团队机制

团队机制（共12篇）

团队机制 篇1

一、科技项目团队运行机制的重要性

在科技迅猛发展的“知识爆炸”时代, 科研投入越来越大, 科研项目的规模和复杂程度在不断增加, 科技知识空前膨胀。据专家们统计, 最近30年来, 人类所取得的科技成果, 比过去2000年的总和还要多。同时, 科技成果产业化周期不断缩短。在19世纪, 电的发明到应用时隔282年, 电磁波通信26年, 而20世纪, 集成电路仅7年, 激光器仅1年。信息技术的发展更是呈指数增长。[1]所有这些的实现, 给科研人员提出了很高的要求, 为迎合科技研发及产业化周期越来越短的趋势, 科技人员单打独斗肯定是不行的, 它要求科技人员必须进行分工合作, 联合攻关。就在此时, 科技管理工作者发现怎么在科技人员间进行良好的分工合作以发挥团队凝聚力成为科技项目顺利推进的一大瓶颈, 科技项目团队运行机制的重要性突显出来。

二、科技项目团队运行的现状分析

科技项目目标的完成需要团队内部各科技人员间、各职能岗位间分工合作、相互协助, 而完成这些的载体就是科技项目团队的组织结构。当前, 科技项目团队的组织结构大多以层式结构为主。层式结构是由各级团队负责人从上到下实行垂直领导的组织形式, 下属团队只接受一个上级的指令, 各级负责人对所属团队的一切问题负责。[2]见图1所示。

目前, 这种类似于“金字塔”式的组织结构在推动科技项目开展的同时, 也存在信息交流不畅等问题, 进而影响项目团队运行的效率。从信息交流的角度看, 其垂直式的信息流通, 阻碍团队内部信息快速、准确地传递, 进而影响团队内部交流合作和整体功效。究其原因, 这主要是与科技项目团队结构时空上的条块分布、利益及文化上的冲突有关。

1、时空上的条块分布, 影响交流沟通

现代科研项目常常由分布在不同地方的不同单位来承担项目链上不同阶段的科研活动, 这客观上给交流带来不便。由于时空上的分开, 团队成员间缺少日常面对面交流和互动的机会。而利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式常常不能完全表达思想, 而且容易使成员产生孤立感和焦虑感, 成员之间、上下级之间的关系易趋于疏远, 并导致缺乏对团队目标的认同, [3]进而影响团队凝聚力。

2、利益及文化上的冲突, 影响协调管理

根据科研项目管理的实践, 项目内部科研人员之间经常存在各种利益上的冲突, 形成各种矛盾, 造成项目团队内部分裂的局面时有发生。再加上, 不同的背景、习惯、价值观的成员间容易产生文化上冲突, 甚至带着自身文化的“有色眼镜”来判断信息, 导致理解上的偏差、误解。这种利益冲突和文化冲突, 给团队内部的协调管理设置障碍, 进而影响整个团队运行的效率。

三、改善科技项目团队运行机制的建议

为解决上述问题, 可从制度建设、文化建设两个方面改善科技项目团队运行机制。

1、制度建设

团队的制度建设, 能规范团队运作的行为, 为团队机制的运行提供制度保障, 以提升团队科研绩效。科技项目团队制度建设可从建立或加强课题负责人制度、沟通交流制度、绩效考评制度入手。

(1) 全面实行课题负责人制度, 保障明确的团队权责

课题负责人制是现代科技管理的一项基本的行之有效的制度。[4]课题负责人在科技项目管理、科研经费使用等方面享有充分自主权的同时, 全面负责课题组内部事务, 这在一定程度上界定了项目团队内部复杂的权责利益关系。课题负责人制度能规范课题管理, 为课题的顺利开展提供制度保障, 可在各科研机构全面推行、强化和完善。

(2) 制定沟通交流制度, 保障团队交流的质量

项目各课题间由于存在紧密逻辑关系, 而现实工作是分开进行的, 再加上团队知识信息、价值观的多样性, 常导致团队运行不畅。因此, 团队内部交流非常重要, 只有充分交流, 才能使各课题成员间更好地融为一体, 发挥团队的整体功效。然而, 要想达到有效地沟通, 沟通必须作为一种制度, 改善沟通也必须有制度性的措施。如制定沟通计划制度开展项目例会、项目报告会、学术交流会等。制定合适的沟通交流制度, 是提升团队交流质量, 改善团队运行机制的重要保障。

(3) 绩效考评制度, 激励项目团队工作的积极性

比尔·盖茨认为:“激励是调动人们积极性、创造性的一种方法, 激励在管理活动中具有积极的意义。对群体成员的激励, 是提高个体活动效率的根本前提。”[5]而绩效考评对项目团队具有重大的激励作用, 是科技项目团队管理的重要方式, 推动科技项目进展的有力措施。科技项目团队绩效考评制度的建立, 对考评内容、考评标准等有详细规定, 以充分发挥科技人员才能努力工作, 实现“要我去做”到“我要去做”的转变, 进而激励整个科研团队为共同的项目目标而积极工作。建立团队绩效考评制度, 是激励团队积极性的保障。

2、文化建设

对于科技项目团队的有效运行, 构建团队的集体文化起着重要的辅助作用。首先, 不同的背景、价值理念、行为方式的团队成员, 使得团队不易齐心协力地向项目目标共同奋斗。其次, 团队文化是辅助团队管理的有效措施。团队文化是团队成员共同遵守的价值观念, 也是团队成员心悦诚服接受的行事准则。[6]再次, 科技项目团队松散的结构需要文化促其凝聚。可见, 良好的团队文化能稳定团队成员构成, 并吸引团队成员朝共同的团队目标努力, 促进团队内部融合, 凝聚团队向心力, 进而提升团队联合攻关的科研能力。因此, 文化建设对于团队内部融合, 保障团队的顺利运行具有重要的辅助作用。

总之, 科技项目以知识型科研人员居多, 传统的对于普通员工普遍适用的团队管理体系无法适用科技项目团队管理的要求, 因此需要建设团队的制度和文化, 以激励知识型团队努力工作的激情, 并把团队成员紧密融合起来, 形成良好的科技项目团队运行机制, 充分发挥项目团队的整体功效, 更好地促进科技项目任务的完成。

四、小结

随着科技的发展, 科技项目的规模和复杂程度越来越大, 给科技项目团队提出越来越高的要求, 团队内分工合作重要性突显, 这必然要求科技项目团队具有良好的运行机制与之相适应。然而, 目前科技项目团队存在不少交流障碍的现实, 阻碍项目团队的顺利运行。本文从分析项目团队的现状入手, 提出从团队制度、文化建设入手, 建立科技项目课题负责人制度、项目团队沟通交流制度、项目团队绩效考评制度和具有项目凝聚力的团队文化, 以建立、改善科技项目团队运行机制, 提升科技项目团队联合攻关能力, 更好地促进科研任务的完成。

参考文献

[1]新华网.原科学技术部部长徐冠华谈科技创新与经济发展[EBOL].http://news.xinhuanet.com/st/2006-01/07/content_4021100.htm

[2]方勇, 王明明, 刘牧.创新视角下高校科研团队的组织结构设计[J].科技进步与对策.2008 (5)

[3]范秋, 范文霞.虚拟团队的人员管理障碍及协调与控制[J].石油大学学报 (社会科学版) .2004 (4)

[4]陈省平, 李子和等编著.科技项目管理[M].广州:中山大学出版社.2007:139

[5]刘小红, 廖岩松.完善激励机制在科研管理中的应用[J].科技广场.2009 (2)

[6]陈蓉泉, 邓靖松.虚拟团队的文化建构[J].企业经济.2004 (7)

团队机制 篇2

【摘 要】本文通过分析团队、团队成员，贯穿激励理论的运用，提出一种基于对绩效贡献率评价的共评法绩效评价理论，实现全套的团队激励机制的建立。

【关键词】团队团队成员过程激励结果激励共评法

21世纪的市场竞争更加的激烈，各组织中团队的作用日益突出，对团队的激励问题已经成为各企业提高竞争力的首要问题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。因此，对团队激励机制的研究是社会的走向，是企业的取胜的关键砝码。

一、团队的概念与作用

（一）团队概念

1.团队与群体的区别

我们把群体定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体(work group)中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队(work team)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。图9-1明确展示了工作群体与工作团队的区别。

2.团队的概念

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

（二）团队的作用

团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。

1.提高组织的反应速度与灵活性

2.提升组织的运行效率(改进程序和方法)

3.增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确

4.团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战

5.在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速

二、团队成员的特点

（一）有限理性的团队成员是风险规避的，自私自利的；

（二）团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息；

（三）每个团队成员的需求是个性化的；

马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的，但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；需要层次的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；而且由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境的和千差万别的。

（四）团队建立所处的不同阶段，团队成员的行为特点都不一样。

三、团队激励机制的建立

（一）团队激励机制对团队成员的影响

1.管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关

管理者采取的激励措施可以按照强度（高与低）和类型（基于行为与基于结果）进行分类。较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。

2.激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关

采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。

3.激励措施对不同的成员有不同的影响

4.基于结果的激励措施与成员之间工作的关联度有密切的关系

5.在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系

根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。它可以提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息，管理者据此做出的推断将影响成员的收益，从而可以减少管理者和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。

6.在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大

7.在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好

8.激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响

（二）团队激励机制的建立

1.建立明确的团队目标

企业的目的与任务要分化为企业中各个团队的明确的、与之相符的、可以达到的、可衡量的目标，来指导职工的生产和管理活动,否则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。要从设定公司目标开始，有时中层管理人员和员工可以向公司提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标.2.建立与团队目标相关的个人目标

要说服下属接受团队设定的目标,就要让下属设定自己个人的目标,来帮助更快，更明确地实现团队的目标。由于个人的教育背景、社会经验、兴趣、专长等不同，在团队中扮演的角色不同，对其目标实现的贡献率不同，为了使各个成员都能够最大地发挥自己的力量，要将团队的目标设定为每个人要实现的特定的百分比，使每个人都拥有平等获胜的机会，都有

优胜的可能性，还能克服团队中常见的社会惰性、搭便车的现象，这样才会充分调动每个人的积极性，产生自我竞争与他人竞争的动力，来超过自己的目标，获得胜利。

3.过程激励分析

（1）团队领导的自身激励来激励员工

除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要注意用“行动”去昭示部下，不要做语言的巨人、行动的矮人。

（2）不断地对员工的努力结果做出反馈

根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。所以领导要不断地对员工的努力做出反馈，表达对其努力的认可。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

（3）给予员工最轻松的工作环境

1902年创办的3M虽然是美国最悠久的企业之一，但直到现在，它依然以其强大的研发能力闻名于世，他们每年都能开发100多种新产品。是什么让他们保持如此旺盛的生命力呢？答案可以从3M的“15%规则”中找到。所谓“15%规则”，就是团队当中的任何人，都可以用15%的工作时间，去做与自己职责无关的，自己想做的任何事情来激发创意。他们甚至可以去钓鱼，去登山“找创意”……“15%规则”意在鼓励员工尽情做自己想做的事情，激发他们的创造激情。即使不能达到预期效果，也不会受到任何非议。在这里你有100%犯错的自由！给予员工最轻松的工作环境，时刻关注但不是时刻干预团队的发展，放手让员工自己做，要充分地尊重并信任他，这就是要鼓励员工不断创新，独立思考，挑战尖端，实现目标。

（4）要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

亚当斯的公平理论告诉我们，当人们比较后感到不公平时，往往会有如下表现：在认识上改变对自己具备的条件（包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即“投入”inputs）与取得报酬（即“产出”Outcomes）的评价；改变对别人的评估；采取行动，改变自己的O／I；另选比较对象。比上不足、比下有余。取得主观上公平感使心理平衡；采取行动，改变他人的O／I。如向上级申诉理由，或要求与他人比高低；其他表现。如发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾等。

4.结果激励分析

（1）公司对团队达到的集体绩效的认定

由于团队设定的目标是具体的、可衡量的，所以组织可以根据团队达到的目标的百分比来确定集体的绩效，提高团队成员的团队意识，提高合作水平。

（2）基于共评法的个体绩效考核

在集体奖励落实到团队个体成员时，团队激励始终会遇到物质奖励二次分配的问题，如果分配不公，依然会降低团队成员的满意度，甚至会导致人才流失。根据实践经验和理论研究，总结出一套共评法二次分配的激励方式，其具体操作可分为三个步骤：

第一，由团队每个成员分别对团队各成员的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，求出平均值。

第二，算出个体评判结果和集体评判结果之间的差异度，检验个体的评判结果是否公正、公平。例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。

第三，用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的个人实际提成率。在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值，否则就是在自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

5.激励方式

有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。

（1）物质利益激励

物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式：

a.奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。

设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务；要确定适当的刺激量；奖酬要同思想政治工作有机结合。

b.关心照顾。管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式。

c.处罚。

（2）社会心理激励

社会心理激励，是指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这类激励方式是以人的社会心理因素作为激励的诱因的。主要包括以下一些具体形式：

a.目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。可用以激励的目标主要有三类：工作目标、个人成长目标和个人生活目标。

b.教育激励。具体包括政治教育和思想工作。

c.表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段。主要应注意六点内容。

d.感情激励。即以感情作为激励的诱因，调动人的积极性。

e.尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。

f.参与激励。即以让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性。

g.榜样激励。榜样激励主要包括先进典型的榜样激励，管理者自身的模范作用。h.竞赛(竞争)激励。

（3）工作激励

按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。实践中，一般有以下几种途径：

a.工作适应性。

b.工作的意义与工作的挑战性。

c.工作的完整性。

d.工作的自主性。

e.工作扩大化。具体形式有兼职作业；工作延伸；工作轮换。

f.工作丰富化。即提高其工作的层次。

g.及时获得工作成果反馈。

四、结束语

本文的分析目的是为团队管理者提供如何有效管理成员、达到预期目标的一些个人观点。在实践中，管理者可以根据具体情况，在上述分析的基础上设计适宜的激励机制和控制措施来协调成员的行为。但请注意：一旦激励机制建立起来，要坚持不懈地执行它，不断地强化它，永不放弃，这样才能得到长期永久的效益。

参考文献：

试析团队人本管理的机制构建 篇3

【关键词】团队 人本管理 硬机制 软机制 维护机制

团队和组织发展的最终目标是实现人的全面发展。团队及其管理者必须更新传统的管理思想，按照构建和谐社会、和谐团队的要求，进行管理内容、方法和机制的变革，实施体现以人为本思想的人本管理。构建完善的人本管理机制，应包含硬机制、软机制和维护机制三个方面，且硬、软机制和维护机制三者要实现有机地结合。

一、人本管理的硬机制

硬机制与一个团队必不可少的规章、制度和职责等紧密相连，并依靠这些规章、制度和职责确保其正常运行。根据团队可持续发展的要求，人本管理的硬机制建设主要包括两大机制建设，即压力机制与约束机制。

（一）压力机制

这里所说的压力主要包括竞争压力和目标责任压力。人无压力轻飘飘，地无压力不出油。竞争使人面临挑战，使人感到危机四伏，也正是这种危机感和挑战才使人产生一种拼搏向上的力量。因此，团队在用人、选任、激励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰竞争机制的作用。现代社会是一个充满竞争的社会，只有竞争，才会有进步，社会才会有发展，团队才会壮大，事业才会兴旺。作为团队管理者，要切实为构建良好的竞争机制努力创造条件，营造氛围，增强意识。目标责任机制，是要使团队成员有强烈的目标责任意识，明确自己的奋斗方向，迫使人去努力履行自己的职责。目标责任压力要求团队成员要有一个明确的目标，团队成员要实现这一目标，必须付出相应的努力，经过努力能不能达到目标，这就在心理上形成了一种压力。所以压力机制有利于团队成员形成一种动力，而一旦明确了目标，又拥有了动力，就会为团队成员完成工作并取得绩效提供极大的可能。

（二）约束机制

无规矩不成方圆，无约束容易放纵。约束机制很好地体现了人本管理工程中的行为工程。制度规范和伦理道德规范使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做，怎样去做才对。制度是一种有形的约束，而伦理道德是一种无形的约束。当人的精神境界进一步提高时，这两种约束都会转化为自觉的行为。所以，一个团队制定好的约束机制是相当重要的。约束机制不但能规定人的行为，也可以制约人的行为。因此，团队要善于运用并有效地发挥约束机制的作用，服务于团队的人本管理。

二、人本管理的软机制

人本管理的软机制，激励机制是重点。激励机制一般可分为物质激励和精神激励。这两种机制的有机结合，会产生强大的激发力量，并形成有效的动力机制。

（一）物质激励机制

一个团队应高度重视保障机制建设。建立这一机制可以较好地解决和消除团队成员的后顾之忧。保障机制建设的重点主要包括法律保障和社会保障。法律保障主要是通过法律保障人的基本权利、利益等合法权益不受侵害；社会保障是保障团队成员在病老、伤残及失业等情况下的正常生活。建立健全保障机制，不仅事关团队的长远发展，而且也充分体现了团队对人的尊重，体现了团队以人为本的管理思想。要建立并健全团队内部的年功序列制度，逐年提高团队成员的薪酬与福利待遇，通过提供学习、深造和旅游等机会，激发团队成员的工作热情，增强团队成员的创新意识，使团队的人力资源更好地转化为现实的生产力。

（二）精神激励机制

我们知道，每个人都有重视和信任的渴望。团队应全力为成员施展才华提供舞台、给予机会、创造条件。比如，给成员参加团队管理的机会，从而使成员因体验到自己的利益与组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在商讨组织问题时，对双方来说都是提供了一次取得别人重视的机会，这会使人产生一种良好的成就感。马斯洛的需要层次理论告诉我们，信任与尊重是人的一种高层次需要，如果获得满足，将会对人形成强大而持久的激励作用。所以，在团队里我们应该采用记功命名、宣传表彰、授予称号、提职晋级等方式来满足成员的精神需求。特别是在“大众创业、万众创新”的崭新时代，对于任何一个团队而言，给予团队成员必要的信任和工作中更大的决策权是精神激励的重要组成部分。随着经济的发展，人们在物质生活水平不断提高的同时，对精神生活的追求日趋强烈。因此，探索并创新有效的精神激励机制，对团队管理而言，是一个十分紧迫而又极具现实意义的课题，我们有责任去努力探索。

三、人本管理的维护机制

除了硬机制和软机制的建设外，人本管理还需要构建其他一些必要的机制。这里重点探讨人本管理的维护机制问题，维护机制主要包括无缝沟通机制和环境影响机制。

（一）无缝沟通机制

团队的管理，不可避免地会涉及人与人之间的沟通、人与组织之间的沟通。在“互联网+”的信息时代，十分讲求时效。所以，沟通不畅、沟通受阻对团队管理是极其有害的。当今团队的沟通，已不再是简单的上传下达了，了解团队成员的需求和期望，听取他们对团队和组织的意见，反馈团队和组织对他们工作的考评结果，部门间的交流，团队有关情况的通报等都属于沟通的范畴。创造团队组织与成员及部门间的无缝沟通，不仅有利于及时发现和处理问题，而且还能极大地提高成员的满意度。对成员而言，工作群体是他们表达思想和情感的主要社交场所，因此，沟通既是一种释放情感、宣泄情绪的方式，更是一种行之有效的交流机制；同时，良好的沟通环境还可以起到成员知识共享、信息互补的作用。成员在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。然而，我们也知道，团队组织层次通常是影响沟通效率的主要因素，因为沟通本身是一个信息双向传导的过程。一般地，信息在传导过程中可能会由于理解和传播方式的问题而失真，传送的层次越多，失真的可能就越大，所以必须降低金字塔层次，构建扁平化组织。作为团队的管理者，不能24小时静坐办公，这样既不容易发现问题，也不便于与成员的有效沟通。因此，管理者要安排足够的时间进行巡游式管理，同时还需要永远敞开自己办公室的大门，接纳每一位成员。这里还有一个重要问题需要认识清楚，那就是谈到沟通，我们往往认为就是上下级之间因工作而进行的正式沟通，而忽视非正式沟通。事实上，在一个团队和组织中工作，一个人不可能除了工作而与其他人不发生任何关系，人们往往会因为共同的性格、经历、兴趣、爱好等形成各种各样的密切联系。心理学家的研究表明，一个人容易脱离自己的团队和组织，但是很难脱离自己的社会关系网，在团队中应为成员营造融洽和谐的氛围和关系网，从而提高成员的工作效率。因此，团队和组织中的非正式沟通是极其重要的。

（二）环境影响机制

环境虽然是外因，从矛盾的角度来说它不起决定作用，但它对人和事物的影响作用却是不可忽视的。人的积极性、创造性的发挥，必然受到环境因素的影响。这里的环境因素，一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。改善工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备状况；再次是指工作场所的宽敞、清爽、舒适程度（如绿化、美化、整洁程度等）。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有的成员在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。制定良好的环境影响机制，对实施人本管理和推进团队的良性发展意义重大。

综上，我们认为，人才是知识的载体，是创新的决定性因素。团队要形成“尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创新”的良好风尚，就必然要善于“用实践造就人才，靠机制激励人才，依法制保障人才”。经济的发展，社会的进步，科技的飞跃，这一切都是人们改造社会、改造自然的结果。随着管理理论的不断创新和人们思想的现代化，人本管理必将成为每一个团队和组织的必然选择。

【参考文献】

团队机制 篇4

一、跨团队知识共享和转移主体与对象

知识共享和转移不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习,最为重要的是它促进新知识的产生,这是一个潜移默化的过程,也可能是一个有着明确目的的组织行为过程。在知识创造且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。

创新团队中,共享和转移活动主体是参与知识共享和转移活动的所有团队成员,包括知识的拥有者和知识的接受者。根据系统论的观点,若整体内部各部分的排列合理,那么整体的功能就会优化。一个优秀创新团队内积淀下来的知识大于各成员知识的简单加和,而且某些知识是单个成员所不具备的,因此,团队整体也可作为知识的拥有者。

知识共享和转移的对象是团队成员所拥有的知识。知识不能仅仅理解为狭义的书本知识,它包含的面非常广,可以分为隐性知识和显性知识。显性知识也称为编码化知识,指那些可以被明确表达出来的知识,理论、数学公式、产品说明书、工作手册等都在显性知识之列。显性知识可以用语言或数据清晰表达。正是由于这种“规范性”,它比较容易为别人所认知、学习和掌握,在知识交流中存在的障碍较小[2]。隐性知识又被称为未编码知识,是指那些与个人经历密切相关的专有技能、个人的行为模式、观点、信仰等。隐性知识由于其特殊性———与个人密切相关,决定了它难以传播、难以为其他成员所理解、接受和掌握。

二、跨团队知识共享和转移的障碍

企业创新团队的工作方式提供了一个知识共享和转移的平台,但并不是团队一经组建就可以达到知识共享和转移的目的。跨团队团队成员中往往存在影响知识共享和转移的种种障碍。

1. 跨团队成员不愿分享其知识

18世纪著名的现代经济学创始人亚当·斯密提出了“经济人”假设,认为人都是自利的,人的所有活动都是围绕着怎样使其利益最大化而进行的。的确,在劳动还是谋生手段的时候,人们的工作目的仍然是自利的。在创新团队中,知识甚至被看做是最重要的资源,成员的竞争力毋庸质疑来自于他所拥有的知识。因此,他们不会轻易与别人分享那些花巨大成本得来并能保持自己竞争力的财富。为了使团队成员主动、情愿地共享其知识,必须让他们认识到与别人分享知识的行为对自己有利[3],可以达到“双赢”。与人分享知识的好处来自于两个方面:第一,知识共享和转移是一种“交易”,分享自己的知识意味着也可以从别人那里得到知识,如果每个团队成员都愿意这样做的话,那么分享知识就能得到更多的知识。第二,积极的共享和转移行为会得到团队其他成员的认同和尊敬,有利于建立个人声誉。声誉是一种无形资产,对成员的个人职业生涯相当重要。团队成员并不能确定其他人是否和自己一样积极共享和转移知识。只有成员对他人有足够的信任时才会积极地共享和转移知识,

因此,必须加强团队中信任机制的培养。有学者指出,信任应建立在人们遵守共同的某种内生制度的基础上,一旦有人违反内生制度,将受到团体中其他成员的非正式惩罚。创新团队中,一个积极共享和转移自己知识的员工也会获得其他员工的知识,而一个拒绝提供知识的员工则会受到其他成员的排斥,一旦发生这种违约行为,将得不到知识共享和转移的收益。

2. 跨团队成员知识结构的差异

知识共享和转移不是各方愿意并付出行动就能够达到共享和转移目的的活动,有时候即使知识提供方愿意这样做,由于知识接受方知识结构差异的原因也会造成知识共享和转移障碍。SECI模型中有一个阶段是显性知识内化为个人隐性知识,这个阶段需要知识接受方的“重构”行为,因为知识最终内化为个人的隐性知识后才能发挥其作用。知识被接受者重构并不是任何人都能完成,当知识接受方与知识提供方知识背景相似时,知识传播会比较容易;当双方知识结构大相径庭时,知识接受方理解、学习别人知识会十分吃力,也就降低了知识传播的效率。知识重叠是描述人们知识相似程度的一个新名词,指知识传播双方的知识重叠和相似程度。如果知识重叠度过低,知识共享和转移双方所有的知识就是完全异质的,当然会严重阻碍知识共享和转移;如果知识重叠度很高,那么知识差不多重复,也就失去了共享和转移的必要性。

3. 缺乏知识共享和转移环境

知识共享和转移面临的环境包括组织和团队的制度环境、文化环境。知识共享需要一个和谐、信任的环境的支撑。而在现实的团队中往往缺乏有利于知识共享的环境:在制度上,忽视了合作的必要性,以至于团队难以形成互相支持、协作的工作机制;团队成员构成的不合理,成员的工作设计没有将知识共享和转移考虑在内等,都会对知识共享和转移产生很大影响;缺乏对成员知识共享行为的激励,认识不到知识共享和转移是一项值得提倡的活动,当然员工对知识共享和转移也就不会有很高的积极性。在文化方面,团队的文化价值观不支持知识共享和转移,否认知识共享和转移对于创新的重要性,例如有的管理者漠视知识共享和转移或者为了维护自身权威,人为地限制知识流动;还有成员的文化差异,不同的民族、不同的国籍、语言都会造成知识传播的障碍,譬如美国人崇尚“个人英雄主义”,而日本人却是天生的合作伙伴[4]。文化环境对知识共享和转移最大的阻碍莫过于其造成信任缺乏,这将直接导致团队成员对知识共享和转移采取保守态度。

三、跨团队知识共享和转移机制的建立

跨团队成员间的知识共享和转移是创新团队发挥作用的保障,也是创新团队中迫切需要解决的问题,应该从以下几个方面促进跨创新团队的知识共享和转移。

1. 建立知识共享和转移的激励机制

激励制度的建立应该考虑两个方面,第一,建立有目的的激励,即激励他们去干什么,做出什么样的行为;第二,激励要用正确的方式,进行有效的激励。为了强化团队成员的知识共享和转移行为,在激励中要考虑成员在知识共享和转移中作出的贡献。把成员知识共享和转移程度纳入绩效考核,按“知识贡献”分配,就是要实现有目的、有针对性的激励。为了公平的实现[5],必须以成员对知识共享和转移所作出贡献的大小为基准进行激励,务必使其相信对知识共享和转移的努力可以得到回报。另外,还要正确分辨各种有利于知识共享和转移的因素,譬如作报告、帮别人解答问题的次数,并赋予这些因素合理的权数,目的是建立能促进知识共享和转移的,并且是有效的、公正的绩效考评标准。为了促进团队成员知识共享和转移,就必须要针对其特殊需求采取有效的激励方式,关键是要从较高的三个层次着手,满足成员的成就感、胜任感,给予成员高荣誉,用伟大的“科学精神”指引他们。这些都是所谓“隐性的激励机制”,总的说来就是要让成员在知识共享和转移中得到极大的成就感、荣誉感。

2. 建设知识共享和转移渠道

知识共享和转移渠道是传播知识所用的具体方式和方法,包括:面对面的接触与交流、电话交流、私人书面材料、正式书面材料、正式数据材料。各种方式的作用不同,越是“直接”的方式如面对面的接触与交流越有利于隐性知识传播,而正式数据材料却只能记载显性知识。直接的交流方式需要人们尽可能接近彼此,它消除了人们心理上的隔阂,可以达成成员之间的互动,对于团队和睦、融洽工作氛围的形成也很有帮助,著名的“头脑风暴法”实际上就是运用了这种知识共享和转移方法。成员在互相交流中,不仅实际问题得到解决,而且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。

3. 推进知识共享和转移的制度化

用制度去规范、指导、强化团队成员的知识共享和转移行为。推进知识共享和转移制度化包含以下内容:第一,组建团队之初,就要对团队成员的挑选慎之又慎,由具有相似知识背景并且有知识共享和转移意愿、经历的人组成的创新团队往往会很好地实现知识共享和转移。第二,团队管理者要明确告诉成员知识共享和转移的重要性,并且对知识共享和转移的相关问题作出硬性规定,例如每周成员的最少交流次数。第三,职责说明书中要明确规定每个团队成员都有向其他成员提供帮助的义务,也可以建立导师制,以提高学习知识的效率。第四,建立知识共享和转移的反馈机制,强化成员对知识共享和转移效果的认识。另外,还要认识到团队内生制度对知识共享和转移的影响。在运营一段时间,通过多次知识共享和转移实践后,团队会产生一种“不成文的规定”。这种内生的制度规范了成员的行为,尽管没有形成文字[6],但这种规范却非常有效:知识共享和转移能得到别人尊重,而破坏知识共享和转移将受到其他人的排斥和惩罚,那么,团队成员就会趋利避害,主动共享和转移知识。管理者要对内生制度产生的过程有很清晰的认识,以便通过种种手段来促进这种有效内生制度的形成。

4. 培养有利于知识共享和转移的团队文化

在运作一段时间后,团队会积淀下来一些为团队成员所认可并践行的价值观、行为准则等,这就是团队文化。改善知识共享和转移除了要建立激励机制、改善渠道和制度化推进以外,最终要培育出有利于知识共享和转移,有利于创新的团队文化。以“差异加团队精神”为基调塑造创新团队的文化不啻为一个促进知识共享和转移的好办法。成员由于背景、性格、价值观不同难免要产生差异,差异或者说冲突是学习和创新的一个主要源泉,跨创新团队的学习和创新绝大部分起源于某些不同观点的冲突、融合中,因此,否认差异等于消除了创新的机会。

四、企业创新团队跨团队合作中的知识转移风险

在合作创新过程中,合作伙伴相互转移的知识既会涉及到专利等显性知识,也会涉及到技术诀窍等隐性知识。显性知识易于编撰和文本化,可以通过文本、邮件和传真等多种方式方便、迅速和有效的进行转移,而且这些知识大多能够以知识产权的形式来获得保密保障,即使泄漏给第三方也不会造成太大的影响。而隐性知识是一种主观的并基于长期经验积累的粘性、复杂和很难编撰的知识,具有高度个人化特征,需要采取“师徒制”和“团队合作”等方式,通过频繁且深入的“心灵对话”才能转移,因而速度较慢、时间较长,这增加了知识泄漏给第三方的可能性,而且隐性知识通常难于申请知识产权保护,也会提升第三方窃取这些知识的动力。隐性知识是企业知识的主体和核心竞争力的真正来源,隐性知识的泄漏将会培育潜在的市场竞争对手[6],将会造成投入难以回收、竞争优势丧失等风险。

合作创新伙伴间的知识转移不仅会带来知识泄漏的风险,也会造成知识被模仿的风险。外部模仿的对象,既可以是显性知识,也可以是隐性知识。对于显性知识的模仿手段往往是购买专利、仿制或者是直接与间接的资料获取;对于隐性知识的模仿手段往往是长期的跟踪观摩、经验借鉴。尽管外部企业对于先进企业知识技能的刻意模仿确实推动了整体社会的前进与福利增加,但是就被模仿企业本身而言,其竞争优势将会随着模仿进程被逐渐削弱,技术生命周期明显缩短,企业将面临着投资难以收回或投入得不到合理回报的风险。

合作创新的主要目的是知识互补以创造新的技术或产品,降低风险和成本并缩短创新周期。因此,合作创新强调相互信任和共同价值观,但这并不能排除个别参与者的其它动机。例如,故意盗用或滥用其他合作企业核心的知识和技术。这类企业通常以合作创新的共同活动作伪装,企图在不损失自身知识资源的前提下,秘密捕获其他企业知识和技术,所以在合作创新中,不是所有合作伙伴的学习和知识转移都是积极的。基于战略联盟理论,合作创新在提供了实现共同创新目标平台的同时,也提供了一个学习竞赛的场所,抢先从伙伴那里学习到所需知识的参与者可以在自身知识尚未被其它伙伴学到的时候退出联盟,一旦知识被不良合作者获得,知识被盗用和滥用的风险就大大增加。

参考文献

[1]魏斌,汪应洛.知识创新团队激励机制设计研究[J].管理工程学报,2002,16(3):113-115.

[2]陈其安,刘星.基于过度自信和外部监督的团队合作均衡研究[J].管理科学学报,2005,8(6):60-68.

[3]Alchian A,DemsetzH.Production,information costs,and economic organization[J].American Economic Review,1972,62(5):777-795.

[4]Holmstrom B.Moral hazard in team[J].Bell Journal of Economics,1982,13(2):34-340.

[5]于立宏,郁义鸿.知识团队自我激励有效性研究[J].科学学与科学技术管理,2005,(2):105-111.

行业客户经理团队工作机制与内容 篇5

一、例会制度

1、每天早上8：00开晨会，沟通日工作安排。

2、每周一开周会，总结上周项目进度，需协调事宜，布置本周工作计划。

二、工作日志

1、日报：记录每天日常走访单位、竞争对手信息，及客户反馈，要求每天不少于1家。

2、周总结：记录一周项目进度，需协调事项。（周五下班前交）

3、周计划：要求记录下周的工作计划。（周五下班前交）

三、工作内容

1、行业分析：根据精品行业摸底信息，分析行业特点及客户需求，研究产品组合及营销政策，要求要准确了解整体行业集团数、客户行为、行业信息化发展潜力。

2、行业讨论会：每月至少组织2场行业讨论会，涉及客户市场、业务需求讨论，记录会议流程、讨论的议题、成果。

3、行业拓展：锁定行业目标客户，培训分公司客户经理挖掘本行业需求报致行业客户经理处，联合走访客户，每月目标实现信息化收入1万元，新增集团6家（以签订信息化产品为准）。

4、主题营销活动：每季度组织1场主题营销活动，以信息化展厅为载体，提升精品行业产品覆盖率。

四、工作模式

1、行业客户经理牵头组织工作小组行业分析、工作小组管理，重大项目跟进。

2、分公司客户经理：负责集团信息搜集，客户信息挖掘。

团队机制 篇6

[关键词] 高校网站；学生管理；相关制度

[基金项目] 该成果为上海市德育实践课题研究成果。

【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-064-2

一、高校网站功能概述

现在已是信息社会。“信息成为与物质和能源同等重要甚至比之更加重要的资源，整个社会的政治、经济和文化以信息为核心价值而得到发展的社会”。信息作用如此之巨。已成为社会的核心。而高校网站的建立，就为学校和社会搭建了一座信息的桥梁，让学校和社会更好地互相了解。在信息社会，信息以几何级速度递增。任何组织都希望在错综复杂的信息中突显自己，抓住大众的眼光，高校也不例外，需要向外界传递信息。报纸、广播、电视等传统媒介已经满足不了信息的传递且不利于学校信息的完整传递，于是学校更多地将眼光投向第四媒体——网络。学校有了一个信息基地，大量的信息可以及时迅速地向外界传播.根据前期调研根据调研，目前上海几乎所有高校都拥有自己的门户网站，高校门户网站一般具有以下功能：首先是发布新闻以及学术信息的功能，另有75%的学校校园网站具有教学管理以及辅助功能，另有58.3%的高校网站具有交互功能，如：BBS、留言板等。由此可以看出校园网站在学校教学管理以及信息发布上有着举足轻重的地位。

二、校园网站的管理

除了硬件的维护、管理，一般高校网络内容管理的内容主要有：内容的审核、发布，实时信息的收集，交互内容（BBS、论坛）内容的采集与回复等。目前高校校园网发展迅速，规模不断扩大，已经完全融入到学校教学、科研、办公等日常工作和生活中，成为师生信息交流和沟通的重要平台。随着高校信息化建设的不断发展，网络管理问题越来越引起人们的关注。

三、学生团队参与校园网站管理现状

随着校园网络管理的内容也越来越丰富，对于管理人员的工作量也日益增加，目前高校校园网管理主要由宣传部门承担，但是宣传部门人力有限，极大地制约了校园网站的发展。为此上海不少高校引入了学生团队参与校园网站的管理。在调研中几乎所有高校都认为有学生团队参与网站管理可以减轻管理人员的工作量，而且学生对关注热点、上网习惯比较了解使网站内容更容易被接受，另外所提供的信息、组织的活动都比较符合学生的需求。并且，由学生团队参与网站管理会使与学生的沟通更有利。由此可见，学生团队参与网站管理是很有必要的。

（一）校园网站学生管理团队概况。根据调研结果，如上海交通大学、同济大学、上海师范大学、上海海洋大学等7所高校有学生团队参与网站管理，占到调研学校的一半。在目前没有学生团队的高校中，另有上海大学、上海电机学院有建立学生管理团队的计划，学生团队的成立在高校校园网站的管理上越来越得到学校的重视。

（二）学生团队人数。在拥有学生团队的高校中，学生团队的人数从十余人到数十人不等，如上海师范大学、上海财经大学分别有60、50人的团队，而华东政法大学与上海工程技术大学分别有20余人的学生管理团队（表1：各校学生管理团队人数统计表）。

（表1）各校学生管理团队人数

（三）学生团队参与高校校园网站管理的环节。在调研中发现，学生团队参与高校校园网站管理主要有新闻稿、新闻照片的采写、拍摄，网站新闻、文字内容编辑、网站内容发布以及论坛信息收集与回复，但是各校学生参与环节各有不同（表2：学生团队参与高校校园网站管理环节列表）。

（表2）学生团队参与高校校园网站管理环节

调研结果显示，高校网站学生管理团队组成大部分学校本科生与研究生兼有，另如上海工程技术大学与华东政法大学则以本科生为主，这与高校本身学生构成息息相关。另对学生政治面貌构成有50%学校都要求学生团队大部分为党员，这与网站的开放性有关。

（四）学生参与校园网站管理频率。在有高校网站学生管理团队的六所高校中，83.3%的学校每天都有值班，另有一所学校每周有2-3次固定时间，相对，学校对学生团队的参与度较高。

（五）对于学生队伍管理制度与培训。所有高校都对学生队伍的管理有日常管理、奖惩、激励制度，因此制度建设在学生团队管理中起着重要的保障作用。在对于学生培训方面，大部分高校对学生每学期有1-2次培训，比较固定，只有一所高校培训时间不固定。

四、校园网站学生管理队伍建设中存在的问题

学生团队参与校园网站管理拥有很多优势，但是，目前有很多问题制约着学生团队管理的发展。

（一）制度建设缺失，缺失资金投入。由于各校对学生团队管理重视程度的不同，部分高校缺乏相应的管理制度，资金保障也有所缺乏，因此学生管理队伍建设无法形成长效机制。

（二）学生自身的能力不足以及工作动力不足。鉴于校园网站的对外开放性，因此对于网站内容的采集有一定的标准及要求，但是部分高校缺乏对学生的系统培训，导致学生能力不足，发挥作用有限。另外部分高校缺乏对学生管理团队相应的激励制度，以致于学生工作动力不足，培训的缺失也导致无法形成梯队建设，存在“断层”现象。

五、校园网站学生管理队伍建设机制

校园网站本身有极大部分功能是面对高校学生，参与网站的管理和维护的工作人员有学生的参与，他们对同学们的关注热点、上网习惯比较了解，所提供的信息、组织的活动都比较符合同学的需求。事实证明，自发组织的群众性有亲和力，更容易为学生所接受。但要使学生管理队伍在校园网站管理中发挥出积极作用，并保证学生管理队伍健康有序的发展，就必须采取以下措施：

（一）学生管理队伍中建立相关制度。制度体系又包含两个部分： 一种校园网站学生管理队伍管理条例，包含两个部分，第一，对学生管理队伍管理条例其中包含学生的权利与义务，如： 网站中学生中新闻采编组、论坛管理组等小组组长的权利和义务； 第二，是一些关于网站操作规范的管理条例，如： 网站审核制度、信息保密制度、论坛回复制度等。另一种则是网站学生管理队伍奖励和处罚条例。另还可以通过系列活动鼓励学生为校园网站发展献计献策。

（二）建立相应的培训制度。学生管理队伍建设由于存在成员流动性大，因此，建立长效机制就成为学生管理队伍能否保持一定的延续性和长期性的关键。因此要建立相关的培训制度，定去对学生进行培训，以提高学生队伍的管理水平。另外可由高年级担任导师，完善梯队建设。在各个小组之间还经常开展交流和培训活动，尽可能地为学生管理队伍快速、健康地成长创造机会。

（三）激发学生主观能动性参与网站管理。网站的建设必须充分调动学生管理队伍的积极性、主动性和创造性。鼓励学生分为小组轮流负责网站的管理和维护，并自觉地对参与讨论的内容做出相应的规定，从而激发越来越多的学生认真学习、深入思考、努力创新，使其有很强的针对性和适应性。因势利导，调动和发挥学生管理队伍在制作网站的过程中进行自我教育的积极性，也是加强学生管理队伍建设的一个重要方面。

综上所述，做好学生管理队伍建设是一个具有实际意义的工作，除了对于网站建设的促进，更重要的是它对大学生综合素质的培养也有 促进。因此，需要我们进一步地深入探索，力求把它做得更好。

参考文献：

[1]张珂，敬菊华.加强“红色网站”学生管理队伍建设的几点思考[J].重庆邮电学院学报（社会科学版），2006，（06）.

[2]郑定，杨学煜.高校校园网络文化的现状分析[J].长春理工大学学报（社会科学版），2011，（09）.

[3]杜宝举.校园网的建设思路与方案分析[J].電信科学，2007，（11）.

[4]王玉磊.高校校园网管理的研究[D].昆明：昆明理工大学，2007.

软件开发团队的沟通机制研究 篇7

一、软件开发团队的特点

国内软件开发团队的特点基本一致, 概括起来有以下几点:

1. 跨部门、跨行业。

软件项目涉及专业面较广, 团队成员往往来自企业的不同职能部门或不同行业。

2. 成员结构不稳定。

由于软件项目不同阶段任务量、工作性质变化很大, 团队成员的多少和具体人选会随着项目的进度与变化而不断调整, 造成团队成员的构成具有不稳定性。

3. 组织临时性。

软件开发团队是专门为完成某一软件项目而设立的组织, 这种组织绝大多数在完成项目后, 其使命即告终结, 项目团队即要解散。另外, 如果软件项目由于各种原因被迫中止, 研发团队也可能解散, 待到项目解冻或重新开始时, 再重新组建。

4. 人员流动性。

由于激烈的市场竞争和软件行业近几年的快速发展, 造成软件人员流动性较高, 软件人员被称为“最不安分的人”。

二、因沟通产生的问题

1. 跨职能部门产生沟通“壁垒”。

跨职能部门的团队成员组成, 使队员之间的交流存在一定“障碍”, 不同部门、行业的人员有其思考的方向和方式, 且许多项目人员并非在同一地点办公, 使沟通一开始便存在“壁垒”。

2. 临时性、不稳定性降低团队归属感。

大多数软件开发团队由于是临时组建, 人员不定、时间不长, 难以形成集体氛围, 产生不了团队荣誉感, 更不用说形成团队文化和良好的沟通氛围。如有的技术骨干身兼几个开发项目, 常常忙于业务, 对其团队的归属感不强, 更缺少与团队其他成员的沟通。

3. 流动性特点使知识不能共享。

由于人员的流动性大, 部分软件工程师不愿意分享自己的技术资料, 从而造成许多软件开发项目, 一旦技术骨干流失便容易出现项目“脱轨”。许多小企业的软件开发团队没有将开发过程中的工作日志、元代码等形成规范性文档, 一旦人员流动, 必将造成日后查阅、交接及维护工作的不便。

4. 领导不力造成沟通不良。

有效的团队负责人是高效率软件开发团队的基本要求, 项目经理同团队成员的有效沟通, 能够提高团队协作性。如果项目经理没有合理安排工作, 团队成员将丧失工作热情;如果项目经理没有给大家制定明确的短期及长期目标, 团队成员将茫然无措, 不知如何高质量完成项目产品;如果项目经理无法协调团队氛围, 营造融洽的交流环境, 团队的工作便是死板的没有生气的;如果项目经理不能带领团队采用合理的开发过程, 团队也不可能高效率、高质量地完成软件项目。

5. 个性特征差异造成合作不协调。

软件项目开发的整个过程都需要团队全体共同沟通、参与。一个开发团队中, 各人的性格、态度、情绪都不同, 容易引起沟通障碍。甚至某些不良的观念和思想, 也会使团队出现排挤异议、推卸责任、相互指责、贪功等现象, 没有融洽的交流环境、没有凝聚力的团队是不可能做好项目的。

6. 角色职责不清易出现冲突。

软件开发是由不同角色的成员共同协作完成的, 但目前国内一些开发团队在根据人员特点分配角色成员的职责方面确实做得不足。没有明确的分工, 成员就无法明确知道自己的目标, 成员间工作将出现冲突、遗漏或互相推诿;没有明确的职责定义, 人力资源便无法合理安排。结果可能是程序高手做了项目经理, 没有网络安全、网络流量、事务特性、运行费用经验的人却负责设计分布式系统等。如此开发出来的产品, 可能既不符合团队期望, 也不符合客户期望。

三、有效沟通机制分析

要解决上述存在的沟通问题, 应通过搭建有效沟通平台、形成良好沟通机制, 来促进团队内部沟通顺畅, 从而保持团队活力、营造高效软件开发团队。

1. 依靠规范的工作机制建立高效团队。

软件项目的开发是创造性的工作, 但仍然需要必要的规范和纪律, 因此应建立共同的工作框架、工作标准、工作流程, 使团队成员知道需要做什么、如何达到目标及对开发过程达成共识。项目经理应当通过分析团队所处环境、团队成员优缺点来评估团队的综合能力, 制订长、中、短期目标和进度计划;企业或团队内要建立规则使各项工作有标准可以遵循, 如规范工作日志等, 使成员知道什么工作是必须做的;建立一定的纪律约束来保证计划正常执行;发挥团队成员各自的优势, 清晰定义角色职责, 避免角色交叉、工作冲突;结合项目进度、工作成效进行量化绩效考核, 采用激励机制激发团队工作高效性。

2. 依靠有效的沟通渠道建立和谐团队。

建设软件开发团队的有效沟通渠道, 其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。沟通渠道可以分为两种:正式沟通和非正式沟通。正式沟通可体现为团队会议和书面直接传递等。如团队内的项目运行会议, 可使软件开发少走弯路, 使团队成员对工作中存在的问题及工作进度清晰掌握, 并可在项目的某个步骤完成后, 做出下一步安排。正式沟通的优点是, 沟通效果好, 比较严肃, 约束力强可以使信息沟通保持权威性;非正式沟通则是不同部门的开发人员之间的随机交流, 它不受组织监督, 自由选择沟通渠道。例如团体成员私下交换看法、小型聚会等。优点是, 沟通形式不拘, 直接明了, 速度快, 容易营造坦诚沟通的氛围。通过有效的正式、非正式沟通渠道, 可达到消除隔阂、培养成员对团队的认同感、归属感、一体感的目的, 从而形成一个有亲和力、凝聚力的团队。

3. 依靠透明的交流机制建立互信团队。

相互信任是良好沟通的前提, 可采取两个办法来建立技术团队的信任关系:一是建立电子邮件群组沟通机制。许多公司目前已经使用, 目的是鼓励点对多点、而不是点对点的信息沟通方式, 达成信息适度扩散的透明管道, 让相关工程师和管理人员都充分分享信息成果, 从而达到建立团队互信的目的。二是开展内部评审活动。不仅让相关开发、管理人员, 而且邀请软件开发测试工程师从内部客户角度, 对被评审项大胆提出“合理”与“不合理”的评议, 鼓励每个成员提出创造性的想法, 从而将有价值的建议融合到技术人员的决策和判断之中。用互动式的讨论激发大家的热情和潜能, 让大家感受到自身建议非常有价值, 能受到认可和重视, 并有效实现信息上下互通, 促进团队信任关系的建立。

4. 依靠领导的核心力建立团队文化。

加强领导的凝聚力, 挑选沟通力强、有管理能力的人员做开发团队的领导核心, 建立团队文化, 让大家为了一个共同的愿景努力。虽然项目实施团队是一个临时性组织, 但也需要塑造良好的文化, 创造一种开放和自信的气氛, 使全体团队成员有统一感和使命感, 鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。

5. 依靠设立沟通平台建立团队协调机制。

在软件企业, 开发新产品项目的主要责任者是市场部门和研发部门, 开发团队也多由这两个部门人员组成, 因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作与两个部门的协调合作密不可分, 因此, 应当建立起有效的沟通平台促进团队协调工作。一是建立部门间的协调机制。如建立不同部门间的联席会议制度, 定期交流项目情况, 确定开发方向, 明确成功或失败原因, 为后期工作积累经验。二是集中安排项目地点。如果团队成员不在相同的地点办公, 势必会影响沟通的有效进展, 影响团队目标的实现。因此, 将“跨部门临时团队”的开发人员“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里, 在其中集合并张贴进度计划及新信息, 在特定的时间内展开“科研攻关”, 更方便团队成员相互间的协作沟通, 提高团队的运作能力。在一些项目中, 集中安排可能无法实现, 这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代, 以鼓励相互之间的交流。

总之, 建立良好的沟通机制能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动, 更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。软件企业要想提升执行力, 应充分意识到建立沟通机制的重要意义, 从建立沟通方式、渠道, 形成规范性团队沟通机制着手, 尽快打通阻滞企业内部开发团队沟通的障碍, 采取措施有针对性地提高员工在工作中的高效沟通, 使企业对软件开发团队的管理更具操作性, 从而提高软件开发的质量和效率, 增强企业产品的核心竞争力。

参考文献

[1].陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[2].毛果平.有关研发团队管理的新探索[J].长沙通信职业技术学院学报, 2002, (1) .

[3].徐芳.研发团队胜任力模型的构建及其对团队绩效的影响[J].管理现代化, 2003, (2) .

[4].刘希宋, 张长涛, 战歌.企业产品开发团队学习模型研究[J].科学学与科学技术管理, 2002, (1) .

团队机制 篇8

一、理论分析与研究假设

1. 多团队系统协作机制对研发团队绩效的影响

Mathieu等[2]指出多团队系统是指由两个或两个以上的团队所组成的, 目的是为了能在一个复杂多变的环境中完成组织交给的使命所构成的系统, 在这个系统中, 每个团队都有一个共同的目标, 他们在这个共同目标的作用下, 每个团队至少和另一个团队在输入, 过程和输出上是相互依赖的。肖余春[3]认为多团队系统协作机制是由过渡过程协作和行动过程协作两个维度构成。过渡过程协作是指团队成员通过对团队目标的设定, 并且对目标的层层分解制定团队战略路线的过程。行动过程协作是指在实施计划的过程当中, 对团队整体工作的过程进行监督和控制, 及时纠正偏差以达到预期效果。不同团队之间的协作过程会对团队绩效产生一定的影响。在过渡协作过程阶段, 团队成员的自省将有助于团队绩效的提升。团队监督属于团队的行动过程协作阶段, 在这一阶段, 主要是通过对团队成员工作的严格监督, 减少团队成员犯错误的可能性, 并给与及时的指导保证目标的顺利完成。Marks[4]认为团队监督可以随时观测到团队成员所犯的错误并能及时纠正偏差以帮助团队成员提高绩效。本文提出假设1:

H1:多团队系统协作对研发团队绩效有正向影响。

2. 团队跨界行为对研发团队绩效的影响

Ancona[5]认为团队的跨界行为可以促使团队绩效的提升, 因为在这个过程中, 团队通过与外界的互动可以获得各种有价值的资源, 这些稀缺资源变成为团队创新的关键所在, 研发团队通过跨界行为与外部团队进行联络, 在他们相互联系的过程中, 团队可以获得外部的支持, 并能针对当前存在的偏差给予修正和反馈, 这种网状的关系促使团队获得创新效益。奉小斌[1]将团队跨界行为分解为三个维度:使节行为、协调行为和侦测行为。使节行为是指研发团队通过与外部关联方进行联络来说服他们接受团队的建议, 以获得关联方的支持的行为。在这一过程中, 研发团队实时的向关联方汇报研发的进展和绩效, 并且得到他们的帮助。在使节行为中, 彼此有一定程度的依赖性, 所以跨界行为对双方都有积极的作用。前者可以获取关联方在人财物上的支持, 后者可以提高资源分配的有效性。由此可见使节行为对研发团队的绩效有一定的影响。协调行为是指研发团队为了实现与外部关联方共同制定的目标, 对团队内部的任务进行协调, 并且获取外部反馈的过程。协调行为主要发生在与外界关联方联系比较紧密的研发团队之间, 通过与外部及时的沟通可以达到知识共享和意见反馈的目的。研发团队通过协调行为不仅可以监控产品研发、绩效评估等过程, 而且还能为研发团队提供多样化的信息, 促使团队绩效的提升。侦测行为是指研发团队为了能高效地开发出与市场相适应的产品, 向拥有该种资源或者技术的相关方获取资源和信息的过程。团队通过对外界信息寻求与探索有助于准确感知外部环境的变化, 并制定出适应这种变化的决策。侦测行为可以督促研发团队主动获取外部信息, 促进团队对外部资源的获取和团队之间知识共享, 从而可以达到提高团队绩效的目的。基于以上分析, 本文提出假设2:

H2:研发团队跨界行为对团队绩效有正向影响。

3. 团队跨界行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效中的中介作用

在过渡阶段, 研发团队需要对组织给予的任务进行详细的分析, 根据分析的结果制定团队短期和长期的目标和各个时期的战略路线。研发团队会根据任务的复杂程度和时间的紧迫性来确定是否需要外界的帮助。Joshi[6]认为团队为了完成组织目标而与外界的接触程度取决于团队与外界进行资源交换的程度, 研发团队与外部接触的程度完全取决于需要从外部获取稀缺资源的数量。Stock[7]认为团队在进行跨界行为时, 与外界的依赖程度取决于任务的复杂程度, 越是复杂的任务, 团队对于自己有互补资源的团队依赖程度越大。由于任务的复杂性, 团队成员必须开展跨界活动以求得外界相关方的帮助, 共同解决这些非程序化的任务, 团队通过与外界互动的同时也改进了团队内部活动的质量。并且越是复杂的任务越能促使外界帮助团队监督关键活动, 更好地检测控制点, 从而将复杂的任务精简化。Minbashian等[8]认为时间的紧迫性也会影响团队的跨界行为, 如果团队成员感受到在规定的时间内他们无法完成组织交给的任务, 他们就是通过跨界行为寻求组织内部其他部门或者跨越组织边境寻找帮助。Choi[9]认为由于存在时间的压力, 团队的负责人将会协调外界相关方对团队进行帮助, 配合团队共同完成既定的目标。在行动阶段, 研发团队通过对实施过程的严格监控, 及时了解到团队任务的进展情况, 通过团队成员的反馈, 确定是否需要调整目标。一旦发现研发的产品与外部市场相脱节, 团队需要对目标进行及时的调整, 以期能满足外部需求。然而在计划初始时, 由于人力、物力和财力投入数量之大, 可能无法马上进行转型, 需要团队负责人向外界寻求帮助, 在得到不同性质的团队的帮助和支持后, 研发团队才能对团队内部主要活动过程进行大的改进。在这个过程中, 团队需要与外界相关方进行联络, 并且协调内部成员的工作。基于上述分析, 本文提出假设3:

H3:团队跨界行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效关系中起中介作用。即多团队系统协作机制通过团队跨界行为的中介效应和中介作用, 间接促进研发团队绩效。

二、研究设计与检验结果

1. 数据来源

本研究选择具有代表性的高新技术企业为调查对象, 问卷发放的对象都是曾经参与过或正在参与新产品研发的员工, 他们来自组织中的研发、生产、销售等不同部门, 均有过参加多团队系统协作来研发产品的经历。问卷的发放方式主要有当场进行发放以及电子邮件等主要方式, 被调查的对象主要通过导师和曾在高新技术企业工作的同学、朋友们的推荐。为了确保问卷的质量和回收率, 在问卷发放期间, 通过电话或者邮件方式与被调查者保持联系, 最大限度地保证每一份问卷的质量。共计发放问卷280份, 实际回收246份, 回收率为88%。剔除部分不合格问卷, 有效问卷为223份, 有效问卷率为80%。

2. 研究变量的信度和效度分析

各变量每个维度的Cronbach′sα值均大于0.8, 并且多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效的量表整体Cronbach′sα均大于0.8, 表明量表具有较高的信度。运用AMOS18.0软件, 采用验证性因子分析方法分别检验多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效3个变量各自的模型拟合程度, 进一步评价各自的建构效度, 拟合优度各个指标达到了规定标准。评价模型适配程度的最重要的指标即为RMSEA的值, 通过对比可以看出多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效三个变量的中的RMSEA值均小于0.08, 达到了规定的标准, 并且其他重要适配度指标GFI、AGFI、NFI、TLI和CFI的值也都大于0.9, 而大于0.9说明模型已经达到非常好的适配水平了。主要适配指标RMR的值均小于0.05, 处于较好的适配水平, 上述结果表明, 多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效三个变量的假设模型和调查数据的拟合度良好。

3. 路径效果分析

由下页表1可知:多团队系统协作机制中的过渡过程协作和行动过程协作均对研发团队绩效有显著地正向影响;团队跨界行为中的使节行为、协调行为和侦测行为均对研发团队绩效有显著正向影响;使节行为是多团队系统协作机制与研发团队绩效间部分中介变量, 协调行为是多团队系统协作机制与研发团队绩效间部分中介变量, 侦测行为不是多团队系统协作机制与研发团队绩效间的中介变量。

4. 研究结果分析

通过对下页表1因素间路径系数的分析, 可以看出多个团队之间的合作对研发绩效产生显著影响。新产品的开发是一项极其复杂的工作, 需要组织中不同部门 (研发部门、生产部门、营销部门等) 间进行倾力的合作, 拥有不同知识的团队成员在一起相互启发, 提高项目研发的成功率。团队跨界行为的三个维度均对研发绩效产生显著的影响。究其原因, 研发团队在与外部关联方进行交涉的过程, 有利于团队获得更多的知识和资源, 这些资源会对研发绩效的提升产生重要影响, 尤其是在团队内部资源匮乏的时期。侦测行为不是多团队系统协作机制与研发团队绩效的中介变量。分析其原因, 研发团队在过渡过程中, 团队成员均聚焦于任务的分析, 制定详细的策略路线, 没有精力与外界相关方进行联络, 因此过渡过程协作通过侦测行为对研发绩效影响并不显著。企业应该加大这方面的投入, 鼓励研发团队在这一阶段与拥有和新产品开发的关联方进行沟通, 通过对外部进行搜索, 可以更好地理解外部市场的趋势、存在的机会与威胁。在行动过程中, 团队成员聚焦于内部活动的调控, 虽然团队成员必须对系统内、外部环境进行监控, 并根据监测的结果调整以前的行动方案, 然而在研发之初, 团队对研发项目巨额的投资, 导致无法及时调整方向。并且从外界得到的消息的可靠性也有待考察, 需要较长的时间来进行全面、细致的分析, 所以侦测行为在行动过程协作与研发团队绩效的中介效用将会被弱化。团队跨界行为中的使节行为和协调行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效中起到了显著的中介效应。由不同部门组成的多团队系统在得到更高阶层的大力支持后, 系统会获得丰厚的资源, 有助于新产品研发成功。协调行为伴随着研发过程的始终, 多个团队在协作过程中会发生冲突, 及时有效的对团队内部的活动进行调整, 按照统一指挥、统一领导的原则, 使项目研发有序的进行下去。

三、结论

本研究致力于探讨多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效三个团队层面的变量之间逻辑关系和相互作用机理, 运用AMOS统计分析工具, 实证分析了多团队系统协作机制、团队跨界行为对研发团队绩效的影响效果以及团队跨界行为在多团队系统协作机制和研发团队绩效的中介效用。结果表明, 多团队系统协作机制、团队跨界行为对研发团队绩效产生显著影响;团队跨界行为中的使节行为和协调行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效间起到部分中介效用, 侦测行为没有起到中介效用。

参考文献

[1]奉小斌.研发团队跨界行为对创新绩效的影响—任务复杂性的调节作用[J].研究与发展管理, 2012, (3) :57-65.

[2]Mathieu J E, Marks M A, Zaccaro S J.Multi—team systems[A].Anderson N, Ones D S, Sinangil H K, Viswesvarn C.Organiational Psychology:Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology[C].2001, 2:290.

[3]肖玉春, 沈淑红, 郑喜燕.多团队系统协作机制的结构方程模型研究——以高新技术企业NPD多团队系统为例[J].科学学研究, 2013, (3) :422-429.

[4]Marks M A, Mathieu J E, Zaccaro S J.A teamporally based framework and taxonomy ofteam processes[J].Academy of Management Review, 2001, 26:356-376.

[5]Ancona D G, Caldwell D F.Bridging the boundary:External activaniity and performance in organizational teams[J].Administrat, on Quarterly, 1992, 37 (4) :634-665.

[6]Joshi A, Pandey N, Han G H.Bracketing team boundary spanning:An examination of task—based, team—level, and contextual antecedents[J].Journal of Organizational Behavior, 2009, 30 (6) :731-759.

[7]Stock R M.Interorganizational teams as boundary spanners between supplier and customer companies[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 2006, 34 (4) :588-599.

[8]Minbashian A, Wood RE, Beckmann N.Task-contingent Conscientiousness as A Unit of Personality at Work[J].Journal of Applied Psychology.2010, 95 (5) :793-806.

高校图书馆学术团队发展保障机制 篇9

1 高校图书馆学术团队建设的意义

1.1 增强图书馆研究力量

高校图书馆一般被定位为教辅机构, 与高校其他教学研究机构相比, 科研基础普遍比较薄弱。许多高校图书馆员大多未系统学习过图书情报学专业知识, 缺乏学术研究必需理论功底。图书馆大部分工作又是事务性的, 没有将学术研究硬性纳人现有的考核评价体系中, 使得馆员对工作中出现的问题缺乏研究热情和主动性。

通过组建学术团队, 进行科研规划, 保证有一个的稳定的研究班底, 形成学术带头人—科研骨干—流动研究人员三个层次的研究梯队, 有序地开展研究工作, 必将增强图书馆的学术研究力量。

1.2 推动馆员间隐性知识传播

隐性知识是相对于显性知识而言的。隐性知识是指难于形式化、难于编码和交流的知识, 表现为个人的经验、感觉、习惯、洞察力、爱好和潜意识等。隐性知识比显性知识难于理解或传播, 具有默会性、个体性、非理性、情境性、文化性、偶然性与随意性、相对性等特点。[1]对于大多数图书馆员来说, 通过学习数据库中大量显性知识来学习如何有效地开展研究工作, 并不是一件容易的事情。

组建学术团队, 在学术带头人的引领下, 团队成员发表自己对某一问题的看法, 分享自己的隐性知识供其他成员学习。交流反馈式的团队运作模式是隐性知识共享最好的方式。[2]

1.3 促使研究成果系统化

大多数馆员从事学术研究的目的, 就是为了评职称。往往在评职称之前搜集资料突击写论文, 职称评上后进行学术研究的激情大减, 所以研究成果没有连续性, 不成体系。在进行研究时也喜欢单打独干, 缺乏与同事之间的沟通交流, 学术视野狭窄, 很难对某一特定主题进行拓展性研究, 形成体系。

组建学术团队, 成员之间知识互补, 集思广益, 能够拓展思路;合作攻关, 把相关研究深入下去, 容易形成系列成果;成员之间互助互励, 团队激励能够促使团队成员把研究工作当作一项长期事业坚持下去, 从而推动研究成果系统化。

2 高校图书馆学术团队的组建

2.1 高校图书馆学术团队的类型

学术团队, 是指一些才能互补、团结和谐, 并为实现共同学术研究目标的人力资源及其相互关系组成的集合体[3]。研究型大学的科研团队主要可以分为师生团队、学科团队与项目团队三种类型。师生团队是指由导师及其研究生组成的科研群体;学科团队是按学科方向, 由学科带头人及一定数量的教师所组成的群体;项目团队是面向科研项目, 由多个来自相关学科的专业人员组成的群体。[4]高校图书馆学术团队往往因工作关系而形成, 以学科团队居多, 兼而进行项目合作。

2.2 高校图书馆学术团队的成员构成

高校图书馆学术团队的成员由三部分构成, 分别为学术带头人、科研骨干、团队流动人员。科研骨干是团队的固定核心成员。学术带头人在学术团队中起头学术引领的作用, 需要具备较强的科研能力、良好的组织协调能力, 能够为团队制定长远目标并提供指导;科研骨干的存在保证团队的稳定性;团队流动人员为学术团队提供活力。

2.3 高校图书馆学术团队成员规模

英国的自由管理培训者Ian Fleming将团队按人数分成几种情况, 并对其做调查研究, 着重考虑凝聚力、判断速度、成员参与、个体效率、群体效率等因素, 发现成员数在12人以下团队的效力最大。[5]因此在组建团队时, 规模以10人左右为宜。

3 高校图书馆学术团队发展保障机制

一个学术团队需要有共同的学术目标作为凝聚力, 杰出的学术带头人作为团队引领人, 灵活有效的团队管理, 良好的沟通渠道和反馈机制, 才能把团队成员的力量集合起来, 形成合力, 促进科研的发展。高校图书馆学术团队的良性发展需要在这些方面有所保障。

3.1 提升图书馆研究工作的重要性, 增强团队成员进行学术研究的意愿

受传统图书馆重服务轻研究的影响, 高校图书馆工作人员普遍对研究活动重视不够。对图书馆工作进行评估时, 主要指标是馆藏、流通量、建筑等, 科研成果并不作为重要指标。馆员实行坐班制, 整天忙于事务性、服务性工作, 从事科研的时间不多。因此, 要保障高校图书馆学术团队的良好发展, 必须从领导到馆员对图书馆科研工作重视起来, 惟有如此, 学术团队成员才会把学术研究作为追求, 把个人目标与团队目标结合起来, 形成强大凝聚力。

3.2 根据成员个性进行柔性化管理

学术研究是创新性工作, 靠制度强制、惩罚等刚性管理方式并不能达到预期效果。柔性化管理把团队成员的个性考虑在内, 从成员的个人需求出发, 依靠激励、感召、启发等方式进行, 以成就和成长为重点激励。

学术带头人负责掌握方向, 拟定研究计划, 发掘成员潜能, 协调团队成员之间的分工与协作, 在团队中起引领作用, 但与其他团队成员之间是伙伴协同关系。成员之间进行分工协作时, 要充分考虑每个成员的个人兴趣、科研能力和研究专长等因素, 打破岗位限制, 重视成员个性化发展, 鼓励学术思想的碰撞。学术平等、宽松开放的合作氛围, 有利于充分发展成员的创新能力。

3.3 形成学术沟通长效机制

几乎所有成功的团队都具备一个共同的特征, 这就是在明确分工基础上还存在一个相对顺畅的合作机制。[6]良好的沟通渠道是学术团队成员是团队成员交流与互动的必要条件。因此, 除了广泛参与学术交流, 组织或资助学术团队参与校内外各种学术活动, 与校内外科研专家团队沟通, 建立学术交流学习网络外, 图书馆学术团队内部应建立有效的沟通机制。

首先, 积极创造条件对团队成员进行管理沟通或组织行为科学的培训, 帮助他们建立正确的沟通理念和主动沟通的意识, 提高其沟通技巧, 有效解决团队内部冲突。[7]

建立定期和不定期的学术研讨活动。笔者所在的图书馆定期举行学术团队研讨活动, 申报课题前举行主题研讨活动, 在撰写科研论文期间不定期地进行讨论活动。这些活动具有及时反馈效应, 均能提高团队沟通效能。

3.4 完善内部评价考核体系

高校目前的科研考评机制一般以个人而不是以集体的成就为依据, 在进行科研登记、科研奖励时向排名靠前的成员倾斜, 排名靠后成员的努力往往被忽略, 从而导致谁都不愿做排名靠后的参与者。现行的利益分配制度实际上助长了学术单干, 长此以往必将影响到团队稳定性及合作绩效。

在短期内不可能改变考核机制的情况下, 图书馆学术团队可以出台本团队的评价考核办法, 其核心理论是按照各层次成员在每一项合作成果中扮演的角色不同, 进行科研奖励的二次分配, 或在荣誉上向贡献突出的人员倾斜, 努力使成员做出的贡献大小都能得到合理的回报。

总之, 高校图书馆应重视学术研究活动, 针对科研发展的软肋采取有针对性的措施, 组织学术团队, 进行学术合作。学术团队组建之后, 需要增强成员从事科研的意愿, 选择合适的学术带头人, 形成合理的科研梯队, 理顺内部沟通机制, 进行柔性化管理, 保证利益分配的合理, 才能保障学术科研的良好发展。

摘要：高校图书馆应重视学术研究活动, 组织学术团队, 进行合作攻关, 不失为一条有效的提升科研绩效的途经。学术团队组建起来之后, 需要从意识上增强成员从事科研的意愿, 选择合适的学术带头人, 形成合理的科研梯队, 理顺内部沟通机制, 进行柔性化管理, 使团队成员做出的贡献大小都能得到合理的回报, 才能保证学术团队的良好运转。

关键词：高校图书馆,学术团队,柔性化管理

参考文献

[1]李长玲.隐性知识共享的障碍及其对策分析[J].情报理论与实践, 2005 (2) :129-131.

[2]林向义, 罗洪云, 曹明阁, 刘晶.虚拟科研团队隐性知识共享效率的提升策略研究[J].情报杂志, 2012 (12) :146-150.

[3]曾海燕, 黄慧玲.国内外科研团队的研究综述[J].未来与发展, 2013 (3) :12-17.

[4]刘惠琴, 彭方雁.融合与创新:研究型大学科研团队运行模式剖析[J].清华大学教育研究, 2005 (5) :91-96.

[5]魏英, 周先意.浅论大学学术团队的建设与管理[J].科技管理研究, 2009 (6) :469-471.

[6]阎光才.学术团队的运作与人才成长的微环境分析[J].高等教育研究, 2013 (1) :32-41.

团队机制 篇10

关键词：组织,观念冲突,团队合作,机制

一、当今组织的新特征

1、变革速度加快

近百年来, 特别是近半个世纪以来, 科技进步的速度以几何级数加快, 并将会继续这一趋势。科技的迅猛发展的关键不仅在于拓展了科技疆界和组织范围, 更最终影响和改变了组织变革, 使组织之间、组织与外界之间的互联性不断增强, 由此加快了组织的变革, 加快了知识的产生, 为创新带来更为有力的组织氛围, 而这一切都从根本上改变了当前的组织形式和组织结构。

2、互联性增强

当今组织不仅在速度上受到科技变革的深刻影响, 科技创新和组织互联性的增强, 也使组织参与者的多样性不断加强。当今的组织不仅凸显了在地理上的扩张和多个利益攸关方影响的扩大, 而且更有一个趋势:权力的扩散。正如整个世界的形势一样, 由于正在发生的地缘经济和地缘政治的实力转移, 从根本上改变了人们的生活方式, 使得曾占据优势的西方价值观越来越与东方价值观相适应。这使得整个世界的权力在呈现不断扩散的趋势。在经济和组织领域也是如此。跨国公司的深入发展和不断拓展, 使得世界经济连为一体, 不但增加了组织之间、组织与外界之间的互联性, 而且使得单个组织的影响力不断下降, 组织自身的权力结构也在发生深刻的变化, 呈现扁平化趋势。

3、多样性

当然, 由于地域和组织的互联性不断增强, 范围得以最大限度地拓展, 多样性世界的建立, 随着时间的推移, 便会发现组织缺乏共享的价值观, 特别是在种族、宗教和其他紧张局势加剧时尤为如此。对于人性的本质、道德理性与道德直接的关系以及现代制度的支撑作用等问题缺乏共有的认识, 很可能会激化价值观与道德理念领域的冲突, 使得现实中创建共享的价值理念更为困难。这些因素促使组织在观念与价值观等更为深层的领域更加多样性, 而不是仅仅组织形式与组织结构等表面的多样性, 组织观念与精神内涵的多样性成为组织多样性的根本。

4、脆弱性

所有的这些不断加速发展的潮流———速度、互联性、多样性———正在催生组织的全新形式, 使得组织更加复杂化。在当今的组织里, 关键的挑战是如何把握组织的复杂性。当然, 整个系统越复杂, 系统发生故障的危险就越大。如果审视当今组织的管理系统, 就会发现当今组织系统的脆弱。由于系统互联性的增强, 由于组织和外界事态发展的连带效应的增强, 任何一个微小的事件都会给整个组织带来意想不到的影响。特别是, 速度、互联性和多样性发展到一定程度之后, 无论组织系统表面的特定要素是否得到修复, 一旦出现爆发点, 整个组织系统就会崩溃。

二、组织观念冲突的来源

1、多元化与多样性

科技进步使得知识成指数式增长, 使得世界上各区域之间的界限变得越来越模糊, 甚至消失, 使组织之间、组织与外界之间的互联性不断增强。科技突飞猛进本身也拓展了科技疆界和组织范围, 使得新知识和新潮流的传播和扩散变得更加容易和迅速, 也为各种创新和思想的产生营造了土壤, 也加快了更替的速度, 由此拓展了人们的视野和丰富了人们的知识, 使得思想和文化更加多元化, 人员构成更加多样化, 同时变化的速度更加快, 这些都最终影响和改变了组织变革和发展, 使得组织员工的观念冲突变得越来越普遍, 并对组织的发展产生了重要影响。

多元化的加剧, 特别是文化多元化时代的来临, 使得人们思想空前开放, 各种文化思潮与观念的传播和扩散更为普遍;加上多样性不断丰富, 不但组织环境变得复杂化, 组织内部员工也变得丰富化, 这一方面带来创新的组织环境, 另一方面也为组织观念冲突创造了条件。这些因素成为组织观念冲突的主要原因, 并使当前的组织员工观念冲突的问题表现出更为频繁和加剧的趋势。

2、利益认知的差别

组织的许多问题都和组织利益必不可分, 组织员工的观念冲突在一定程度上也与此有较大的关联。多元化和多样性的组织也意味着价值观的复杂化, 随着时间的推移, 组织共享价值观的缺乏便会导致组织员工在价值观念上的冲突。特别是面对重大的组织变革与发展过程中的价值取向, 以及组织员工利益分割等和价值观涉及较为密切的问题时, 组织员工的价值观念的冲突表现的尤为剧烈, 并由此传播和扩散到其他方面的观念冲突, 给组织带来不和谐、不稳定的因素, 使得组织的冲突加剧。

3、快速变化的冲击

科技的迅猛发展不但从根本上改变了组织的变革和发展, 从根本上改变了人们的生活方式, 而且从根本上改变了人们的思想观念, 改变了人们认识问题和思考问题的方式。由于人们接受新事物、新思想的速度不同, 造成了人们对于事物的看法形成巨大的差别, 从而导致组织员工的观念冲突。

另外, 科技迅猛发展带来的新问题层出不穷, 事物的更新和新事物的出现更为频繁, 由于每个人看问题的角度不同, 过去的经验千差万别, 看法也会具有很大的差异性, 从而造成观点的不一致, 甚至观念的冲突。差异性和变化速度的加剧是形成这一问题的重要原因。

4、逻辑基础的差异

逻辑是人们进行推理和思考问题的基础, 在不同的逻辑框架下, 具有完全不同的推理过程和思考思路。但不同群体的人具有不一样的逻辑基础。犹如中国人有中国人的逻辑, 西方人也有西方人的逻辑, 用中国人的逻辑解释西方人的行为, 或西方人的逻辑解释中国人的行为, 皆有不通。其原因在于他们的逻辑构架不同, 逻辑思路不同, 逻辑元素不同, 推导同样的问题, 结论也难以相同。就像商人的逻辑在于金钱性的利益, 政治家的逻辑在于权力的得失, 而音乐家的逻辑在于音符, 画家的逻辑在于色彩等等。这些构成不同观念相互冲突的逻辑基础。

由于当前组织员工的多元化和多样性, 科技变革的瞬息万变, 使得组织疆域不断拓展, 组织范围得以迅速扩大。现在的组织是一个完全开放的系统, 由于组织系统内不同群体员工之间的逻辑基础存在诸多差异, 由此导致的组织员工观念冲突也逐渐增加。

5、组织交流的滞后

组织观念冲突化解的根本途径在于组织的充分交流, 从而使得组织员工在某些具有严重分歧的方面达成一致, 或取得谅解性的合作。当前许多组织对于组织内员工的观念冲突缺乏应有的认识, 对于组织员工观念冲突的化解更是缺乏应有的意识, 使得组织内的交流机制十分不完善, 组织员工的交流较少。这一方面未能解决现有的观念冲突, 另一方面随着观念冲突的累积, 组织未来的员工观念冲突必将进一步加剧。

三、构建和谐的组织团队合作机制

解决现代组织变革和发展过程中所面临的观念冲突的问题, 进而建立和谐的团队合作机制, 其首要的问题是必须认识到当前科技变革所带来的组织生存环境的蜕变, 进而为化解组织观念冲突对团队合作带来的挑战铺平道路。具体而言, 可以从以下几个方面入手构建和谐的组织团队合作机制, 适应组织的变革和发展, 并赢得未来竞争。

1、构建多元文化组织

现在的世界是一个多样性的世界, 组织必须承认这一事实, 并接受和适应这一事实。科技带来的知识爆炸性的增长, 拓展了整个世界的疆域和人们的认知范围, 使得各种新事物、新文化以及新的时尚和潮流层出不穷, 人们的思想也更加开放和多元化, 特别是不同地区、不同文化和不同信仰的人们汇聚在一起的时候, 更是如此。

当今组织为适应全球化竞争的需求, 必须雇佣来自全球的优秀员工, 为组织所用, 特别是跨国公司的本地化战略。在这种情况下, 组织员工之间存在观念冲突是在所难免的。为化解组织观念冲突, 构建多元化和包容性的组织文化势在必行。犹如美国社会一样, 多元性的组织文化必须具有包容性, 允许不同文化的存在, 促进不同文化的交流融合, 发掘不同文化结合所蕴藏的创造力, 并加以利用, 为组织带来革新, 推动组织的跨越式发展。

2、创建冲突协调机制

由于科技的迅猛发展与全球化的日益加剧, 组织的疆域和范围得以大幅扩展, 组织的互联性、多样性和复杂性不断加强, 导致组织不断增加的脆弱性和观念冲突的普遍性。组织员工观念冲突的化解关系到组织的生存和发展, 而组织员工观念冲突化解的关键在于创建全面的组织冲突协调机制, 让组织员工的观念冲突在协调机制的框架内得以解决, 消除其不良影响的扩散。

冲突协调机制的关键在于一套完整的问题解决机制, 以及定期和全面的组织员工交流机制, 它的目的在于增加组织文化的多元化和包容性, 促进各种观念的交流融合, 并在不同观念和文化的交流融合中增加组织的创造力, 开拓组织发展的新思路, 形成组织文化交流与合作的氛围, 带来组织发展的新气象。

3、加强组织内外交流

组织员工观念冲突来源于不同观念的立足点不同, 看待问题的角度不同, 形成不同的观点和分歧。化解组织员工观念冲突的一个重要途径就是要加强组织内外的交流与沟通, 交流与沟通是达成共识和谅解的根本途径。

一方面, 组织要加强内部员工与外部世界的联系与交流, 组织员工知识的丰富、视野的开阔和思想的开放对于他们理解和接受新的观念至关重要。另一方面, 组织内部员工之间也要加强交流和沟通, 通过交流与沟通加强彼此的了解, 促成可能的谅解和合作。因而, 组织必须建立可行的内外交流和沟通机制, 定期开展交流活动, 提高组织员工的思想开放程度与新思想理解能力, 使得组织内部的观念冲突消失于无形之中。

4、建立利益分配机制

事实上, 很多问题冲突的来源是利益的问题。组织观念冲突虽和组织利益的问题相关度不高, 但通过合理的组织利益分配机制能够在一定程度上缓和组织观念冲突, 为组织改进赢得时间和机会。

组织利益的分配的着眼点必须在于公平性与合理性。员工工资与福利待遇必须和他们的绩效和贡献机密联系在一起, 在组织内形成和谐竞争的氛围, 而不是恶性的冲突。同时, 组织员工的利益分配要增加员工的参与度, 让群众对于利益分配有一定的发言权, 在此基础上各方协调的、长远的利益分配机制, 着眼于组织的整体发展和组织员工的长期利益。

5、建立虚拟组织团队

由于现实交流与沟通存在诸多的不便和条件性的限制, 特别是在虚拟经济和网络办公迅速发展和生活节奏急剧加快的情况下, 组织员工主体性的交流与合作机会不断减少, 以及组织员工的分布区域范围大幅扩大, 现实工作环境与组织关系的不断复杂化, 使得组织员工之间的现实交流和沟通变得更加困难。

虚拟组织团队是网络经济背景下开展合作的组织创新形式。一般通过构建专用的网络平台进行成员间的交流和协作。构建虚拟化的组织团队有利于利用现有的科技增加组织员工交流与沟通的渠道, 提高交流和沟通的效率, 跨越诸多现实条件的限制, 使跨地域交流和即时交流成为现实。同时, 虚拟组织团队交流能够消除不同员工在现实交流中的顾忌和紧张情绪, 使交流和沟通的内容更加广泛和深入, 也更加真实客观。对于团队合作机制的构建具有重要的现实意义。

参考文献

[1]Chesbrough H W, Teece DJ:When is virtual virtuous?Organization for innovation[J].Harvard Business Review, 1996 (1) .

团队机制 篇11

【关键词】教学团队 运行机制 相互衬托 共同提升

【中图分类号】G4 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）16-0047-01

高职院校要服务区域经济和社会发展，培养面向生产、建设、管理、服务第一线的高素质技能型人才，必须要有专业素质过硬的师资队伍和协同发展的教学团队。由于教学团队处于教学和科研的第一线，是高职教育人才培养模式的主要实践者，教学团队的建设水平直接影响到教学质量、科研水平和社会服务能力的提升，教学团队的发展在整个专业建设、课程体系建设、双师型教师发展、技能培养过程中起到举足轻重作用[1]。实现教师之间的知识融合、优势互补、相互借鉴和共同提高，激发提升教师工作效能，成为当前教学团队发展迫切需要解决的问题[2-3]。

因此，在强化办学特色、全面提高教学质量的内涵发展的过程中，提出构建 “成长-发展-反哺”式教学团队良性运行机制，利用知识融合、优势互补、相互衬托、相互借鉴、共同提升的原则，形成梯队合理、素质优良、专兼结合的教学团队，从而提高整个教学团队的良性发展。

一、“成长、发展、反哺”式教学团队各层次职能分析

“成长、发展、反哺”式教学团队是以学校、企业为载体，以学校高级教师、中青年骨干教师、青年教师为主体，聘请企业高级技术人员、企业骨干技术人员为兼职教师，建设起一支以中青年教师为主的、数量充足、结构合理、专兼结合的双师型教师队伍，共同构建一个有利于职业教育发展、培养技能人才的团队。该团队下，每个层次都发挥各自的作用。

（一）“反哺”阶段

高级教师是一批具有行业背景、专业实践能力强、教学业绩突出的群体作为专业带头人，企业高级技术人员经过企业多年的实践经验，从各专业对口大型企业中聘请掌握最前沿技术与关键技术、具有行业影响力的相关专业顶尖人才作为外聘专业带头人，通过校企结合的“双带头人制”和以老带新的“导师制”，来促进中青年教师的成长，提高教学团队的综合职教能力，对教学团队的发展提供一个良性的“反哺”作用。

（二）“发展”阶段

实施“骨干教师重点培养工程”。要求专业骨干教师与校外合作企业建立长期联系机制，骨干教师结对一名企业高技术人员作为兼职教师，参与应用技术研究、参与课题等发展。在高级教师、企业兼职高技术人员带领下，通过实施“骨干教师培养工程”，加快了青年骨干教师的成长，对教学团队起到“发展”的作用，同时也对于“成长”阶段教师起到引领作用。

（三）“成长”阶段

从高校和企业引进了学历层次高、技术拔尖的青年教师，青年教师要紧紧围绕高级教师、企业兼职高技术人员、中青年骨干教师、企业骨干技术人员的发展方向，并通过自我学习、提高、完善，提高自己在专业、教学、管理等各方面能力，在团队中处于“成长”阶段，处于团队发展过程中的追赶发展阶段。

二、“成长-发展-反哺”式教学团队的构建

“成长-发展-反哺”式教学团队的构建需要依据知识融合、优势互补、相互衬托、相互借鉴、共同提升的原则，形成梯队合理、素质优良、专兼结合的教学团队，从而提高整个教学团队的良性发展。

（一）双学科带头人制度，为教学团队提供反哺式支撑

构建校内学科带头人与校外企业高级技术人员相结合的双学科带头人制度，促进”反哺”阶段学科带头人的理论、技能的融合，有效的为整个团队的发展，提供良好的保障，为教学团队提供反哺式人才。

（二）多渠道培养制度，为教学团队提供发展式人才支撑

致力于长效机制的建立，通过相应的平台，在教学能力、人才培养能力、专业建设、课程体系建设、技术研发和技能水平提升等方面建立相应的长效培养机制，有效实施“骨干教师重点培养工程”。在反哺式人才支撑下，不断融合当前的相关经验、技能水平、研发水平等，为整个团队发展提供发展式人才，处于整个团队发展中的中间力量，有效带动后续处于“成长”阶段教师的发展。

（三） 一专多能式培养制度，为团队发展提供后续成长支撑

需要立足于当前专业技能水平和理论水平的基础上，紧跟当前”发展”阶段教师的步伐，从不同的层次进行培养，打造多种能力不断提升的局面，为后续的团队发展和个人发展提供良好的技术积累、经验积累，从而为整个团队的发展提供成长支撑。

三、“成长、发展、反哺”式教学团队主要实施途径

（一）积极实行集团化办学水平建设，实现校企联合

集团化办学是吸纳了学校、行业、企业、协会在内的组织体系[4]。以理事会和联席会的组织方式，定期沟通，共同决策，共同研究学校的专业建设、人才培养、基地建设等人才培养形式，同时为学校教师团队发展的提供了一个良好平台，使专业带头人、教师和企业技术骨干、技术人员建立长期互学、互促、互提高的机制。

（二）推行教师顶岗实践，增强实践能力

完善专业教师到企业顶岗实践的管理和考核制度，提高教师参加顶岗实践的实效。根据专业建设需要和教师实际情况，按照团队内不同层次教师的需求，有计划分期分批组织专业教师到工厂、企业进行相应岗位的顶岗实践[5]。同时，对教师到企业顶岗实践的实施程序、过程检查和结果考核要进一步规范，使教师下企业顶岗实践落到实处，进一步促进教学团队中处于“成长”阶段、“发展”阶段、“反哺”阶段教师的针对性实践提升。

（三）提升技术研发与服务，提高科研能力

组建由企业技术骨干与院校专业带头人、骨干教师共同组成的研发及服务团队，进行技术开发[6]。为中小企业提供技术支持，引进承接科技项目，合作研发新产品，提高团队对新技术的掌握和应用能力，建立健全院校与企业“共研、共享、共赢”机制，促进整个教学团队的发展，使整个团队在技术研发与服务方面能够有效的进行融合，提高整个“成长-发展-反哺”式教学团队的整体科研水平。

（四）加大教师培训力度，提升理论、技能水平，提升综合能力

针对整个“成长-发展-反哺”式教学团队内各个教师发展所处的不同层次，有针对性的进行教师培训，提高整体的理论、技能水平，促进各个层次教师又快又好的发展，为人才培养工作、专业及课程体系建设工作提供发展支撑。

四、总结

“成长-发展-反哺”式教学团队良性运行机制的构建为团队建设提供了有效的支撑，达到校企双赢，从而带动专业建设、课程体系建设、社会服务能力、人才培养等方面水平的进一步提升，完善现代高职院校的人才培养目标。

参考文献：

[1]李光寒.高职院校教学团队建设探讨[J].中国成人教育，2009，（4）：82-83.

[2]邵建东.高职院校教学团队建设的误区及对策[J].中国高教研究，2013，（4）：99-101.

[3]王红玫，王志蔚.高职优秀教学团队建设的五个关键因素[J].职业教育研究，2011，（7）：61-62.

[4]胡柏翠.校企合作背景下高职院校教学团队建设探讨[J].成人教育，2013，33（2）：50-52.

[5]顾京，陈桂梅.高职专业教学团队建设的研究与实践[J].教育与职业，2011，（8）：66-67.

大学生创业团队发展机制构建探析 篇12

关键词：大学生,创业,团队,发展机制,构建

近年来我国高校扩招, 带来了大规模的毕业生大军, 大学生就业形势相当严峻, 由此产生了大学生就业难的问题, 大学生自主创业是缓解就业压力的有效途径之一。大学生由于专业、时间、能力、经验有限, 很难凭一己之力取得创业成功, 因此出现了团队创业模式。

1 目前高校大学生创业团队存在的问题

以团队为单位创业较之个体创业有很多优势, 但由于我国创业活动起步较晚, 高校创业教育尚不够深入, 目前大学生创业团队在发展过程中出现某些问题。

1.1 团队成员缺乏必要的创业敏感

创业敏感, 是指创业者对外界变化的敏感, 尤其是对商业机会的快速反应。良好的商业感觉, 是创业者成功的最好保证。创业者在创业之初应随时关注各类与创业机遇相关的信息, 通过对信息的筛选和认知, 来获取对事件发展趋势的信息, 最终实现对信息的整合。创业者需准确把握市场环境变化, 深挖市场机遇和有效资源。目前的大学生缺乏必要的创业敏感, 未能养成随时留意与创业机遇相关信息的习惯, 未能随时分析所获取信息资源的可利用性, 因此常常错失各种创业良机。

1.2 团队成员缺少必须的先验知识

近代西方传统中, 认为先验知识是指无需经验或先于经验获得的知识。先验知识可来源于个人的兴趣爱好或长期从事某种工作所积累的知识。一定水平的先验知识是识别和理解新的外部信息的先决条件, 是发现市场机遇的关键因素。目前创业教育的理论总结已经落后于创业实践, 大学生缺少必须的先验知识, 他们不能利用已有的知识体系、教育经历构建一个完整的认知体系去有效地整合与解释所收集的各类与创业机遇相关的信息。因此, 大学生在进入某一行业, 尤其是进入一个不太熟悉或与自身特长优势不相匹配的行业时, 他们不能准确定位市场运行模式、技术变革规律、产品运营趋势等。

1.3 团队成员缺欠必备的信息加工能力

创业能力是一种综合性能力, 它包括发现创业机会、把握创业机会、利用创业机会的能力, 获取创业信息、处理加工创业信息、有效利用创业信息的能力, 人际交往、社会公关、应急处理能力等等, 其中信息加工能力影响着社会实践活动的成败走向, 是创业能力中一种关键能力。当今的大学生缺乏必备的信息加工能力, 未能充分发挥创新思维, 尚未能通过不断的信息搜索、加工, 通过自身悟性去挖掘非正规的、隐藏的信息, 从而创新信息, 把握创业先机。

1.4 团队成员缺失必需的团队精神

比尔·盖茨曾经说过:团队合作是企业成功的保证, 不重视团队合作的企业是无法取得成功的。所谓团队精神, 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作, 最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。因此团队精神是创业成功必不可少的创业素质。而目前大学生创业团队成员由不同高校或同一高校不同专业的大学生构成, 常常跨越时空进行个体工作, 团队成员面对面的互动太少, 缺少必要的交流和沟通, 极大阻碍了团队精神的培养。

2 高校大学生创业团队发展机制构建

如前文所述, 当前大学生创业团队发展存在一些问题, 这必将影响大学生创业热情及创业效果, 为此提出如下建议:

2.1 强化创业团队发展中的知识构建, 完善创业团队发展培训体系

大学生创业团队的发展必须依托大学生的创业信息素养, 而高校教师创业信息素养是影响大学生创业信息素养的关键, 学校应充分重视优质创业教师队伍的建设。创业教育涵盖学科门类很广, 它包含了经济学、管理学、会计学、社会学、心理学等等。因此教育者不仅需要理论层面的专业知识, 还需要丰富的实践经验。创业教育师资队伍不应该单纯的由俗称“多面手”的辅导员组成, 各高校必须成立一支专业化、专职化的创业教育师资队伍, 师资队伍成员上岗前期必须经过专业培训。

从1998年发展至今, 我国创业教育在许多高校是以创业设计大赛、创业讲座、创业论坛等活动形式开展的, 这些活动虽然能在普及创业知识、提升创业意识方面起到促进作用, 但从长远来看, 创业教育必须以正规教学模式进入高校育人体系。创业教育课程应包括第一课堂与第二课堂两个范畴。第一课堂应从经济学、管理学、会计学、社会学、心理学等角度对创业理论进行教授, 这些课程主要应由学校具有专业背景和相应资质的专业教师承担。第二课堂则可以邀请政府相关部门工作人员、企业家、投资公司管理者、创业园区创业者作为兼职教师为大学生讲授创业实际运行经验, 为他们带来更多来自社会、来自实践的宝贵知识。完成第一课堂与第二课堂学习后, 创业团队可以通过创业设计、沙盘模拟等形式模拟创业过程, 检验自身学习成果, 并据此完善团队之创业计划。

2.2 强化创业团队发展中的日常管理, 规范创业团队发展制度建设

大学生创业团队的管理究其本质是有别于社会其他营利性组织的一种特殊组织, 创业团队的成立、发展都有其自身的特点。因此, 创业教育培训的范畴不能局限于专业知识的教授, 还须包括社团管理理念、创业开展流程等方面的指导, 冲破校园意识的局限, 立足于优秀创业人才的培养, 将外部企业管理理念引入大学生创业团队管理, 强化日常管理, 规范发展制度建设。

针对这一问题, 我们要将大学生创业团队的特点与社会企业化管理特点相结合, 走一条最适合大学生创业团队发展的道路, 寻找一条有效的发展途径。首先可以邀请著名企业的管理人才为创业团队负责人作讲座, 传授经典的、当前社会最流行的管理理念, 强化企业规范化管理体制;其次, 对创业团队负责人开展关于创业团队管理规章制度的学习, 并且对团队发展目标、发展策略等问题进行探讨;再次, 针对团队成员的发展特点, 对人际沟通能力组织协调能力、突发事件处理能力、社会活动能力等一系列管理者应具备的技能进行培训。

2.3 强化创业团队发展中的考核管理, 建立创业团队发展评估机制

大学生创业团队是由多个成员个体构成的一个整体。大学生创业团队的成员个体绩效是团队整体绩效的基础, 团队整体绩效是团队成员个体绩效的综合反映。单纯针对团队整体的绩效考核, 则意味着忽视了团队成员个体绩效, 容易打击部分团队成员的工作积极性或是包庇某些工作效果不佳的团队成员;而单纯针对成员个体的绩效考核, 则容易产生团队整体绩效等于团队成员个体绩效的简单相加的错误认识, 其实成员个体绩效的实现并不一定能够保证团队整体绩效的实现。因此, 大学生创业团队应当进行团队整体与成员个体的双重绩效考核, 将二者有效结合, 促进大学生创业团队整体绩效与个体绩效的共同提高。

高校需充分认识大学生自主创业的重要性、学校开展创业教育的重要性、加强大学生创业团队管理的重要性。大学生团队创业过程中, 牢牢抓住团队建设这一主线, 在利用好国家相关政策的基础上, 不断提升团队成员的专业知识素养, 不断加强团队成员的团队合作, 不断提高整个团队的战斗力, 保证创业团队的可持续发展。

参考文献

[1]钱强.当前高校创业教育的问题与对策探究[J].中国高教研究, 2005 (8) .

[2]王永友.创业教育实践体系的基本框架构建[J].黑龙江高教研究, 2005 (11) .

[3]王辉.中国大学创业教育研究现状、问题与对策[J].大学教育科学, 2005 (6) .

[4]徐振轩.就业指导与创业教育[M].北京:电子工业出版社, 2008.

[5]舒燕.面向区域经济的我国高校创业教育研究[J].科技创业月刊, 2009 (1) .