团队学习机制（精选12篇）
团队学习机制 篇1
作为一个动态过程,创新需要团队成员不断发现问题、研究问题和解决问题,这个过程必须建立在深厚的知识基础上,需要团队成员有足够多的知识积累。此外,创新活动还需要“碰撞性”思维过程,因为创新从来就不会在循规蹈矩的例行公事中产生,它可能源自知识网络中无数交点中的任何一个[1]。概括起来,有两种因素对创新必不可少:一是创新的基础,也就是足够多的创新活动可能用到的知识量,如团队及团队成员知识的积累,团队成员互补的技能和知识结构等;二是有利于创新的“冲突”或“差异”,这是个非常抽象的概念。弗朗西斯·霍比指出:恰恰就是那些有利于伟大创新即充满激情、本能驱动和不受束缚的思维的特质,常被那些痴迷于效率的人视为傲慢的、荒谬的和有失体面的行为。知识共享和转移行为则可以满足对这两个条件的支持。本文试图对于企业创新团队知识学习的跨团队知识共享和转移机制展开研究
一、跨团队知识共享和转移主体与对象
知识共享和转移不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习,最为重要的是它促进新知识的产生,这是一个潜移默化的过程,也可能是一个有着明确目的的组织行为过程。在知识创造且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。
创新团队中,共享和转移活动主体是参与知识共享和转移活动的所有团队成员,包括知识的拥有者和知识的接受者。根据系统论的观点,若整体内部各部分的排列合理,那么整体的功能就会优化。一个优秀创新团队内积淀下来的知识大于各成员知识的简单加和,而且某些知识是单个成员所不具备的,因此,团队整体也可作为知识的拥有者。
知识共享和转移的对象是团队成员所拥有的知识。知识不能仅仅理解为狭义的书本知识,它包含的面非常广,可以分为隐性知识和显性知识。显性知识也称为编码化知识,指那些可以被明确表达出来的知识,理论、数学公式、产品说明书、工作手册等都在显性知识之列。显性知识可以用语言或数据清晰表达。正是由于这种“规范性”,它比较容易为别人所认知、学习和掌握,在知识交流中存在的障碍较小[2]。隐性知识又被称为未编码知识,是指那些与个人经历密切相关的专有技能、个人的行为模式、观点、信仰等。隐性知识由于其特殊性———与个人密切相关,决定了它难以传播、难以为其他成员所理解、接受和掌握。
二、跨团队知识共享和转移的障碍
企业创新团队的工作方式提供了一个知识共享和转移的平台,但并不是团队一经组建就可以达到知识共享和转移的目的。跨团队团队成员中往往存在影响知识共享和转移的种种障碍。
1. 跨团队成员不愿分享其知识
18世纪著名的现代经济学创始人亚当·斯密提出了“经济人”假设,认为人都是自利的,人的所有活动都是围绕着怎样使其利益最大化而进行的。的确,在劳动还是谋生手段的时候,人们的工作目的仍然是自利的。在创新团队中,知识甚至被看做是最重要的资源,成员的竞争力毋庸质疑来自于他所拥有的知识。因此,他们不会轻易与别人分享那些花巨大成本得来并能保持自己竞争力的财富。为了使团队成员主动、情愿地共享其知识,必须让他们认识到与别人分享知识的行为对自己有利[3],可以达到“双赢”。与人分享知识的好处来自于两个方面:第一,知识共享和转移是一种“交易”,分享自己的知识意味着也可以从别人那里得到知识,如果每个团队成员都愿意这样做的话,那么分享知识就能得到更多的知识。第二,积极的共享和转移行为会得到团队其他成员的认同和尊敬,有利于建立个人声誉。声誉是一种无形资产,对成员的个人职业生涯相当重要。团队成员并不能确定其他人是否和自己一样积极共享和转移知识。只有成员对他人有足够的信任时才会积极地共享和转移知识,
因此,必须加强团队中信任机制的培养。有学者指出,信任应建立在人们遵守共同的某种内生制度的基础上,一旦有人违反内生制度,将受到团体中其他成员的非正式惩罚。创新团队中,一个积极共享和转移自己知识的员工也会获得其他员工的知识,而一个拒绝提供知识的员工则会受到其他成员的排斥,一旦发生这种违约行为,将得不到知识共享和转移的收益。
2. 跨团队成员知识结构的差异
知识共享和转移不是各方愿意并付出行动就能够达到共享和转移目的的活动,有时候即使知识提供方愿意这样做,由于知识接受方知识结构差异的原因也会造成知识共享和转移障碍。SECI模型中有一个阶段是显性知识内化为个人隐性知识,这个阶段需要知识接受方的“重构”行为,因为知识最终内化为个人的隐性知识后才能发挥其作用。知识被接受者重构并不是任何人都能完成,当知识接受方与知识提供方知识背景相似时,知识传播会比较容易;当双方知识结构大相径庭时,知识接受方理解、学习别人知识会十分吃力,也就降低了知识传播的效率。知识重叠是描述人们知识相似程度的一个新名词,指知识传播双方的知识重叠和相似程度。如果知识重叠度过低,知识共享和转移双方所有的知识就是完全异质的,当然会严重阻碍知识共享和转移;如果知识重叠度很高,那么知识差不多重复,也就失去了共享和转移的必要性。
3. 缺乏知识共享和转移环境
知识共享和转移面临的环境包括组织和团队的制度环境、文化环境。知识共享需要一个和谐、信任的环境的支撑。而在现实的团队中往往缺乏有利于知识共享的环境:在制度上,忽视了合作的必要性,以至于团队难以形成互相支持、协作的工作机制;团队成员构成的不合理,成员的工作设计没有将知识共享和转移考虑在内等,都会对知识共享和转移产生很大影响;缺乏对成员知识共享行为的激励,认识不到知识共享和转移是一项值得提倡的活动,当然员工对知识共享和转移也就不会有很高的积极性。在文化方面,团队的文化价值观不支持知识共享和转移,否认知识共享和转移对于创新的重要性,例如有的管理者漠视知识共享和转移或者为了维护自身权威,人为地限制知识流动;还有成员的文化差异,不同的民族、不同的国籍、语言都会造成知识传播的障碍,譬如美国人崇尚“个人英雄主义”,而日本人却是天生的合作伙伴[4]。文化环境对知识共享和转移最大的阻碍莫过于其造成信任缺乏,这将直接导致团队成员对知识共享和转移采取保守态度。
三、跨团队知识共享和转移机制的建立
跨团队成员间的知识共享和转移是创新团队发挥作用的保障,也是创新团队中迫切需要解决的问题,应该从以下几个方面促进跨创新团队的知识共享和转移。
1. 建立知识共享和转移的激励机制
激励制度的建立应该考虑两个方面,第一,建立有目的的激励,即激励他们去干什么,做出什么样的行为;第二,激励要用正确的方式,进行有效的激励。为了强化团队成员的知识共享和转移行为,在激励中要考虑成员在知识共享和转移中作出的贡献。把成员知识共享和转移程度纳入绩效考核,按“知识贡献”分配,就是要实现有目的、有针对性的激励。为了公平的实现[5],必须以成员对知识共享和转移所作出贡献的大小为基准进行激励,务必使其相信对知识共享和转移的努力可以得到回报。另外,还要正确分辨各种有利于知识共享和转移的因素,譬如作报告、帮别人解答问题的次数,并赋予这些因素合理的权数,目的是建立能促进知识共享和转移的,并且是有效的、公正的绩效考评标准。为了促进团队成员知识共享和转移,就必须要针对其特殊需求采取有效的激励方式,关键是要从较高的三个层次着手,满足成员的成就感、胜任感,给予成员高荣誉,用伟大的“科学精神”指引他们。这些都是所谓“隐性的激励机制”,总的说来就是要让成员在知识共享和转移中得到极大的成就感、荣誉感。
2. 建设知识共享和转移渠道
知识共享和转移渠道是传播知识所用的具体方式和方法,包括:面对面的接触与交流、电话交流、私人书面材料、正式书面材料、正式数据材料。各种方式的作用不同,越是“直接”的方式如面对面的接触与交流越有利于隐性知识传播,而正式数据材料却只能记载显性知识。直接的交流方式需要人们尽可能接近彼此,它消除了人们心理上的隔阂,可以达成成员之间的互动,对于团队和睦、融洽工作氛围的形成也很有帮助,著名的“头脑风暴法”实际上就是运用了这种知识共享和转移方法。成员在互相交流中,不仅实际问题得到解决,而且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。
3. 推进知识共享和转移的制度化
用制度去规范、指导、强化团队成员的知识共享和转移行为。推进知识共享和转移制度化包含以下内容:第一,组建团队之初,就要对团队成员的挑选慎之又慎,由具有相似知识背景并且有知识共享和转移意愿、经历的人组成的创新团队往往会很好地实现知识共享和转移。第二,团队管理者要明确告诉成员知识共享和转移的重要性,并且对知识共享和转移的相关问题作出硬性规定,例如每周成员的最少交流次数。第三,职责说明书中要明确规定每个团队成员都有向其他成员提供帮助的义务,也可以建立导师制,以提高学习知识的效率。第四,建立知识共享和转移的反馈机制,强化成员对知识共享和转移效果的认识。另外,还要认识到团队内生制度对知识共享和转移的影响。在运营一段时间,通过多次知识共享和转移实践后,团队会产生一种“不成文的规定”。这种内生的制度规范了成员的行为,尽管没有形成文字[6],但这种规范却非常有效:知识共享和转移能得到别人尊重,而破坏知识共享和转移将受到其他人的排斥和惩罚,那么,团队成员就会趋利避害,主动共享和转移知识。管理者要对内生制度产生的过程有很清晰的认识,以便通过种种手段来促进这种有效内生制度的形成。
4. 培养有利于知识共享和转移的团队文化
在运作一段时间后,团队会积淀下来一些为团队成员所认可并践行的价值观、行为准则等,这就是团队文化。改善知识共享和转移除了要建立激励机制、改善渠道和制度化推进以外,最终要培育出有利于知识共享和转移,有利于创新的团队文化。以“差异加团队精神”为基调塑造创新团队的文化不啻为一个促进知识共享和转移的好办法。成员由于背景、性格、价值观不同难免要产生差异,差异或者说冲突是学习和创新的一个主要源泉,跨创新团队的学习和创新绝大部分起源于某些不同观点的冲突、融合中,因此,否认差异等于消除了创新的机会。
四、企业创新团队跨团队合作中的知识转移风险
在合作创新过程中,合作伙伴相互转移的知识既会涉及到专利等显性知识,也会涉及到技术诀窍等隐性知识。显性知识易于编撰和文本化,可以通过文本、邮件和传真等多种方式方便、迅速和有效的进行转移,而且这些知识大多能够以知识产权的形式来获得保密保障,即使泄漏给第三方也不会造成太大的影响。而隐性知识是一种主观的并基于长期经验积累的粘性、复杂和很难编撰的知识,具有高度个人化特征,需要采取“师徒制”和“团队合作”等方式,通过频繁且深入的“心灵对话”才能转移,因而速度较慢、时间较长,这增加了知识泄漏给第三方的可能性,而且隐性知识通常难于申请知识产权保护,也会提升第三方窃取这些知识的动力。隐性知识是企业知识的主体和核心竞争力的真正来源,隐性知识的泄漏将会培育潜在的市场竞争对手[6],将会造成投入难以回收、竞争优势丧失等风险。
合作创新伙伴间的知识转移不仅会带来知识泄漏的风险,也会造成知识被模仿的风险。外部模仿的对象,既可以是显性知识,也可以是隐性知识。对于显性知识的模仿手段往往是购买专利、仿制或者是直接与间接的资料获取;对于隐性知识的模仿手段往往是长期的跟踪观摩、经验借鉴。尽管外部企业对于先进企业知识技能的刻意模仿确实推动了整体社会的前进与福利增加,但是就被模仿企业本身而言,其竞争优势将会随着模仿进程被逐渐削弱,技术生命周期明显缩短,企业将面临着投资难以收回或投入得不到合理回报的风险。
合作创新的主要目的是知识互补以创造新的技术或产品,降低风险和成本并缩短创新周期。因此,合作创新强调相互信任和共同价值观,但这并不能排除个别参与者的其它动机。例如,故意盗用或滥用其他合作企业核心的知识和技术。这类企业通常以合作创新的共同活动作伪装,企图在不损失自身知识资源的前提下,秘密捕获其他企业知识和技术,所以在合作创新中,不是所有合作伙伴的学习和知识转移都是积极的。基于战略联盟理论,合作创新在提供了实现共同创新目标平台的同时,也提供了一个学习竞赛的场所,抢先从伙伴那里学习到所需知识的参与者可以在自身知识尚未被其它伙伴学到的时候退出联盟,一旦知识被不良合作者获得,知识被盗用和滥用的风险就大大增加。
参考文献
[1]魏斌,汪应洛.知识创新团队激励机制设计研究[J].管理工程学报,2002,16(3):113-115.
[2]陈其安,刘星.基于过度自信和外部监督的团队合作均衡研究[J].管理科学学报,2005,8(6):60-68.
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[4]Holmstrom B.Moral hazard in team[J].Bell Journal of Economics,1982,13(2):34-340.
[5]于立宏,郁义鸿.知识团队自我激励有效性研究[J].科学学与科学技术管理,2005,(2):105-111.
[6]董志勇,黄必红.行为经济学中的公平和互惠[J].经济理论与经济管理,2003,(11):61-65.
团队学习机制 篇2
【摘 要】本文通过分析团队、团队成员，贯穿激励理论的运用，提出一种基于对绩效贡献率评价的共评法绩效评价理论，实现全套的团队激励机制的建立。
【关键词】团队团队成员过程激励结果激励共评法
21世纪的市场竞争更加的激烈，各组织中团队的作用日益突出，对团队的激励问题已经成为各企业提高竞争力的首要问题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。因此，对团队激励机制的研究是社会的走向，是企业的取胜的关键砝码。
一、团队的概念与作用
（一）团队概念
1.团队与群体的区别
我们把群体定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体(work group)中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队(work team)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。图9-1明确展示了工作群体与工作团队的区别。
2.团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
（二）团队的作用
团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。
1.提高组织的反应速度与灵活性
2.提升组织的运行效率(改进程序和方法)
3.增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确
4.团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战
5.在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速
二、团队成员的特点
（一）有限理性的团队成员是风险规避的，自私自利的；
（二）团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息；
（三）每个团队成员的需求是个性化的；
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的，但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；需要层次的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；而且由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境的和千差万别的。
（四）团队建立所处的不同阶段，团队成员的行为特点都不一样。
三、团队激励机制的建立
（一）团队激励机制对团队成员的影响
1.管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关
管理者采取的激励措施可以按照强度（高与低）和类型（基于行为与基于结果）进行分类。较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。
2.激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关
采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。
3.激励措施对不同的成员有不同的影响
4.基于结果的激励措施与成员之间工作的关联度有密切的关系
5.在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系
根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。它可以提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息，管理者据此做出的推断将影响成员的收益，从而可以减少管理者和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。
6.在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大
7.在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好
8.激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响
（二）团队激励机制的建立
1.建立明确的团队目标
企业的目的与任务要分化为企业中各个团队的明确的、与之相符的、可以达到的、可衡量的目标，来指导职工的生产和管理活动,否则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。要从设定公司目标开始，有时中层管理人员和员工可以向公司提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标.2.建立与团队目标相关的个人目标
要说服下属接受团队设定的目标,就要让下属设定自己个人的目标,来帮助更快，更明确地实现团队的目标。由于个人的教育背景、社会经验、兴趣、专长等不同，在团队中扮演的角色不同，对其目标实现的贡献率不同，为了使各个成员都能够最大地发挥自己的力量，要将团队的目标设定为每个人要实现的特定的百分比，使每个人都拥有平等获胜的机会，都有
优胜的可能性，还能克服团队中常见的社会惰性、搭便车的现象，这样才会充分调动每个人的积极性，产生自我竞争与他人竞争的动力，来超过自己的目标，获得胜利。
3.过程激励分析
（1）团队领导的自身激励来激励员工
除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要注意用“行动”去昭示部下，不要做语言的巨人、行动的矮人。
（2）不断地对员工的努力结果做出反馈
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。所以领导要不断地对员工的努力做出反馈，表达对其努力的认可。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。
（3）给予员工最轻松的工作环境
1902年创办的3M虽然是美国最悠久的企业之一，但直到现在，它依然以其强大的研发能力闻名于世，他们每年都能开发100多种新产品。是什么让他们保持如此旺盛的生命力呢？答案可以从3M的“15%规则”中找到。所谓“15%规则”，就是团队当中的任何人，都可以用15%的工作时间，去做与自己职责无关的，自己想做的任何事情来激发创意。他们甚至可以去钓鱼，去登山“找创意”……“15%规则”意在鼓励员工尽情做自己想做的事情，激发他们的创造激情。即使不能达到预期效果，也不会受到任何非议。在这里你有100%犯错的自由！给予员工最轻松的工作环境，时刻关注但不是时刻干预团队的发展，放手让员工自己做，要充分地尊重并信任他，这就是要鼓励员工不断创新，独立思考，挑战尖端，实现目标。
（4）要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
亚当斯的公平理论告诉我们，当人们比较后感到不公平时，往往会有如下表现：在认识上改变对自己具备的条件（包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即“投入”inputs）与取得报酬（即“产出”Outcomes）的评价；改变对别人的评估；采取行动，改变自己的O／I；另选比较对象。比上不足、比下有余。取得主观上公平感使心理平衡；采取行动，改变他人的O／I。如向上级申诉理由，或要求与他人比高低；其他表现。如发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾等。
4.结果激励分析
（1）公司对团队达到的集体绩效的认定
由于团队设定的目标是具体的、可衡量的，所以组织可以根据团队达到的目标的百分比来确定集体的绩效，提高团队成员的团队意识，提高合作水平。
（2）基于共评法的个体绩效考核
在集体奖励落实到团队个体成员时，团队激励始终会遇到物质奖励二次分配的问题，如果分配不公，依然会降低团队成员的满意度，甚至会导致人才流失。根据实践经验和理论研究，总结出一套共评法二次分配的激励方式，其具体操作可分为三个步骤：
第一，由团队每个成员分别对团队各成员的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，求出平均值。
第二，算出个体评判结果和集体评判结果之间的差异度，检验个体的评判结果是否公正、公平。例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。
第三，用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的个人实际提成率。在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值，否则就是在自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。
5.激励方式
有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。
（1）物质利益激励
物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式：
a.奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。
设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务；要确定适当的刺激量；奖酬要同思想政治工作有机结合。
b.关心照顾。管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式。
c.处罚。
（2）社会心理激励
社会心理激励，是指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这类激励方式是以人的社会心理因素作为激励的诱因的。主要包括以下一些具体形式：
a.目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。可用以激励的目标主要有三类：工作目标、个人成长目标和个人生活目标。
b.教育激励。具体包括政治教育和思想工作。
c.表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段。主要应注意六点内容。
d.感情激励。即以感情作为激励的诱因，调动人的积极性。
e.尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。
f.参与激励。即以让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性。
g.榜样激励。榜样激励主要包括先进典型的榜样激励，管理者自身的模范作用。h.竞赛(竞争)激励。
（3）工作激励
按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。实践中，一般有以下几种途径：
a.工作适应性。
b.工作的意义与工作的挑战性。
c.工作的完整性。
d.工作的自主性。
e.工作扩大化。具体形式有兼职作业；工作延伸；工作轮换。
f.工作丰富化。即提高其工作的层次。
g.及时获得工作成果反馈。
四、结束语
本文的分析目的是为团队管理者提供如何有效管理成员、达到预期目标的一些个人观点。在实践中，管理者可以根据具体情况，在上述分析的基础上设计适宜的激励机制和控制措施来协调成员的行为。但请注意：一旦激励机制建立起来，要坚持不懈地执行它，不断地强化它，永不放弃，这样才能得到长期永久的效益。
参考文献：
团队学习机制 篇3
摘要：文章探讨虚拟团队中的社会网络结构特性对团队绩效的影响。文章的分析结果表明社会网络结构是虚拟团队的重要资源，要充分利用团队内部的社会网络关系，增强团队成员之间的信任，促进整个团队的协调与合作，从而提升团队的整体绩效。
关键词：虚拟团队：社会网络：团队信任：团队绩效
一、虚拟团队的竞争优势与管理困惑
20世纪90年代以来，随着通信网络和信息管理技术手段的广泛应用，团队的组织管理模式了团队虚拟化的模式。虚拟团队是由跨越空间界限、时间界限及组织界限的成员所组成的，利用现代信息技术密切协作以完成工作任务的一种新型团队。虚拟团队具有快速重组的单元构成，扁平化的组织结构，是一种高度自治和充分分权的、分布式的多功能作业的团队，是人力资源虚拟化管理的代表性模式。本世纪初期，美国有1900万名知识型员工在虚拟团队中工作(Pearlson，K，＆Saunders,C.S.2001)，我国也有许多企业采取虚拟团队的组织形式。
虚拟团队的成员在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合必然形成强大的竞争优势。同时，通过信息共享、知识共享及技术手段共享，成员的信息和知识能够快速在网络环境下得以传播和推广，进而实现优势互补和有效合作。网络环境下知识的采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧。从而转化为组织的竞争优势。
虽然虚拟团队具有许多先天的优势，但是在实践中也发现企业采用的虚拟团队中大约有50％最后归于失败(Blggs，M.2000)。Martins2004在对国外近十年出现的虚拟团队研究进行分析时，发现在虚拟团队较之于面对面团队形成共同愿景和使命感更困难。现在信息和通讯技术为虚拟团队创造了交流的环境，但同时也有可能阻碍了共同观念的形成和成员之间的互动。高绩效的虚拟团队比绩效较差的团队往往采用更多的非正式的社会方式进行交流(Kinney，Panko 1996)。虚拟团队成员之间的关系联结是其形成团队凝聚的一个关键因素(Warkentin，1997)。Mcgrath(1994)的研究发现，虚拟团队成员之间的互动，更多的依赖技术而忽略了关系的建立，忽略了虚拟团队是一个由人为主体构成的社会网络。
本研究基于社会网络理论和社会交换理论，对虚拟团队的整合机制进行探讨。试图揭示在虚拟条件下，成员之间的社会网络互动关系如何对虚拟团队的绩效产生影响。虚拟团队的社会网络的结构形态怎样对团队的信任产生作用，进而影响到团队的整体绩效。通过研究加深对虚拟团队社会网络本质的了解。对虚拟条件下团队绩效的提升进行有益的探索。本研究可以帮助组织更好的构建和管理虚拟团队。特别为帮助组织有效的实现虚拟条件下团队的整合和绩效的提升提供借鉴，在实践方面具有实际应用和参考价值。
二、虚拟团队的社会网络结构对团队绩效的影响
1网络密度。Wasserman＆Faust(1994)认为网络密度指的是网络体成员间彼此互动的联系程度，即团队成员彼此互动的平均程度。密度高就表示网络中的任何一个成员和其它成员的连结关系多，密度低就是每一个成员间相互连结较少。当群体的网络密度值越高，成员的互动程度也越高。Coleman(1994)认为成员彼此互动程度越高，产生的资讯与资源交换就会增加，而且当一个团队有互动，成员就会分享价值、信念或目标，也容易产生情绪感染，因此对团体运作易有正向影响。相反地，当群体的网络密度值越低，成员彼此的互动程度也越低，表示成员和其它成员的连结少或是只限於和少数有互动，如此会对对团体的运作及结果产生较不良的影响。但是，Kraekhardt(1996)分析了有点黏又不太黏的网络，即组织黏性适中的网络更有利于知识的传播。我国学者罗家德通过分析比较适合的网络密度才会导致更高组织绩效的提升。
2群体中心性。社会网络结构的中心性可分成二种，个人中心性(Individual Centrality)与群体中心性(GrouoCentrality)。个人中心性属于个人层面的指标，是指各个成员在该社会网络中拥有联结的程度(Scoot。2000)，即该成员和网络中其它成员彼此连系情形。个人中心性越高者，代表和其它成员间的联系密切(Brass，1984)。
群体中心性则是团体层面的指标，此指标是计算网络中各成员的个人中心性和拥有最高中心性者之间的差异，来代表整个社会网络中心性程度。不同的学者对此指标的意涵有不同的看法，Freeman(1979)将各家观点分成三类：(1)群体中心性指标可以反应出成员彼此紧密的程度：(2)群体中心性指标可以看出个人中心性彼此间的差异程度：(3)群体中心性可以作为衡量网络内权势(Dominance)的指标。因为一个领导者解决问题的速度与效率，以及让成员觉得满意的程度，都和领导者是否能在团体中表现出色的中心性程度有关。由于群体中心性指标可以反应团体成员的紧密程度，个人中心性差异程度以及团体内的效率，而本研究探讨的是虚拟团队整个人际网络结构的特性。因此采用群体中心性作为解释团体绩效的自变量。
3结构洞与网络桥。结构洞是两个接触者间的非重复性关系，这个洞就像一个绝缘体，这是一个成员可以玩弄以获利的空间(Burt，1992)，一个网络间好的节点。因此Burr认为，所谓的微观社会资本，就是成员身处的网络结构本身，他为这个结构下的定义就是：这个成员会信任某些人，支持某些人，也依赖和某些人之间的交换。因此他认为一个成员在竞争的社会结构中所在的位置，会决定这个成员其社会资本的多寡，会对这个成员所能获得的利益有所影响。最重要的是，成员所在的社会结构中的连带关系最好是“非重复关系”，也就是说你所在的网络的成员越多越好；网络的大小越大越好；网络的内容越异质越好。正因为如此，这个网络中的结构洞才最多，成员才能因此得到第三方的好处。因此，结构洞对个人而言是一个社会结构中好的节点，一个可以获取讯息与控制利益的位置。但是，社会网络结构中的结构洞也会因此而成为阻绝信息在团体中流通的瓶颈，成员利用其结构洞上的有利位置控制信息的流通，正好可以妨碍整体的信息交换，成为微观社会资本与宏观社会资本相互冲突的情况。
既然洞的存在对互不相连的小团体是传达讯息或互相咨询的阻碍，那么在人际关系网络中就有另外一种角色的出现：桥，一个可以刺激知识流通，知识共享的机制。Granovetter1973指出，当社会网络中存在网络节点间间隙的桥梁——网络桥时，便产生了跨越边界的“信息收益”，因为特定群体中的信息相对是重叠的，与那些只局限于单一群体的个体相比，联系不连贯群体的个体将面临更广阔的思想和机会。
三、虚拟团队的信任对团队绩效的影响
虚拟团队是由跨越空间界限、时间界限及组织界限的成员所组成的，利用现代信息技术密切协作以完成工作任务的一种新型团队。不同的成员通过形成虚拟组织贡献各自的核心优势从而最大效率地利用企业资源。虚拟团队以信息网络为依托，使成员之间的信息传递和业务往来得以实现。虚拟组织由于借助信息网络形成了一种运作灵活、优势互补、效益最佳的组合。它大大降低了组织的开支、提高了工作效率、扩大了服务范围、缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。
国外对虚拟团队中信任问题的研究始于20世纪90年代后期。随着对虚拟团队研究的进一步深入，研究者们自然不会忽略虚拟团队的核心要素：虚拟团队中的信任问题。研究者强调了信任在虚拟团队中的重要作用。在高信任的虚拟团队，团队信任是团队融合得更容易，组织自己的工作更迅速，自我管理更有效，并由此得出信任是虚拟团队完成今后复杂任务的润滑剂。
在关于虚拟团队中信任影响因素的研究中，Lipnaek和Stamps认为团队成员们的能力会对信任产生影响。他们举例说如果某位成员表现出在能力或经验上不太称职时，其他成员就不再信任他。Havwood认为，除了对成员背景和经历的了解外，能否预测他的行为。如在沟通中能不能承诺对其他成员及时回应，也是制约着虚拟团队中信任的重要因素。要想使成员们坚守承诺。Lipnack和Stamps认为关键是要使团队目标和团队的奖励制度谐调一致。否则很容易在团队中滋生不信任。他们进而指出虚拟团队所严重依赖的沟通机制也是导致团队中产生信任或不信任的主要原因。Henry，J，E，and Hartzler，M，(1998)认为面对面会议是在虚拟团队中建立信任最有效和最迅速的途径，尽管这样做是代价高昂的。他们建议在团队组成的早期就需要尽早安排面对面会议。Jarvenpaa和Knoll验证了Mayer等人提出的信任模型是否适用于虚拟团队的问题。在Mayer等人的模型中，信任者认为被信任者是否有能力、是否有善意、是否诚实正直以及信任者的信任倾向共同决定了人们之间的信任程度。Jarvenpaa发现Mayer等人的信任模型在跨国虚拟团队里仍然适用。其中团队成员认为正直和善意的程度对于虚拟团队中的信任水平影响更为显著。
四、本文的结论及今后研究方向的展望
1本文的研究结论。通过对以往国内外文献研究进行阅读和综述，笔者发现。尽管虚拟团队的问题引起了很多学者的广泛关注，对虚拟团队中的都有大量的相关研究，但是很少有文献从社会网络的视角对团队信任和绩效的作用机理做出解释。本文的理论分析结果和概念研究框架表明虚拟团队的社会网络结构会通过影响团队的信任，进而影响团队绩效。这说明，社会网络结构一方面可以直接影响团队的绩效；另一方面通过增强团队的信任，从而使团队绩效得到提升。
在组织面临的内外部环境不仅日趋复杂，而且愈加不稳定，其变化不仅无法控制，而且也越来越难以预测的条件下。虚拟团队是一种灵活高效的人力资源管理模式。在虚拟团队的管理中，不仅要重视信息技术的使用，更应该注意人与人之间的沟通，在虚拟团队中实现成员之间的共同愿景和使命感。把虚拟团队内部的社会网络结构看作一种协调和激励的资源，通过增强员工互动的联系和共同价值观来实现团队的有效运转，这种协调方式的作用和实现，不仅是高效率的，而且可能是持续效果最长、成本最低的。从这个角度上说，改善和提升虚拟团队的社会网络结构对团队而言具有长期的重要的意义。这是本文得到的第一个启示。
在分析团队社会网络结构对团队绩效影响的基础上，本文提出了社会网络结构对团队绩效影响的过程，即它们“如何发生作用”的机理。本文把虚拟团队中的信任做为社会网络结构与团队绩效的中间解释因素，考察社会网络结构通过影响团队信任，使团队成员对虚拟团队产生认同感和归属感，使其尽可能地表现出有益于团队整体运转成效的行为，从而提升团队绩效。这是本文得到的第二个启示。
本文的研究框架如图1所示。
2今后的研究的展望。首先。在社会网络的视角下，探索虚拟团队网络结构对团队绩效影响的机理及其效果。进一步构建虚拟条件下社会网络结构对团队绩效的理论模型和进行实证的检验。其次，可以在虚拟组织的研究中开展中介变量的探索性工作，探索虚拟条件下团队信任对社会网络结构对虚拟组织绩效影响的中介作用，一定程度上可以填补社会网络理论对虚拟组织研究空白。再次，从社会网络的角度针对虚拟团队这一特殊组织形态的研究不多，更缺乏规范性的实证研究，如果能从社会网络结构的视角展开虚拟团队信任和绩效问题的系统性实证研究，将会在视角和研究方法上都有较大的创新之处。
参考文献：
1杰西卡·利普耐克／／何瑛译，虚拟团队理论与案例，北京：经济管理出版社，2003
2熊瑞梅，社会网络的资料搜集、测量及分析，社会调查与分析：社会科学研究方法检讨与前瞻之一，中央研究院民族学研究所，1995：313-356
3MarkGranovetter，TheSt rengthofWeak Ties，American JournalOfSociology，1973，78(6)：1360-1380
4罗家德，社会网分析讲义，北京：社会科学文献出版社，2004
5Das，T，K，Teng，B，Between Trust andControl：Developing Confidence in Al l lances，A—cademy of Management Review，1998，23(3)：491-51 2，
基金项目：国家自然科学基金主任基金项目(7 07400 05)；教育部人文社科基金项目：(08JA630 037)；国家自然科学基金重点项目(70732002)。
作者简介：杨东涛，南京大学商学院人力资源管理系主任、教授、博士生导师；马硕，南京大学商学院博士生。
团队学习机制 篇4
目前高校大学生课程组建学习团队注重的是团队协作以及创新意识的培养与锻炼, 使学生不再拘泥于一种单调的学习方式, 而是多途径、多渠道学习, 从严格设计与执行学习任务所经历的步骤中, 多角度地分析问题、解决问题。大学生课程学习团队的建设, 主要利用行政班级内或教学班级内大学生自主组织的形式, 使大学生高效、自主地探索与研究, 改变以教师控制为主的教学模式为教师引导评价、学生自主控制的教学模式。
在以往的教育教学改革中, 高校总是把重点放在学校的教育制度和教师的身上, 比如:精品课程、教学团队、示范课程等等。[1]而学习团队的建设则要求把学生自主学习放在首要的位置, 以“学”而非“教”为主来达到有效学习的目的。因此探讨课程学习团队建设及运行机制, 能让学生调整学习方式, 锻炼学以致用能力、创新能力、团队协作能力等, 最终使学生的综合能力得到不断提高。
二、大学生课程学习团队的建设要素
建设学习团队, 根本上是为了转变学生的学习方式, 实现学生自主学习、合作交流、相互促进提高。而最终的目标是实现教学模式的变革。传统教学模式是以教师为主导, 以教为基础, 先教后学, 教多学少。学生在学习中始终处于被动的学习地位, 自主性、主体性、创造性、独立性都受到压抑。现代教学模式要求学生积极参与、主动思考主动交流构建新的知识体系。因此, 建设学习团队的最终目标就是转变学生的学习方式, 从过去以教师控制为主的师本教育转变成为学生自主学习, 促进学生自我发展, 激励学生的生本教育, 构建一种生本教育教学模式。
学生团队与学生群体有所不同。乔恩·R·卡曾巴赫 (Jon R.Katzenbach) 在其著作《团队的智慧》中指出:团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。[2]然而群体概念不等同于团队。目前, 许多学校都组建了学习小组, 开展合作学习, 但多数属于学习群体而不是团队。团队绝对不是个体的简单集合, 而是需要精心组织和建设形成的。
(一) 建立共同愿景和目的
维系团队的关键在于要有明确的目的和任务。共同的学习目标, 是构成学习团队的基本条件。团队成员的差异性决定了他们之间必须互相尊重各自不同的行为习惯、性格特点、思维方式和兴趣爱好等。这是团队有效运行的前提。共同的目标是维系成员与团队的纽带, 只有基于共同的目标, 团队成员之间才能互相取长补短, 发挥每个人的优势, 达到共同的目的。从松散的个人集合走向团队的最重要的标志就是全体成员的向心力与凝聚力。[3]
由于大学生的需求、价值观、动机不同, 因此, 大学生首先需要认识到师本教育和生本教育的本质区别, 要树立正确的学习目的, 转变学习态度。要明确学习的最终目的并不是为了考试, 为了取得学分, 不是纯粹的接受课堂上教师所授课的知识, 而是要培养自主的学习能力, 全面提高能力和素质, 得到不断成长与发展, 提高生命的价值。共同愿景和目标的建立, 在激发大学生的学习动机, 调动学习的积极主动性上有着至关重要的作用。
(二) 选择合适的团队领导
团队领导对于团队的绩效起举足轻重的作用。团队领导应该在团队内部自主 (或自荐或选举) 产生, 主要领导团队成员对团队任务的计划、分配、执行等工作达成共识, 同时负责团队内部成员之间的沟通、协调和考评。团队领导对于处理团队成员之间的冲突、调动团队成员积极性以及协调团队成员之间的关系具有非常重要的作用。团队领导的最终目的是带领团队完成学习任务, 实现学习目标。因此, 如何使每个人充分发挥自己的优势, 使得其在团队中发挥最大的作用是至关重要的。这也是团队领导工作的重心。
(三) 团队成员能力的多元性
团队成员能力的多元性会对团队的行为、动力和产出产生重要的影响。团队内成员需要具备三种能力:一是需要有对专业知识熟练掌握的能力;二是需要有能够善于做出决策的能力, 以便能够及时发现问题, 解决问题;三是需要能够协调队内关系, 处理好团队内人际关系的能力。只有这三种类型能力团队成员都具备, 才能提高团队的绩效潜能。
学习团队组成与考核时都应当充分考虑这三种能力。教师应该以此三种能力为导向引导、督导学习团队的组建与运行。
三、大学生财务管理学课程学习团队的运行机制构建
(一) 开展任务
首先, 教师根据课程要求, 把内容分为几大模块。然后, 把全班同学平均分成相应的团队, 每个团队要选出各自的领导, 团队之间通过协商或者抓阄方式选出各自团队相应的任务。团队领导需要根据成员的资源、优势等各种因素分配任务。[4]由于在任务开始之前, 学习团队进行了精密的分工, 制定了详细具体的团队实施计划, 因此, 在任务的进行过程中, 团队领导要充分体现自己的职责, 组织协调各成员为了完成共同目标而努力完成各自的任务, 严格按照团队的计划进行, 相互指导与帮助, 彼此合作, 在完成任务的过程中, 培养自己的合作精神和竞争意识, 从而达到由“学会”到“会学”的转变, 既知其然, 又知其所以然。
(二) 激励监督
学习团队的激励可以分为团队激励和个人激励。[5]对于团队整体表现好的, 成果突出的, 教师要给予团队整体加分, 同样, 对于在团队任务进行过程中表现突出的成员, 给予个人加分。反之, 则给予同等程度的扣分。这样一来, 团队与团队之间, 团队中的成员之间就会有差异, 以充分体现过程性考核的合理性。
团队管理应当采取团队成员自主管理和教师监督相结合的方式。学生的自主管理应当按照提前商讨确定的团队规则执行, 成员之间要做到相互监督。教师的监督可以从许多方面进行。比如:对团队成员的走访、观察, 以及对任务进行情况的考量等。
让团队成员从始至终保持一定的热情是十分必要的。在任务初始, 调动团队成员的积极性比较容易, 但是随着任务的进行, 也许团队成员的积极性会有所下降。所以, 要求我们有一定的激励监督制度, 使团队成员时刻饱有热情。
(三) 考评体系
当前我国的学生评价体系大多是个体评价为主, 而评价的内容过多针对于学科知识, 忽视了创新与实践;评价的方式也基本以纸笔考试为主;评价的重点过分看重结果, 忽视过程。这种应试教育, 使得学生过分看重学习成绩而忽视了自己素质的全面发展。
笔者认为, 学习团队的评价应该转变以往的评价思路, 评价人应由教师单体转变为教师与学生结合, 评价内容既要针对学科知识, 又要重视创新与实践;评价的方式可以纸笔考试为主, 但也要有其他方式;评价的重点既要看重结果, 也要重视过程。具体途径如下:
1. 自我评价。
团队的成员个体既是评价者也是被评价者。在自评过程中, 要按照考评体系中制定的评价标准进行自我对照, 做出自我评价。[6]这种自我评价的方式, 使团队中的个体首先对自己在整个学习团队中的表现做出评判, 体现了一种自主和开放的特点, 通过自我评价, 可以充分认识到自身表现的优势以及不足之处。当然, 此过程需要教师加以引导, 对自己评分方面一定要实事求是, 以免在缺乏与他人比较的情况下, 过分夸大或者缩小对自己的评价而产生两极分化。
2. 团队内成员互评。
这种评价方法的特点主要是多样性和复杂性, 因为团队内的不同成员对于同一个学生会有着不同的观点。此种评价教师要起到积极的引导作用, 以保证各成员做出的评价全面而客观, 充分体现出各个成员在团队中的表现情况。团队内成员的评分, 是团队内成员对每个成员在团队任务进行过程中的评价, 要充分考虑到在整个任务过程中, 成员对于任务的贡献大小, 以及是否起到了良好的促进作用。
3. 团队之间的评价。几个团队分别给予除自己团队以
外的其他团队评价。团队之间的评价由团队成员共同决定。这种以团队状态的评价活动能够充分体现团队整体的表现情况, 从整体的层面对团队集体完成的任务给出对应的评价。但是, 由于团队是由多名同学构成的, 难免会出现意见不统一, 有分歧。因此, 教师应当对评价的负面因素有充分的预见性, 加强学生的思想教育, 严明纪律, 以收到较好的评价效果。团队之间的评分, 要综合团队成员的任务完成情况, 以及最终的成果展示效果, 是否达到了预期的目标, 是否突出了任务的重点, 可以适当给予团队一定的点评。
4. 教师对团队的评价。
首先, 同一项任务结束时, 教师要对所有团队任务的完成状况进行总体点评, 使全班学生明确本次任务完成各个团队所表现出来优点和存在的不足, 以便学生今后改进不足、不断提高。其次, 教师要根据任务进行全过程的观察, 分别对每个团队给予客观公正的打分。打分既要充分考虑到任务的前期准备, 又要考虑任务的进行情况及完成情况。最后, 教师要综合各团队之间的评分和教师给予的评分, 给出各个团队的最后的总评分结果。将团队的总评分平均分配给每个团队成员, 再综合成员的自评, 互评得分, 计算出每个成员的最终得分, 此项可以作为教师给同学的平时成绩。
四、结论
大学生课程学习团队的构建, 对于加强学生之间的合作精神, 增强自主创新意识, 学好专业知识具有重要意义。在团队活动中, 教师能够及时把握学生的思想动态, 从而可以及时有针对性地对学生的学习情况提出建议及要求, 促进学生的心智模式的改善。学生通过教师的指导, 更具有目的性地进行下一步任务, 提高了学习的目标性。团队学习能够增强团队成员之间相互激励、加速学习能力的提高。团队学习氛围能够带动团队成员的学习热情。在团队的合作过程中, 培养了学生的互惠合作意识, 使得合作共赢意识得到内化, 有助于学生形成互惠合作的价值观。
学习团队的构建, 是合作之上的竞争, 但合作是基调。通过团队成员的分工合作, 完成既定的目标任务。针对团队任务中的每一步, 都应当详细记录。特别注意在任务进行中的瓶颈, 在任务结束后, 针对任务过程, 进行经验教训总结, 以期在今后的学习教学中能够有所借鉴。
参考文献
[1]田华, 刘富, 林宇.学习团队在教学模式转变中的应用研究[J].齐齐哈尔医学院学报, 2011 (23) :3888-3889.
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[3]陈雅玲.大学生本教育中学习团队的建设[J].现代教育论丛, 2009 (5) :81-83.
[4]顾芳, 周龙英“.思想道德修养与法律基础”课教学中学生学习团队管理的实践与思考[J].思想理论教育导刊, 2012 (2) :76-78.
[5]朱金福.对构建工学结合模式下高职学生自主学习团队模式的尝试[J].职教论坛, 2011 (12) :18-21.
行业客户经理团队工作机制与内容 篇5
一、例会制度
1、每天早上8：00开晨会，沟通日工作安排。
2、每周一开周会，总结上周项目进度，需协调事宜，布置本周工作计划。
二、工作日志
1、日报：记录每天日常走访单位、竞争对手信息，及客户反馈，要求每天不少于1家。
2、周总结：记录一周项目进度，需协调事项。（周五下班前交）
3、周计划：要求记录下周的工作计划。（周五下班前交）
三、工作内容
1、行业分析：根据精品行业摸底信息，分析行业特点及客户需求，研究产品组合及营销政策，要求要准确了解整体行业集团数、客户行为、行业信息化发展潜力。
2、行业讨论会：每月至少组织2场行业讨论会，涉及客户市场、业务需求讨论，记录会议流程、讨论的议题、成果。
3、行业拓展：锁定行业目标客户，培训分公司客户经理挖掘本行业需求报致行业客户经理处，联合走访客户，每月目标实现信息化收入1万元，新增集团6家（以签订信息化产品为准）。
4、主题营销活动：每季度组织1场主题营销活动，以信息化展厅为载体，提升精品行业产品覆盖率。
四、工作模式
1、行业客户经理牵头组织工作小组行业分析、工作小组管理，重大项目跟进。
2、分公司客户经理：负责集团信息搜集，客户信息挖掘。
团队学习机制 篇6
[关键词]群众业余文艺团队 扶持 建议
近几年，广东省、广州市出台了《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》、《广东省建设文化强省规划纲要（2011-2020年）》等多个涉及文化发展的重要文件，从国家战略的层面将文化发展提到相当重要的高度，为广州市群众文化的持续发展指明了方向。在此历史机遇下，为实现以群众文艺团队凝聚文化资源，进一步提升广州市文化软实力，笔者建议从政策、资金、人才、平台四个方面给群众文艺团队以全面保障，使广州市群众业余文艺团队建设达到文化管理高效率化，文化队伍高素质化，文化设施高标准化，文化活动高水平化，文艺创作高质量化的社会效果，进而推动岭南文化整体发展。
一、制度保障——建立全新机制以稳固群众文艺团队生存基础
（一）建立广州市星级群众文艺团队评估定级机制
目前我省在文化站评估定级工作方面已有较成熟的经验，相关政策规定的配套资金也能够严格落实，可以说这一机制对文化站各项工作的开展起到了非常重要的作用。比照文化馆站评估定级机制，通过参考北京市、上海市、深圳市等地在群众文艺团队服务管理方面的做法，结合广州市实际，本文建议出台《广州市星级群众文艺团队评估定级管理办法》，以评估定级的方式对群众文艺团队服务与管理工作加以引导、推进、落实，建立“分类指导、分级补助”的新机制，突出对群众文艺团队的服务与扶持，进一步促进各类群众文艺团队健康有序发展。评估机制主要内容如下：
1、认定范围：由群众自发成立的合唱、舞蹈、戏曲、器乐、诗书画等业余文艺团队、群众特色团队或广州市辖内学校、企事业、部队及国家机关等单位非职业文化团队。
2、认定等次：设置五个星级等次，由高到低依次为：五星级团队20支、四星级团队30支、三星级团队40支、二星级团队50支、一星级团队若干。各等次团队在组队时间、成员人数、获奖情况等方面有相应要求。
3、认定程序：广州市文化广电新闻出版局每年按照合唱、舞蹈、戏曲、器乐、诗书画等类别对各星级团队进行分级分类认定，认定坚持日常考评、展示比赛、各区推荐相结合原则，组织有关领导、专家组成评委会，综合考虑团队比赛名次、历史获奖情况、区域影响力、对广州市文化工作参与度及贡献力等因素，进行综合认定，确定名单。
4、奖励扶持：设立广州市星级群众文艺团队评估定级专项资金，每年对认定的各类群众文艺团队给予经费奖励扶持。
5、团队义务：每年完成公益演出任务、开展文化志愿服务若干人次，积极参与区域内公共文化建设。
（二）制定广州市群众文艺团队管理标准
制定并印发《广州市群众文艺团队管理标准》，进一步规范我市群众文艺团队的内部管理。主要内容包括：
1、提供群众文艺团队内部财务管理、组织管理、活动管理等制度模本，引导群众文艺团队加强自身内部管理，建立起相应的组织机构，确保各项工作有章可循、有规可依；
2、建立群众文艺团队备案制度，各区文广新局、文化馆等部门要在群众文艺团队的组织建设上加强指导，做好文艺团队的备案、登记、组织申报等工作，同时指导帮助团队做好台帐资料的收集整理工作等日常管理活动；
3、加强对国有资产的使用保管，依照相应的财务制度，严格管理，确保各级政府资助和补贴的扶持资金、奖励资金等用于群众文艺团队的自身建设和各项活动的开展；确保各级政府为群众文艺团队配送的文化活动器材不流失。
（三）引入第三方监督反馈意见制度
为对评星的文艺团队进一步加强管理，推动星级群众文艺团队健康发展，使其真正发挥惠民作用，我们建议引入第三方监督反馈意见制度。在引入第三方监督反馈机制时，我们要注意以下几点问题：一是这个监督反馈工作的实施者，不能是团队自身或者文化行政管理部门。第三方必须是一批高素质监督队伍，必须经过相关专业培训和考试才可以上岗。积极发挥文艺协会作用，发掘一批独立公正、规范运作的文化市场中介机构作为第三方。二是在制定监督考评制度的时候，要加大监督考评过程的透明度和考评结果的公示力度。把考评过程、监督人员、反馈结果都置于群众的阳光监督之下。三是要注重对监督考核结果进行反馈和面谈。通过反馈面谈，可为收集群众文艺团队意见提供渠道，不仅仅告诉被监督方一个考核结果，更重要的是要与群众文艺团队一道从材料和数据中分析应该如何开展下一步工作，形成推动我市群众文艺团队又好又快发展的合力。
二、资金保障——引导多元投入以扶持群众文艺团队成长壮大
资金保障是群众文艺团队组织开展活动的前提。要按照“增长优先，兼顾公平与效率”的原则，多渠道、多举措引导政府和社会投入，逐步解决群众文艺团队普遍存在的资金不足问题，扶持群众文艺团队发展壮大。
（一）建立群众文艺团队公共财政经费增长机制
在政府财政预算中要适当向文化发展倾斜，加大对公益性文化事业的财政投入力度。切实发挥公共财政的主导作用，落实群众文艺团队经费逐年增加且增长幅度不低于当年财政收入增长幅度的政策。在每年的宣传文化发展专项资金中安排一定的经费，按照星级评定方案对新组建团队、参加展演活动、设施添置等给予一定的补助，科学设置评定标准，更好的激发团队积极性，推进队伍规范有序发展。逐步加大区属及街道、社区（村）文化设施建设的投入，保证有影响的重大群众文艺团队活动的经费投入，加大对文艺团队教育培训等经费的投入。同时鼓励群众文艺团队积极创编文艺作品，出台相应的群众文艺团队文艺精品和艺术成果奖励办法，采取“以奖代补”的投入机制予以配套奖励。
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（二）试行量化采购群众文艺团队服务的投入方式
1、建立广州市群众文艺团队服务官方网站。
通过星级团队评估定级机制，将全市所有群众文艺团队登记注册。对达到三星级以上团队，将其简介、人员、节目、师资等相关情况形成菜单公布在官方网站上，供各区、街道、社区、企事业单位、学校等机构上网采购。
2、政府采购群众文艺团队公益服务。
政府每年固定安排一定场次的公益慈善演出、公益培训讲座，由星级群众文艺团队申报承办，列出节目清单，和文化馆、专业团体同台竞争，享受同等经费补助。
（三）结合福利彩票公益金，引入社会力量参与扶持群众文艺团队
在群众文艺团队的扶持上，要调整政府投入结构，完善投入方式，实行直接投资与间接投资相结合，基本预算财政拨款与项目资助相结合，增强导向作用，提高投资效益。参考广州市老龄工作委员会关于广州市福利彩票公益金资助老年文化宣传项目的做法，建议文化部门携手民政部门和福彩机构积极拓展文化“扶老”项目，结合福利彩票“星光计划”，通过福彩公益金收益支持星级群众文艺团队完成养老院慰问等公益文化演出。此外，各级文化部门要积极牵线搭桥，安排群众文化活动面向社会公开招标，引导企业来采购群众文艺团队的演出。通过群众文艺团队结合文化展演活动宣传企业，企业对团队进行赞助和冠名，政府搭平台，企业来投资，团队来唱戏，达到企业和团队互惠双赢的效果。“政府主导、群众参与、社会支持、资源共享、形成合力”，使基层群众文艺团队建设成为政府的重要民生项目和公共文化服务品牌。
三、人才保障——培养骨干队伍以增强群众文艺团队自我造血能力
群众文艺团队骨干素质的提升是一个团队形成自我造血能力、保持健康发展的关键。因此，要坚持以人为本，确立“人才支撑团队”的理念，逐步建立群众文艺团队人才库，试行“以量化指标衡量绩效水平，以项目促进人才成长”的管理模式，不断加强群众文艺团队管理人才、文艺人才培训，形成人才发展支撑体系。
（一）建立群众文艺团队人才库
在星级团队评估定级的基础上，收集整理全市群众文艺团队及市、区级文化馆、国有文艺院团专业干部资料，建立广州市群众文艺人才库，形成文艺辅导员、文化志愿者派送平台。人才库主要分两类：一是团队管理型人才，一是文艺专家型人才。
1、团队管理型人才
在群众业余文艺团队中，团队管理人才是组织成员中从事核心管理业务，真正决定团队发展目标和发展策略的人。我们应积极引进文化艺术届懂文化、善管理、会经营的团队管理人才，优化人才队伍结构。同时本着培养现有人才，积极引进急需人才的原则，加快现有文化专业管理人员的培养，有计划地选派团队管理人才进修培训，储备一支高素质的文化管理人才队伍。
2、文艺专家型人才
如果说团队管理人才是群众文艺团队前进的灯塔，文艺专家型人才则是这灯塔的基石。因此，全面掌握目前文化艺术人才队伍的现状，造就和培养大批优秀的专家型文化艺术人才，并引导他们参与指导群众文艺团队业务，是摆放在我们面前的一项非常重要的任务。对于这些文艺骨干，我们要有计划地选派到国家和省市文化部门、艺术院校进行专门学习，进一步提升文艺鉴赏能力、节目创作能力、活动策划能力，带动更多团队活跃基层文化，打响活动品牌。
（二）形成文化志愿者派送平台
志愿者又叫义工，虽然对于志愿者我们早已不陌生，但是在国内，文化志愿者队伍的组建和管理还处于起步阶段。目前我市文化志愿者中心主要挂靠在各级文化馆，各项制度还不成熟，工作业务还有待进一步拓展。在这种情况下，建议以广州市群众文艺团队人才库的建立为基础，形成文化志愿者派送平台。鼓励有影响的艺术家、老师和具备文艺专长的居民加入文艺辅导员、文化志愿者队伍，鼓励热心文化事业的志愿者到各群众文艺团队指导专业。针对团队缺日常管理经验、缺文艺骨干、缺活动策划能力、缺具体节目编排、缺灯光舞美设计等不同需求，安排针对性的辅导培训和志愿服务。
1、派送文艺培训志愿者
健全群众文化人才发展机制，加强群众业余文艺团队的辅导培训，是搞好业余文艺团队的基础。作为国家级中心城市和省会城市，广州市应该充分发挥市、区两级文化馆和国有院团、学校的人才和资源优势，加强对群众文艺团队的指导。建议建立相关制度，对市、区级文化馆、国有院团委派专业干部深入群众文艺团队参与志愿指导培训作出量化要求。继续深入推进“请进来，走出去”的模式，做大做实群众文艺团队培训工作，增加艺术培训种类，搞好人才体系建设，提升各团队的艺术水平。
2、派送团队管理志愿者
通过第三方反馈意见，我们可以了解不同群众文艺团队的实际需求，有针对性的加强团队管理培训辅导。派送“团队管理型人才”志愿者到群众文艺团队中，通过培训、指导、辅导和讲座等多种途径，帮助群众文艺团队核心骨干提高管理水平。
3、派送文化活动志愿者
文化活动志愿者服务队以大专院校在校学生为主，主要服务于群众文艺团队文化活动的开展、活动现场秩序的维持等社会化文化活动。
4、派送文艺团队志愿者
文艺团队志愿者不同于一般的文化志愿者，它主要以高端优质团队为主体，通过高级团队与基础团队结对帮扶，整合团队资源，利用高级文艺团队的专业技术人才优势和辐射、示范和导向作用，帮助基础团队制定章程、完善档案、培训辅导、策划活动、创作节目，实现群众文艺团队间的自我造血，提升我市群众艺术团队的整体实力。
四、平台保障——提供交流平台以激发群众文艺团队发展活力
一个良好的交流展示平台对群众文艺团队实现自我价值、增进文化交流、提升业务水平、丰富业余生活非常重要。但是现实中，由于城市公共文化广场设施资源的紧缺等客观原因，导致群众文艺团队缺乏一个稳定的交流、展示、学习、提高的平台。
（一）加快文化设施建设，增加对团队的免费服务
根据国务院《公共文化体育设施条例》的基本原则，制定广州市公共文化设施的管理办法，加强对已建或在建的公共文化设施的管理，增加对群众文艺团队的免费服务。注意以下几个问题：一是注意加强城市文化发展的空间规划，在新建小区配套方面做好定位，保证文化用房的配置；二是要充分整合各有关部门、机关事业单位、有关企业、会所的场地、活动载体等资源，实现文化资源共享，共同为群众文艺团队的发展壮大创造条件；三是积极创新公共文化设施的服务机制，可参考民政、城管系统，出台聘请公共文化设施管理人员的政策措施，确保人员到位，保证公共文化设施正常开放，提高利用率；四是要注意用好用活中央和省市“文化产业振兴规划”、《广东省建设文化强省规划纲要（2011—2020）》、“三旧”改造等政策，积极为重大文化广场项目争取各级政府的扶持引导基金，既为项目解决部分资金压力，同时激发项目主体的发展热情，并提升项目的形象和影响力。五是探索多样化的设施建设项目管理方式。可以考虑由政府提供公共文化场地，引入社会资源参与管理，通过企业的渠道和平台带资源进来，开展低价有偿文化服务。
（二）举办星级群众文艺团队汇演，增加各团队的交流学习
文艺展演是文艺团队展示队员风采、检验排练成果、体现文化价值的重要方式。由于缺少足够的演出交流平台，群众文艺团队尤其重视和珍惜自己登台演出的机会。建议结合星级群众文艺团队评估定级工作，每年定期举办《“星耀羊城”广州市星级群众文艺团队大汇演》，积极鼓励具备一定规模和上星级的群众文艺团队自编、自导、自演文艺节目，推动群众文艺团队向更活跃、更丰富的方向迈进。
参考文献：
本文参考资料为广州市文化馆调研组实地调研、访谈、征集所得。
作者简介：申思（1981—），男，中央民族大学语言文学系毕业，群众文化馆员，现任广州市海珠区文化馆副馆长。创作的《古埠听涛》等多个歌曲、小品曾先后荣获第十届中国艺术节优秀奖、广东省群众花会金奖、广东省群众文艺作品评选一等奖等。
团队学习机制 篇7
知识经济时代,知识正逐渐取代土地、劳动力与资本成为企业财富增长的一种重要生产要素[1]。在我国,传统意义上依靠技术模仿、劳动力成本降低和政策壁垒获得竞争的时代已经远去。只有不断找出具有创新性的产品和服务,才能满足不断变化的市场需求。研发团队作为企业中逐渐存在的创新微型单元,体现着企业整体的创新能力,在企业的价值创造过程中起着重要作用。而研发团队的主要活动为科学研究活动,其投入和产出为知识、组织能否成功将知识转移给组织内部成员,是影响组织绩效优劣的关键因素[2],因此成功的知识转移对于研发团队实现创新具有重要意义。
1 文献综述
国外学者对于知识转移的研究文献成果已经较多,多集中于对知识转移过程的理论论述。Nonaka&Takeuchi[3]最早提出组织层次知识创造模型,该模型的核心为“知识螺旋”,主要包括4种知识转换模型:社会化、外部化、组合化、内部化(如图1)。Hedlund[4]在Nonaka&Takeuchi的基础上提出一个由显性知识与隐性知识在个人、团队、组织及组织之间互动的知识转换流程模式(如图2)。模型增加了空间结构维度分析,具有较强的应用价值。Szulanski[5] 等人认为知识转移是在一定情境中,知识从发送方转移到接收方的传播过程,并以知识转移实施为分界点将知识转移分为开始、实施、调整、整合四个阶段(如图3)。Dixon在将分析层次建立在团队的基础上,提出了适用于不同情形的五种知识转移类型:序列转移、近转移、远转移、策略性转移、专家转移。
国内学者多从传播理论视角对知识转移过程进行论述,认为知识转移是包括知识发送方和知识接受方以及通过传播媒介连接起来的过程,这些研究中,王开明和万君康[6]的研究具有典型意义,他们借助传播学理论提出知识转移微观过程视角(如图4),为国内该领域的研究奠定了基础。
以上研究都将研究层次与研究对象建立在一个较为宏观的层面,对于微观个体层面之间缺乏深入的探讨。此外,之前研究关于外界环境对知识转移的影响讨论较少。事实上,组织知识转移是一个不断与外界进行交流与沟通的过程。外界环境在研发团队内部知识转移中起着重要作用。因此,本文以研发团队作为分析层次,并将研究对象深入到研发团队成员,结合组织学习理论与知识管理理论,研究研发团队内部知识转移过程机制。
2 研发团队内部知识转移过程分析
2.1 研发团队内部知识转移一般过程
研发团队是一个不断追求知识创新的组织,不能被简单看成知识型员工的集合,而应该被当成一个知识型员工与其他知识载体及其之间相互联系所构成的整体。研发团队广泛存在于企业各部门内部,是技术员工在研发主管的领导下形成的相仿于扁平化组织的一种结构形式。团队成员相互分工协作,在合作中交流并分享个人的工作知识,包括个人经验、个人工作技巧与个人工作心得这样一些难以通过书面形式学习到的一些隐性知识,而研发团队的知识创新正是在隐性知识不断累积的基础上发生的。
企业是由不同类型的团队组成的系统。从知识生态观点出发,企业拥有不同任务的知识种群,如营销、财务、管理、研发等,这些不同的知识群相互联系,相互制约,相互影响,构成企业的知识群落,即企业的知识环境[7]。研发团队不仅受到企业知识环境的影响,同时还与外部知识环境系统保持多种多样的联系,如产业、政策、经济及社会等因素。图5描绘出研发团队知识转移的一般过程。
注:图中字母A、B、C、D、……J代表研发团队中 的成员,E代表团队主管。
研发团队是一个知识输入与输出的转化系统,研发团队从外部知识环境与企业知识环境中获取技术知识,经过团队成员之间的知识交换与知识加工整理,形成团队个人知识和团队集体知识。同时由于工作需要与人员调动,研发团队与成员也在不断向团队外部转移和输出知识。团队中个体的异质性是客观存在的,每个人都具有自身独特的技术知识,而这些知识往往只能通过成员之间相互交流沟通才可以获得,这是团队成员之间技术转移的基础和前提,也是能够实现知识创新的重要原因。
团队成员因为密切的联系和频繁互动形成密集且复杂的人际关系网络,如图中的A、B、……J之间的连接线,这为团队成员之间进行知识转移与知识流动提供重要通路,同时这种人际关系网络为隐性知识的传播与交流提供了主要渠道。樊钱涛在对研发团队知识创新效率影响机制的研究中也证实了团队成员之间知识背景的相近性对知识创新效率有正向影响[8]。研发团队应该注重创建一个成员之间相互信任、关心、尊重的道德环境,促进团队内部成员的沟通与交流,使团队成员之间能够自愿地进行知识共享并减少团队内部机会主义行为的发生。
2.2 研发团队知识转移过程机制
对研发团队知识转移过程机制的研究可以结合知识转移所包括基础结构的研究。Albino,Garavelli&Schiuma[9]指出知识转移的基础结构包括成员、环境、内容和媒介四部分。成员指知识转移过程中的知识传送方与知识接收方,知识的传递与反馈通过双方的关系互动来完成。环境包括内部知识环境与外部知识环境两方面,内部知识环境包含但不局限于企业层面,如企业文化、组织形式、企业政策等,还包括成员之间的关系密切度及交流互动是否频繁等关系因素,外部知识环境则指企业所处的社会环境,如政治、政策、文化、制度等,外部知识环境影响着企业内部知识环境,并对研发团队的知识转移也产生一定的影响。内容则指所传递的执行工作必备的知识。媒介是指为实现知识转移所需要借助的物质,如网络、电话、传真、表格等。媒介的丰富性决定了知识转移的效率和效果。知识转移基础结构对知识转移过程的主要要素和条件进行了总结,基于知识转移基础结构视角,笔者构建了研发团队内部知识转移过程机理图(如图6)。
在图6中,知识传送方与知识接收方是知识转移的参与主体,整个知识转移过程是通过知识传送方与知识接收方的关系互动并借助一些知识转移媒介完成的。接受的知识在经过知识接收方加工整理后一部分输出到环境中,另一部分则反馈给知识传送方,并参与到下一轮的知识转移中。双方关系质量、知识传播路径以及知识转移过程中相关人员素质都是影响研发团队内部知识转移的重要因素,被转移知识特性与知识转移机制的匹配可能有助于研发团队内部知识转移绩效的提升[10]。同时,成功的知识转移受制于团队所处的内外部知识环境,良好的企业环境可以促进团队内部成员之间更快、更好地实现知识转移。
3 结论
本研究结合知识管理理论与组织学习理论,将研发团队作为分析对象,对研发团队内部知识转移的一般过程进行了揭示,在此基础上,提出了研发团队内部知识转移的过程机理模型,指出研发团队内部知识转移是在内外部环境作用的影响下,知识传送方将知识进行筛选、加工、整理,借助多种多样的知识传播媒介将知识转移到知识接收方,知识接收方在将知识进行整理,去除传递过程中的噪音,继而将其转移到环境中并同时反馈于知识发送方的过程。研究对影响团队知识转移过程的因素进行了简要分析,为企业研发团队内部的知识创新提供理论依据。
本研究所分析结论具有一定的局限性,是否适用于其他类型团队仍需要进一步验证,此外,文章可以结合多个案例进行研究,并将整个研发团队知识转移过程进行阶段细分,对不同阶段的影响因素进行更深入的分析,使文章更具有说服力。
参考文献
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[2]SZULANSKI G.Exploring internal stickiness:impedimentsto the transfer of best Practice within the firm[J].StrategicManagement Journal,1996,17:27-43.
[3]NONAKA I,TAKEUCHI H.The knowledge-creating com-pany[M].New York:Oxford University Press,1995.
[4]HEDLUND G.A model of knowledge management and theN-Form corporation[J].Strategic management Journal,1994,15:74-89.
[5]SZULANSKI G.The Process of knowledge transfer:a dia-chronic analysis of stickiness[J].Organizational Behavior andHuman Decision Process,2000,82(1):10-25.
[6]王开明,万君康.论知识的转移与扩散[J].外国经济与管理,2000(10):2-7.
[7]田庆锋,常振宇.基于生态范式的知识管理研究[J].科学管理研究,2006(12):65-68.
[8]樊钱涛,韩英华.研发团队中知识创新效率影响机制研究[J].科学学研究,2008(12):1316-1323.
[9]ABLINO V,GARAVELLI A C,SCHIUMA G.Knowledgetransfer and inter-firm relationships in industrial districts:the role of the leader firm[J].Technovation,1999,19(1):52-63.
软件开发团队的沟通机制研究 篇8
一、软件开发团队的特点
国内软件开发团队的特点基本一致, 概括起来有以下几点:
1. 跨部门、跨行业。
软件项目涉及专业面较广, 团队成员往往来自企业的不同职能部门或不同行业。
2. 成员结构不稳定。
由于软件项目不同阶段任务量、工作性质变化很大, 团队成员的多少和具体人选会随着项目的进度与变化而不断调整, 造成团队成员的构成具有不稳定性。
3. 组织临时性。
软件开发团队是专门为完成某一软件项目而设立的组织, 这种组织绝大多数在完成项目后, 其使命即告终结, 项目团队即要解散。另外, 如果软件项目由于各种原因被迫中止, 研发团队也可能解散, 待到项目解冻或重新开始时, 再重新组建。
4. 人员流动性。
由于激烈的市场竞争和软件行业近几年的快速发展, 造成软件人员流动性较高, 软件人员被称为“最不安分的人”。
二、因沟通产生的问题
1. 跨职能部门产生沟通“壁垒”。
跨职能部门的团队成员组成, 使队员之间的交流存在一定“障碍”, 不同部门、行业的人员有其思考的方向和方式, 且许多项目人员并非在同一地点办公, 使沟通一开始便存在“壁垒”。
2. 临时性、不稳定性降低团队归属感。
大多数软件开发团队由于是临时组建, 人员不定、时间不长, 难以形成集体氛围, 产生不了团队荣誉感, 更不用说形成团队文化和良好的沟通氛围。如有的技术骨干身兼几个开发项目, 常常忙于业务, 对其团队的归属感不强, 更缺少与团队其他成员的沟通。
3. 流动性特点使知识不能共享。
由于人员的流动性大, 部分软件工程师不愿意分享自己的技术资料, 从而造成许多软件开发项目, 一旦技术骨干流失便容易出现项目“脱轨”。许多小企业的软件开发团队没有将开发过程中的工作日志、元代码等形成规范性文档, 一旦人员流动, 必将造成日后查阅、交接及维护工作的不便。
4. 领导不力造成沟通不良。
有效的团队负责人是高效率软件开发团队的基本要求, 项目经理同团队成员的有效沟通, 能够提高团队协作性。如果项目经理没有合理安排工作, 团队成员将丧失工作热情;如果项目经理没有给大家制定明确的短期及长期目标, 团队成员将茫然无措, 不知如何高质量完成项目产品;如果项目经理无法协调团队氛围, 营造融洽的交流环境, 团队的工作便是死板的没有生气的;如果项目经理不能带领团队采用合理的开发过程, 团队也不可能高效率、高质量地完成软件项目。
5. 个性特征差异造成合作不协调。
软件项目开发的整个过程都需要团队全体共同沟通、参与。一个开发团队中, 各人的性格、态度、情绪都不同, 容易引起沟通障碍。甚至某些不良的观念和思想, 也会使团队出现排挤异议、推卸责任、相互指责、贪功等现象, 没有融洽的交流环境、没有凝聚力的团队是不可能做好项目的。
6. 角色职责不清易出现冲突。
软件开发是由不同角色的成员共同协作完成的, 但目前国内一些开发团队在根据人员特点分配角色成员的职责方面确实做得不足。没有明确的分工, 成员就无法明确知道自己的目标, 成员间工作将出现冲突、遗漏或互相推诿;没有明确的职责定义, 人力资源便无法合理安排。结果可能是程序高手做了项目经理, 没有网络安全、网络流量、事务特性、运行费用经验的人却负责设计分布式系统等。如此开发出来的产品, 可能既不符合团队期望, 也不符合客户期望。
三、有效沟通机制分析
要解决上述存在的沟通问题, 应通过搭建有效沟通平台、形成良好沟通机制, 来促进团队内部沟通顺畅, 从而保持团队活力、营造高效软件开发团队。
1. 依靠规范的工作机制建立高效团队。
软件项目的开发是创造性的工作, 但仍然需要必要的规范和纪律, 因此应建立共同的工作框架、工作标准、工作流程, 使团队成员知道需要做什么、如何达到目标及对开发过程达成共识。项目经理应当通过分析团队所处环境、团队成员优缺点来评估团队的综合能力, 制订长、中、短期目标和进度计划;企业或团队内要建立规则使各项工作有标准可以遵循, 如规范工作日志等, 使成员知道什么工作是必须做的;建立一定的纪律约束来保证计划正常执行;发挥团队成员各自的优势, 清晰定义角色职责, 避免角色交叉、工作冲突;结合项目进度、工作成效进行量化绩效考核, 采用激励机制激发团队工作高效性。
2. 依靠有效的沟通渠道建立和谐团队。
建设软件开发团队的有效沟通渠道, 其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。沟通渠道可以分为两种:正式沟通和非正式沟通。正式沟通可体现为团队会议和书面直接传递等。如团队内的项目运行会议, 可使软件开发少走弯路, 使团队成员对工作中存在的问题及工作进度清晰掌握, 并可在项目的某个步骤完成后, 做出下一步安排。正式沟通的优点是, 沟通效果好, 比较严肃, 约束力强可以使信息沟通保持权威性;非正式沟通则是不同部门的开发人员之间的随机交流, 它不受组织监督, 自由选择沟通渠道。例如团体成员私下交换看法、小型聚会等。优点是, 沟通形式不拘, 直接明了, 速度快, 容易营造坦诚沟通的氛围。通过有效的正式、非正式沟通渠道, 可达到消除隔阂、培养成员对团队的认同感、归属感、一体感的目的, 从而形成一个有亲和力、凝聚力的团队。
3. 依靠透明的交流机制建立互信团队。
相互信任是良好沟通的前提, 可采取两个办法来建立技术团队的信任关系:一是建立电子邮件群组沟通机制。许多公司目前已经使用, 目的是鼓励点对多点、而不是点对点的信息沟通方式, 达成信息适度扩散的透明管道, 让相关工程师和管理人员都充分分享信息成果, 从而达到建立团队互信的目的。二是开展内部评审活动。不仅让相关开发、管理人员, 而且邀请软件开发测试工程师从内部客户角度, 对被评审项大胆提出“合理”与“不合理”的评议, 鼓励每个成员提出创造性的想法, 从而将有价值的建议融合到技术人员的决策和判断之中。用互动式的讨论激发大家的热情和潜能, 让大家感受到自身建议非常有价值, 能受到认可和重视, 并有效实现信息上下互通, 促进团队信任关系的建立。
4. 依靠领导的核心力建立团队文化。
加强领导的凝聚力, 挑选沟通力强、有管理能力的人员做开发团队的领导核心, 建立团队文化, 让大家为了一个共同的愿景努力。虽然项目实施团队是一个临时性组织, 但也需要塑造良好的文化, 创造一种开放和自信的气氛, 使全体团队成员有统一感和使命感, 鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。
5. 依靠设立沟通平台建立团队协调机制。
在软件企业, 开发新产品项目的主要责任者是市场部门和研发部门, 开发团队也多由这两个部门人员组成, 因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作与两个部门的协调合作密不可分, 因此, 应当建立起有效的沟通平台促进团队协调工作。一是建立部门间的协调机制。如建立不同部门间的联席会议制度, 定期交流项目情况, 确定开发方向, 明确成功或失败原因, 为后期工作积累经验。二是集中安排项目地点。如果团队成员不在相同的地点办公, 势必会影响沟通的有效进展, 影响团队目标的实现。因此, 将“跨部门临时团队”的开发人员“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里, 在其中集合并张贴进度计划及新信息, 在特定的时间内展开“科研攻关”, 更方便团队成员相互间的协作沟通, 提高团队的运作能力。在一些项目中, 集中安排可能无法实现, 这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代, 以鼓励相互之间的交流。
总之, 建立良好的沟通机制能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动, 更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。软件企业要想提升执行力, 应充分意识到建立沟通机制的重要意义, 从建立沟通方式、渠道, 形成规范性团队沟通机制着手, 尽快打通阻滞企业内部开发团队沟通的障碍, 采取措施有针对性地提高员工在工作中的高效沟通, 使企业对软件开发团队的管理更具操作性, 从而提高软件开发的质量和效率, 增强企业产品的核心竞争力。
参考文献
[1].陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].北京:清华大学出版社, 2002.
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团队学习机制 篇9
2007年教育部财政部颁布的 《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》明确指出要确保高等教育的教学质量,加强本科团队建设,推进教学改革和管理。尽管之后各高校对基层教学组织的模式进行了积极探索,但关于这方面的研究成果仍屈指可数。就 “辐射生物效应教学团队”建设的具体实践,在这里结合优秀教学团队建设相关的理论问题谈些看法。
一、我国部分国家级教学团队的形成机制
(一)教学团队的内涵
1.“教学团队”的概念
目前,在学术界最有说服力的团队概念是斯蒂芬·罗宾斯在1994年提出的。斯蒂芬·罗宾斯指出,为了实现某一特定目标而由相互协作的个体所组成的正式群体就是团队。这里我们必须把团队与一般群体的差异性区分开来,这一点可以从Shonk的团队与群体的差异分析中得出: ( 如下表)
团队的类型种类多样,类型各异,我们现在一般讨论的高校教学团队是指通过教学组织的创新,最终达到提高高校教学质量的目的,这就是教学团队的实质。
2. 教学团队的特征
( 1) 教学建设目标明确。教学团队建设要把教学基本建设项目作为目标,涵盖学校专业建设、教学基地建设和课程建设等项目, 通过制定相应计划分阶段有步骤地开展教学研究,改革教学模式, 提高高校教学团队的教学水平,提高人才素质,提升培养人才的质量。
( 2) 团队精神凝结。团队是一种互助和协作,团队精神是为达到既定目标团队成员在团队活动中表现出来的自愿合作和协同互助的精神。团队精神促使团队成员形成团队凝聚力,充分调动成员的积极性和主动性,有效发挥资源和才智,从而为团队创造更多效益和价值。
( 3) 合理的教学梯队。教学团队的形成和建设离不开合理的教学梯队。及时从教学团队教师成员的年龄、学历、职称结构等方面进行优化,最大限度的从多方面发挥出来团队优势。以学术带头人牵头,年轻骨干教师为主体,由教授、讲师、助教、教辅人员组成梯次明确合理的教学团队。
( 二) 国内部分国家级教学团队的建设情况
1. 石家庄铁道大学 “土木工程专业地下工程” 教学团队
根据 《教育部、财政部关于立项建设2010年国家级教学团队的通知》( 教高函[2010] 12号) 这个文件,石家庄铁道大学 “土木工程专业地下工程教学团队”被批准为2010年度国家级教学团队[3]。该团队建设实践贯彻了以精品课程建设为基础、以人才建设为核心[4]的基本方针,取得了一定成果。
2. 西北工业大学 “大学英语” 教学团队
西北工业大学的英语教学团队,始建于2002年,团队教师队伍规模庞大,近8000名本科生的英语课程都由该教学团队承担。在教学改革大背景的推动下,先后获得多项奖励,如国家精品课程( 2006年) 、国家优秀教学成果奖( 2009年) 、国家教学团队( 2010年) 等荣誉与奖项,成为该校众多教学团队中首个人文类学科国家教学团队。
目前,全国各高校教学团队建设尚不成熟,在建设过程中还存在许多问题,需要进一步改革。个别教学团队建设的成功案例为其他高校教学改革和团队建设提供了借鉴。
二、《辐射生物效应》课程教学团队的建设与管理
( 一) 教学团队建设
通过对我国大多教学团队的建设现状、存在的问题的调查研究,结合 《辐射生物效应》的课程特色,兼顾 “人员结构”、“学历层次”、“梯队建设”等要素,针对团队的形成机制以及团队建设措施,有以下几点需要注意:
1. 教学团队形成和发展需要有基础平台
( 1) 学科专业建设。高等学校以学科专业建设为最基本、最重要的教学建设内容,同时学科专业建设也是教育部提出的 “质量工程”建设的首要内容。西南科技大学国防科技学院围绕教育部 “质量工程”精神,以突出优势、鲜明特色、新兴交叉、满足社会急需为原则,加强本科专业建设力度,优化专业结构。《辐射生物效应》 课程教学团队主要面向西南科技大学国防科技学院的 “辐射防护与核安全”和 “核工程与核技术”两个涉核专业,国防重点特色紧缺专业是 “辐射防护与核安全”专业,因此, 《辐射生物效应》课程教学团队的建设紧紧围绕学校专业建设展开,把专业建设当做切入点,使其发展为教学团队建设的重要平台。
( 2) 教学实验基地建设。实践教学是高等学校教学工作的重要方面,针对传统教育动手能力差、创新不足、教学模式固定等弊端,建设实验基地,有助于锻炼和培养学生的实践创新能力和动手能力,在提高学生实践能力的同时提升教学质量。教育部在 “质量工程”中提出,各院校在实验、实践教学过程中,针对教学的内容、方法、手段,和师资队伍建设、教学管理模式及实验教学探索等进行改革,推进高等院校在实验教学中的改革与创新。
2. 教学团队建设的基本措施
教学团队建设是高校教学建设工作的主要部分,同时也是履行教育部 “质量工程”的新课题。为此,国防科技学院对教学团队的建设采取了以下措施:
( 1) 培养和引进高级别教学型学术人才。名师级教学型学术 “领头羊”是教学团队的领导者,是教学团队建设的一个关键因素, 指引着教学团队建设和前进的方向。由罗学刚教授领导的辐射生物效应与生物修复团队,长期致力于核辐射生物效应、辐射诱变育种与核污染场所的生态修复等方面研究。
( 2) 以学生为本,教师为主体,营造良好的教学团队建设氛围。学校相关部门高度重视教学团队的建设,在整个学校的大环境氛围和教学团队内部的小环境氛围都加大投入,在各方面积极协调, 重点保障,提供团队建设相关的软硬件条件,为学校的教学团队建设提供全方位的支持和帮助,为教学团队提供宽松的政策环境、良好的工作平台,真正的营造出了一种崇尚科学、敢于探索、尊重知识、尊重人才、以学生为本,教师为主体的学术氛围,使参与教学团队建设的教师可以潜心研究,严谨治学,专心致力于学科建设。
( 二) 教学团队管理机制
1. 重视教学团队的日常管理
在建设和发展教学团队的过程中,西南科技大学加强对教学团队的日常管理,健康有序条理清晰地开展教学团队的建设。针对教学团队的发展目标和规划,学校有关管理部门成立专家组,对教学团队进行分阶段审核,审查团队经费支出,对团队成果按阶段进行归纳总结并进行审查。分阶段目标管理方式为大多数高校教学团队根据自身情况采纳,把目标管理和过程管理结合使用。
建立科学有效的激励和约束机制可以保证团队建设与管理的有序开展和顺利进行。在设立共同的团队目标的同时,建立相应的激励与约束、考核机制,可以更有力的为实现团队目标提供保障。
结束语
高校的教学团队建设是一项长期复杂的系统工程,离不开外部资源投入和体制内外氛围的支持,更需要科学合理的管理机制的制约激励。高校教学团队的建设与管理是新环境新形势下值得进行深入研究的新课题,我们正在从思想上高度重视起来,并带着问题努力寻求更深入的研究。
摘要：文章通过分析比较不同院校国家级教学团队的学历层次、人员结构、梯队建设等进而概括了我国国家级教学团队的现状。以此引申出《辐射生物效应》教学团队的形成机制、建设条件和措施,提出了教学团队的评价机制、激励机制等相关政策。汇总《辐射生物效应》课程教学团队的建设过程,主要从科研能力、教学研究与教学改革、科研转化教学等几个方面作为切入点,且以剖析实践教学活动的实例为视角探讨提高教学团队的教学水平的方法和手段。
关键词：教学团队,形成机制,评价机制,评价体系,激励机制
参考文献
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[5]李运庆.高校教学团队建设的主要方法与途径[J].当代教育理论与实践,2012,4(7):66-68.
高校图书馆学术团队发展保障机制 篇10
1 高校图书馆学术团队建设的意义
1.1 增强图书馆研究力量
高校图书馆一般被定位为教辅机构, 与高校其他教学研究机构相比, 科研基础普遍比较薄弱。许多高校图书馆员大多未系统学习过图书情报学专业知识, 缺乏学术研究必需理论功底。图书馆大部分工作又是事务性的, 没有将学术研究硬性纳人现有的考核评价体系中, 使得馆员对工作中出现的问题缺乏研究热情和主动性。
通过组建学术团队, 进行科研规划, 保证有一个的稳定的研究班底, 形成学术带头人—科研骨干—流动研究人员三个层次的研究梯队, 有序地开展研究工作, 必将增强图书馆的学术研究力量。
1.2 推动馆员间隐性知识传播
隐性知识是相对于显性知识而言的。隐性知识是指难于形式化、难于编码和交流的知识, 表现为个人的经验、感觉、习惯、洞察力、爱好和潜意识等。隐性知识比显性知识难于理解或传播, 具有默会性、个体性、非理性、情境性、文化性、偶然性与随意性、相对性等特点。[1]对于大多数图书馆员来说, 通过学习数据库中大量显性知识来学习如何有效地开展研究工作, 并不是一件容易的事情。
组建学术团队, 在学术带头人的引领下, 团队成员发表自己对某一问题的看法, 分享自己的隐性知识供其他成员学习。交流反馈式的团队运作模式是隐性知识共享最好的方式。[2]
1.3 促使研究成果系统化
大多数馆员从事学术研究的目的, 就是为了评职称。往往在评职称之前搜集资料突击写论文, 职称评上后进行学术研究的激情大减, 所以研究成果没有连续性, 不成体系。在进行研究时也喜欢单打独干, 缺乏与同事之间的沟通交流, 学术视野狭窄, 很难对某一特定主题进行拓展性研究, 形成体系。
组建学术团队, 成员之间知识互补, 集思广益, 能够拓展思路;合作攻关, 把相关研究深入下去, 容易形成系列成果;成员之间互助互励, 团队激励能够促使团队成员把研究工作当作一项长期事业坚持下去, 从而推动研究成果系统化。
2 高校图书馆学术团队的组建
2.1 高校图书馆学术团队的类型
学术团队, 是指一些才能互补、团结和谐, 并为实现共同学术研究目标的人力资源及其相互关系组成的集合体[3]。研究型大学的科研团队主要可以分为师生团队、学科团队与项目团队三种类型。师生团队是指由导师及其研究生组成的科研群体;学科团队是按学科方向, 由学科带头人及一定数量的教师所组成的群体;项目团队是面向科研项目, 由多个来自相关学科的专业人员组成的群体。[4]高校图书馆学术团队往往因工作关系而形成, 以学科团队居多, 兼而进行项目合作。
2.2 高校图书馆学术团队的成员构成
高校图书馆学术团队的成员由三部分构成, 分别为学术带头人、科研骨干、团队流动人员。科研骨干是团队的固定核心成员。学术带头人在学术团队中起头学术引领的作用, 需要具备较强的科研能力、良好的组织协调能力, 能够为团队制定长远目标并提供指导;科研骨干的存在保证团队的稳定性;团队流动人员为学术团队提供活力。
2.3 高校图书馆学术团队成员规模
英国的自由管理培训者Ian Fleming将团队按人数分成几种情况, 并对其做调查研究, 着重考虑凝聚力、判断速度、成员参与、个体效率、群体效率等因素, 发现成员数在12人以下团队的效力最大。[5]因此在组建团队时, 规模以10人左右为宜。
3 高校图书馆学术团队发展保障机制
一个学术团队需要有共同的学术目标作为凝聚力, 杰出的学术带头人作为团队引领人, 灵活有效的团队管理, 良好的沟通渠道和反馈机制, 才能把团队成员的力量集合起来, 形成合力, 促进科研的发展。高校图书馆学术团队的良性发展需要在这些方面有所保障。
3.1 提升图书馆研究工作的重要性, 增强团队成员进行学术研究的意愿
受传统图书馆重服务轻研究的影响, 高校图书馆工作人员普遍对研究活动重视不够。对图书馆工作进行评估时, 主要指标是馆藏、流通量、建筑等, 科研成果并不作为重要指标。馆员实行坐班制, 整天忙于事务性、服务性工作, 从事科研的时间不多。因此, 要保障高校图书馆学术团队的良好发展, 必须从领导到馆员对图书馆科研工作重视起来, 惟有如此, 学术团队成员才会把学术研究作为追求, 把个人目标与团队目标结合起来, 形成强大凝聚力。
3.2 根据成员个性进行柔性化管理
学术研究是创新性工作, 靠制度强制、惩罚等刚性管理方式并不能达到预期效果。柔性化管理把团队成员的个性考虑在内, 从成员的个人需求出发, 依靠激励、感召、启发等方式进行, 以成就和成长为重点激励。
学术带头人负责掌握方向, 拟定研究计划, 发掘成员潜能, 协调团队成员之间的分工与协作, 在团队中起引领作用, 但与其他团队成员之间是伙伴协同关系。成员之间进行分工协作时, 要充分考虑每个成员的个人兴趣、科研能力和研究专长等因素, 打破岗位限制, 重视成员个性化发展, 鼓励学术思想的碰撞。学术平等、宽松开放的合作氛围, 有利于充分发展成员的创新能力。
3.3 形成学术沟通长效机制
几乎所有成功的团队都具备一个共同的特征, 这就是在明确分工基础上还存在一个相对顺畅的合作机制。[6]良好的沟通渠道是学术团队成员是团队成员交流与互动的必要条件。因此, 除了广泛参与学术交流, 组织或资助学术团队参与校内外各种学术活动, 与校内外科研专家团队沟通, 建立学术交流学习网络外, 图书馆学术团队内部应建立有效的沟通机制。
首先, 积极创造条件对团队成员进行管理沟通或组织行为科学的培训, 帮助他们建立正确的沟通理念和主动沟通的意识, 提高其沟通技巧, 有效解决团队内部冲突。[7]
建立定期和不定期的学术研讨活动。笔者所在的图书馆定期举行学术团队研讨活动, 申报课题前举行主题研讨活动, 在撰写科研论文期间不定期地进行讨论活动。这些活动具有及时反馈效应, 均能提高团队沟通效能。
3.4 完善内部评价考核体系
高校目前的科研考评机制一般以个人而不是以集体的成就为依据, 在进行科研登记、科研奖励时向排名靠前的成员倾斜, 排名靠后成员的努力往往被忽略, 从而导致谁都不愿做排名靠后的参与者。现行的利益分配制度实际上助长了学术单干, 长此以往必将影响到团队稳定性及合作绩效。
在短期内不可能改变考核机制的情况下, 图书馆学术团队可以出台本团队的评价考核办法, 其核心理论是按照各层次成员在每一项合作成果中扮演的角色不同, 进行科研奖励的二次分配, 或在荣誉上向贡献突出的人员倾斜, 努力使成员做出的贡献大小都能得到合理的回报。
总之, 高校图书馆应重视学术研究活动, 针对科研发展的软肋采取有针对性的措施, 组织学术团队, 进行学术合作。学术团队组建之后, 需要增强成员从事科研的意愿, 选择合适的学术带头人, 形成合理的科研梯队, 理顺内部沟通机制, 进行柔性化管理, 保证利益分配的合理, 才能保障学术科研的良好发展。
摘要：高校图书馆应重视学术研究活动, 组织学术团队, 进行合作攻关, 不失为一条有效的提升科研绩效的途经。学术团队组建起来之后, 需要从意识上增强成员从事科研的意愿, 选择合适的学术带头人, 形成合理的科研梯队, 理顺内部沟通机制, 进行柔性化管理, 使团队成员做出的贡献大小都能得到合理的回报, 才能保证学术团队的良好运转。
关键词：高校图书馆,学术团队,柔性化管理
参考文献
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[2]林向义, 罗洪云, 曹明阁, 刘晶.虚拟科研团队隐性知识共享效率的提升策略研究[J].情报杂志, 2012 (12) :146-150.
[3]曾海燕, 黄慧玲.国内外科研团队的研究综述[J].未来与发展, 2013 (3) :12-17.
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[6]阎光才.学术团队的运作与人才成长的微环境分析[J].高等教育研究, 2013 (1) :32-41.
团队学习机制 篇11
关键词：高职院校 就业创新型团队 成绩考核评估机制
一、就业创新教育模式的内涵
党的十八大报告第一次将鼓励创业纳入就业方针，鼓励多渠道多形式就业，促进创业带动就业。在知识经济和全球化背景下，创业教育的提出和探索，成为我国高职院校改革走向深化的必然趋势和重要标志。国内外高校创业教育的研究表明，创业教育模式的构建与形成是与不同的区域经济、区域文化作用密切相关的。创业教育模式构建的核心，是如何适应地方经济社会发展的需求，以充分挖掘学生潜能，开发学生创业基本素质，培养其从事创业实践活动所必须具备的知识、能力和心理品质等，成为具有开创型个性的人才。笔者在借鉴国内外高校的实践经验的基础上，结合我国现阶段高职教育教学改革的发展进程，探索并提出了高职院校新型创业教育模式，为创业教育实践提供有益借鉴。
二、高职院校创业教育模式分析与启示
（一）国内典型的高职院校创业教育模式
1.“三体系三园区”模式。这种模式以温州职业技术学院为代表，是一种将人文精神、区域文化和创业教育有机结合，建立起的创业课程体系、创业文化体系和创业实践体系“三个体系”，以及创业精品园区、创业商贸园区、创业草根园区“三个园区”的创业教育体系模式，其区域特色和职教特色非常浓郁。
2.“三位一体”模式。这种模式以无锡商业职业技术学院为代表，是一种以“创业教学 + 创业模拟+ 创业实践”为内容的创业教育模式。在学生入学第一年就开展创业意识和创业基础常识教育，通过“创业教育与实践”课程的模块教学，培养学生的创业品质、积累创业所需的知识；第二年开展创业模拟，通过创业模拟帮助学生了解创业的全过程，启发学生的创业思路和创业理想，学习创业方法，激发创业潜能；第三年扶持有能力、有潜力的学生开展创业实践，通过构建创业室、创业街和创业园“三地一体”的创业教育载体，实施基地孵化、技能催化、成果转化“三化一体”的创业教育途径，让学生在学院创业园中开办企业，或者在创业园中实习，切实提高学生的创业能力。
3.“全程跟进”模式。这种模式以苏州工艺美术职业技术学院为代表，是一种将创业教育贯穿于专业设置、教学方法、毕业设计等专业教学全过程，注重通过素质育化、双证融通渠道，促使第一课堂与第二课堂、课内与课外形成良性互动，最终形成以专业建设为龙头，以第二课堂为补充，以工作室为重要载体，教育、指导、服务和实践相结合的创业教育模式。
4.“全真环境”模式。这种模式以浙江商业职业技术学院为代表，在“全真的环境下”进行大学生创业与创业教育，即学生必须按照国家工商税务管理有关规定进行注册登记，所创办企业在经营活动中完全按照市场化运作，依法纳税，优胜劣汰，并接受政府有关部门的监督管理。
（二）几点启示
1.在创业实践教学中，将理论教学、实践训练与职业技能融为一体。在实践教学中，突出技术应用能力的培养，注重技术操作，在操作中将创业实践结合起来，贯穿到教学全过程。目前，我国在广泛实行订单式培养人才的模式，以就业为导向设置专业，按照市场的需求培养人才，实际上市场的需求也是市场创业的需求，有了创业性人才，才可充分满足市场经济发展的需要。
2. 学校建立模拟创业演练。学校对学生不仅从创业理论进行教学，还可建立大学生创业的模拟演练。比如，入学后在教师的带领下成立就业创新型团队。模拟公司通过“运营系统”运作，用“模拟银行”+“实账收入”进行支付和结算，进行了业务全过程的演练，让学生们体验仿真的商业环境，达到实践的锻炼，以提高学生的职业意识、创新设计和创业能力。凡模拟创业获得证书或某项荣誉的学生和团队，可以得到一定的优惠资助，以资鼓励。
3. 建立创业指导站。很多徒有创业激情却不知创业艰辛，会纸上谈兵却不懂如何操刀上马。针对学生缺乏实训机会等问题，推出学生就业创业指导站，为学生就业开辟新出路。创业指导站，就是为学生
提供了“操练”的场地，培训内容包括创业模拟实训、创业后续服务、创业专家团队培育等一系列服务，使院校与地方信息贯通，真正实现“校地接轨”以解决创业工作前延问题。
三、就业创新型团队成绩考核评估方法
纵观职业教育，高等发达国家，评价体系通常采用现场（模拟）、实践操作、编制工作计划、情景谈话、项目总结性报告、现场操作、获奖证书、案例分析报告、工作流程录像等方式来全面灵活评价学生职业能力。就业创新型团队是大学生接受系统就业创业训练的新型平台，也是学生掌握专业基础知识的全新载体，它迫切需要一种全面综合的评价体系还考核评估学生对知识的系统掌握情况。如何建立一套合理、科学有效的考核办法，对于调动学生的积极性和主动性，提高团队教学效果是至关重要的。
通过综合评价，能够比较真实地了解学生基础知识掌握情况、整体知识连贯能力，以及学生对基本知识综合创新思维和能力的程度等。还可以引导学生自主进行创业，自觉地强化训练创业实践能力和创新能力。正是基于这些因素的考虑，我们建立了一套行之有效的评估体系。
（一）创新型就业团队综合考核、评估体系的目标
我国很多职业院校都将学生的实践能力考查列为重点考查内容。虽然各院校在考查内容、考查方法、具体安排等方面有所不同，在师资力量、创业条件、经费等方面也存在很大差异，但最终目的都是一致的，即培养培养学生良好的科学素养和创新精神，并逐步具有独立开展创业实践工作的素质和能力。
根据教学过程的多样性和教学目的、教学改革目标的同一性设计的综合考核、评估体系的目标是：通过课程考核、评估，更好地落实教学目的，促进教学改革，提高教学质量，培养高素质人才。
（二）就业创新型团队中学生成绩综合考核、评估体系
就业创新团队学生成绩考核是学生教学工作中的一个重要组成部分，它贯穿整个教学的全部过程。成绩考核的方法很多，但任何一种单一的考核方式都不可能是合理、完善的方法，相比之下，它比理论课、实践课、或者理论+实践的考核方式都更为复杂。该体系分四大部分：传统理论考核（占10%）、日常项目过程考核（占60%）、项目整体考核（占20%），第三方评价考核（10%）。其中重点放在日常项目过程考核上。每个学期根据各个项目综合进行综合评定，最终确定学期总评，如果项目是跨学期实施的， 可以根据具体情况调整考核时间，不需要按具体学期进行划分，而应该根据课程+项目综合模块进行评定。
1.传统的理论+岗位拓展理论相结合考察
就业创新团队的教学模式采用的是项目化教学方法，它是基于某个完整的实际项目进行实施的。对学生的整体设计和具体问题处理能力都有很好的效果，这是其它很多形式都不能实现的。它更注重理论和实际的联系，还强调的岗位的重要性，学生在处理具体项目问题的时候，还必须有一定的岗位理论知识，这些知识不是教师讲解的，而是学生需要自主拓展学习的。在具体项目实施过程中，指导教师要将基本理论知识融入到具体项目中进行讲授，或引导学生进行自主学习。这种结合实践应用的学习方式，让学生对理论知识更易于理解和吸收，掌握的更加牢固。因此，考核内容就应包含两个方面：基本理论知识、岗位拓展知识两个方面。在项目完成后，针对系列课程和岗位进行考核，为学生今后在工作岗位中提升打下良好基础。
2.考试结果和日常项目处理过程设立不同分值
在就业创新型团队运营过程中，学生日常课程都融入到企业模式操作运营中，我们应充分利用学校师生资源，依托学生制作或仿作的企业实际项目，来强化自身知识，评价学生实践技能和水平，不能单纯以期末考试为评定结果，还要对整个项目实践过程进行评价。学生应该遵循项目产品设计步骤、对照行业标准、养成良好的工作态度。学院应根据项目的具体要求，确定多个关键控制点，在每个关键点都要设立不同考察分值。并且将不同时期检查结果分值纳入成绩评定体系。改革传统评价机制，不再针对进行每门课程进行期末考试，而是针对项目进行分类综合考察，重点考察学生专业技术熟练程度，也可以通过举行实战大赛的方式进行。例如实施创业大赛，针对具体设计项目执行过程进行评分。此类项目既考查了学生的基本知识掌握情况，还考查了学生针对具体问题的自学创新能力。
3.引入第三方评价机制，让企业和社会参与评价
在国外高校评估体系普遍中融入了社会机构的评价。一个产品的好坏，是由顾客来评价的，不是只听厂家单方面唱个高调就可以。职业院校作为一个服务性的机构，企业和社会就是我们的上帝。因此我们引入企业和社会参与评价，最主要的目的在于：可以获得足够客观和专业的评价结果。企业和社会会通过学生具体实施的项目进行评价，企业会针对学生的职业能力进行评价，社会则针对项目的实用情况对团队做出评价。企业将对学生担任的而职业角色进行职业能力划分，根据职业能力评价标准和内容进行具体评价。而社会则针对项目的实用性、可行性等方面进行评价。具体评价内容包括：评价学生职业能力；评价学生规则等；评价项目内容；评价项目细节设计等。
4.增加团队整体分数加分模式，提高学生团队意识
就业创新型团队考查的是团队协作能力，很多项目不是由一个人独立完成的，团队协作精神是学生处理项目需要具备的一项基本能力，也是他们走上社会后的必备能力，所以团队日常业绩作为考核的加分内容，增加个体和团队考查比重作为考查的一个增项内容很有必要。在具体项目实施中，团队成员是有分工的，根据各个成员擅长的方向和实际能力来承担项目的不同工作内容。有些注重的是设计能力，有些则擅长技术核心设计，有些又擅长与客户沟通。感觉工作内容，全体成员针对一个项目进行创新，共同攻关完成。因此应该针对团队成员入学期间完成的具体项目进行分析，将盈利和获獎情况作为分值加入到评价体系中来。
四、结论
就业创新型团队是基于“知识能力素质一体化”的理念，系统设计职业教育的课程体系，将传统课程融入到具体项目中，逐步形成一种层次化、立体化的教学模式。与企业合作增加教学实践环节，针对不同阶段学生设置不同的创业实践辅助项目，如对低年级大学生开展创业启蒙教育活动，开展工厂企业参观，举办创业者系列讲座，引导学生建立项目学习意识；对中高年级大学生注重创业实践教育，经常组织一些创业大赛、聘请公司员工进行基本技能培训、创业项目研究或进驻创业基地和孵化器，参与社会创业项目等。
综上所述，就业创新型团队是学院多元化教学模式的产物，它同样需要一套综合的评价体系来支撑这种教学模式的可持续性发展。我们高职院校要将自身特点和当地经济紧密结合，以就业为导向，以职业为依托，以岗位为追求目标，不断提高学生的实践能力和创新就业能力，这种考核模式在探索的过程中最大的问题就是教学管理工作量增加、教学成本也相应增加，这是探索过程中不可避免要付出的一些代价，这些会逐步在以后的探索中予以解决。
参考文献：
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团队学习机制 篇12
随着技术的创新和激烈的竞争加快了所有行业的变化速度, 企业不仅要定制化的响应市场, 更要有效的提高响应效率。而目前关于快速响应方面的组织研究还比较有限。W i l l o wA.Sheremata (2000) 指出为了实现对客户的快速响应, 组织必须创造性地并且要通过集体行动成功开发新产品。然而, 组织如何去做并不明确。
二、跨职能团队是实现快速响应的有效机制
目前, 关于快速响应的研究主要集中在工程领域, 如大规模定制、快速响应型机械设计、产品标准化与模块化设计技术等方面的研究, 主要从技术实现的角度探索企业的快速响应, 如利用制造自动化的各种新技术——快速成型 (RP) 、虚拟制造 (VM) , CAD (计算机辅助设计) 等, 来缩试制、试验和定型, 以快速形成生产力;采用模块化设计针对许多客户的功能需求对产品进行定制等实现快速产品开发实现企业对客户需求的快速响应。
然而, 快速响应是一个系统工程, 不仅仅是技术上的问题, 更是组织问题, 实现对顾客需求的快速响应要求企业采取能够有效协调和整合各个职能的组织形式。而跨职能团队在资源整合、促进团队互动过程和提高团队绩效方面具有积极的影响作用, 日益被当作组织响应动态环境挑战的创新组织形式的首选 (Keller, 2001) 。这是因为跨职能团队聚集不同专业背景与部门的人员以整合研发、生产、营销和其他职能群体的不同能力, 从而加速新产品推出的进程。此外, Brown和Eisenhardt (1995) 指出跨职能团队的职能多元性能够增加新产品研发过程中的信息量和多样化, 使团队成员能从多元的视角, 更快速和更完整地了解开发过程, 从而提升新产品开发的绩效。所以, 跨职能团队是有效实现快速响应的组织形式。
三、实现快速响应的跨职能团队构建
跨职能团队作为一种组织形式, 要构建它就要从三方面因素考虑:人员、过程和激励, 这是组织设计的基本要素 (Galbraith, 2002) 。
(一) 实现快速响应的团队人员结构
实现快速响应的团队人员由来自不同职能部门的专家组成, 共同合作完成组织特有的任务, 即构建一种跨职能团队。这是因为跨职能团队能够快速的完成任务特别是新产品开发领域方面, 原因在于他们采用了“并行”开发模式而不是传统的“串行”开发模式, 帮助组织把资源集中在消费者关注和需要的产品和服务上从而提高组织响应市场的能力 (Glenn M.Parker, 1994) , 加快新产品开发过程 (Avan and Hemant, 1999) 。
(二) 实现快速响应的团队运行管理过程
为了实现快速响应, 在跨职能团队的运行管理方面, 关键是如何有效的进行跨职能整合, 实现资源的合理配置、信息的有效沟通与共享, 最终实现快速高效的完成任务。
首先, 积极有效的协调合作是构建资源整合平台的首要条件。通过促进个人动机、组织激励和制度之间的协调权衡, 对各项活动进行动态安排和规划, 设置项目期限和阶段性目标优化活动排序, 合理处理各方利益冲突, 从而保证息整合的有效手段。主要从两方面着手:一是缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、保证信息的双向沟通;二是建立积极有效的反馈机制, 对各种信息的交流进行及时的反馈, 提高沟通效果和效率。
第三, 搭建知识共享平台, 是构建知识整合系统的必要基础。主要从以下四方面着手:有序的知识共享流程, 良好的IT基础设施, 共享价值观、规范及程序的建立和有力的共享平台构建推动者 (Eriksson and Dickson, 2000) 。
(三) 实现快速响应的团队激励体系
Levy&Williams (2004) 通过对绩效考核的社会关系研究中指出, 团队为基础的情境是绩效考核需要重要考虑的一个方面, 去平衡个体和团队之间的考核系统是必要的, 排除任何一种绩效因素都会导致考核系统的非有效性。为了实现快速响应, 更应当注重团队性绩效考核的激励作用。因此在实现快速响应的跨职能团队中激励体系应当兼顾团队性绩效考核和个体性绩效考核两方面, 在促进团队合作的同时, 肯定高成就员工的作用并给予鼓励。
四、结论
快速响应是一种战略, 而不仅仅是制造技术问题, 因此需要企业重视组织变革适应快速响应战略。跨职能团队是实现对市场快速响应的有效机制, 可以使得组织通过管理变革, 在团队内部实现快速的信息传递以及信息和利益的共享实现各个功能有机整合, 实现快速响应, 赢得市场竞争优势。
参考文献