的概念, 团队的定义往往强调了不同的方面。例如从协作的角度, Francis和Young认为团队是“由人组成的充满能量的群体, 人们努力完成共同的目标, 热爱自己的工作并彼此很好的协作从而实现高质量的成果”;Adair认为是“由个人组成的群体, 其中每个成员都拥有共同目的, 并且他们的工作和技巧能协调一致”。从关注团队成员的角度, Katzenbach和Smith认为“团队就是一个小型的群体, 群体成员不仅在技术上互补, 而且拥有一致目的、绩效目标和工作方法并负有责任”;Salas等学者认为, 两人或者两人以上组成的集合, 成员为了促成共同和有价值的目标, 动态地、相互依赖地和适应性地互动, 每个成员具有各自的角色、职能和有限的参与期间。此外团队也被Johnson等学者认为是“用于完成既定目标而构建的一个人际关系的集合”;“处于变革和稳定之间紧张状态的, 具有目的性的, 开放性的社会技术系统”。

西方管理学者对团队的研究往往具体在特定的团队类型。早期针对团队本身类型的研究涉及并不多, 即使Katzenbach和Smith对于团队研究的杰出工作, 也没有对团队类型做出区分。近年的学者才开始关注团队的类型问题, 例如Sundstrom等人把团队分为建议参谋团队、生产服务团队、项目发展团队、行动谈判团队等。其中Suan和Diane的观点最具代表性并被西方主流文献广泛引用, 他们总结了以往大量文献中的团队研究, 划分了四种团队类型 (表1) :工作团队 (work team) 、并行团队 (parallel team) 、项目团队 (project team) 和管理团队 (management team) 。

(一) 工作团队

工作团队就是为完成产品和服务, 由较为稳定的成员组成的长期的组织单元, 内部成员通常全职并且经过挑选。工作团队一般由上级领导, 不过近年也出现了一些更受欢迎的形式, 例如自我管理团队、自主或者半自主、自我指导或授权型团队。

(二) 并行型团队

从不同部门和岗位抽调工作人员完成正常组织之外的任务, 这种团队与正常的组织结构并存, 被称作并行型团队。并行团队是为了解决问题, 或者为了促成有针对性的提高活动, 例如质量提高团队、员工参与团队等等。

(三) 项目团队

项目团队具有时间界限, 往往制造一次性的“产品”, 例如一个市场定位公司的某个新产品, 或者一个新的信息系统等。项目团队的任务一般是非重复性的, 并且需要大量知识、判断和专业技术的应用。团队的成员可能从需要具体技术的不同部门选取, 例如新产品发展团队, 成员可能来自营销、工程和制造部门。当任务完成后团队成员又返回各自的岗位。

(四) 管理团队

管理团队对所属的子部门在各自权限之下进行协调并进行指导, 同时在关键的商业流程中对相互依赖的各部门进行整合。管理团队一般对于包括各个部门的总体绩效负责, 它的权威来自于成员的行政等级差别。它的成员一般包括各个部门的管理者, 例如负责研发或者营销的副总经理。高层的管理团队一般考虑公司的整体战略发展和绩效, 管理团队可以运用整体的智慧帮助公司赢得竞争优势。

二、团队构建的问题与方案

现实中团队的表现形式总是多种多样的, 团队类型的归纳虽然有助于对团队有整体性的了解, 但是仍然需要思考如何在现实的企业中构建团队。

Larsen和Lafasto对参与团队成败感受进行的基础性研究, 为理解不同团队的本质提供了一个有效的分析角度。他们把团队分为:策略型的, 例如消防团队、军事团队和生产团队;问题解决型的, 例如绩效提高团队、项目团队和研究团队;创造型的, 例如生产设计团队、创新团队和战略计划团队 (图1) 。首先我们应当避免的是“锤子思维”, 也就是手中有锤子眼里都是钉子, 用已有的办法试图去解决所有的问题而不加思考。对于那些问题已知和解决方案已知的情况, 构建策略型团队;对于问题已知而应对方案未知的情况, 则构建问题解决型团队;至于对于问题未知和应对方案未知的情况, 则需要创造型团队发挥变革的作用。

当组织面临问题需要构建团队时, 应当关注每个团队类型的需求是不同的。策略型团队的主要需求, 例如消防团队的需要是区分角色, 即每个人需要知道如何去做;问题解决型团队中, 例如绩效提高团队, 成员需要知道问题所在并且被授予自治权力, 或者拥有有限的自由度去解决问题;而创造型团队可能需要完全的自由度。问题总是从未知演变成已知, 因此问题和解决方案不同组合, 团队总是有一种趋势从创造型团队演化到问题解决型团队最终到策略型团队, 同时这种转变也伴随着从自由到自治最终到角色定位。策略型的团队需要好的管理, 提供清晰的角色, 问题解决型的团队需要管理并协调不同部分和成员达到解决方案。当不确定性增多时创造性和真正的领导需要发挥作用, 例如此时组织可能需要变革性的领导。

资料来源:Mike Peckham, Teams:wrong box, wrong time, Management Development Review Volume:9 No.4;1996

三、团队构建的成员与任务

团队成员构成了团队的客观实体, 而任务则把团队成员聚合在一起使其有了协作。Meredith Belbin基于对团队开创性的研究工作, 指出团队内部的成员拥有特定的角色。在构建团队时, 成员的体现在主要三个纬度:团队周期, 成员稳定性和成员工作时间配置。静态的团队由稳定的成员构成, 并且保持一致的未来期望和共同参与活动。动态的团队成员的在职时间往往较短, 成员的加入和离去依据任务需要而定, 成员可能同时参与团队内部和其他的不同任务。团队接受的任务通常有两个纬度方面:惯例性任务与非惯例性任务。惯例性任务指人们预料中按照通常的规则便可以完成的任务, 而非惯例性任务是突发的, 事先不能定义的, 需要多种知识技巧综合才能更好解决的任务。根据以上的思维和组织的具体情况, 可以得到不同类型的团队 (图2) 。

例如图2中的网络团队具有虚拟的性质, 成员往往不受时空限制, 并且采用信息技术的沟通方式。工作团队组建之后一般成员很少变更, 成员稳定的参与团队的工作, 他们往往具有近似的技巧, 所要完成的任务也往往是标准化的。项目团队的存在时间与项目有关, 一般任务完成之后成员又重新回到各自的岗位。这三种团队类型也可以基于成员与任务两个重要纬度进行绩效评估。

四、团队构建的授权与自治

团队本身的职能性、重要性以及自治性 (autonomous) 等方面也值得关注。在组织中构建团队时, 对不同类型的团队授权程度和管理模式可能是不同的。Balkin和Montemayor的研究就指出, 来自不同部门组成的并行团队一般从事的是兼职的任务, 并且团队的存在期间有限, 因此这种团队往往具有低度的自治性。项目团队往往在有限的期间内需要解决一个具体的任务, 此时需要一定的团队独立管理和自治。工作团队则拥有较为稳定的成员和固定的任务, 因此需要更多的自我管理和自治权。Banker等学者也针对工作团队, 根据团队的自我管理和自治权进行了深入的分析 (图3) 。整个演化过程, 从传统的工作小组到质量圈团队到现在的自我管理、自我设计的启示是, 组织可以根据授权的程度和具体团队的特征, 构建符合企业自身发展需要的团队。

资料来源:整合自Banker等人1996年与Balkin等人2000年的研究

正确有效的构建团队是企业关注和思考重要课题。西方团队类型研究的成果总结, 将有助于企业管理者更好的把握团队的本质特征, 针对如何从正确的方向和纬度构建团队, 团队构建的问题与方案、成员与任务和授权和自治, 对于当今许多正在致力于运用团队改善生产率、改善产品和服务的质量、提高员工和客户的满意度的企业而言, 从正确的思维入手, 构建和管理适合自身发展的团队提供了有益的帮助和借鉴。

参考文献

[1]胡峰.虚拟团队的效能及其构建过程中的关键要素[J], 科学学与科学技术管理, 2005, 8.

[2]Katzenbach, J.and Smith, D., The wisdom of teams.Creating the high-performance organization[M].1993, McGraw-Hill, New York, NY.

[3]Salas, E., Dickinson, T.L., Converse, S.A., &Tannenbaum, S.I. (1992) .Toward an understanding of team performance and training.In R.W.Swezey&E.Salas (Eds.) , Teams:Their training and performance (pp.3–29) [M].Stamford, CT:Ablex Publishing Corp.

[4]Johnson, D.and Johnson, F., Joining together:group theory and group skills, 1991, Prentice-Hall, London.

[5]Suan G.Cohen, Diane E.Bailey, what makes team work:group effectiveness research from the shop floor to the executive suite[J].journal of management, 1997, Vol.23, No.3, 239-290

[6]Arrow, H., &McGrath, J.E.1995.Membership dynamics in groups at work:A theoretical framework.In L.L.Cummings, &B.M.Staw, (Eds.) , Research in organizational behavior.17:373-411[M].Greenwich, CT:JAI Press

[7]Suanne G.Scott, Walter O.Einstein, Strategic performance appraisal in team-based organizations:one size does not fit all[J].Academy of management executive, 2001, Vol.16, No2

团队教研活动方案设计篇3

一、明确需求和目标

教研活动只有适合教师的实际需求，才会受到欢迎。如何使教研活动符合教师的“胃口”？首先，兴宁区区域教研团队通过问卷调查、访谈、观察课堂教学等方式进行需求分析，了解教师们存在的问题与困惑、希望得到的帮助等，然后根据调研结果设计教研活动的主题和目标。如我们在调研中发现，许多教师习惯于“文本式”备课，注重教学内容、过程的罗列，忽略了教学方法和策略，于是我们把教研活动的目标定为“教学方法和策略的研究”。

教研活动要有明确的目标，这是我们开展教研活动的一贯要求，每一次教研活动我们都遵循“分析需求+明确目标”的思路，以确保教研活动的高效。

二、精选内容，创新方式

有好的食材才能做出一道好菜，同样，教研活动也要有好的素材。明确活动目标后，教研员要以“精、细、准”为原则，精选活动内容。如在一次主题为“如何制定教学目标”的区域语文教研活动中，我们首先精选了“为什么要设计教学目标、教学目标设计的依据、布鲁姆认知领域教学目标的六个层次、教学目标的表述”几个研讨内容，然后再选择能较好体现研讨目标的优秀课例进行具体剖析，强化教师对教学目标设计的理解。

好的内容需要好的呈现方式。活动方式的选择在教研活动中很关键，同样的需求、内容、对象，选用不同的呈现方式会产生不同的效果。我们在开展教研活动时主要采用“课例”方式，通过课例分析实现动静的转换和“听、看、讲、想、做”的结合，体现了教研活动的情境性、参与性、实践性、探究性，调动了教师的积极性，提高了教研活动的效率。

三、及时评估效果

效果评估是对教师专业发展情况的关注，是总结活动经验的有效方式，通过评估可以汇总教师的反馈意见，及时对教研活动进行调整与改进。

我们通过两种方式进行评估：一是在活动过程中观测效果，如某个关于教案设计的研讨活动，我们要求教师现场设计一个教案，然后通过现场作业的完成情况，结合教案的评价指标，初步统计达标人数；二是活动后跟进检测，我们通过观察课堂、查看教案、抽查学生作业、问卷调查等方式，将教师活动前后的水平状态作对比，检验教研活动的效果。

除了以上提到的几大要素，经费、场地、时间、人员安排等都是影响活动效果的因素，作为教研活动的组织者与策划者，要在实践中不断摸索与创新，综合考虑、全面协调，提高活动方案的针对性、明确性、系统性和操作性。

团队管理方案篇4

业务工作是每个月都有业绩目标的高挑战性工作，相对地，也是挫败感较大的工作。想持续创造团队高业绩，团队主管就必须善用各种竞赛或其他激励手段，而且必须是常态性的。每个月，团队主管都要有一个业务推动办法，来持续激励团队中的每一个营销员。因此，在奖项设置方面既要有一定的诱惑力，让每个人都提得起劲;又要最大范围地照顾到团队每一个人，不要让奖励成为明星营销员的专利。业绩好了，大多数人都还能获得奖励，团队的凝聚力自然就强了。

保险团队管理方法二：加强团队协同作业

寿险团队比一般的团队更重视团队意识。寿险团队之间永远有各种业务竞赛，每个团队夺取冠军的斗志，只有依靠团队意识的落实和团队荣誉的重视，才能产生更高的绩效。单打独斗的营销员固然也能创造业绩，但加强团队协作更能让团队成长，因为许多经验不足的新人，需要由经验丰富的营销员协助，相互配合，共同完成销售流程，才能创造更多的业绩。如果一个人实现了高业绩，却不愿帮助团队其他成员，这就像球队中的明星球员，如果不懂得团队合作，仍然无法赢得胜利。团队的凝聚力往往就是在这些协同作业中一点一点积累起来的。

保险团队管理方法三：引导积极心态

心理学家认为，人之所以染上拖延症，大都是为了逃避本来该面对的事情。因此，主管帮助属员戒掉拖延症，要从属员的心态去引导。

1)如果属员对必须去工作十分抗拒，那么引导属员试着想象自己停止拖拉完成一项任务时的好心情，或者他无法完成该任务时的糟糕心情。

2)如果属员担心可能会失败，告诉自己不用一口气完成整个工作目标，只需着手去做第一步或者前两步即可。

3)如果属员对待办事项清单中的某一项任务特别恐惧，那么引导他先从其他的任务开始，最好是他最愿意做的事项，由此积聚的动力将帮助他之后着手去解决更难的任务。

4)树立属员的自律性，从工作中的小事情抓起，慢慢帮助他戒掉拖延的习惯。

保险团队管理方法四：严格监督指导

主管需要树立团队的责任心，做好监督指导工作。例如，每个周、每个月对属员的工作情况进行追踪，对于落下进度的属员辅导或者给予提醒，随时掌握整个团队的销售进展情况。如果主管能够像老师检查学生作业一样去监督指导属员的工作，迫于监管压力，属员内心会产生纪律约束，也就不会对工作太松懈。

经典销售团队管理方案篇5

A企业的业务员小张通过别人介绍认识了某地的准客户谢某，便亲自上门拜访。初次见面，一番寒暄之后，小张切入了主题。他将A企业的简介、产品、政策一一向客户做了详细介绍，但谢某听后只是淡淡地说：“你们的企业和产品不错，不过另一个企业的产品价格比你们低，所以你的产品我无法销售。再加上市场前景无法预测，我们还是有机会再合作吧。”面对谢某的婉言拒绝，小张尽管不死心，却没有其他办法去说服对方，只得怏怏地告辞离开。

一个方案，让客户点头

谢某是A企业锁定的理想客户。面对小张的无功而返，企业派出了另一位经验丰富的业务员小李，并且下了硬指标。小李接到任务后，并没有像小张一样急于拜访客户。因为他知道小张已经失败了一次，如果再草率前去，不但给客户开发带来难度，恐怕还会引起谢某的反感，导致客户开发失败。他先侧面对谢某公司做了全面了解，然后就开始在市场上进行详细调研，形成了一份完备的方案。拿着这份方案，小李信心十足地去拜访谢某。

谢某起初看到小李并不十分热情，只是淡淡地应付了几句。小李见状，开门见山向谢某介绍了自己的市场推广方案。从谢某所在市场的基本情况，如人口数量、市场规模、消费水平、市场结构等，到竞品情况，如价格、政策、主要销售区域、存在的问题以及销量分析等，再到阐述A企业和产品的定位，以及与竞品

相比的优劣势所在，不免让谢某觉得这个业务员水平不一般。最后，小李还为谢某操作A企业的产品提供了一些具体建议，包括：详细的价格设置、通路设置、消费群体和主要消费场所锁定、操作要点及步骤、企业投入与扶持、谢某需要投入的资源和投入产出比等。谢某看着小李这份完整而详尽的市场推广方案，听着他头头是道的讲解，频频点头。最后终于高兴地表示马上与A企业签订合作，并邀请小李担任他的`经营顾问。

销售团队管理点评：同样的企业，同样的产品与资源，同样的开发对象，小张的客户开发为什么会失败?原因就在于他只是就产品而推产品，就企业而推企业，这样没有新意的客户开发形式难怪会遭到客户拒绝。而小李之所以能够开发成功，就在于他前期做了充足的准备工作，通过市场调研，向客户提供了一套行之有效的、完整的市场推广方案。客户看到这么有吸引力和可操作性的方案，不心动才怪!

销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水

现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢?

销售团队管理第一招：模拟演练、过程指导

招商团队人员培训方案篇6

一、招商人员必备的职业素养

（一）、如何做一名成功的招商员

作为一名招商员，在你的招商中，你需要动用你可以使用的一切，千方百计地把自已与商铺推销出去。

发挥你自已的优势，克服顾客的顾虑，成功地把你自已与你的服务展示出来。你要想到，别人代替不了你。你是世界上最成功的招商顾问，你的信心、勇气、想象力、持之以恒的耐心是你的成功之源。除此之外你还需要一些心理素质：

诚意，诚意是招商工作的最高美德。心存诚意，表现于外的是自然而然的语气，容易使客户了解你话语中的真实性。假如没有诚意，那么你为了招商所发表的美妙言辞，很容易让人觉得你在装腔作势，失去真实感。花言巧语或许第一次能行的通，但是第二次起，对方会对你投一怀疑的目光。

勇气，虽然有些客户自以为是，经常认为自己拥有正确的信念，因而持有与你一辩的态度。当然客户的这种态度不适当，但他们还是衷心希望能与富有坚定信念及充满勇气的人为伍。客户的心理很微妙，如果你自己产生“不能成交”这种念头，它就会由于心理感应而传达给客户，使他说：“改天再说吧！”予以拒绝。

你需要的招商知识，对于自己的工作、商品、招商须具备充分的认识。你或许对商品的了解程度未及半数，当客户问你时，这个不知、哪个不晓，从而使客户对你丧失信心，他怎么能入住市场呢？

你在招商时，需要有克服客户异议的能力，在你的招商态度、服务、价钱、付款条件中，无论那一方面的说服都是促进你成功的因素。如果你学会了当客户在不太愿意进住时，却能针对客户的不同心理，说服对方，那毫无疑问，你已经是个够格的招商顾问了。

（二）、招商人员应备的基本技能

1、洞察能力

由于不同的人在天资、能力、个性、生活阅历、社会经验等方面存在着不同的差异，因而对一个事情就可能产生不同的看法，仁者见仁，智者见智。又由于各人所处的地位、担负的工作及生活习惯不同，从不同的角度去观察问题时，也会得出不同的结论。要提高洞察能力，必须从提高观察的质量入手。知识、方式、目的是影响招商人员观察质量的主要因素。知识是观察客户、理解客户的基础，招商人员所具有的知识越丰富、越精深，那么对客户的观察也就会越深入、越周全。

2、社交能力

在社交场合，常常可以看到一些人一旦与他人相识，便能很快找到彼此有共同兴趣的话题，很善于与交往对象打交道，双方通过交谈加深了互相了解，彼此留下了良好的印象，关系也可以进一步改善。为此，在招商过程中，应做好以下几点： 1)待人热情诚恳，行为自然大方。

2)能设身处地的站在客户的立场上考虑问题，体谅客户的难处。3)有自制能力，能控制自己的感情，能沉着、冷静的处理问题。4)即有主见，又不刚愎自用。

3、应变能力

在日常工作中，招商人员所接触的客户很复杂，很广泛，他们有不同的籍贯、性别、年龄、宗教信仰，有不同的文化知识、思想观念、社会阅历、生活习惯和交往礼节。在招商过程中，招商人员首先要认真观察对手的特点，了解社会各阶层的知识水准和涵养，以适应不同客户的具体要求。

（三）、成功招商顾问的几个特点

1.必须工作认真和勤劳

这个行业，要求招商顾问非常勤奋。贪图安逸和自由自在的人，决不适合。因为招商人员的娱乐，只是工作罢了，并非象一般人的享受。2.要自律

招商人员中的成功人士，懂得自律，他们擅饮而不贪杯。在各种应酬中寻找客源，寻找商机。3.要有上进心

招商顾问一定要有目标，有了目标之后，又要付出汗水却争取成果。4.要有自信心

对自己的才能，应充满希望和自信心。心理状态要平衡，切勿因挫折而半途而废。对于任何机会，都要争取而不放弃！5.要有斗志

斗志是内在的。只有自己在现实中不断磨练，才会有斗志！有了斗志之后，工作便自然积极和勤勉了。斗志在艰苦中才会激励出来。

（四）、招商人员应有的职业道德

招商人员是企业的尖兵，在市场竞争尖锐化的今天，谁能够领先掌握客户，谁就能够为自己的企业奠定成功的基础。因此，每一位招上人员都想赢得定单，但是非正规程序成交对企业百害而无一易，这里便要说到职业道德了。a)不应为了业绩而不择手段 b)正派公司才会有正派招商人员 c)制定招商人员信条

（五）、对招商新手有用的几个观念

1、向内行请教。

2、招商时勤奋是你的灵魂。

3、如果你能对客户了解，那你付出的努力就有回报。

4、真正接受的客户只有20%。

5、永无机会改变自己的第一印象。

6、成功的业务80%来自建立感情，20%来自市场吸引力。

7、招商从客户拒绝开始。8、80%的客户都会说你招商的价格高。

9、只要决心成功，就会战胜失败。

（六）、全面掌握公司的情况

对于客户来讲，招商人员就是公司。但事实上，招商人员只是代表公司而已。招商人员并不是决定公司的政策，只能执行公司的政策。

既然招商人员代表着公司，他就有责任去熟悉他所服务的公司以及公司的政策。这些有关公司的知识，对招商会有很多好处。能够巧妙回答有关公司情况问题的招商人员，通常都会给客户留下深刻而良好的印象。当你的招商环境和竞争者的招商环境非常近似时，公司的形象常常是影响客户入住的关键因素。

如果对公司的情况未有足够的了解，事情可能会变的很糟。假如在接受客户的定金之后，才发现公司没有足够的技术，无法满足客户的需求，不仅招商人员个人会受到抱怨，而且公司的形象也会受到影响。

（七）、做出自己的特色

1)专业化 2)顾问化 3)人性化

二、招商人员的自我形象设计

人的第一印象是最不容易磨灭的。没有自信的人总是让人觉得缩手缩脚。有些人能很容易博得别人的好感，就因为外表给人留下了好的印象。

（一）、什么样的招商员不受欢迎

△ 死板、性格不开朗

△ 说话小声小气、口齿模糊不清 △ 过于拘谨 △ 轻率 △ 老奸巨猾 △ 皱眉头 △ 傲慢 △ 见面熟 △ 言语不得体

（二）、从里到外都要讲究

1、在跟客户交谈的时候，你必须盯着对方看，寻找对方的反应，哪怕是一瞬间的反应

2、必须记住一点，你自已的穿着打扮要同招商的工作相协调

3、要注意你的声音，你的招商内容的介绍，你的魅力，皆始于声音

4、要设身处地地为客户着想，客户想要什么，除此之外，还有什么要求

5、在招商过程中，最不容易做到的是忘掉自已

6、针对客户的不同情况适时调整角色

7、决不能凭穿戴去低估任何一位顾客

（三）、赢得他人信赖的小招术

1、放慢说话的速度，给人留下诚实的好印象

2、打电话给别人时，先问一句：“你现在有空吗？”

3、提前10分钟到达约会的地方

4、直截了当地承认过错，可以表现自已的坦诚

5、复述对方的问题足以表现自已对这件事情的认真态度

6、满足对方不经意间流露出的愿望

7、从容不迫地道别

8、倾听失意者说话，可以获得对方的信任感

9、对不在场的第三者表示关心，可以加强对方对我们的印象

三、如何开发客户资源

（一）、将客户编成一个网络

赶快建立自已的客户网络，并通过这一网络，去迅速展开业务。如何建立一张良好的客户网络：

1、将客户组织化

可利用一些时间，将所有客户集合组织起来，举办一些活动，借此机会可以出动公司里的高级干部和客户联络感情。

2、与客户成为知心朋友

如果我们与客户成了知心朋友，那么他将会对你无所顾忌地高谈阔论。他可能会和你一起谈他的朋友，他的客户，甚至于让你去找他们或者帮你电话预约，这样你将又有新的客户出现。

3、客户网要经常更新血液

客户网是经常变化的，所以必须不断更新，使这一网络始终保持一定的张力，这就需要我们做出合理的取舍。

（二）、开发客户方法一：地毯式访问

地毯式访问法。也叫“闯见访问法”。这种寻找客户方法的理论根据是“平均法则”。其作业原理是，如果访问彻底的，那么总会找出一些准客户，其中有某一比例会达成交易。换句话说，招商人员所要寻找的客户是平均分布在某一地区或所有的人当中。因此，招商人员在不太熟悉招商对象的情况下，可以直接访问某一特定地区或某一特定职业的所有个人或组织，从中寻找自已的客户。

1、地毯式访问法的优点

（1）、可以借机进行市场调查，能够比较客观和全面地了解客户需求情况。（2）、可以扩大招商市场的影响，使客户形成共同的市场影响

（3）、可以积累招商工作经验，尤其是以新招商人员来说，这是必经之路

（4）、如果招商人员事先做了必要的选择和准备，招商技巧得法，则可以收到意想不到的新收获，争取更多的新客户

2、地毯式访问的缺点

（1）、最大缺点就在于它的相对盲目性

（2）、在许多情况下，人们大多不欢迎不速之客

（3）、由于招商工作和“地毯式访问”本身的有机联系和相互影响。如果招商工作一旦失误，就会影响整个招商计划。

（三）、开发客户方法二：连锁介绍

连锁介绍法，也叫“无限连锁介绍法”，就是招商人员请求现有客户介绍未来可能的准客户方法。这种方法要求招商人员设法从每一次招商谈话中弄到其他更多客户名单，为下一次招商访问做好准备。

1、连锁介绍法的优点

团队管理培训方案篇7

关键词：商业银行,团队风格,四维团队

一、问题的提出

团队行为评估和行为风格测评工具可以帮助人们了解团队成员个体的行为风格、团队风格和团队成员高绩效四维行为的发展现况, 找到需要提升的团队行为和需要调整的团队结构。目前在国际上已经拥有很多针对高绩效团队发展的研究, 但针对商业银行支行管理团队风格和高绩效四维行为发展的研究还没有, 因此, 需要我们在这一领域进行更加深入的研究。针对不同支行管理团队的风格和四维行为进行关联性分析, 可以帮助我们更多地了解不同支行管理团队的差异, 有助于商业银行提升团队的匹配度和发展高绩效团队行为。

二、研究方法

(一) 研究方法和测评工具

本文针对1家商业银行100个支行管理团队进行了四维行为和DISC行为风格测评, 参加测评的支行管理团队成员有805位, 具体岗位涉及支行行长、副行长、行长助理、公司金融部管理人员、个人金融部管理人员、会计部管理人员、营业室管理人员等。通过DISCUS测评系统解读每个管理团队的风格, 并与四维行为进行关联性分析, 了解支行管理团队风格的分布及四维行为发展的现况。

四维高绩效团队发展评估工具是20世纪90年代中期NASA (美国国家航空和宇宙航行局) 天文物理学部主任查尔斯·佩勒林博士 (Dr.Charles Pellerin) 历经7年的持续研究发展完善的。佩勒林博士通过对500个NASA团队的实证研究, 完善了这套帮助团队达成整个组织的目标的发展体系。高绩效团队的四维包括培养、包容、展望和指导, 每个维度包含两项行为, 它们分别是“表达真诚的感激”、“关注共同利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有的协议”、“表达基于现实的乐观”、“保持对成果的承诺”、“抵御指责和抱怨”、“明确角色、责任和职权”, 每项行为都有着清晰的评估标准。

DISC是行为风格测评工具。美国心理学家威廉·马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928将人类的行为分四大类:D[支配] (Dominance) 、I[影响] (Influence) 、S[稳健] (Steadiness) 和C[谨慎] (Compliance) 。20世纪70年代开始, 随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展。DISC行为风格测评工具及DISCUS分析系统帮助人们在报告解读、人岗匹配、两两关系分析、岗位特性模型开发、模拟团队分析、接班人建议、职业发展等领域的应用和研究提供了有效的支持。目前, DISC在全球84个国家有5 000多万人在应用, 是行为风格测评工具中应用最广泛、研发能力最强的工具。

(二) 数据搜集与分析

1. 支行管理团队四维行为分布

将100个支行管理团队四维八项行维评估结果进行统计, 按照NASA四维团队分析方法将团队划分为末尾、中下等、中等、中上等、上等五个等级。其中, 中上等 (75—87.5分位) 和上等 (87.5—100分位) 表示团队的行为表现趋向高绩效的团队行为。从统计结果可以获得支行管理团队四维总体平均值是75, 其中, 低于平均值处在中等区位的团队占47%, 这说明, 高绩效团队行为在这些团队中发生的频率介于很少发生和常常发生之间;高于总体平均值的团队占53%, 其中处于中上等的51%的团队常常有发生高绩效的行为, 另外2%团队成员的行为介于完全符合和常常符合之间。

在四维八项行为中, 高于总体平均值的行为有五项, 具体是“关注共享利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有协议”、“表达基于现实的乐观”、“澄清角色、责任和职权”;低于平均值75的行为有“表达真诚的感激”、“保持对成果的承诺”以及“抵御指责和抱怨”。

从表1可以看出, 在“表达真诚的感激”这项行为评估中有53个团队处于中等及以下的水平, 这说明在这些团队中管理人员相互之间很少习惯地、真诚地、及时地、具体地表达对他人的感激和欣赏;在“保持对成果的承诺”这项行为评估中有49个团队处于中等位置, 这表明这些团队的成员对于承诺实现成果并全然投入付出行动的行为不是常常的发生;另外有85个团队在“抵御指责和抱怨”的行为评估中处于中等和以下的水平, 这说明在这些团队成员中常常会有相互抱怨的行为发生, 他们会不自觉地加入抱怨者和指责者的行列。

2. 支行管理团队风格分布

Discus 4以定义“团队分析表”作为团队分析的起点, 这可以评估构成团队风格的四个主要因子:[指示型]、[沟通型]、[稳定型]和[效率型], 这四个因子中每一个都有其相对的反义因子:[参与型]、[专注型]、[融通型]、[随机应变型], 而[均衡型]则是没有特别高或特别低的因子时才会显示出来的类型。

将100个支行管理团队成员的个人DISC行为风格测评结果导入DISCUS系统生成每个团队的风格报告, 并按照四维评估的等级进行统计和归类, 可以发现在100个支行管理团队中没有[指示型]、[参与型]、[专注型]、[融通型]、[随机应变型]这五类风格的团队, 其中有6个团队风格为[沟通型], 22个团队为[稳定型], 32个团队风格为[效率型], 40个团队为[均衡型]。

在[沟通型]风格团队中有83%的团队处于中上等等级, 具体如表2所示。在Discus 4中“沟通”因子对应DISC的高“影响”, 常见于明显展现开放、社交作风的团队中, 这说明在这类支行中团队成员常常以积极且比较不拘形式的方式进行互动。在[稳定型]风格中处于中上等的团队占50%, 上等的团队为9%, 当团队中有许多[稳健型]的个人时就会显现出此风格, 这类风格的团队会继承其成员深思熟虑、细心的作风。[效率型]对应DISC的“谨慎型”, 显示团队成员对于务实的效率和事务比较有兴趣, 且非常在意工作的品质, 但团队常会忽略诸如工作关系之类的个人因素, 这类型的个人比较喜欢专注在指定的工作。

三、研究结果的应用

从以上针对支行管理团队四维行为和团队风格分布的研究, 我们可以明显地得出:不同支行管理团队四维行为水平有所不同, 团队风格由于成员组成不同也有所不同的结果。因此, 我们可以应用以上的研究进一步发展支行管理团队。具体做法如下:

第一, 引入NASA四维团队发展体系, 通过对团队进行评估, 帮助管理团队成员和培训部门了解支行管理团队行为的弱项, 同时, 引入高绩效四维团队发展课程, 帮助管理团队成员了解高绩效四维八项行为对团队绩效实现的价值, 训练团队成员掌握高绩效的团队行为, 打造优秀的支行管理团队。

第二, 通过对团队成员进行DISC行为风格测评帮助管理人员了解自己的行为风格, 同时帮助管理人员了解本团队的风格, 并通过接受DISC知人善用的训练, 开发管理人员的潜在特质, 以使整个团队具备完成工作绩效所需要的风格, 提升团队整体绩效。

第三, 加强对支行管理团队四维八项行为和团队风格与工作绩效关系的研究, 更好的根据组织需要匹配不同风格的团队, 为团队绩效提升提供有效的支持。

由于时间和数据的限制, 本文仅对支行管理团队四维行为和团队风格进行了初步的研究, 在这一领域还需要搜集更多的数据进行更加深入和广泛的研究, 期望通过进一步的研究有效促进商业银行支行高绩效管理团队的建设。

参考文献

[1]Charles Pellerin.NASA用人术[M].李芳龄, 译.台湾:时报文化出版企业股份有限公司, 2010.

团队管理培训方案篇8

关键词：胜任力模型职业学校班集体管理胜任力模型构建

班级是职业学校学生群体的基本组织单位，职业学校的学生管理基础在于班级团队。目前多采用的班级管理形式是自上而下的方式，分层管理，缺乏精心的设计和有效的监督管理机制的班级事务管理，在班级管理中表现的矛盾越来越明显。针对这种现象，构建班级管理团队成为班集体建设的重中之重。

胜任力模型是指胜任特征要素的集合，是个体承担某一特定职位所需具有的能力。在班级团队的构建上应用胜任力模型，将胜任力作为团队成员的核心能力，使得成员之间产生相互影响，形成相互弥补的一系列知识、技能等，更好地把握学生工作的中心任务，充分服务学生、帮助学生。

本研究从团队领导的胜任力出发，结合大量的调研，讨论建立模型，提出针对班级管理的构建理论，对班级管理进行分析，提高在班级管理过程中分析问题、解决问题的能力。

一、胜任力

有关管理者胜任力的研究在国外起步较早，并且取得了大量的研究成果和丰富的实证经验，其中主要的代表人物有戴维·麦克利兰、弗莱彻、斯班瑟等。美国学者戴维·麦克利兰正式提出胜任力的概念，他指出胜任力是个体的一种内在的深层次的特征，这种特征将同种类工作中的优秀者和合格者相区别并体现个体的绩效，具体包括价值观、动机、专业知识、认知力和行为能力等。提高班级管理团队的胜任力可以有效实现班级的共同目标，通过胜任力目标有效实现培养班级管理团队的能力，将有效达成班级管理团队集体素养的提高。

笔者认为可以从两个方面来考虑胜任力，广义上的胜任力是对某个具体职位的胜任力模型，主要是指工作能力和组织管理能力的集合。狭义上的胜任力是指对某一个具体工作的胜任力，优秀的个体能够表现出更好的个体特质，有助于达到其行为目的。“胜任力”主要是指以何种行为方式来定义学生所应具有的班级管理能力与素养目标，这种目标是可以在后天进行量化、分析和构建的。

二、基于团队胜任力模型的职业学校班级管理团队模型建立的具体流程

1.数据调研收集分析模型

参照企业组织管理团队的胜任力模型，通过小组讨论的方法，对学生管理团队进行调研，参照胜任力模型，构建职业学校班级管理团队胜任力模型，通过对主管学生工作的老师进行访谈，针对目前学校存在的主要问题，了解目前班级的管理团队现行情况、管理结构、主要方向、主要研究班级管理团队的主要职责和管理活动等。

2.结合调研数据构建模型

为了保证班级管理团队胜任力模型的可行性与科学性，在上一阶段收集的数据基础上，和班级管理团队、学生进行交流，收集补充模型缺乏的信息，对数据进行分析，重点采用座谈会的形式，与专家进行论证，对前一阶段的工作进行总结，保证模型的可靠性与可行性。

3.构建模型对模型测评

聘请专家，协同骨干班主任进行论证，尤其对胜任力模型进行验证，完成胜任力模型设计。对模型进行测评的重点是班级管理内部的团队建设是否符合要求，不同级别的成员如何能够胜任需求，达成什么样的胜任力。

4.模型应用闭环控制

此环节采用跟踪观察的形式，邀请受过评测的专业人员与校德育负责人一同对模型进行跟踪调查，结合班级管理团队的表现进行调查，形成胜任力分析报告，协助成员了解自己的能力，及未来的调整和发展，结合报告进行闭环控制，对模型进行讨论修正，不断完善固化。

构建班集体管理团队模型，对其进行胜任力分析，是对学校的管理团队的一种良性分析、闭环控制。通过在校平行班使用，发现对学生进行关注，对班级管理团队进行处理，可以有效完成任务，对学生管理团队进行分析，为学生确立目标，可以有效提高学生的综合素养，有效教学目标，全面培养人才，符合国家对全面培养学生各方面素养的要求，为学生之后的发展奠定基础，有效推动人的成长，改善学生的责任心，不断自我修正完善，自我强化，有利于班级管理的开展，有利于学生自我的提高。通过胜任力模型分析，也可以对班主任在自己的班级管理中存在的问题进行分析，为教师引导学生实现德育管理目标提供一个良好的路径。

通过胜任力模型对班级管理团队的胜任力进行分析，为学生和老师提供了目标，方便其分析不足与缺陷，为后期的改善形成闭环控制，可以有效地全方位对班级和老师进行分析，方便教师不断反思，快速成长，有效实现德育教学目标，促进学生的全方面发展，提高老师班级管理水平，让班级团队各司其职，有效形成凝聚力，优化班级管理。

由于本文在选用模型时选用的对象有限，研究结果存在局限性，职业学校班级管理团队任务重、责任大，需要一个有力的班级管理团队，这样才可以有效实现目标。在之后的研究过程中，将选取更多的班级模型进行研究，为其构建班级团队胜任力模型，实现能力提升。

参考文献：

[1]李明斐，卢小君.胜任力与胜任力模型构建方法研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2004（01）.