项目团队学习（通用12篇）
项目团队学习 篇1
引 言
从职能单位的角度大型建设工程项目团队可分为项目团队、标段团队和专业团队三大类。其中专业团队是指专门从事某项工程任务且具备与任务相适应的基本技术能力的群体。由于大型建设工程项目各子项工程交叉点多、项目实施单位多、组织机构配置要求高[1], 因此大型建设工程项目专业团队跨团队学习无论从横向拓展还是纵向延伸方面都呈现出复杂的特点。为了简化从个体学习到整个项目团队学习的过程, 同时结合知识的群体性特征, 本文考虑以群体学习作为基本的学习单元, 将大型建设工程项目的每个专业团队视为不同的群体;由于大型建设工程项目之间存在着既相互独立又相互依存的关系, 因此本文拟将战略联盟[2]的概念引入, 使各大型建设工程项目处于战略联盟的大背景下, 从群体学习出发来研究战略联盟背景下的大型建设工程项目专业团队跨团队学习。
1 大型建设工程项目专业团队跨团队学习效应分析
由于学习双方存在着认知、知识结构等方面的冲突, 我们视两者中一方为信息优势方, 即知识供给者, 另一方为知识接受者。正因为有知识势能[3]的存在, 知识溢出成了必然趋势。当知识超越供给者的学习边界, 成功嵌入到知识接受者的阵容中, 且接受者具备一定的知识内化能力, 此时所产生的跨团队学习效率有望达到最优。
1.1 专业团队之间的合理冲突效应分析
将群体学习引入到大型建设工程项目跨团队知识学习中, 我们将跨团队学习视为大型建设工程项目之间对应专业团队的交流学习过程。如果在理想的条件下, 同性质的两组专业团队双方在知识势能的作用下不存在交流障碍。然而现实中, 来自不同组织的同类专业团队之间存在着认知结构上的差异并由此引发学习初始阶段双方的认知冲突。认知结构是学习者以知识经验为内容所具有的认知功能的心理结构, 由此而形成的团队心智模式[4]必然有差别。认知冲突折射到学习行为上, 形成了团队各自不同的知识学习行为方式, 如共享或是保留。这种由认知结构所导致的学习行为冲突不可避免, 可将其视为合理冲突。
1.2 跨团队学习中知识正向溢出效应分析
知识是在创新的生产者和使用者之间流动的外在物, 它的一部分价值就在于它是可以传递的、可供学习的、可供借鉴的, 在实现其价值的流动过程中必然产生溢出效应。在理论上, 无论是被学习团队, 还是学习团队都可以通过其对有效学习所作的投资决策来影响溢出水平, 被学习团队对知识共享的投资越多, 溢出越多;学习团队对学习的投资越多, 其吸收溢出的能力就越强。溢出促进了学习团队的认知、技术等方面的进步, 缩小了与被学习团队的认知差距, 被学习团队为了维护其比较优势, 被迫引进或开发新技术以恢复其在知识竞争中的主导地位, 结果导致新一轮的溢出, 即所谓的溢出正反馈[5]。为了简化模型在大型建设工程项目跨团队知识学习过程中, 我们只考虑知识从群体A到群体B的单方面正向溢出。
1.3 知识流通中模块嵌入效应分析
知识嵌入性是知识流动过程中的路径依赖。知识共享过程中的知识嵌入效应取决于知识嵌入层次、嵌入类型、嵌入程度与知识共享的系统边界4个因素。对于跨系统边界的知识其嵌入程度越高, 知识可能越难以被共享或者共享程度越低。即供给者A的知识嵌入程度将影响B从A获取知识模块的效率。另外, 知识以模块形式从A嵌入到B的过程中新旧知识的重新组合将引起系统B学习边界面的变形运动, 产生混沌性边界。在大型建设工程项目跨团队知识学习博弈过程中共享学习的边界混沌性主要表现为支付函数中参数的随机变化, 而共享学习的稳定边界出现在促使知识模块嵌入成功时A、B的策略组合。
1.4 融合进程中知识内化转移效应分析
知识内化指“外部新知识经过学习者通过一系列智力活动重新组合转变成其内部的知识”的过程。其产生的原因是“由认知结构、同化和顺应、元认知三者相互作用而产生的”。同化是“学习者用原有的认知结构来解释新知识, 即将新知识吸取到原已形成的认知结构之中”的过程。顺应是“修改原有的认知结构或建立新的认知结构以适应新的知识”的过程。元认知是个人在对自身认知过程意识的基础上, 对其认知过程进行自我觉察、自我反省、自我批评与自我调节。学习者用自己的认知结构和元认知能力通过同化和顺应的方式将外部知识内化为内部知识, 这就是学习者知识增长的基本方式[6]。知识内化机理如下图所示。
2 跨团队学习混沌博弈模型构建及均衡分析
2.1 基本假设
(1) 假设跨团队知识学习发生在两组同性质的专业团队A、B之间, 且A的类型有两种, “共享型”与“保留型”。
(2) 假设学习团队B在单位时刻的学习效率受总目标限制、自身因素以及A的行为三方面影响。
(3) 假设共享型知识提供者被学习接受者欺骗而不发生相互间的学习交流时, 有能力对欺骗者进行报复且从中得到正效用;当他欺骗别人时, 会有犯罪感而获得负效用。
(4) 假设跨团队学习博弈的行动顺序为:“自然”最先行动选择A的类型, 此信息对B屏蔽, B仅仅对A为不同类型时的概率有所了解, 即共享型Ak的概率α, 保留型A-k的概率 (1-α) , 其中α的分布为“共同知识”;然后A行动, 最后B行动。
2.2 跨团队学习混沌博弈模型构建
根据基本假设 (2) , 由李雅普诺夫指数法[7]可判断B的学习效率时间序列呈现混沌特性。利用此混沌时间序列建立模型, 预测任一时刻B的学习效率。将得到的平均学习效率引入到跨团队学习过程中的不完全信息动态博弈, 建立跨团队学习混沌博弈模型。
TAK表示共享型A选择敬业传授;TA-K表示保留型A选择敬业传授;PAK表示共享型A选择敷衍;PA-K表示保留型A选择敷衍;HB表示B选择努力学习;LB表示B选择偷懒。A与B的两阶段不完全信息动态混沌博弈[8]用博弈树可表示如下图:
其中, (Q, q) 表示A与B均选择合作时, 各自的支付。 (W, v) 表示A敷衍B努力, A、B的支付。 (T, g-d) 表示A敬业B偷懒, A、B的支付。 (F, u) 表示两人均选择欺骗时的支付。N为知识提供者A在得不到尊重的情况下的自我心理满足, E为知识提供者对自己单方面失职的内心谴责, d为学习者B不尊重知识提供者A所受到的惩罚, 且d值随B的平均学习效率提高而增大。由学习效率的混沌, 推得参数d亦具备混沌性, 且满足d=f (x1, x2, x3) 。其中x1为总目标实现率, x2为学习者B自身的惰性指数, x3为A的策略效应。
共享型AK, 对各行动组合的偏好排序如下:
(TAK, HB) > (PAK, LB) > (TAK, LB) > (PAK, HB) (1)
所对应的支付结构为:
Q>F> (N+J) > (W-E) =J (2)
保留型A-K, 对各行动组合的偏好排序如下:
(TA-K, HB) > (PA-K, HB) > (PA-K, LB) > (TA-K, LB) (3)
所对应的支付结构为:
Q>W>F>J (4)
B对各行动组合的偏好排序为:
(TAK, HB) > (TA-K, HB) > (TA-K, LB) > (TAK, LB) > (PAK, LB) = (PA-K, LB) > (PAK, HB) = (PA-K, HB) (5)
所对应的支付结构为:
q>r>g>g-d>u=u>v=v (6)
2.3 跨团队学习混沌博弈均衡分析
跨团队知识学习博弈的共享知识边界出现在策略组合 (敬业传授, 努力学习) 时。从博弈的支付函数可知, 当EU (HB|TAK, TA-K) ≥EU (LB|TAK, TA-K) 时, B选择努力学习, 由逆向归纳法可得此时A必选择敬业传授, 即 (敬业传授, 努力学习) 是跨团队学习博弈纯战略均衡下的贝叶斯均衡。结合 (1) - (6) 式中各参数的相对大小, 得到以下不等关系:
αq+ (1-α) r>α (g-d) + (1-α) g, 即αq+ (1-α) r>g-αd
解得
3 结 语
本文通过构建大型建设工程项目专业团队跨团队学习的混沌博弈模型简单地模拟了混沌边界, 但是对混沌参数的影响因素分析还不够细致, 从而在混沌参数边界的具体界定方面存在着不足之处。因此在以后的研究中有必要构建具体的混沌参数影响因素指标, 明确混沌参数表达式并讨论其稳定性。为大型建设工程项目团队建设提供强有力的理论支持。
参考文献
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项目团队学习 篇2
摘 要：项目管理是一项组织严密、细致全面的管理工作，项目的成功不仅有赖于技术、资金、资源等硬件条件，团队精神、生产效率、工作氛围等“软实力”也是决定项目成败的关键因素。项目管理归根到底是人员的管理。团队建设在项目运作过程中起着重要作用，成功的项目背后必然有一个优秀的项目团队。从分析加强项目团队建设的重要性出发，提出了若干加强项目团队建设的措施，充分发挥团队精神和项目成员的积极性，提升项目管控能力，保证项目运作的成功。
关键词：项目管理；团队建设；能力提升
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.062
现代工程项目具有规模大、设计复杂、涉及面广、建设周期长的特点，项目的复杂程度越来越高，项目管理的难度也是越来越大。现代工程项目管理中，需要对材料、机械设备、资金、员工、技术等多种资源进行整合、配置和合理使用，充分调整各方面的积极性，全面达到工程设计目标。项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。项目管理本质是协调各方面人员组成的团队，综合运用包括专业技术、管理、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程项目建设过程中发生的问题。在市场竞争日益激烈的环境下，项目竞争的实质是人才的竞争，实力强大的项目团队显得越来越重要，成为项目运作成败的决定性因素之一。加强项目团队建设的重要性
1.1 项目团队决定项目运作的成败
企业最重要的财富不是资金或设备，而是优秀的人才，提升企业竞争力的关键点在于人才的培养与使用。要保持企业持续、快速、健康发展，实现人力资源管理工作的人性化、规范化，就必须坚持以人为本的科学发展观，完善人力资源管理体系，激发和调动员工的主动性、积极性、创造性。
工程项目是企业的生存之本和利润之泉，项目管理的好坏直接决定企业的生存环境和发展质量。而项目团队作为企业项目管理活动的实施主体，其自身管理的成败直接影响着项目运作的进度和最终的完成质量。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。优秀的项目团队自然会有出色的项目管理，给企业带来信誉与收益；拙劣的项目团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。纵观国际知名项目管理，都是有一个优秀的项目团队来运作，每个团队成员在各自的岗位上发挥着重要作用，成功的项目管理凝聚着项目团队每一个成员的心血和汗水。
1.2 项目团队成员水平的高低决定着项目运作的质量
随着经济社会的快速发展，项目规模越来越大，设计越来越复杂，对团队成员的素质要求也越?碓礁撸?项目成功需要一个高素质的项目团队，“木桶原理”生动地揭示了提升每个项目团队成员能力的重要性。项目管理是个系统工程，不确定因素多，风险高，只有充分发挥项目团队成员的主观能动性，积极与客户保持密切沟通，确定有利的施工参数、加强信息分享，创新生产组织模式、提高生产效率，优化施工方案、保持融洽的外部关系、保证后勤供应，小改小革、创新创效，通过精心组织、精细管理、加大成本控制力度，群策群力、采取一系列降本增效提速提效措施，最终实现安全、高效、优质完成项目，才能取得较好的经营业绩，项目团队成员在这个过程中发挥着关键作用。项目团队建设的着力点
优秀的团队首先应该有一个优秀的领导者，有一个共同的目标愿景，以及为了实现共同目标而制定的计划。项目经理是项目的负责人，对项目进行有效的日常管理，进行项目具体事务决策，保证项目目标的实现。项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理需要很棒的决策能力、领导能力、社交与谈判能力、应变能力和业务技术能力，较宽的知识面，还要具备相应的综合分析能力与写作能力。
项目管理是个群策群力的工作，范围较广，需要不同部门不同岗位相互配合，“闭门造车”显然是不行的。因此，培养团队精神和合作意识，加强岗位之间的协调与配合是很有必要的。人心齐，泰山移，团结就是力量。团队精神是一个企业成功的基石、发展的动力、效益的源泉。团队合作已经成为项目管控能力提升的重要保障。项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员“心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，使项目团队形成一个整体。在项目管理实际工作中，要求项目团队之间多沟通、交流，抱着合作的心态，多理解别人的苦衷，多设身处地为别人想一想，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会被别人领导和领导别人，这样的话工作起来就会事半功倍了。项目团队内部积极营造融洽的合作气氛。成员之间只要有疑问，随时可以提，只要有想法，随时可以谈，领导与员工直接平等对话，同事之间无拘无束地交流。
人力资源管理体系中的薪酬福利政策是激励员工的关键手段，完善薪酬福利管理体系，是实现人力资源管理规范化的内部需求，也是促进员工实现人生目标的外在激励因素。通过完善薪酬制度提高了员工薪酬水平，有利于增强项目员工的满意度、忠诚度和培养富有创造性的员工。为了吸引、保留、稳定员工，还需要建立系统、完善的福利制度，通过完善休假制度、奖励性培训等方式激励员工，满足员工高层次的需求，更好的发挥潜能。薪酬水平、福利待遇、企业能否为员工提供广阔的发展空间等，都是员工选择企业时需要考虑的因素。员工不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为获得社会认可和尊重，实现自我价值。因此，秉承“人才造就企业，企业成就人才”的人才观，倡导以人为本的管理理念，完善包括员工薪酬福利制度为主的人力资源管理体系，实现员工与公司的共同成长，才能吸引、留住公司急需的优秀人才。全力打造专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队
建设一支业务能力强、经验丰富、富有奉献精神的项目团队，是提升项目管控能力的重要保证。培养造就精通专业和语言的优秀人才，具有全球视野，已经成为提升项目管控能力的重要途径。加快人才队伍建设就是要围绕公司经营战略目标，以全面提升项目团队能力建设为中心，努力培养专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队成员。
专业化，即培养具有强烈专业意识、丰富专业知识和过硬专业技能的员工，促进队伍逐步向专业化和职业化方向发展。专业、专注才能把工作干好做优，事业做大做强，专业型团队意味着对专业知识强烈的求知欲望，对专业技能刻苦的钻研磨炼，对工作执着的奉献和追求。专业精神和专业技能是专业型团队的显著特点。
复合型，即知识复合、能力复合、思维复合，学科交叉，知识融合，技术集成等多方面，一专多能，善于解决复杂问题、驾驭复杂局面。企业应创新培养方式，以政治素质高，业务技术精，竞争能力强，懂管理、善管理的复合型人才培养为主，高度重视引进人才、培养人才、留住人才、用好人才工作。
作风硬，即德才兼备、敢于担当、攻坚啃硬、敢于“亮剑”；时刻保持清醒头脑，处处严格要求自己，加强自我规范和约束；把修身、律己，谋事、创业、做人，贯穿于工作生活的方方面面，防微杜渐、洁身自好。
讲奉献，即爱岗敬业、团结奋进、忠于企业、自我加压、奉献项目、包容并蓄、默默奉献、精益求精、不畏艰险、顶住压力、耐住寂寞，增强服务意识、提高服务本领、提升服务品质、强化服务效能。项目团队人员能力提升途径
4.1 搭台子、铺路子，拓展人才成长空间，激发人才内在动力
企业要保持规模、有效、可持续发展，就必须建设一支高素质的人才队伍作保障，这就要求我们不仅仅要做好员工的招聘、引进工作，更要注重员工新理念、新知识、新技能的学习与培训，使企业成为学习型组织，使员工的素质、能力能够与时俱进。面对多层次、多元化的培训需求，必须不断创新培训工作思路和方法，持续改进和完善培训管理体系，并在实践中积极探索总结，重点在保证员工培训的覆盖率、针对性和有效性上下功夫。
创新培训思维，瞄准人员“短板”，着力开展针对性培训，努力培养一批能够担当重任、独挡一面的业务尖子和领军人才。团购式培训：满足项目的拟派人员集中培训，项目人员岗前培训；量贩式培训：办小班重点培养，对学习者量体裁衣，重在加强和提高；点菜式培训：根据项目要求，快速培养项目急需人员；订单式培训：根据需要配合公司与高校联合培养；分享式培训：通过开展研讨会及务虚会、项目间交流、师带徒、组建兴趣小组等活动，进行经验分享。借助外脑，构建培训矩阵，提高培训目标的针对性。坚持以需定培，把岗位需求与个人特长相结合，培养项目急需的专业人才。在培训内容上，围绕推进重点难点工作，建立技能达标长效机制在技能人才队伍建设上，通过鼓励在岗职业进修，创造条件选派人员外出参加考察、学习和培训，进一步开阔视野，增长本领。通过采取岗位练兵、技能比武、观摩研讨、技能竞赛、技术创新、课题攻关等多种方式，提高技能人才的业务技能和实际操作水平。
4.2 持续不断的学习准备
中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习，活到老学到老。大多数项目人员少、时间紧、工作量大，还必须还要对相关信息进行深加工，满足项目管理的需要，这对项目人员的综合素质提出了很高的要求，个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流和抗压能力等要求非常高。一个优秀的项目人员不仅要在专业知识方面有相当的深度，能够及时完成项目组分配的任?眨?而且要掌握一些其它方面的知识，如财务经营、企业管理、法律、市场营销等。每一名项目人员一定要客观评价和认识自己，要反思自己的短处和不足，学习别人的长处和优势，找准工作定位，加倍努力学习，利用各种培训机会再学习，在工作中不断思考、不断创新，切实提高个人的综合素质，为项目管控能力提升做好基础保障。
如何组建高效的项目团队？ 篇3
有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。
掌握员工有效信息
为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。
在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。
有序组建项目团队
基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：
第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。
第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。
第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。
第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。
第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。
第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。
第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。
向复合型人才说“不”
项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。
由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。
项目团队成员个人的知识学习 篇4
团队作为知识工作者共同合作的场所越来越成为企业采用的形式。波音公司在开发777客机的过程中, 就先后组建了235个团队以完成产品不同部分的研发工作。IBM、GE、AT&T等大公司所拥有的团队均达到百个之多。研究团队背景下成员个人知识学习的规律, 分析团队成员隐性知识学习的影响因素, 对促进团队成员知识的积累、共享和创新有重要作用。
个人学习是组织学习的基础, 个人拥有的知识是组织拥有知识的一个重要组成部分。组织学习虽然离开了某些个体依然可以进行, 但离开了所有的个体确实是无法进行的[1]。知识的转化是在个人之间或个人与组织之间的“社会”活动过程中进行的。但从严格意义上讲, 只有个人才创造知识, 一个组织不会自己创造知识, 它所能做的只是支持个人的创造和为他们的创造提供条件。个体学习不必一定先于组织学习, 但是个人在启动学习过程中确实起到关键的作用。当个体的求索代表组织时, 个体就起到组织学习推动者的作用。
1 关于个体学习的研究
个体学习是指使相对持久的变化在经验引起的潜在行为中发生的过程。学习是通过经验发生的, 然后才把这个经验与过去的经验联系起来加以思考。在学习进行的过程中, 学习的成果常随联系次数的增多与时间的经过而有所变化, 若将此种关系化成曲线, 即成为学习曲线[2]。学习曲线的特点是:先慢后快、先快后慢、高原现象、开头与最后冲刺、学习极限等等。
谈到个体学习的过程, 实践是一个不得不提的环节, Arrow (1962) 指出, 通过“在做中学”, 可以大大的提高生产效率。Ronsenber (1994) 则指出通过在采用新产品和新流程的过程中而获得大量经验的实事来说明“在用中学”。
Kolb强调了反思在学习过程中的重要性, 他提出了基于行动与反思的学习模型。 Kolb对这一模型的解释是, 个人学习模型的循环将从实地的实践开始, 然后个人从这一实践中进行观察和反思, 在反思的基础上形成抽象的概念和总结, 然后在一个新的环境中对概念和总结进行检验。这样一个循环就完成了, 再次循环的基础上又开始了一轮新的循环。
影响个体学习的因素有多种, 其中, 记忆仓库内容的多少将影响人们的学习效率和效果。Bower和Higard 也指出, “记忆中的主体、方式、概念越多, 获得关于这些思维产物就越容易。[3]” Daniel (1993) 在其对个人学习的框架中考虑记忆和个人的心智模式, 建立了个人学习的心智模式模型[4]。
在这一模型中, Daniel认为个人学习与个人的心智模式是紧密相连的, 其中, 个人学习分为概念性和操作性知识两种, 个人学习循环过程为设计、实施、观察、评价, 其中, 评价和设计属于概念性的知识, 而观察、实施属于操作性的知识。而个人概念性和操作性知识分别与个人心智模式的思维框架和行动惯例相联系。
个人学习尤其是个人创新还受大脑的思维的影响, 斯玻里 (Sperry Roger) 的研究发现, 我们的大脑可以分为左脑和右脑。左脑趋向于借助符号、文字来思考, 而右脑则趋向于借助直觉形象来思考[5]。人类用左脑来推论、判断、说话、计算数字;用右脑来梦想、知觉、想像、直觉。毫无疑问, 创新思维需要综合利用两个半脑才能完成。然而, 众多研究表明, 人类的创新能力更多的依靠头脑的直觉部分, 也就是更多的依赖右脑。而人类的学校教育往往注重左脑的开发, 而忽视右脑的开发。这样就产生了一个新的口号:开发右脑, 注重运用和开发人类的右脑。
群体中的个体学习强调学习并非仅仅或主要发生在个人的头脑中, 而是出自于个人对群体活动的参与。工作和组织的构建是社会实践, 它通过一系列特定互动环境中的活动展开。个体是在组织过程中学习, 所以参与这一概念为研究在组织行动中和通过组织行动发生的个体学习提供了机会。
在参与群体活动过程中, 个体总是进行着不断的反思。反思这一概念与参与紧密相联, 因为在经验流受到阻断、主体开始省察所掌握的知识时, 便会发生反思。反思指影响并省察现有观察方式的观察方式。反思引起了知识的制度化。
阿基里斯和舍恩 (Argyris & Sch?n, 1974) 把行为世界定义为在习惯上能以一种能影响组织求索的方式制约组织内个人间相互作用模式的各种性质、意义和情感, 下图是关于环境、个人心理和行为之间关系的分析图 (图2) [6]。
(Argyris & Schän, 1974)
行为因素是指能促进组织学习的那种明显行动;心理因素是指那些能促进这些行动的内在情势;环境因素是指那些能创造和加强这些心理条件的组织规范和文化。环境因素通过影响个体的心理而影响个体的行为。
2 项目团队成员个人知识学习分析框架
在个体学习的理论基础上, 我们建构了项目团队成员个体层面隐性知识学习的分析框架, 其具体示意图如图3所示:
2.1 分析框架的阐释
在图3中, 项目任务处于中间位置, 整个项目团队的创立、运作都是围绕着项目任务进行的, 项目任务是连接团队成员的纽带。
围绕项目任务的完成, 项目成员开展工作和获得隐性知识的途径主要包括:第一, 为完成项目任务, 项目团队成员进行多方面的搜索、阅览和思考, 在较短的时间内会获得较多的知识。第二, 在项目运作过程中, 成员进行讨论、沟通, 成员彼此之间将获得大量的他人知识;第三, 在项目实施过程中, 项目成员与他人协作, 并在具体实践中运用、检验自己的知识, 从而获得经验和发现不足;第四, 项目进行中或项目完成后, 项目成员针对在项目运作中的问题进行反思。根据项目团队成员隐性知识增长的四个原因, 我们把团队中成员个人层面的隐性知识学习的过程分为四个方面, 即阅览、沟通、协作、反思。而图3中下面矩形图中的知识、技术水平、成员个性和态度则是影响团队成员个体隐性知识学习的因素, 这四个因素将在第三部分分析。
与前面学者们对个体学习的论述不同的是, 团队成员个人层面隐性知识学习分析框架充分的考虑到团队中个体学习的特点。团队中个体学习与单纯的个体学习的主要区别是:第一, 团队中个体学习是在团队成员的交互作用中形成的, 这种特性对于知识共享无疑是十分有利的。这种交互作用决定团队成员个人层面隐性知识学习过程不仅包括阅览、反思等需个体进行的活动, 而且还包括沟通、协作等需与团队中其他成员共同进行的活动。在图中, 阅览、反思用白色的底色表示, 而沟通、协作用灰色的底色表示。第二, 团队中个体学习作为学习结果的输出, 即知识创新, 是一种共同的输出, 学习的成果是团队成员共同获得的, 这对于组织的知识创造同样具有启发意义。团队中的知识创新是团队成员共同的结果, 同样离不开团队成员的沟通和协作。而影响团队成员的沟通和协作的因素主要包括矩形图中的列出的团队成员的经验、技术水平、个性和态度等等。第三, 团队还具有强化动机的特性, 因此更容易激发起团队成员的学习。在与团队其他成员的沟通和协作中, 成员个体的隐性知识将有很大的增长。
2.2 团队成员个人层面隐性知识学习的过程
团队成员个人层面隐性知识学习过程主要包括阅览、沟通、协作和反思等四项活动, 下面将对其进行具体论述。
第一, 阅览。进入项目团队从事新的项目任务前, 团队成员为顺利地完成任务, 将会根据自己所缺乏的知识和技能进行补充, 而这种知识的补充一方面要向有经验的同事学习, 而很大程度上要依赖于阅览相关的资料, 包括在公司已有相关项目的档案资料、公司的数据库、与所作项目相关的书籍和资料等。通过阅览这些资料团队成员个人的知识有很大的增长。
团队成员通过阅览而增加知识的情况受到如下因素的影响:可供阅览资料的丰富程度、寻找相关阅览资料途径的熟知程度等。其中可供阅览资料的丰富程度深受公司知识积累的影响。因而, 这就不奇怪在一些拥有庞大知识库和知识积累的公司, 即使是新员工, 也会在较短的时间内, 学到大量的知识, 比在一些知识积累少的公司学习新知识和成长的更快。
寻找相关阅览资料途径的熟知程度除了受个人的所拥有的相关知识的影响, 还受到团队成员个人的社会关系网络的影响。人们在寻找资料的时候, 往往不是在浩如烟海的数据库或知识库中寻找, 而是求助于自己的朋友, 在朋友的推荐下去寻找资料。因而, 人们所认识的人往往决定了他们所能获得的知识。
第二, 沟通。沟通是获得新知识和进行知识创造的一种有效方式, 在人与人交往的社会网络中共同工作, 通过人们的彼此沟通才可以把内在的知识转化为外在的知识, 并在沟通的过程中进行知识创新[7]。在新经济中, 谈话是最重要的工作形式之一。通过谈话, 知识工作者可以发现他们拥有知识, 可与同事分享他们的知识, 并在此过程中为机构创造出新的知识。
在项目团队中, 团队成员之间的有效沟通对项目的顺利进行和项目任务的完成起着关键作用。在项目团队的沟通过程中, 每个团队成员都对项目的进行有自己的想法和建议, 在相互交流和相互影响中, 使想法更有创造性、更完善, 创造出新的知识。
达文波特在《营运知识》一书中叙述的关于医疗中心通过心脏医师相互观摩、讨论成功降低手术死亡率的案例对项目团队中沟通的作用有较好说明。1996年, 新英格兰5家医疗中心的领衔心脏外科医师相互观摩心脏手术, 并在相互学习的基础上广泛交换了意见。其结果是, 他们的心脏搭桥手术的死亡率降低了24%, 比预期减少了74例死亡[8]。
第三, 协作。隐性知识往往是人们在实践中直接学习得来的。一个孩子在实践中通过不断试错过程学习吃饭、走路和说话, 他或者她主要是通过身体, 而不是通过思维在学习。个人内在的知识除非应用, 否则是不知道的。只有在做的过程中, 才能更好的学习。
在项目团队中, 项目任务的完成不是由个人单独完成, 而是个人在团队中与他人共同协作完成的。因而, 团队成员隐性知识的学习不仅是在行动中, 更是在与他人的协作中进行的。
个人在与他人协作中的学习相对于个人在行动中单独学习对个人隐性知识学习更有促进作用, 主要表现在:
第一, 人们在行动中的学习是通过自己不断试错、不断探索进行的, 而在项目团队中, 新员工可以在协作过程向老员工和有知识、技能的员工学习, 减少学习的成本, 增加学习的效率。
第二, 个人在行动中的学习往往需要经历较长的时间才能慢慢体会其中的规律和找到窍门, 而团队成员在协作的过程中, 针对遇到的问题可以与他人讨论, 能较快掌握规律, 提高学习的效率。
第三, 在项目团队协作中, 团队成员不仅能够学习到具体的操作上的程序性的知识, 尤为重要的学习到了如何与他人有效协作的知识。这种协作性的知识对成员个人以后与他人有效协作有重要作用。
第四, 反思。古人说, “学而不思则罔, 思而不学则殆”, “学”是一种输入和存储, 而“思”则是利用和创新, 知识正是在学与思之间不断碰撞而激发出明亮的火花。在项目运作过程中、或项目运作后进行反思对团队成员知识的积累有很重要的作用。只有在反思的过程中个人的知识才能得到升华。
反思是一种个体活动, 在这一活动中, 个体对自己所经历的过程进行反思, 对以前没有意识到、没有想到的知识有了认识, 对新的认识与原有认识之间的矛盾有了对比、思考和重新认识等等。反思虽然是一种个体行为, 但在项目团队中, 团队成员的反思是在团体环境中进行的。团队成员在与他人的沟通中、与他人的协作中出现了思想的碰撞、意见的冲突、新的思想观点等, 这些都为团队成员个人的反思提供了养料。因而, 某种意义上说, 在项目团队中, 既使反思这种个体性的活动仍然脱不了与他人的社会网络联系。
以上团队成员个人层面隐性知识学习的四个过程不是截然分开的, 而是水乳交融的相互影响、相互联系的。在阅读、沟通、协作中有反思;沟通、协作、反思中发现不足又会激励个人进行阅读以补充知识;沟通和交流两个过程是在与项目团队其它成员密切接触中进行的, 这两个过程又为反思提供了养料, 使阅读更有目标, 而阅读和反思两个过程也有利于促进个人与他人的交流和协作。
3 影响个体层面隐性知识学习的因素分析
个体层面隐性知识学习受多方面因素的影响, 既有团队成员个人的因素, 也有项目团队环境、企业整体等。在这三种影响因素中, 团队成员个人的影响最为重要, 由于团队成员个人因素的不同, 成员个人的知识学习能力、知识接受能力、与他人协作沟通能力不同而导致知识共享能力也不同。
个体层面隐性知识学习受到团队中每个个体具体情况的影响, 这些影响因素有多方面。Corsini (1987) 认为个体因素对个人学习的影响包括五个相关的方面:即可表述的知识, 个人所有的外在的知识;个人的智力技能, 它可以促进把概念和规则运用到具体的实践中;认知的能力, 这一能力包括识别、编码、回忆和思考;态度, 态度是个人的一种状态, 这种状态影响个人对人、物和事件的行为选择;操作技能, 具有一定的劳作能力以使整个流程可以顺利进行下来。
具体说来影响项目团队个体层面隐性知识学习的主要因素如下:
3.1 个体所掌握的知识
个人此前所掌握知识的广度和深度对个人知识学习有重要的影响。个人知识的多方面性将会增加他解决在工作任务中出现问题的可能性。……知识深度和知道如何解决问题也会对问题的解决起到促进作用。 (Koskinen, 2002)
个体获取知识的内容和范围受其自身的知识结构和知识量的左右。原有知识的广度、知识之间的差异与联系可促进理解并获取新的知识, 所掌握知识的深度影响着知识学习的效率。研究表明, 个体吸收消化知识或信息的能力是现有知识结构的函数。
个体知识学习与创新的数量与质量与其知识的广度, 即知识的多样性密切相关。个体知识越具有多样性, 个体及个体间的知识生产过程中知识交叉的可能性就越大, 而交叉性的知识往往是知识创新的源泉, 这也是为什么在知识创新小组中选择具有不同知识背景的员工共同协作的原因。
如果个体在某个领域的知识具有相对的深度, 则个体就能在该领域的知识生产中保持较高的效率和较快的反应速度, 知识学习和知识生产的效率较高。但这样也会形成路径依赖, 个体很容易选择自己所熟悉的方式行事, 在某种程度上会遏制创新。
鉴于此比较有效的方式是个体既在某个领域方面保持优势, 又在相关领域发展知识广度。当然, 在项目团队中往往并不需要每个个体都是全才, 而是可以通过选择知识互补的成员组成团队, 在沟通、协作过程中合力完成知识创新和学习。
3.2 个体的性格特征
Jung (1924) 从个体行为偏好方式角度对个体的性格特征进行分析, 提出了四个方面的性格区分, 即与他人的关系、收集信息、利用信息和决策方式。这四种性格区分某种程度上诠释了个体性格与知识学习的关系。
(1) 与他人的关系:
外倾型 (E) 和内倾型 (I) 。具有外倾性格的人擅长人际沟通, 行动上具有较大自由度, 其知识获取的渠道具有多样性;而内倾的个体更善于处理无规律的信息并能专注于知识生产, 因而能以比较有效的方式处理变化。
(2) 收集信息:
感觉型 (S) 和直觉型 (N) 。S型个体以实践为基础, 倾向接受能为客观证实的信息, 这类个体适合分派与知识获取相关工作;N型个体通过自己的领悟来产生信息, 他们强调新颖, 以理论方式看待事物, 这类个体适合知识创新工作。
(3) 利用信息:
思考型 (T) 和感受型 (F) 。T型个体强调以逻辑分析方式利用信息, 能理性地对变化做出反应;F型个体在决策时受到自身对是与非的内在价值观的判断的影响, 因而对环境变化缺乏敏感性。
(4) 决策方式:
觉察型 (P) 和判断型 (J) 。P型个体喜欢在决策前收集或觉察一切相关信息, 决策质量相对较高。由于收集信息多, P型个体决策受到的干扰也多;J型个体热衷于尝试解决问题, 而不是等待更多信息的收集, 因而应变速度快, 具有较强的反应性。
在Jung研究的基础上, Ramaprasad (1984) 按照接受信息与利用信息的不同, 组合成了6种类型, 综合型、关联型、分析型、观察者、信息处理者、技术员, 在一个团队中, 各种类型个体倾向于扮演不同的角色。
3.3 个体的态度
态度是一种以情感为主的概念, 是个体内在特征, 但它不像性格特征那样稳定, 其可变性较大, 在很大程度上决定于个体的生活情境。态度的核心特征是其评价作用, 这种评价是由认知和情感两部分组成的。但认知成分对态度的影响更重要, 影响企业成员行为的因素是成员对工作结果的主观评价, 而不是对这些结果的情绪感受。
个体的工作态度主要取决于个体对企业的承诺及工作满意度。
个体对企业的承诺是个体对企业的投入和认同程度。这种承诺可分为三个层次:一是, 情感承诺, 个体对企业的认同程度与个体对企业的期望及实际感受的满足这两者的相符程度相关;二是, 连续性承诺, 个体为企业连续工作的要求, 是一个累进过程, 受个体离开企业所产生后果的代价的认识所影响;三是, 规范化承诺, 个体对留在企业中的义务的认识, 受社会规范影响。感情承诺是个体对企业承诺的最高境界, 达到这个层次的个体能积极主动地从企业的角度来考虑。同样道理, 在项目团队中, 个体对所在的团队同样有着承诺。在项目团队中, 个体的态度直接影响其工作的积极性, 甚至个别团队成员的态度会对其他成员产生影响。
3.4 个体的沟通风格
个体的沟通风格是不同的, 不同的沟通风格将影响个体与他人的沟通和交流。根据个体沟通是否有强制性、争斗性的特点, 把个人沟通风格分为三种类型:
(1) 进攻性的。进攻性的沟通者具有明显的强制性和争斗性, 有时甚至会夸夸其谈。进攻性的沟通者在做出应对时常常缺乏思考, 他们通常反应激烈, 他们想让别人知道只有他们自己是正确的。而且, 他们总想控制对话并且不爱听别人的意见, 这种进攻性的沟通方式很难达成彼此的交流。
(2) 被动性的。被动沟通者扮演的是一个附属的角色, 即使他在组织中并不处于从属的地位, 在与他人沟通时也把自己定位成这样的角色, 他们趋向于很快地妥协或退出, 尤其是在面对攻击性沟通时更会这样。被动的沟通者通常被认为会更容易接受别人的意见, 他们可能表面上对别人的意见没有明确的看法, 但实际上他们却很有想法。而且由于他们很少传达语言的、声音的和视觉的暗示, 他们的实际想法在沟通中更难被发现。
(3) 富于表达性的。富于表达性的沟通风格是一种相对良好的、处于平衡状态的风格。富于表达性的沟通者说话时既不过于强硬, 也不低声下气, 他们是要表达出他们的意见, 让别人知道他们的兴趣所在。富于表达沟通者能够进行合理的互动。面对攻击性沟通者时, 他们会使激烈的对话缓和下来, 与被动性沟通者交流时, 他们会尽力让对方参与到对话中来, 在团队中更适宜作为会议的主持者和团队的协调者。而进攻性和被动性的沟通者如果与他人能够相互深入的倾听和沟通, 彼此熟悉和形成密切的关系, 则也将非常有利于知识的共享和创新。
3.5 个人的社会关系网络
按照社会资本理论中提出的“结构洞”理论 (Structure Holes Theory) , 个体所有的关系网中, 如果任意两个关系网没有交叉, 就会形成所谓的“结构洞”, 个体关系网中的“结构洞”越多, 则说明该个体的社会能力就越强。较强的社会能力可以为个体提供充分的知识来源与友好的协助, 从而使个体在知识获取、知识传播等方面获得较大的帮助。
在项目团队运作过程中, 涉及到与多方面的关系协调, 团队所需资源也需从多种途径获取, 团队成员的个人社会关系网络将对项目任务的顺利完成有着重要作用。
摘要：个体学习是指使相对持久的变化在经验引起的潜在行为中发生的过程。围绕项目任务的完成, 项目团队中的个体学习主要包括阅览、反思、沟通、协作四个环节, 团队中成员的个体学习主要受如下因素的影响:个体所掌握的知识、性格特征、态度、沟通风格、社会关系网络等。
关键词：项目团队,个体学习,知识管理
参考文献
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项目团队管理 篇5
项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。深入认识和理解项目团队冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目团队冲突进行有效管理。
2、多项目管理：多项目管理，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于多项目管理。
3、项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
4、项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
5、虚拟项目组织;是一个总体规划设计和管理在内、实际施工在外的快速重构公司。他随着某特定项目生命周期的始终二自生自灭，具有快速优化重组和自行解题的特点。从功能上看，虚拟项目组织有动态决策机构、总体设计和总体操作三部分组成。
虚拟组织是两个或两个以上的企业或者特定事业部和只能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
6、所谓项目组织运行机制，就是指在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员，通过建立有效的组织关系，使它们能够最大限度地协作配合，以实现项目组织的整体目标。
7、项目团队沟通：是项目利益相关者、团队成员之间利用各种方式和技巧所进行的信息的双向、互动的反馈和理解过程。
8、项目团队文化：项目团队在发展过程中形成的，为项目团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有项目团队个性的信念和行为方式。
9、项目团队激励：通过外在和内在机理因素的作用，从而最大限度的激发项目团队成员的内在动力，发挥其潜能，加强团队合作，从而实现项目目标。
10、项目团队的绩效管理：通过设计一个完整的考核和评价体系，对团队成员在项目实施过程中的绩效和业绩，进行综合的考核，并通过反馈和沟通，从而改进工作，通过绩效薪酬对团队成员进行激励，从而提高团队成员的工作积极性和工作效率；同时通过绩效考核得到的信息和资料，综合分析员工的现有能力和潜力，对员工进行有针对性的培训，提高工作能力。
11、项目治理：是建立和维护项目利益相关方治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。
一、项目管理的特点
1、项目管理的对象是项目或当做项目的作业。
2、项目管理的全过程需要体现系统管理的思想。
3、项目管理组织是一个柔性的团队组织。
4、项目管理强调的是专业化的目标管理。
5、项目管理需要一个良好的组织环境。
6、项目管理需要借助于先进的管理工具、手段和方法。
二、项目管理的基本职能
1、项目计划。就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理的规划和安排。任何项目的管理都要从指定项目计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是进行项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量和水平。
2、项目组织。包括两方面的内容，一是指项目组织；二是指组织活动。项目管理的组织是指组织机构的建立、组织运行与组织变革，其中项目组织的团队建设是核心内容。组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。
3、项目领导。领导就好比一个交响乐队的指挥，使乐队中各种乐器协调搭配，共同演奏出一首和谐的乐章。领导应用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚团队成员坚定不移地共同努力，直至实现项目目标。领导效能应主要体现在项目决策、项目指挥、激励与沟通等方面内容上。
4、项目控制。项目计划只是根据预测而对未来作出规划和安排，而计划目标能否实现，关键在于项目控制。在项目组织实施过程中，不可避免地会出现偏差，如何尽快地发现偏差、纠正偏差，这是控制职能所要解决的。项目控制的目的就是要通过伺服机制，根据项目实施的实际情况作出准确的评价，对发现的问题及时采取措施加以解决，以实现计划目标和组织目标。可分为过程控制、费用控制、进度控制和质量控制等内容。
5、项目创新。创新是知识经济时代的一个永恒的主题，没有创新就没有项目组织的发展。创新能力的培养应侧重在观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、手段和方法创新等方面。
三、项目组织的作用
1、项目组织的不可替代性。有的学者把组织作为生产的第四大要素，它与生产的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加机械设备可以替代劳动力，而组织不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。
2、项目组织的放大性。项目组织在项目组织实施中能起到1+1＞2的放大作用。通过社会分工，工人专注于某一操作，可以大大提高工人的劳动熟练程度。项目组织可以采用专用的机械设备，利用每一个项目成员的专业优势，从而提高工作效率。在专业分工的基础上，通过各部门的通力合作，实现组织资源要素的最佳配置。
3、项目组织的效益性。
有效的组织可以为项目活动提供明确的指令，保证政令统一，指挥有序。通过建立有效的组织结构和责权对等的责任制度，有利于调动各方面的积极性和良好的协作配合，通过组织的不断变革，使其与环境最大程度地吻合，提高其灵活性、适应性和效益性。
应当讲，有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有着明显的作用。其中提高组织成员的协作意识和团队精神，增强组织的凝聚力是发挥组织作用的最关键因素。
四、非正式组织的积极作用
1、可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式项目组织中来，则将有利于促进正式项目组织活动的协调进行。
3、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是其成员对正式项目组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自发、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助项目组织起到一定的培训作用。
（4）非正式组织是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式项目组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式项目组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。
五、网络式组织结构的主要缺点
1、当一个人同时参与多个项目时，难免会造成角色的混乱。
2、参与多个项目的人员，常常无法很好的安排自己在哥哥项目中应该花费的时间。
3、参与多个项目的人员，在面对多个项目经理的任务分配时会感到无所适从。
六、项目组织运行机制中的契约关系 1．“投资者—成果提供者”的关系：主要反映总经理与项目经理之间的关系，即总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目产品和收益。2．“资源使用者—资源供应者”的关系：主要反映项目经理与部门经理之间的关系。3．“投资者—资源育成者”的关系：主要反映总经理与部门经理之间的关系，即总经理对企业组织的发展负责，部门经理通过培育足够的专业资源向总经理负责。4．“雇主—雇员”的关系：主要反映项目经理与项目组成员的关系。5．“专业资源—资源育成者”的关系：是指项目组织成员与部门经理之间的关系，即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。
七、企业项目管理产生的几个主要因素是： 1．生产工艺的变化
2．企业分工与组织的变化 3．企业决策的变化
4．基础工作的制度化、规范化和专业化意识 5．技术创新和管理创新意识 6．人本意识
八、企业项目管理管理体系的设计与开发（1）管理体系设计的主要问题。1）多头领导问题
2）项目间的平衡问题 3）人员的激励问题
（2）管理体系设计的主要内容。管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。1)责任的分配与界定
2)项目管理支持体系: A,业务支持；B,行政支持 3）项目管理监控体系
A,业务监控----方案、进度、质量审核 B,财务监控----支出预分配审计 C,协作监控----项目管理委员会 4）考核体系与激励机制
九、企业多项目管理的概念及分类
（1）项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
（2）项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
十、虚拟组织特点：
（１）独立联盟，界线模糊。虚拟组织实际上是一个虚拟的团队，成员企业之间地位完全平等，不存在从属关系，共同的目标和利益是联结它们的纽带。虚拟组织没有明确的界线划分，其运作过程是通过一系列合同、协议来实现。组织的空间范围不受限制，也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。
（２）目标明确，优势互补。虚拟组织是在各成员企业核心能力优势互补的基础上形成的目标单一的经济组织。它是为着某一个特定的目标和任务而组成的，任务一旦完成，该虚拟组织就自然解散，当有新的任务时，再寻找新的合作伙伴，组织新的虚拟组织。在实施目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只发挥各自的优势，使虚拟组织能集成各成员企业的核心能力和资源，创造出高品质的产品或提供最佳服务，从而实现虚拟组织各成员运作过程中的双赢。
（３）动态组合，伸缩灵活。虚拟组织是一个柔性组合的，能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。当市场出现某种新的机遇时，通过信息技术，具有开发某种新产品所需要的不同能力和资源的企业，能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个组织联盟，共同应对市场的挑战。
（４）结构扁平，信息密集。虚拟组织是由以任务为中心的，能够充分发挥人的能动性和才能的团队组成的扁平化网络组织，它始终考虑如何提高顾客满意度和自身竞争力，不断进行动态演化，以便对环境变化做出快速反应，它的敏捷、灵活、快速、高效，大大低于多层结构的运作成本。由于虚拟组织是一种跨企业、跨行业和地区的企业组合方式，成员企业间的信息交流频率高，密度大，并且由于其虚拟性，成员企业间存在大量协调工作，这进一步加剧了信息密集性。
（５）文化整合，彼此信赖。由于组成虚拟组织的每个成员企业都有自己独特的企业文化，而相互之间不存在从属关系，仅是为共同目标而平等合作的非命令型联盟组织，因此不同成员企业之间的文化整合、彼此信赖在虚拟组织中就显得极为重要。十一采用虚拟项目组织的项目管理具有以下优势：
（１）增强虚拟项目组织竞争力。虚拟项目组织能够集成各组织成员的优势竞争力，使得强者更强，从而提高总体的市场竞争能力，抵御可能出现的种种不利因素。同时把整个项目的风险通过分包的形式分散到各个成员企业，也使虚拟项目组织抵御风险的能力大大增强。（２）实现规模经济。虚拟项目组织要求在相当大的规模上多个同行业或不同行业的企业联合运作，实现最大的规模经济和范围经济，从而在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。
（３）实现资源共享，优势互补。虚拟项目组织内的信息交流能起到优势互补的作用，大大节约人力、物力。通过组建虚拟项目组织，集合不同企业的优势人才，使整个项目的人才库完善而专业，并能做到企业间人才的合理流动、优势互补。由于参与虚拟项目组织的各企业都各有其专长，因此在技术上各企业也可以做到互相支援，充分利用现有的设备和技术。（４）避免过度竞争。组建虚拟项目组织共同去争取项目，既发挥了成员企业各自的优势，同时还能有效避免成员企业间的恶性竞争。
十二根据股权来划分虚拟项目组织可以分为下面几种类型：
（１）合资虚拟项目组织。这是一个具有自身地位和管理结构的全新实体，它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。一般这种组织都是50—50的股权合资。
（２）功能协议式虚拟项目组织。功能协议式不必创立新的实体，合作范围也是有限的。功能协议式虚拟项目组织比合资型或交叉持股型的组织灵活性更大，更能够适应不断变化的全球市场。这种模式对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。（３）交叉持股型虚拟项目组织。交叉持股同直接证券投资的不同之处在于，合伙人双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固合作双方的关系，增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解，为虚拟组织的运作成功奠定基础。（４）宽框架协议式虚拟项目组织。十三项目经理的领导技巧 1．确立优先级
下属和其他人员根据项目经理的时间分配和工作方式来识别项目中各要素的优先次序。如果一位项目经理宣称这个项目很关键，但是别人发现他将更多的时间投入到了其他项目，那么，他的口头强调将不会给大家带来什么影响。与之相反，一位项目经理花时间观察一次重要测试，而不仅仅是坐等报告结果，这一行为是对测试人员及其工作的肯定。同理，项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。通过不断地询问与客户满意有关的具体事项，项目经理能够强化客户满意的重要性。2．强调项目的紧迫性
项目经理通过自己的行为，可以传达一种紧迫感，这会影响到项目活动。这种紧迫性的传递可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议，以及加速项目进程的攻关性解决方案来实现。项目经理机械地不断重复使用这种工具以迎合项目的节奏。但是，如果项目经理的行为没有因此而变化，这种方法将是无效的。如果项目经理想要团队成员工作得更快、问题解决得更迅速，他们自己就需要工作得更快。他们需要加速自身行动的步伐，加快与别人互动的频率、谈话和走路要更快些，早一点开始工作，而且离开得要晚一些。仅仅加快他们自己每日互动模式的步伐，项目经理就能强化团队成员心目中的紧迫感。3．主动解决问题
项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息的态度是恶言攻击，那么其他人将不愿意提供帮助。如果项目经理更关心去追究哪些人该承担责任、受指责，而不是寻求如何阻止问题的发生，那么，这些人将试图掩盖其行迹，并将责任转嫁到他人身上。另一方面，如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中能汲取哪些教训，那么，团队成员将有可能采取一种更为积极主动的方式来解决问题。4．团结与合作
项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员与外来者的相互作用。如果项目经理在营销部门使用贬低性的词语“白痴”，那么，经常使用这个词就会使其成为整个团队的共识。如果项目经理设定规范、尊敬别人并对他们的需要积极响应，那么，团队成员很可能会跟着学。5．明确的绩效标准
资深项目经理应该认识到，如果想要项目团队成员的表现超出自己对他们的预期，那么自己的表现首先必须要超出项目团队的预期。项目经理必须为项目绩效建立一个高标准并与项目团队成员每天产生互动。他们要迅速地响应项目利益相关者的需要、仔细地准备并召开简短的会议、了解所有的重要问题并推动问题的解决，牢牢控制全局。6.职业道德行为
十四、项目团队激励的手段
1、目标结合。目标必须体现团队目标的要求，同时满足员工的需要。只有使团队的整体目标和个人目标很好的结合才会收到良好的激励效果。
2、物质激励和精神激励相结合。物质激励是第一位的，是基础；精神激励是根本，在物质利益达到一个水平时，必须加强精神激励。
3、外在激励和内在激励相结合。内在激励是根本，是核心；外在激励是必要的补充。在实际工作中，应善于将两者结合起来，力求达到事半功倍的效果。
4、差异化和多样化。差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式；多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法和方式。
5、正向激励和负向激励相结合。在激励员工时，应当将正向激励和负向激励结合起来，坚持以正向激励为主负向激励为辅的方法。
十五、项目团队激励模式
1、愿景目标激励。设置愿景目标是激励机制的一个关键。一个大家共同追求的、有意义的目标可以为团队成员指引方向，提供推动力，同时也是搞好人际关系的首要前提。
2、团队文化激励。精神动力往往比物质激励所起的作用更大。团队文化对于团队的呃工作来说有一种强大的促进作用
3、团队整体绩效管理激励。团队更注重整体绩效水平。团队绩效是团队核心素质的体现以及团队成员共同努力的成果。
4、团队集体荣誉激励。团队荣誉是众人或组织对团队的崇高评价，是满足团队成员自尊需要、激发团队成员奋力进取的重要手段。十六项目团队绩效管理的主要方法
1、目标管理法（MBO）。管理者应该通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。
2、关键绩效指标法（KPI）。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的愿景目标工具。
3、平衡计分卡法（BSC）。是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标 4、360度绩效考核法。也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
5、关键事件法。由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的；另一种是做的不好的。在预定的事件，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
6、评定量表法。把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质量、只是深度、合作、忠诚度、出勤率、真实度、主动性等。评估者利用这张表，用递增式尺度对逐个因素进行评估。
7、行为定位评价量表法。绩效评估者用由多个条目组成的连续带对员工进行评级，但是分点是员工在工作中的实际行为表现的事例，而不是一般性描述或个性特点。
8、AFP法。此法是三种方法的综合。A表示层次分析法，F表示模糊评测法，P表示模式识别。
十七、项目团队的绩效测评维度。
1、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评维度。客户关系图能够显示出你的项目团队提供服务的内外客户的类型以及客户需要从项目团队获得的产品和服务。
2、利用组织绩效目标确定项目团队绩效测评维度。该方法适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的项目团队
3、利用业绩金字塔确定项目团队绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把项目团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。
4、利用工作流程图确定项目团队绩效测评维度。工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程图内涵有三个测评维度，分别是：向客户提供的最终产品；整个项目团队应负责的重要的工作移交；整个项目团队应负责的重要的工作步骤。
5、总之，当客户满意度是项目团队的主要驱动力时，最常使用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到项目团队的支持时，采用支持组织绩效的业绩方法；当项目团队和组织之间的联系很重要，但项目团队和组织之间的关系却不明了时，最常采用的方法是项目团队业绩金字塔方法；当项目团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常使用的方法是工作流程图法。
十八个人与群体或部门之间冲突的成因，主要表现为： 1．个人目标与群体目标的差异
在项目中，个人目标与群体目标不是都能够同时实现的：有时，个人目标得到实现，群体目标则无法实现；有时，群体由于过多强调共同目标或部门目标，而忽视或不能兼顾个人目标，造成个人与群体或部门之间的冲突。2．个人文化与群体文化的不同
每个项目都存在着两种文化，即个人文化与群体文化。个人文化主要是指一个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等，反映一个人的价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低不同而不同。群体文化则表现为个人工作的环境氛围，如专制的官僚文化、民主型的文化等。成功的项目管理希望团队成员个人的文化能够与群体的文化相一致，但是现实中由于诸多客观而难以克服的不良因素的作用，团队成员个人的文化与群体的文化匹配不协调的现象十分普遍。团队成员个人文化与群体文化匹配不协调的结果是成员与部门之间的配合不默契和低效率，以致产生冲突。3．个体利益与群体利益的差异
浅析IT项目管理的团队建设 篇6
关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率
一、IT项目管理建设的意义
1、IT项目管理团队建设的内容
IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。
2、IT项目管理团队建设的重要意义
IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。
二、IT项目管理团队建设中存在的问题
1、企业团队目标不明确
团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。
2. 团队领导素质有待提高
IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。
3、绩效评估机制不完善
IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。
4、团队内部沟通存在问题
作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。
三、IT项目管理团队建设的改善
我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。
1、明确团队目标
团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。
2、人才的培养和储备
加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。
3、完善管理机制和奖惩机
建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。
4、新型团队组建模式的应用
IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。
- 信息化管理在project process中的应用
借助Microsoft Project资源规划类软件制定资源分布计划，提高资源投入产出比，根据工作任务的不同阶段制定里程碑point，将分部目标的回报效率综合纳入总进度目标考虑。同时，进一步加强资源整合的效果及利用效率跟踪检查，随时纠偏。
借助PDCA循环圈，利用IM协同办公软件加强各部组人员沟通和交流，保证信息对等传达，结果第一时间反馈。Bug free软件可以有效整合各个部分的纠偏进度，帮助管理者及时发现问题，从纵向管理及横向深度方面提出解决方案。直接推动project效率。
技术工程师综合运用Gantt chart制定多层次，多角度，多元化的汇总资料。从人员、技术、管理、资源四方面深入问题及措施，向不同层次的管理人员提出协作要求。进一步提高工作效率，减少中间冗余环节。
结语
随着经济和科学的不断发展，我们也需要不断的转变发展方式，适应科学发展的新形势，更多的注重IT项目管理中团队建设的作用，更好的促进团队项目的完成质量和效率。
参考文献：
[1]李龚. IT项目管理中的团队建设[J]. 中外企业家，2013，02：100+102.
[2]赵丹. IT项目管理中的团队建设[J]. 科技和产业，2009，04：87-89.
项目团队学习 篇7
关键词：应用型,学习团队,项目参与式
应用型本科的教育过程中, 培养学生的工程实践能力是非常重要的培养目标, 如何在我们平时的教育教学工作中培养学生的工程实践能力, 让学生能够在愉快的氛围中学习, 让学生真正地发挥主动性来进行主动学习, 真正做到学以致用, 在本文中作者以自己任教的电子类专业的核心课程单片机课程进行了基于学习团队的项目参与式教学的研究与实践。
一、传统教学下课堂教学现状
(一) 学情分析
为了更好地进行课堂教学管理, 首先我们了解下当前高校学生的现状, 也就是课堂管理的对象的学情。目前, 例如, 我们学校的一些高校相当一部分学生都属于非本意入学。据作者的一些调查, 一部分同学都听从家长的建议或者其他同学的建议选择专业的, 很大一部分同学没有明确的学习目标。同时随之高考生源的减少及院校的扩招, 生源的基础也相对比较薄弱。
(二) 课堂的状况
在一些课堂上我们看到, 教师在前面卖力的在讲解, 验算, 播放幻灯片, 课堂中大部分同学都跟不上老师的思路, 有的玩玩手机, 看看杂志, 交头接耳, 老师看不过去了, 说了声“注意听讲了, 不要玩手机了……”, 课堂秩序会好一会, 过了一会, 教师还要反复强调, “同学们, 不要……”, 课堂上, 我们教师不仅要把本课的教学内容要讲解完成, 布置作业等, 还要忙着维持课堂秩序, 一节课下来, 教师忙得不亦乐乎, 学生们则不领情, 甚至有些同学上课就盼着早点下课出去玩。
当然以上情况不是所有课堂都存在, 但这种情况也是大部分存在的。
二、发挥学生主体作用, 让学生能够主动学习
子曰“不愤不启, 不悱不发, 举一隅不以三隅反, 则不复也”, 如果我们设计的课程能在课堂实施的过程中激发学生的“愤”、“悱”, 那我们的课堂管理就容易了!
美国学者艾德加·戴尔, 率先提出的学习金字塔理论中, 我们明显能看到要想让学生能够主动学习, 可以采用讨论、实践等方法。
我们看到以前我们课堂教学质量不高, 教师很累, 学生学习不理想, 是因为学生一直在被动地学习。要想我们的课堂教学管理更轻松, 提高课堂教学质量, 我们应该采用讨论、实践、教授别人、所学内容立即应用等方法的让学生在课堂主动学习, 产生“愤”、“悱”, 让学生成为课堂的主人。
三、发挥学生主体作用, 基于学习团队的项目参与式教学的研究与实践
(一) 将课程分解为学习项目
以笔者任教的课程《C51单片机》为例, 首先我在课程中共设计了3个项目, 广告灯、秒表、数码万年历, 课程的讲授以这3个项目为中心进行, 课堂上师生共同完成项目所需知识的学习, 课后实践学生要完成实物器件的购买、安装、焊接、调试, 这些都是在课下完成, 完成过程中也遇到各种问题, 一个个问题的解决到作品的完成, 也是知识内化的过程。
(二) 从个体学习变为团队学习
可将任课课程班级内的学生分成以3~4人为一组的学习团队, 分组的原则可由学生自由组合, 教师根据组内学习情况可以做些微调。
同时教师明确小组的学习目标就是完成项目的软硬件设计及实物制作及能够在项目完成基础上进行项目汇报及答辩。这样做的好处一是学生的学习目的非常的显性化且项目有实用性, 可以激发学生的学习兴趣。为学生主动学习提供了前提。另外一个好处是一个班级总有学习好和相对学习能力差, 将这些同学合成学习团队, 从个体学习变成团队学习, 促进学生之间的互帮互学。
(三) 在学习团队的基础上, 教师建立完善的课堂考核办法, 实施以学生为主体的项目参与式教学
学生学习每一门课程都要有成绩, 一般来说学生一门课程的最后成绩由平时成绩和期末成绩构成, 平时成绩是学生学习成绩中较为重要的组成部分, 不同学校及不同科目可能占的比例有所不同, 在笔者任教的课程是学生的平时成绩占期末总成绩的50%, 我们可以把学习团队平时的表现计入课程的平时成绩中, 以《C51单片机》课程为例, 教师在课程分完学习项目的前提下, 可在每个项目结束后考核一下学习团队的项目学习情况。平时成绩共50分, 广告灯项目占30%, 秒表项目占30%, 数码万年历占30%。在平时成绩的记分考核中主要考核学生对项目的参与度。
同时强调的是教师考核的整个学习团队, 团队中的个人从学习团队总分中夺得个人分。
这里举以单片机课程中一个项目知识点讲解完之后, 教师考核每个学习团队掌握的情况的考核办法如下。
小组得分=小组项目方案设计汇报得分 (60%) +实物制作得分 (40%) ;小组项目方案设计汇报得分环节由三个部分组成:小组互评、小组对抗、小组抢答环节构成。 (小组互评取教师和小组评分的平均数。小组对抗是对抗小组提出问题, 由对抗小组任意指定汇报同学小组回答, 回答错误每一个问题给提问的小组加10分, 最多能提出3个问题, 哪个小组先汇报, 由教师抽签决定, 汇报结束后, 由汇报小组抽签决定自己的对抗小组。抢答环节是教师出题, 小组抢答, 答对加入小组分数, 答错不扣分) , 一般抢答环节在最后总结阶段。
在课堂要进行的就是小组的项目方案设计, 这里强调的是, 教师是整个课堂进行的裁判, 分数的记载都是以学习团队为单位, 团队单位中的每个成员得分由小组课后商量决定分给每个成员的具体分数。教师可以给定小组内分数的分配方案。
在平时的知识讲解过程中, 我们也可以拿出一个具体知识点或者一个项目具体的设计环节来进行以团队为方式的考核 (类似上面的组织方式) 。
四、结论
课堂上教师考核的学习团队, 学习不仅是个人的事, 也是整个团队的事, 个人表现的好坏关系到团队他人的成绩, 课堂上学生都忙乎起来, 没有时间去做与课堂无关的事情了, 如果某个同学不小心溜号了, 组内成员也会提醒, 否则不小心就会丢掉团队的分数, 团队之间会互相监督, 这样课堂上既有效果, 课堂气氛又轻松, 学生真正地学会了专业知识, 同时又培养了学生的团队合作能力, 这样做, 不仅提高了课堂教学管理质量, 同时提高了学生们专业知识的掌握程度和良好的职业素养。
项目团队学习 篇8
教育部提倡大力发展中职教育, 而中职教育更偏重于技能和实践, 中职生学习方法、行为习惯、自学能力等较差, 如何提高学生的学习兴趣和学习能力?如何让学生更快地从学生转变为高素质的从业者?是当前中等职业教育教学改革迫切需要解决的问题。本文就现有的项目式教学和团队学习模式的优缺点进行了深入地研究和分析, 结合中职生自身的特点, 提出项目式教学和团队学习模式有机结合的教学模式, 对职业教育教学方法改革的探索, 具有非常积极的作用和意义。
2 项目式教学法和团队学习模式分析
2.1 项目式教学法和含义和特点
项目式教学法是通过进行一个完整的“项目”工作而进行的实践教学活动的培训方法。这种方法起源于美国, 盛行于德国, 尤其适合于职业技术教育。在教学实践中, 技术领域里所有的产品几乎都可以作为项目[1]。职业教育同普通教育不同, 没有更多的经验可以借鉴, 它正处在一个“摸着石头过河”的探索阶段。因为学生毕业后面向的是企业和用工单位, 所以需要更多地贴近企业的运作模式。为了模拟企业的生产流程, 必须把技能的教学工作放到一个个实体化的项目中去, 既让学生有一种身处工厂的感觉, 又可以使学生在就业以后能够熟悉完成一个工作所需的流程, 更快的适应企业, 适应这个激烈竞争的社会。
项目式教学法不同于以往的以“结果为导向”的传统教学模式, 它是一种新的以“过程为导向”的教学模式[2]。它更注重培养学生的能力, 它把所教的知识整合成一个个的项目, 项目从搜集信息、方案设计、方案实施到结果评价, 都由学生独立完成, 培养了学生独立处理学习和工作中问题的能力。学生也对这种新的教学方法很感兴趣, 一改以前被动接受的态度, 积极主动的参与到项目中去。项目式教学法激发了学生探索的热情, 为教育教学注入了新鲜的血液。
2.2 团队学习模式的含义和特点
团队学习是指一个团队的集体性学习, 它是学习型组织进行学习的基本组成单位, 便于团队成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步[3,4]。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习对组织与个体来说是双赢的选择, 也是双赢的结果。
团队学习具有两个要点:团队目标一致与知识共享。
首先, 个人目标与团队目标的一致, 是团队学习的基本要件。实际运作中个人目标是无法否定和抹杀的, 但个人目标如果最大限度与团队目标一致, 则会推进团队学习的进程。另外, 知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享, 才能互通有无, 共同提高。如果没有知识共享, 团队学习只能是一句空话。
团队学习可以促进个人成长。由于个体间差异的存在, 每个人都可以发现自身的比较优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优势, 来达到团队内部的互助。团队学习有利于提高团队核心竞争力。团队核心竞争力不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加。为了促进团队核心竞争力矢量叠加, 必须开展团队学习, 提倡知识共享。同时, 团队中人人都可以找到个人核心竞争力发展的支撑点, 崇尚互信和无缝配合的一种氛围[5]。
团队学习模式首先是一种学习方法, 不同于教学方法的是, 是以学生为主体的, 是以学生如何去学为出发点。学生只有掌握了正确的学习方法, 才能在学习中充分发挥能动性。团队学习可以使学生间互相促进、取长补短、互为榜样, 让没有目标的学生树立学习目标, 并且从知识和学习能力上相互共享。
3 中等职业教育项目式教学法和团队学习模式结合的研究价值
3.1 中职生的特点分析
中职生所就读的中等职业学校——这类学校是在改革教育结构的基础上发展起来的, 大部分由普通中学改建而成, 一般招收初中毕业生, 学制三年, 很长一段时间被社会舆论所误导, 认为是差生或调皮孩子才去的地方。社会对高考的重视以及对中职的错误的导向, 中职生的文化素质进一步下降, 加之他们多是学校抛弃、家长放弃的孩子, 有着极其复杂的心理特点:严重的偏执和自尊心缺失、情感的丰富与心态的浮躁并存, 等等。
而且, 这个阶段的孩子正处在青春期, 不喜欢一成不变的, 喜欢新颖的、变化的、有趣生动的教学[6]。他们具有明显的社会化倾向, 比普通孩子显得成熟, 心理却比较幼稚, 他们学习习惯和学习能力不佳, 有极强的厌学心理。但他们聪明、反应机警、对感兴趣的东西接受得快, 一旦有了榜样和目标, 可塑性比较强。为此, 特意制定了一个学生在学习中的学习态度和参与度的行为表现、情感表现与合作精神的效果评价的评价表, 见表1。
3.2 教育教学改革迫在眉睫
在使用表1对重庆市荣昌职业教育中心2014级计算机1班55名学生进行评价时, 学生现有状况表现如图1所示:
从评价效果来看, 学生在学习中的学习态度和参与度的行为表现、情感表现与合作方面的表现普遍呈中下水平。据调查, 很多职业中学的领导和教师, 大多数都有过普教经验, 面对如此现状的学生, 任然采用普教的那一套经验的教学方法和学习方法, 已经大大阻碍了中职生教育的发展, 忽略了以学生为根本出发点的教育宗旨, 不能适宜现代中职生的身心发展。
中等职业教育的又一大区别于普教的特点是专业性强。不同的专业有不同的特点, 就我所任教的计算机专业而言, 在教学过程中, 不能单独的把某一个章节分开来教学, 甚至不能单独的把某一门学科分开来教学。计算机各门学科之间是有紧密联系的, 比如操作系统就涉及到计算机基础的相关知识, 计算机基础又与办公软件的知识相关, 等等。因此选择项目式的教学方法是非常理想的方式。计算机专业的学生兴趣主要是上网和娱乐, 他们对于网络上的新鲜事物较容易接受, 所以不能单纯的用传统的讲授模式。正因为他们接触网络较多, 学习起来比较挑剔, 怎样调动学生的学习热情进行自主学习又成为了教学的重难点。
鉴于中职学生的诸多特点, 再也无法沿用传统的普通教育的教学方法[7]。在国家非常重视职业教育的这样的社会背景下, 作为一名新时代的中职教师, 必须勇于探索, 敢于创新, 在积累了丰富的教学经验后, 加以提炼总结并大胆创新实践, 寻找一条适合中职学生的特点的全新教学思路。在接受了国内外的新的教学理念如项目教学法等新的教学思想后, 我提出了这样一个大胆的设想:把项目式教学法与团队学习模式相结合[8,9]。
4 中职计算机教学中项目式教学法和团队学习模式的结合
4.1 划分学习团队和确立项目任务
4.1.1 团队组建
在学科教学之前, 教师要给学生详细讲解团队的概念, 团队的核心内容——目标一致和知识共享, 团队的形式, 等等, 并引导学生建立一支有战斗力的团队。团队人数一般在6~12人之间, 不超过15人。就2014计算机1班为例, 本班55人, 分成5个团队。教学前, 随机产生团队成员, 个别协调, 保证团队中有各类互补性格的成员, 建立队名、队号、队歌, 选出队长, 约定团队纪律, 考核标准等等。建立团队文化、绘制队旗、队报, 每天展示团队风采, 为了更好提高和巩固团队战斗力和凝聚力, 教师可以开展一些生动有趣而有竞争力的团队活动, 让学生从这些活动中尽快的融入到团队中去。
4.1.2 教师分解各章节项目并下达任务
团队组建好之后, 教师在上课期间需要给团队一些任务, 而任务以项目方式下达给团队。以《局域网组建》课程中的项目“组建家庭局域网”为例, 教师在上课时, 以“在网络基础的组建家庭局域网”项目为任务, 将该项目传达给各团队作为团队任务。各团队收到团队任务后, 团队队长根据本团队成员各自的特长和优势, 对本团队成员的任务进一步细化、分工, 将本团队成员需要做的事落到实处, 为保证项目顺利的完成奠定扎实的基础。
4.2 团队讨论搜集信息并制定项目计划书
经过教师的积极鼓励和各个团队的相互竞争, 团队已经蓄势待发。各团队收到团队任务——项目后, 教师设定时间, 让团队成员围成一圈, 讨论和制定项目工作计划书。学生要通过自学、相互讨论等方式搜集多方信息, 就项目目标拟定项目计划书。计划书一定要规范并具有可操作性, 要条理清楚, 明确每个成员的分工。这个步骤非常关键, 如果团队制定了一份切实可行的工作计划, 可以帮助他们在接下来的环节中取得事半功倍的效果。所以, 在这个过程中, 教师的作用非常关键, 教师不能在一旁袖手旁观, 要在各个团队间巡视、仔细观察, 根据各团队中出现的问题给予一定的意见和建议, 引导各团队成员认真积极地思考, 激发各成员积极地参与到项目的完成过程中。这个环节要注意各团队中全员的参与度、各成员团队任务的落实度, 督促、激励每位团队成员都能参与到讨论和项目工作计划的制定, 才能深入到后面的各类学习中。否则, 团队中部分成员在学习环节中缺失了监管, 会产生一些惰性, 无法深入项目学习中, 从而引发一系列的厌学问题, 就失去了团队项目式教学方式的意义。
4.3 团队合作学习并按步骤实施项目计划
项目计划的实施, 需要积累相当多的理论知识, 在传统的教学模式当中都是教师“填鸭式”的灌输给学生, 现在的情况如何呢?各团队为了不输给其他的团队, 积极主动的去学习理论知识, 在个人自主学习遇到困难的时候, 通过团队的合作学习, 自己就解决了学习中的困难。各团队成员再把理论知识联系到实际操作中去, 进一步贯彻落实项目计划, 从而完成项目。因为建立了有凝聚力的团队, 团队内部紧密的合作, 再加上团队之间有了竞争, 各团队成员在完成项目的时候, 不再那么拖拉推诿或从中偷懒, 而是充分发挥了每一位成员的潜能, 每个团队成员都在项目完成过程中扮演着不同的角色, 把分到自己的任务努力完成, 目的只有一个——更快更好的完成项目。在这个过程中, 各团队需要在设定的时间内, 各成员团结、积极、紧张地完成项目, 还要保证项目效果的优质, 就更加提高了各成员的团队协作力、学习能力、竞争力、人际交往能力和学习积极性。
4.4 团队总结项目并提交成果
项目完成以后, 团队成员在教师的指导下、在团队队长的带领下, 每位成员对项目完成的过程提出自己的意见和建议, 对项目完成的结果进行分析和小结, 并准备接下来的项目总结发言。在这个过程中, 各团队成员还需要把项目的结果再检查确认一下, 最后才将项目完成的结果快速地提交给教师, 从而完成当堂课预定的项目学习。项目结果提交的时间, 教师必须设定好, 才能有更高的学习效率, 才能更有效地保证学习效果和学生学习的积极性。
4.5 教师评价并反馈团队考核成绩
提交完项目结果以后, 各团队的成绩和不足需要教师和其他团队的积极点评。这也是促进项目任务更好更高效的完成的关键。教师引导各个团队对各团队的项目完成过程和结果进行再次讨论, 然后, 各团队选派一名团队成员来对本团队完成的项目结果进行进一步的说明。教师对各团队选派的成员的解说和团队的项目完成情况给予“优、中、差”的评价, 公开、公平地给出团队的考核成绩并记录到团队考核表中。
4.6 项目归档
在各团队的项目成果总结之后, 各团队在队长的带领之下书写项目说明书, 把项目中解决问题的过程和方法进行记录, 与项目最终完成的结果和取得的成绩一起保存归档。对项目中存在的问题、疑难点、可能解决的方法进行记录, 有利于各成员探索性思维的养成, 提升学生动脑能力和动手能力。这一步主要是让学生养成良好的项目整理和保存的习惯, 并且方便在今后的项目中可以调出原来的项目内容立即使用, 对学生的语言表达能力也会有进一步的提升。
5 成果展示
在运用新的教学手段较长时间以后, 使用表1对该班学生进行了再一次的评价, 在各方面都有了明显的变化。数据进一步显示运用项目式教学法和团队学习模式的结合的教学模式, 在中职计算机教学中有很好的效果, 特别是在自信、与他人合作、学习兴趣、满意度等方面有显著的提高 (见图2) , 但是这只是一个班级, 今后希望领导能够重视这样的教学探索, 通过不同专业的长时间的研究, 能够得出更加准确的数据, 以验证我的成果。
至此, 一个完整的项目就基本完成了。项目让学生的学习更贴近生产生活, 使学生把枯燥的理论知识运用到实践中去, 而团队学习模式是学生们在不断完成项目过程中的一针“强心剂”, 让学生在完成项目的过程中乐此不疲, 并且最终把学习转化成兴趣, 这样职业教育才能真正培养出会学、会干的应用型人才, 俗话说的好, “兴趣是最好的老师”, 只要学生有了学习的动力, 再持续一段时间的培养, 自然就有了自学的能力, 也使得中职学生在今后的工作中能够通过自学不断提高自己的专业技能, 成为可持续发展的技术人才。
参考文献
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[4]徐金华, 张凤林, 王玉坤.突出特点、因材施教:江苏盐城商业学校教改侧记.
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[8]赵静.学习方式的变革与创新教育[J].学科教育, 2002 (8) .
出版项目团队探析 篇9
一、出版项目团队的定义与特性
(一) 出版项目团队的定义
出版项目团队是由一组个体成员, 为实现一个具体出版项目的目标而组建的协同工作队伍。出版项目团队的根本使命是在项目负责人的直接领导下, 为实现具体出版项目的目标, 完成具体出版项目所确定的各项任务, 共同努力、协调一致和科学高效地工作。
(二) 出版项目团队的特性
出版项目团队作为一种临时性组织, 主要具有如下几个方面的特性:
1、目的性。
项目团队的使命就是完成某项特定的任务, 实现某个特定项目的既定目标, 因此这种组织具有很高的目的性它只有与既定项目目标有关的使命或任务, 而没有、也不应该有与既定项目目标无关的使命和任务。
2、临时性。
在完成特定项目的任务以后, 项目团队的使命即已终结, 即可解散。出现项目中止时, 项目团队的使命也会中止, 此时项目团队或是解散, 或是暂停工作, 如果中止的项目获得解冻或重新开始时, 项目团队也会重新开展工作。
3、团队性。
项目团队是按照团队作业的模式开展项目工作的, 团队性的作业是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构的特殊作业模式, 强调团队精神与团队合作。这种团队精神与团队合作是项目成功的精神保障。
4、出版项目团队成员的双重领导特性。
一般而言, 出版项目团队的成员既受职能部门负责人的领导, 又受所在项目团队负责人的领导, 特别是在直线职能型、弱矩阵型和均衡矩阵型组织中尤其是这样。这种双重领导会使项目团队成员的发展受到一定的限制, 有时还会出现职能部门和项目团队二者的领导和指挥命令不统一而使项目团队成员无所适从的情况, 这是影响项目团队绩效的一个很重要的项目团队特性。
5、出版项目团队具有渐进性和灵活性。
渐进性是指项目团队在初期一般是由较少成员构成的, 随着项目的进展和任务的展开项目团队会不断地扩大。灵活性是指项目团队人员的多少和具体人选也会随着项目的发展与变化而不断调整。这些特性也是与一般运营管理组织完全不同的。
二、出版项目团队的创建与发展
一般意义上的团队是由于在兴趣、爱好、技能或工作关系等方面的共同目标而自愿组合, 并经组织授权、批准的一个群体。
出版项目团队是由于“出版工作”方面的共同目标而组建的团队, 所以在项目团队创建与发展方面也有一般团队建设与发展的特性。
根据塔克曼 (B.W.Tuckman) 提出的团队发展四阶段模型可知, 任何团队的建设和发展都需要经历:形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。这四个阶段依次展开形成了一个团队从创建到发展壮大和取得辉煌的过程。
(一) 形成阶段。形成阶段是团队的初创和组建阶段, 这是一组个体成员转变为项目团队成员的阶段
在这一阶段中, 出版项目团队的成员从不同的部门或组织抽调出来而构成一个统一的整体, 全体团队人员开始相互认识到相互熟悉。在这个阶段中, 团队成员由个体而归属于一个团队, 总体上有一种积极向上的愿望, 并急于开始工作和展示自己。整个项目团队也要努力去建立团队形象, 并试图对要完成的工作进行分工和制定计划。
由于项目团队尚处于形成阶段, 几乎还没有进行实际的工作, 团队成员不了解他们自己的职责及角色以及其它项目团队成员的角色与职责, 所以在这一阶段中团队的每个成员都有一个如何适应新环境和新团队成员关系的问题。项目负责人需要为整个团队明确方向、目标和任务, 为每个人确定职责和角色, 以创建一个良好的项目团队。
在此阶段, 项目组成员开始进行选题的规划设计以及前期调研工作, 项目组成员也处在组建和磨合期。
(二) 震荡阶段。震荡阶段是出版项目团队发展的第二阶段
在这一阶段项目团队已经建成, 团队成员按照分工开始了初步合作, 各个团队成员开始着手执行分配给自己的任务并缓慢地推进工作, 大家对项目目标逐步得到明确。但是很快就会有一些团队成员发现各种各样的问题, 有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致, 有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同, 有些甚至会发现在工作、人际关系中存在着各种各样的矛盾和问题。同时, 项目组成员会对选题实施步骤、作者选择、市场细分等方面产生各种争执和讨论, 项目在实施阶段中的问题也会反映出来, 导致震荡。
在震荡阶段, 项目负责人需要应付和解决出现的各种问题和矛盾, 需要容忍不满的出现, 解决冲突, 协调关系, 消除团队中的各种震荡因素, 要引导项目团队成员根据任务和其他团队成员的情况, 对自己的角色及职责进行调整。项目负责人必须要对项目团队每个成员的职责、团队成员相互间的关系、行为规范等进行明确的规定和分类, 使每个成员明白无误地了解自己的职责、自己与他人的关系。另外, 项目负责人有必要邀请项目团队的成员积极参与解决问题和共同做出相关的决策。
(三) 规范阶段。在经受了震荡阶段的考验后, 就进入了正常发展的规范阶段
在这一阶段, 随着团队成员之间相互信任关系的建立, 团队成员相互之间开始大量地交流信息、观点和感情, 使得团队的合作意识增强, 团队中的合作代替了震荡阶段的矛盾和抵触。团队成员之间以及与项目负责人之间在信任的基础上, 发展了相互之间的忠诚, 建立了友谊, 甚至有些已经建立了工作范围之外的友谊。同时, 团队成员个人的期望得到了调适, 基本上与现实情况相一致, 所以团队成员不满情绪大大减少。总的来说, 这一阶段的项目团队的矛盾低于震荡阶段。
项目团队经过了这个规范阶段之后, 团队成员更加支持项目管理人员的工作, 项目负责人通过适当授权, 减少许多事务性工作, 整个团队的工作效率得到了提高。项目负责人在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬, 应积极支持各种建议和参与, 努力地规范团队和团队成员的行为, 不断发展和进步, 为实现项目目标和完成团队使命而努力工作。
(四) 辉煌阶段。辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段
在这一阶段中, 项目团队全体成员能开放地、坦诚地、及时地交换信息和思想, 项目团队也根据实际需要, 以团队、个人或临时小组的方式开展工作, 团队成员之间相互依赖度提高, 他们经常合作并尽力相互帮助。项目负责人此时要给项目团队成员以足够的授权, 在工作出现问题时多数是由适当的团队成员组成临时小组去自行解决问题。团队成员做出的正确决策和取得成绩时能够获得相应的表彰, 所以团队成员有了很高的满意度。此时, 团队成员都能体验到工作成绩的喜悦, 体会到自己正在获得事业上的成功和发展。
项目负责人在这一阶段应该进一步积极放权, 以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时, 项目负责人需要集中精力管理好项目的预算、控制好项目的进度计划和项目的各种变更, 指导项目团队成员改进作业方法, 努力提高工作绩效和项目质量水平, 带领项目团队为创造更大的辉煌而积极努力。
三、团队精神与团队绩效
要想使一群独立的个人发展成为一个成功而有效合作的项目团队, 项目负责人需要付出巨大的努力去建设项目团队的团队精神和提高团队的绩效。决定一个项目成败的因素有许多但是团队精神和团队绩效是至关重要的。
(一) 团队精神与团队绩效的关系
出版项目团队并不是把一组人集合在一个项目组织中一起工作就能够建立的, 没有团队精神建设不可能形成一个真正的项目团队。一个项目团队必需要有自己的团队精神, 团队成员需要相互依赖和忠诚, 齐心协力地去共同努力, 为实现项目目标而开展团队作业。一个项目团队的效率与它的团队精神紧密相关, 而一个项目团队的团队精神是需要逐渐建立的。
(二) 团队精神的内涵
团队精神是一个团队的思想支柱, 是一个团队所拥有的精神总和。应该包括下述几个方面的内容:
1、高度的相互信任。
每个团队成员都相信团队的其他人所做的和所想的事情是为了整个集体的利益, 是为实现项目的目标和完成团队的使命而做的努力。团队成员们真心相信自己的伙伴, 相互关心, 相互忠诚。同时, 团队成员承认彼此之间的差异, 但是这些差异与完成团队的目标没有冲突, 而且正是这种差异使每个成员感到了自我存在的必要和自己对于团队的贡献。
2、强烈的相信依赖。
一个项目团队的成员只有充分理解每个团队成员都是不可或缺的项目成功重要因素之一, 就会很好地相处和合作, 并且相互真诚而强烈的依赖。这种依赖会形成团队的一种凝聚力, 这种凝聚力就是团队精神的一种最好体现。
3、统一的共同目标。
团队精神最根本的体现是全体团队成员具有统一的共同目标, 项目团队的每位成员会强烈地希望为实现项目目标而付出自己的努力。项目团队的目标与团队成员个人的目标相对是一致的, 所以大家都会为共同的目标而努力。团队成员积极地为项目成功而付出时间和努力的意愿就是一种团队精神。
4、全面的互助合作。
当人们能够全面互助合作时, 他们之间就能够进行开放、坦诚而及时的沟通, 就不会羞于寻求其他成员的帮助, 团队成员们就能够成为彼此的力量源泉, 大家会都希望看到其他团队成员的成功, 都愿意在其他成员陷入困境时提供自己的帮助, 并且能够相互做出和接受批评、反馈和建议。有了这种全面的互助合作, 团队就能够形成一个统一的整体。
5、关系平等与积极参与。
一个具有团队精神的项目团队, 它的成员在工作和人际关系上是平等的, 在项目的各种事务上大家都有一定的参与权。一个具有团队精神的项目团队多数是一种民主和分权的团队, 因为团队的民主和分权机制使人们能够以主人翁或当事人的身份去积极参与项目的各项工作, 从而形成一种团队作业和形成一种团队精神。
6、自我激励和自我约束。
项目团队成员的自我激励和自我约束使得项目团队能够协调一致, 像一个整体一样去行动, 从而表现出团队的精神和意志。项目团队成员的这种自我激励和自我约束, 使得一个团队能够统一意志、统一思想和统一行动。这样团队成员们就能够相互尊重, 重视彼此的知识和技能, 并且每位成员都能够积极承担自己的责任, 约束自己的行为, 完成自己承担的任务, 实现整个团队的目标。
(三) 影响团队绩效的因素
当项目团队缺乏团队精神时, 就会直接影响到团队绩效和项目成功。在这种情况下, 即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务, 但是由于整个团队缺乏团队精神, 使得大家难以达到其应有的绩效水平, 所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。
除了团队精神以外, 还有一些影响团队绩效的因素, 如:项目负责人领导不力、项目团队的目标不明、项目团队成员的职责不清、项目团队缺乏沟通、项目团队激励不足、规章不全和约束无力等, 需要项目团队人员共同配合消除。
四、结语
出版项目团队建设对出版项目的实施开展有非常重要的意义, 没有一个坚强的团队, 就会导致项目实施难度增加, 项目管理无法实施。所以出版项目团队建设是出版项目管理的基础性工作之一, 需要出版管理人员高度重视。
参考文献
[1]徐明, 王鹰.项目管理过程中的管理艺术[J].中外企业家, 2012 (11) [1]徐明, 王鹰.项目管理过程中的管理艺术[J].中外企业家, 2012 (11)
[2]李书伟, 刘振山, 许大可.图书出版项目管理的实践与探索[J].项目管理技术, 2008 (8) [2]李书伟, 刘振山, 许大可.图书出版项目管理的实践与探索[J].项目管理技术, 2008 (8)
[3]刘丽萍.知识团队的绩效管理研究[J].现代商业, 2009 (12) [3]刘丽萍.知识团队的绩效管理研究[J].现代商业, 2009 (12)
项目团队学习 篇10
IT团队的结构是如何影响项目的效率和成功呢?为了解决IT项目管理中团队建设的问题, 本文评估了IT团队的工作效率, 并提出了一系列有效的测量和解决方案。影响团队表现的因素共分为以下五大类。
(1) 研究IT项目的背景, 并找出IT项目团队中的关键因素。
(2) 收集已知的看法和IT项目团队的结构。
(3) 分析成功因素与团队结构之间的关系。
(4) 评估不同的团队结构的效率。
(5) 推荐一些有效的测量方式和项目团队管理的结构。
研究背景
根据规模, 团队人数, 持续时间的不同有几种不同类型的项目定义。休斯 (Hughes) 提出, IT项目是实现组织内部的技术应用项目。这些技术还包括改变意某些方式改变组织。施瓦尔贝 (Schwalbe) 指出, IT项目管理是应用在IT领域内的项目管理。他认为硬件, 软件和网络是包含在信息技术项目中的。Cadle和Yeates团队把IT项目分为九类:软件开发, 软件包实施, 系统增强, 咨询和业务分析的任务, 系统迁移, 基础设施的实施, 外包, 灾难恢复, 更小的IT项目。百色 (Beise) 等人指出技术是越来越重要的, 它可以完善项目管理的沟通和执行问题。
团队建设和结构
在团队建设中首要的事就是团队的规模。正如布鲁克斯 (Brooks) 所说:“人们相互交流与合作的数量会影响开发成本, 因为成本的主要部分是沟通和交流, 以及纠正通信的负面影响”。Hoeg总结主要有三个因素:团队的成员、彼此的努力和所有人的努力。组织行为学的学者阿姆斯特朗 (Armstrong) 表示, 软件项目团队的最佳模式是6 至14 人。这是一个实证的结果, 因为没有定量的分析方法。
项目经理需要不同的领域或部门的支持。一个IT项目团队通常是专业符合要求的成员来实现一个共同的目标。但波伦 (Bohlen) 认为, “有些团队成员并不总是选择一个项目经理人”。Haigeh也持类似的观点:“由于IT项目的性质, 项目团队的成员来自一些不同的领域, 拥有一些不同的技能。”这使IT项目经理很难建立和带领项目团队。因此, 他们需要一些结构把它们联系到项目的其余部分。该结构还应该帮助他们的内部运作。组织构造的选择是重要的, 该选择正如Maylo所说应该是指一个组织正在进行的每个项目的关键目标。他还概述了四个职能型的组织。但也有要考虑的附加因素。现在信息技术得到了广泛的利用, 许多企业正在调整它们的结构, 也具有跨职能的人群, 他们的知识、技能以及经验是相辅相成的。
在组织一个团队之前, 最重要的工作就是角色的分析。正如阿姆斯特朗 (Armstrong) 描述说角色分析是为了找出有能力和技能的人, 去完成特定期望的工作。贝尔宾 (Belbin) 声称9 种团队角色分别是模型、设备、协调、监测评估、资源调查、实施者、团队合作精神、完成者终结者、专家。这些角色在每一团队几乎都适用。对于IT项目团队, 高效的团队是由成员履行各种各样的角色的, 包括分析师、架构师、数据库管理员、设计师、业务/ 技术支持工程师、程序员、项目经理、项目发起人、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试者。这些角色和团队的类型是很重要的, 因为它是核心的考虑因素。下面有几种对于项目成功的不同观点:
(1) 风险:基于风险的团队业绩指标, 技术风险, 成本风险和进度风险;
(2) 时间表:有效率的团队更加灵活, 并接受许多时间上的变化;
(3) 满意度:顾客的要求;
(4) IT项目:团队的效率体现出技术影响和成员的基本IT技术的能力。
成功的IT项目涉及了以下四项至关重要的因素:
(1) 参与该项目的管理人员。
(2) 项目经理的IT技能和领导能力。
(3) 经验丰富的项目团队成员。
(4) 项目控制和报告。
总而言之, 五个确定IT项目团队成功的因素是:
(1) 技术性能;
(2) 执行的效率;
(3) 客户满意度;
(4) 个人成长;
(5) 有实质性的商业价值。
IT项目团队中的人为因素
项目经理在项目团队里是非常重要的, 他/ 她管理了整个团队。项目经理似乎有权利去选择团队里的组成部分, 但实际上, 团队成员更容易被继承而不是自己选择。一个高效的项目经理应具有影响客户和组织的能力, 尤其是能影响团队成员的能力。这意味着项目经理的一个重要特征是领导。领导力是能够影响项目团队绩效, 并影响项目经理的有效性。质量和项目成员的工作绩效数量是项目经理的关键领域。对于项目经理有一个要求就是他处理细节的能力。但是, 领导者不可能拥有全部的能力, 所以他必须依靠团队成员实现目标。领导者提供反馈, 并鼓励成员。因此, 团队领导者应谨慎看待自己的领导风格。由于缺乏其他成员的尊重可能成为团队合作的障碍。项目经理的角色有三个主要组成部分:管理, 领导, 个人技能和态度。在过去, 有关IT项目管理的研究主要集中在有关项目管理的标准化过程中的问题。直到最近, 项目经理的领导人和团队管理能力才被关注。 IT项目经理往往承担三种角色:领导者, 管理者和IT主管。项目经理需要项目管理知识和技能, 培养团队和组织, 然而大多数他们只停留在技术的作用上。
团队管理是管理理论, 组织发展理论和社会心理学的一个缩影。主要有四种假设的经理人类型。
(1) 根据亚当·斯密的理论它追求人们自身利益最大化的增益为主要诱因的经济理论, 理性的经济模式。
(2) 社会模型。认为人们主要是受到对人际关系的社会需求的激励。
(3) 基于对人类马斯洛的需求理论, 认为人们最高的需求是自我实现。
(4) 复杂的模型。所有包含在人们工作中的动机都是复杂的。
研究方法
本研究以西山居为研究模型。它是一个咨询项目的网站, 本文分析了该项目团队的组成是如何汇聚效益最大化的。本研究旨在了解各项目团队。这是一个定性研究。这项研究是探索项目团队的结构, 进而帮助项目经理要清楚地认识队伍建设的问题, 从而发展更高效的团队。
研究设计
主要是针对IT项目团队的结构和效率的研究, 最有效的方法是以观察和实验的方式进行调查, 这样能提供更多有用的信息。然而, 因为时间的问题这个方法并不可行, 所以需要研究者成为该项目团队的一员。每个队都有自己独特的案例。定性研究成果在具体的定性数据种表现。在这项研究中, 符合它的研究方法是:访谈和问卷调查。在调查现有的团队而言, 调查问卷是可以接受的, 但不是完美的, 因为它的有效性是有限的, 除非受访者的数量非常大, 但这个数量在IT项目团队中并不适用。调查问卷还用来研究人的有关经验的意见。西山居是一个地方性和社会性质的企业。虽然西山居的项目规模并不大, 但它在IT项目团队上提供了一些很合适的例子。
收集数据
这项研究已经进行了两次的调查。首先, 第一次调查, 在不同的小组中选择了20 名成员在很短的时间内完成了问卷调查, 然后选择了2~3 个人描述和解释他们在问卷调查中的观点和意见。其次, 第二次调查, 对团队中的部分角色和项目经理的能力进行问卷调查或至少有30 个样品的卡片分类研究。此外, 问卷调查和卡片分类采用不同的采访方法。对于那些没有时间参与的人员, 问卷调查让受访者以匿名的方式提出自己的观点和建议。Budhwar说卡片分类是以接受采访为基础的技术用来说明在特定范围内的个人作用。在研究过程中, 参加者有时并没有具体的概念。卡片分类可以激发他们关于一些问题的具体想法。
从调查问卷中收集的关于整个团队的个人态度来看。关于该项目的团队效率的数据可以通过观察, 图像, 计算机文件, 表格, 记录或经验的方式来呈现。这会是更具体性的描述, 而不是单纯的数字量化, 笔者在采访中的四个步骤分别是:记笔记, 录音, 拍照, 获取文件或包括问卷调查和卡片分类。
在这两次调查中, 共有30 人完成了问卷调查, 其中20 个来自不同IT团队的成员。另外有3 个人完成了具体细节的访谈。
数据分析的方法
调查的数据以定性居多。适于分析的方法是访谈和案例分析, 内容分析, 数据显示和统计检验, 分类学, 类型学, 矩阵/ 逻辑分析, 分析软件可以是Excel和SPSS。
最理想的是用所有的分析方法提供更准确的结果, 但由于时间的限制, 笔者只选定了四种方法, 包括对访谈的解释。艾森克 (Eysenck) 指出, 调查人员应采取非评判的方式进行解释或处理像大多数人一样的问题, 可以提供社会需要的, 而不是诚实的回答个人问题。在一定程度上, 项目成员会被自己的一些主观思想所影响。另一方面研究人员将在采访中正确理解受访者的思维, 解读他们的回答以判断分析出更准确的信息。此外, 我们还采用一些软件来分析所收集的数据。
结语
团队的规模
最理想的情况不考虑资源的因素, 如果考虑资源的因素, 那么团队的规模就是越大越好。本文认为团队规模的这项研究结合了三个方面, 分别是人力资源, 投入产出比率和IT相关的团队的特殊情况。
一个较小的团队可以建立责任感。每一个团队成员会更自觉地意识到自己的责任和自己的影响力。小团队是一个更加透明的小组, 因为团队成员可以轻松地观察到对方。因此, 由于他们努力工作带来的成功满足感是更高的。更重要的是, 小团队提供团队成员更多的沟通的机会。即使是几分钟谈话可以增加彼此的交流, 让彼此感觉到就是一个整体。而在一个更大的团队, 人们会想“我一个人的力量并不能对这个团队带来什么影响”或者是“很难去识别我在这个团队的贡献”。这将导致工作量问题, 那就是在小团队中努力工作的平均程度比更大的团队高。另一方面是关系到有关IT项目的独特性, 黑格说每一个IT技术人员无法了解对方。大项目需要庞大的团队规模, 但团队规模的不断增加将会导致错误率的增加, 这是小团队存在的问题。
组织类型和团队角色
根据三种类型的组织结构 (纵向, 横向和混合队) , 本研究表明, 现在很少水平式管理的团队。纵式类型可以为小团队创造价值, 而大团队更适合建立复杂型的结构。影响团队结构还要考虑很多因素, 如预算或计划、技术要求的难点和关键作用、学习能力和可行性。
本研究还考虑到一些模棱两可的角色, 例如项目赞助商, 会影响团队效率与否还有待进一步研究确定。这项研究还表明, 在基于软件的项目, 它所需的作用充分考虑:“软件体系结构”在每一个具体球队。建筑师的特殊作用, 使团队更有效率。但由于特定团队的情况下, 资源, 要求或限制, 每队应仔细考虑建筑的工作, 并分配适当的成员。
项目经理的能力
项目经理是影响团队效率的关键作用。领导力是能够影响项目团队绩效, 影响效果。总之, 要发展一个有效的IT项目, 项目经理无论有或无技术专长, 个性是一个很重要的因素。带有个人特质的性格, 包括强烈的成功追逐感、自信和较强的学习能力、公平感、适当的技术专长和理解能力强的项目经理, 能够使团队更有凝聚力。此外, 项目经理需要带领团队中所有的成员。所以人际交往能力和应变能力也是非常重要的。
最终等级:个性> 人际关系技巧> 应变能力
观点建议
1.大数据是当前学术界和产业界的研究热点, 正影响着人们日常生活方式、工作习惯及思考模式。企业需要现在开始过渡到新的模式。这意味着改变技能, 领导能力, 组织结构, 技术和体系结构也许是我们从80年代以来的数据价值的最彻底的改变。
2.社交网络服务 (Social Network Services) 是帮助人们建立、反映、以及维系社会的工具。如今社会关系社交网络正在影响着我们的生活。全世界有超过十亿人在连接着互联网, 共同创造, 合作, 贡献自己的知识和智慧。具体来说, “我们的故意使用意识”和“群体影响”是大多数人使用社交网络的初衷。
3.软件外包在软件设计项目中越来越受欢迎。然而, 一些风险因素在整个外包过程中存在的问题需要公司和企业认真地对待。而在软件外包的过程中, 最重要的风险因素是文化和语言的差异, 以及高级管理者的不重视
项目团队学习 篇11
【关键词】高校体育课；球类项目；团队模式
众所周知，锻炼可以强身健体，可以让人远离疾病，也是良好的生活习惯，但随着科技的发展和生活水平的提高，高校学生在学习之余有很多娱乐活动的选择，越来越多的学生缺乏身体锻炼，对体育运动失去兴趣，从而不能养成健身的习惯，身体素质逐年下降。为缓解以上出现的问题，高校体育课必须要不断改进教学手段和教学方法，让学生在课堂上既能掌握健身方法，学会一项体育技能，身体得到锻炼，也能对体育锻炼产生兴趣，从而养成锻炼习惯。
近些年，拓展训练在各行业、组织中流行起来，其模式是以团队为单位来完成各种任务和挑战，按完成情况给予团队奖励或惩罚，从而培养团队精神和集体的凝聚力。这种拓展训练效果显著，深受欢迎，所以高校的体育课也可以将这种团队模式训练引入，并结合高校体育课的目的和特点，对团队模式教学进行实践研究，期望能产生良好的教学效果。
一、实验教学设计
以天津大学网球、乒乓球、篮球、足球4个项目，每个项目2个班，共计250名学生为实验对象。此次教学实验的时间为十二周，前十一周为实验教学课，第十二周为考试周。实验班采用团队模式进行教学，对照班采用传统模式教学，即集中学习和个人练习，实验班和对照班的考试内容一致。
在课程开始之前将班内的所有人进行分组，分组时要注意人数均等、各组男女比例基本一致、各组成员的身体条件以及运动能力相差不多，以确保在组间竞赛中保证公平。各组选出组长一名，负责上传下达教学任务以及组织练习。
首先教师要向学生集中介绍教学的内容、要求以及注意事项，通过语言表述以及动作示范进行讲解，并带领学生进行集体练习。然后各组由组长带领下进行分组练习，教师这时到各组进行巡视和指导，及时纠正错误的练习方法，对一些身体条件差、接受能力弱的同学降低练习难度，并提示该组同学要经常互相讨论和协助，确保不会让部分同学降低练习的积极性。分组练习结束后，教师需要检验学生的练习成果，检验形式可为组间竞赛，最终表现最优秀的队伍给予奖励，表现最差或者不能达到教学任务的队伍给予惩罚，奖惩均在课程结束前进行。结束部分由教师宣布检验结果，进行奖惩，教师要总结本节课学生表现，集中说明练习时发现的问题和不足，最后安排课后练习内容。
二、学生对体育课的喜欢程度分析
通过问卷调查，“不喜欢体育课”的选项上，对照班32.7%明显高于实验班6.7%，“喜欢”和“非常喜欢”的两个选项中，实验班分别为30.8%、23.1%，明显高于对照班的6.8%、6.8%。数据表明，大学生非常认可这种团队教学模式的体育课。
三、学生对体育锻炼的积极性分析
通过课堂教学能够让学生对体育锻炼产生兴趣，从而利用课余时间来进行练习。在“从不利用课余时间进行练习”的选项上看，对照班40.1%要明显高于实验班16.2%，而每周3次以上的对比中，实验班21.9%明显高于对照班10.7%，说明实验班所使用的这种新的教学模式对学生来说更具有效性和吸引力，从而能够更有效的提高学生对于体育锻炼的积极性。
四、实验班和对照班专项考试成绩的对比分析
通过对照班和实验班第12周专项考试的表现和最后的成绩分数，采用团队模式教学的实验班的学生整体表现要明显优于对照班，这也说明团队模式教学不仅能够让学生更好的掌握所学的运动技能，还可以提高体育课的有效性。
五、结论
团队模式教学能够让学生有主动完成教学任务的愿望，任务完成效率高、质量高，身体素质差的学生也可以通过其他同学的帮助，运动能力和技术得到提高。团队模式教学让学生对体育运动更有积极性和主动性，在学生中间营造浓厚的体育氛围。团队模式教学能够让学生树立团队意识，提高人际交往能力，克服心理惰性，增强自信心，增进对集体的参与意识和责任心。
六、建议
团队模式教学不仅能够提高教学质量，还有利于学生综合素质的培养。体育课受到不同的教学条件制约，为应对不同的教学任务，这种团队模式教学应当不断改进，力求达到更好的教学效果。
【参考文献】
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[2]黄志泉.中学体育课程团队教学方法的实践探索[J].体育师友，2013（02）
[3]游江波，李洪国，张鹤.体现排球运动核心价值的排球教学改革研究[J].体育科技，2013（01）
[4]吴冰，李德胜.高校篮球团队式教学模式的行动研究[J]. 体育科学研究，2013（01）
[5]张原，刘柳.中国大学生体质状况堪忧[N].人民政协报，2014（006）
[6]郝海涛.小群体体育教学模式研究[J].浙江体育科学，2012（02）
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[8]赵建芳.高校体育“小团队教学”中小队长的培养模式[J].科技资讯，2011（31）
如何打造外贸项目经营团队 篇12
项目经营团队在外贸企业转型升级中的重要作用
近几年, 外贸企业的经营环境发生了深刻的变化, 企业经营十分困难, 可谓“内外交困”。从“外”来看, 受国际金融危机影响, 欧美等发达经济体需求萎缩严重。数据显示, 金融危机以前, 我国的产品出口一直以20%以上的幅度增长, 而到2013年增幅只有7.6%左右。欧美市场一直是我国外贸企业出口的主要市场, 其需求不足直接带来的是外贸订单减少。同时, 受经济不景气的影响, 多国贸易保护势力有所抬头, 对外贸易环境更加恶化。从“内”来看, 我国外贸企业传统的竞争优势不断弱化。例如, 原来具有比较优势的资源禀赋如劳动力、土地、电力、环保等成本已远超过周边发展中国家, 原材料成本甚至高于发达国家。在中低端工业品市场上, 一些发展中国家和地区以比中国更低的成本优势, 成为接纳国际制造业转移的新阵地。
传统外贸企业业务结构比较单一, 出口多数占80%以上, 面对“内外交困”的经营环境, 出口独大的经营模式已难以为继, 外贸企业转型升级迫在眉睫。整合客户、网络、资金、人才等优势, 创新经营模式, 是传统外贸企业转型升级的重要途径, 而整合成功与否, 关键在于“两个突破”:一是突破单一商品出口的模式, 承担起价值链管理者的角色, 整合上下游资源, 利用供应链价值创造新优势, 开展大宗原材料、大宗商品业务;二是突破进口、出口、国内贸易三个板块分割经营的局面, 进出口联动、国内外贸易联动, 形成以项目为核心的经营格局。外贸企业传统的以业务员为核心、“单兵作战”方式显然跟不上这种新形势的要求, 而调整经营组织架构、打造项目经营团队、合力经营就成为必然要求。因此, 项目经营团队是外贸企业转型升级重要的组织保障。
外贸项目经营团队的培养
1.整合资源, 为项目经营搭台
目前, 大部分外贸公司的业务主要由各个业务部门组织, 各个业务部门又对业务员独立考核, 以个人业绩说话, 利润分配简单地按比例提成。这样就导致业务员较关注个体业绩, 而少关注公司的中长期发展战略目标, 企业优势和资源没有得到很好发挥, 无法形成核心竞争优势。这种业务组织架构不利于项目的开展, 必须对公司的人力资源重新进行整合, 建立项目团队经营管理模式, 为项目经营搭好三个“平台”。
(1) 人力保障平台。打破单一的业务部格局, 实行纵、横向的业务团队管理模式, 在以业务部门为主的纵向管理基础上, 实行以项目经营为主的横向管理模式, 从不同业务部中抽调不同专长的业务骨干, 组建项目小组, 负责项目的发展策划、执行, 推动跨部门的协作。
(2) 上游采购平台。企业资金要向项目倾斜, 借助资金实力和套期保值工具, 整合出口商品上游原材料, 开展大宗原材料进口和国内采购业务, 捆绑出口业务。
(3) 下游销售平台。发挥专业外贸历史沉淀的品牌优势, 借力电子商务, 整合产品线资源, 开展一站式供应服务, 做大做强项目。
2.创新管理, 助力项目团队快速成长
(1) 建设优秀的项目团队文化。一是要对团队文化进行定位。项目团队建立清晰明确的愿景、使命和核心价值观, 有利于统一团队成员的思想和行为, 并诱导出团队成员之间的信任———合作关系;二是要提炼团队的核心价值观。在共同价值观上, 对项目目标的自豪感会激励项目成员们努力合作, 提高项目团队的绩效;三是要把文化的形成与制度相结合。通过各种灵活务实的沟通机制, 在团队成员心目中形成对项目的认同和奉献。
(2) 实施精细化目标管理。一是要求项目团队深入开展市场调研, 认真客观地分析所拥有的资源、项目成员的能力及外部环境, 确定业务发展方向。合理制定3~5年的发展目标, 保持目标位置适当偏高, 使目标既不高不可攀, 又不会过低, 能激发项目成员的潜能, 使项目成员从工作中获得成就感和满足感;二是将目标转化为具体的行动计划并建立目标控制系统, 推行精细化管理。在项目业务运行中, 努力践行合同监控表、财务台账、电邮管理、单证监控表等“四位一体”的监控体系, 落实好出差报告、定期会议制度、每月小结等“三位一体”的交流分享成长机制, 以确保目标的最终实现。
(3) 加强项目经营风险管理。开展项目经营, 需要技术和资金, 需要与大企业同行。合作的上下游企业都是国内外比较强势、有实力的企业, 这些大企业能与外贸公司合作, 看重的是外贸公司的专业服务、资金和承担一定风险的能力。对供货商的预付和对采购商的赊销是基本的行规。因此, 外贸企业必须加强风险防范, 如建立项目风险评估制度, 从投入、产出、风险、发展等全面把控;还可通过与银行、信用保险公司等专门机构合作, 对客户进行尽职调查评估并投保, 按既定程序操作, 有效规避贸易风险。
外贸项目经营团队的激励
1.克服短期行为
目前, 外贸企业存在短期行为, 激励机制不利于项目的开展。其一, 是注重年度短期激励。每年制定的工资奖金方案, 大多针对当年各项任务指标完成情况, 缺乏中长期的激励。其二, 是注重规模, 忽视团队经营等核心竞争力的培养。这些短期行为, 固化了团队聚焦近期目标, 难以顾及中远期目标的现状, 不利于企业战略目标的实现和项目团队效能的发挥。因此, 在引入新型项目团队激励机制中, 必须正确处理年度经营目标与中长期目标的关系, 加强对中长期目标的激励, 把项目经营作为中长期发展的工作加以支持和激励。
2.优化绩效考核体系
(1) 采用科学的绩效考核方法, 建立科学有效的绩效考核指标。将个人与项目整体的绩效考核结合起来, 明确团队和个体绩效所占的权重比例, 在指标中侧重项目导向的行为, 引导项目成员“项目产出”的最大化。在团队奖励落实到团队个体成员时, 要坚持公正的二次物质奖励, 提高团队成员的满意度。
(2) 绩效考核应遵循公开与公正、可行性与实用性等原则。考核后, 组织和项目团队还应该认真分析考核结果, 及时、有效地向团队成员反馈考核结果, 帮助项目团队和项目成员在绩效、责任、能力、行为等多方面得到切实的改进, 将绩效改进融入项目团队的日常管理工作中, 帮助团队创造更高的绩效。
3.推行多层次的激励方法
(1) 物质激励。物质激励是最直接最有效的一种方式, 完善有效的物质激励, 其激励条款应该能够平衡项目团队与业务部门、团队与个人的利益分配。同时, 平衡好近期奖励与远期激励, 体现分配制度和未来业务发展公平性, 才能确保整合团队项目的顺利推进。在项目经营中, 可以设立项目专项奖励方案, 对为项目作出重要贡献的团队和个人进行及时的奖励。同时, 还可综合使用中长期的激励手段, 让项目团队的命运与企业效益紧密捆绑在一起, 促使团队成员以更多的责任心去工作。
(2) 目标激励。要明确可量化的团队目标和个人目标, 将企业的任务具体化为各个团队明确可衡量的目标, 来指导经营管理活动。同时, 将团队目标细化为个人目标, 让下属根据团队目标, 设定自己的个人目标, 促使其更快、更明确地实现团队的目标。为了使各个成员都能够最大限度地发挥自己的力量, 最好将团队的目标设定为每个人要实现的特定的百分比, 充分调动每个人的积极性, 产生竞争动力, 来超过自己的目标, 获得胜利。
(3) 成长激励。成长激励不仅能让员工技能得到提升, 也能使他们感觉到企业对他们的重视。公司经营班子要深入了解各业务团队业务情况, 总结公司各阶段经营情况, 针对最新经济形势, 提出应对和指导性意见, 以此推动团队经营建设和公司整体发展, 提高各项目团队的整体经营能力。此外, 还要建立学习型团队, 给项目成员创造学习和实践的机会, 让成员从学习和具体的事务中得到知识、经验和教训, 切实提高团队业务整合能力、操控能力、风险管理能力。对于表现优秀的团队成员给予更高层次的岗位或培训机会, 帮助他们快速成长。
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