团队建设行动学习手册

团队建设行动学习手册（通用7篇）

团队建设行动学习手册 篇1

三、行动学习法团队解决问题流程

为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在 6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：

第一步、组建团队

组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。需要更多的时间。实践中我选的团队分别是7-8人。

人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：

（1）、问题解决小组成员时间控制员

时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。

（5）、问题解决小组成员 – 结果演示员

结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标

1、找到问题

行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与积极性；发起人提出问题时，发起人必须对小组推荐方案执行做出明确的承诺，小组成员才有动力。通常确定问题的方法可以采用小组成员各自写出自己工作中遇到的急需解决的问题三个，每人挑选其中一个在小组内讲述问题，全部阐述完毕后由大家共同挑选一个作为本次行动学习的问题。这样，行动学习的问题达成了团队的共识，成员们参与积极性大大提高，在提问题的过程中小组成员会察觉这个问题并不只有我一个遇到而是大家都遇到了，团队融合度也提高了，为后面的群策群力解决问题打下良好的基础。

在培训实践中，第一个问题“如何在第20周成功召开年级职业素养年会？”是由发起人提出的。发起的背景是这样的，自己所在学校领导临时决定要求在一个500多人的年级召开一个职业素养年会，由于已是期末，老师们工作很多，准备只有两个星期，时间很紧。而负责这次活动的部门只有8个人，大家都觉得不可能在这个时候，这么短的时间完成这个工作。我是这个部门的负责人，该如何来完成这次任务呢？如果是以往的做法，我会自己出一个方案，各个老师按方案执行。但是会出现执行不到位，同时也由于是一个人想的方案，会有很多考虑不到的地方，所以要做很多补救工作，老师们也怨声载道，效果很不好。而这一次我选取了这个问题来开展行动学习，旨在提高团队解决问题的能力。

第二个问题“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。”是在学堂培训中由其中一个学员发出的。因为大学毕业后，家长们都希望自己的孩子去一个大企业做事，而自己的孩子却选择了一个小的，还在摸索中前进的新教育机构做老师，家长已经为这个大学生付出了很多，所以都不支持自己孩子的选择。但这些年轻老师们却喜欢这个职业，决心要在这里做事，由此产生了矛盾冲突。这个问题已经影响到了这个老师的生活和工作，但在后面的澄清问题部分，发现这个问题是在做新教育的这些年轻老师们都遇到过，如果不解决问题同时对机构的发展也不利，于是大家集体同意选这问题作为本次行动学习的问题。

2、澄清问题

在找到需要解决的问题之前，需要明确要解决的问题是什么？一般由陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，问题内容包括厘清问题的现状，产生问题的根本原因，问题解决的目标和效果。很多时候，大家提出问题仅仅是说出这个问题的现状，例如XX产品的合格率很低。这是一个问题的现状，那么团队可以这样发问对问题澄清，产品现在的合格率是多少，问题解决后我们计划达到的合格率是多少？产生合格率低的原因有哪些？哪些是主要原因，这个产品的合格率低造成的危害有哪些？解决这个问题的关键部门有哪些？。。。

澄清问题的过程同时是一个反思和质疑问题的过程，在这个过程中需要注意的是：一要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。促动师师必须有意识的放慢思考的节奏，避免小组成员直入主题，过早形成方案；通过问题的澄清，让团队进一步对问题产生的原因、现状、目标有更清楚的认识，达成一个共同的理解。二要识别出以偏概全看问题，注意多角度分析问题，站在企业个各个部门，个人与企业的角度反思问题。三是关注每人真正所想但没有讲出来的东西，一般问题的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。为后面解决问题的流程放下包袱，打开思路。四是反思过程要有开放和坦诚的心态，反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。

3、把问题变成目标

只有把问题描述变成目标才能引领团队明确工作的方向，避免过度纠缠于现状，甚至出现互相指责，把解决问题的过程变成了问题的责任追究的过程，最后问题没解决，反而制造了新的问题和矛盾。例如上一个问题用目标成果描述可以是：我们如何在3个月内实现产品合格率从81%上升到93%。而这两个单位的培训中，第一个问题开始讨论时是“我们两周的时间不能召开一个500人的职业素养年会?”最后变为“如何在两周内成功召开2012年级职业素养年会？”，第二个问题由原来的“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。”变为“如何让家人理解支持自己的工作？”。

第三步，团队共创法找解决问题的方法。团队共创法是参与的科技(Technology of Participation, ToPTM)方法之一。创始於文化事业学会(Institute of Cultural Affairs, ICA)於1960年到1970年之间，在研究过程中融合脑力激荡、德尔发技术，加上全形(Gestalting)的概念，所创新出来的团队方法。

团队共创法可以在简单的主题上运用，也可以在复杂的主题上运用。简单的例如某专案团队需要脑力激荡思考下周必须完成的任务有哪些，复杂的可用于公司改造的策略规划流程中。它是有效形成团队共识的方法，团队可透过此方法对任何主题达成某个程度的共识，并在最后呈现出来。有效邀请参与的架构藉由将主题叙述为明确的焦点问题，透过个人的脑力激荡、小组分享、组合意见、最后全体参与共同讨论等方式，一步一步将不同的意见汇聚成为共识。流程的设计让团体不但有机会做多元的思考，并且能藉由讨论筛选出有价值的想法。每一步骤的焦点清楚，让参与者能够集中精神参与，相较于传统的大团体讨论方式，相对上所需时间缩短很多。团队共创法主要有五大步骤：

1.内容介绍: 介绍团体所需知道的，关於本次共创会之内容，以准备好开始。

2.脑力激荡: 个人的脑力激荡以及小组分享，以筛选出有价值之想法。3.组织群组: 各小组将想法呈现在众人面前，并依直觉将想法组织成群组。

4.命名群组: 藉由为群组命名的过程，探讨各群组内卡片之间的关联性，在对话过程产生共识。

5.行动模型:根据群组命名之间的关系确认决议。

在这个环节组织中准备好行动学习卡，粘贴胶带，行动学习智慧墙，促动师营造轻松，舒适的学习氛围和环境，调动团队成员积极的发言，发挥团队智慧，达成共识。

第四步，执行行动计划方案

群策群力定出问题解决方案后，要着手制定详细的可以操作的行动计划方案，制定行动计划方案要达到以下的要求：行动学习方案要具体，可操作，可跟踪，行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(一般不超过2周)，行动以动宾格式描述。行动计划执行前要通过正式的决策程序。最后形成问题解决行动方案。（样表如下）。团队成员领行动任务，并做出承诺。上级领导要及时的检查任务完成情况，确保任务的执行落实。

团队建设行动学习手册 篇2

关键词：团队精神,教学团队,学习型

2007年初, 教育部、财政部联合发布的《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》重点强调了要加强“教学团队与高水平教师队伍建设”。随后, 教育部下发的《关于进一步深化本科教学改革全面提高教学质量的若干意见》, 再次明确提出了“建设教学团队, 培养可持续发展的教学队伍”的要求。作为当前高校提高教师素质和教育教学水平的重要内容, 近年来, 我国各高校教学团队的建设工作已经入了高速发展的时期, 教学团队数量上去了, 但总体质量却参差不齐。对教学团队建设的各项要素一一分析, 不难发现其中有很多可控因素:制度可以建设;师资可以引进组建;成员能力可以培养锻炼……唯独成员的团队精神, 需要从团队组建前就抓紧培养, 并且在团队建设全过程中加强关注, 如其“差之毫厘”, 则有可能整个教学团队建设质量“谬之千里”。

一、教学团队缺乏团队精神的主要表现

一个高质量教学团队的建设, 不仅需要硬件建设, 更需要加强软件建设, 如果团队成员缺乏应有的团队精神, 将会严重影响整个团队建设的进度和质量。目前, 团队成员缺乏团队精神的主要表现如下:

1、认识有误区, 工作态度消极。

教学团队的组建虽然对师资构成有一定的要求, 但对于一般高校来说, 各专业、各院系教师人数、资源有限, 这就导致组建团队时有的老师并不是自愿参加, 正是这种“抓壮丁”的团队组建过程使得部分老师缺乏团队意识, 得过且过, 认为自己不属于“正规编制”, 做不好也没关系。更有甚者, 认为做出来的成果都是职称高、资历深的几个人得好处、得荣誉, 自己不过是垫脚石, 进而严重影响工作态度, 对团队氛围造成巨大影响、妨碍了团体建设速度。

2、人际关系冷漠, 团队成员缺乏交流。

对于高校教师而言, 写论文、做科研多为分工明确、各司其职, 除最初的任务划分外, 相互之间的沟通交流不多。而在教学团队建设中, 因为有师资构成的要求, 不同年龄段、不同职称的教师都有参与其中, 面对团队建设任务或问题, 年轻的教师资历浅、经验有限, “不敢”发言;资深教师安排任务之后对具体指导方面“不屑”发言;有经验的教师顾及知识产权的优势“不愿”发言, 最终导致所有成员原地踏步, 能力不进反退。

3、各自为政, 个人利益至上。

教学团队建设过程中酸甜苦辣一路皆有, 但有的教师做事拈轻怕重, 面对具体任务能推就推, 美其名曰给年轻人锻炼的机会, 却不给予相对应的指导, 而面对培训、学习机会时却是不管内容如何全力争取。殊不知, 教学团队师资构成是有严格要求, 每个成员的存在都有其作用, 每个成员需要得到的发展与锻炼也不尽相同。不顾团队整体发展需求, 一味以个人利益为中心的行为将大大破坏团队发展的平衡, 阻碍团队建设的步伐。

二、解决问题的思路和方法

构建学习型教学团队, 全面增强团队成员的团队精神, 提高其整体素质、业务水平已是当今教学团队建设的首要目标, 其具体建设思路与方法如下:

1、改变管理方式, 建立共同愿景

(1) 尽可能杜绝“大锅饭”、“被团队”的选人制度, 变被动拉人, 到让人主动竞争, 在院系内、学校内甚至对外进行团队成员竞聘, 让成员在竞争中增强团队意识、主人翁意识、责任感、荣誉感。

(2) 教师需要从根本上意识到参与教学团队建设工作是自我发展的巨大机会所在, 团队的建设发展同个人的发展息息相关, 只有团队发展了, 个人才会有所收获:一方面, 教学团队建设对于师资能力、构成等方面的要求, 给教师提供了更多的学习、培训机会;另一方面, 繁重的工作任务及压力, 在很大程度上杜绝了教师因自身惰性而放松进行专业钻研、科研深究、创新思考等自我发展的要求, 迫使教师不断进行思考、挖掘自身潜力。

(3) 作为高级知识分子, 高校教师有自己为人处世的准则, 虽然现实生活离不开对物质的需求, 但精神层面的收获更加被绝大多数教师所看重, 他们希望被认同、被尊重、被重视, 在意别人对他们教学水平、专业能力的评价。

2、营造和谐的讨论环境, 实现共同学习

教学团队积极开展集体办公、集体讨论、集体学习等活动, 引导团队成员敞开心扉, 通过深入的集体探讨与其他成员分享个人观点, 同时认真听取别人的意见和建议。达到不仅要敢于与人分享信息, 更要乐于与人分享的效果。一个人的思维再敏捷、知识再广博也是有限的, 中国的历史已经表明“闭关自守”早已不符合社会发展的要求, “互通有无”才能不断增强竞争力。发表个人观念, 并不意味着思想不成熟给人以笑柄, 或分享了经验失去自己的优势, 思想虽然是无形的但却是可以传递的, 不同的见解撞击在一起时所产生的智慧与灵感, 不仅能弥补个人思考的遗漏点, 更能增强个人的学习能力与思考能力。

3、培养系统思考能力, 学会从全局考虑

教学团队的每一个成员都是团队的主人, 每一个人的行为都将直接影响团队建设的进程。一方面, 教师个人要端正主人翁的立场, 不要习惯性把目光局限于自己负责的任务范围, 而是要积极了解团队建设的总体目标、方向, 学会从全盘考虑的出发点来客观、公正、全面地考虑问题, 自觉地把团队整体目标同个人目标结合起来;另一方面, 团队带头人要发挥很好的统筹协调作用, 对团队建设发展方向有清晰的认识;同时, 对成员发展有合理安排, 面对成员的非理性行为能及时与之沟通交流, 力争维护整个全队的发展平衡。

教学团队建设是一个漫长的发展过程, 需要我们在理论和实践中不断发现问题解决问题, 力求不断完善我国高校的教育事业。而团队精神, 将始终做为教学团队建设的一个核心要素, 实现教师个人与教学工作、教学团队的真正融合。

参考文献

[1]贾砚林等著:《团队精神》, 上海财经大学出版社, 1999年。

[2]刁叔钧:《高校教学团队的建设与管理》, 《教育探索》, 2010年第3期

杜拉拉团队融合实用学习手册 篇3

林杰文

面对老板

建立与上司的一致性，使其觉得你的领悟符合其预期。

杜拉拉让海伦取得上海办行政报告的格式。经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。

这一举措果然讨得玫瑰的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。

老板会希望员工有强大的执行力，并且在执行的过程中有自己的分析和判断。虽然玫瑰不算是个好老板，杜拉拉的做法看上去也有点“投机取巧”，但从管理学角度来说，她的做事方法，不仅是一个好老板需要员工具备的，也是在新人融入团队过程中与老板和其他同事磨合中应该经历的“思考并实干”。

李瑜上海禹容网络科技有限公司创始人兼CEO

不是所有事情你督能擅自做决定。但也绝不是什么事情要问领导。

找出规律后，拉拉就明白了哪些需要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便绝不多嘴、坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但拉拉可以提供自己的建议，拉拉就积极地提供一些善意的信息。供玫瑰决定时参考用。几回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。

工作做得很好，仍然不敢去和老板沟通，往往是因为无法克服内心的恐惧。其实，很多人天生都会对向上沟通心存胆怯，学习并掌握一些沟通方法后，勇敢地去敲开老板的办公室门吧。当你无惧老板的时候，就会发现如果再进入一个新团队，你也会在同事间如鱼得水。

蒋齐仕思腾中国首席执行官

不要认为不给老板添麻烦。老板就会喜欢你。重要的是让老板知道你的重要性。

就是因为拉拉自己和李斯特沟通不够，遇到事情总是自己默默干了，所以李斯特根本没有意识到发生过多少问题、有多少工作量、难度有多大，于是他就不认为承担这些责任的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。

想要融合进一个团队，第一，在合适的团队找到自己合适的位置：第二，要有正面的积极态度和投入的热情。有了这两条，成功的可能性就有50％。一个团队领导者的风格，往往也决定了这个团队的文化，如果你和团队的领导者不对路，那么你失败的几率直接就变成了75％。

张辉灵思传播机构总裁助理蒹综合支持部总监

除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配同样需要。

拉拉疑惑道：“我还以为招聘时主要考虑应聘者和岗位要求得匹配呢。”

李文华指点道：“除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人。否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子。你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。”

面对同事

一味的妥协并不是最好的办法。融入团队的最终目标应该是让整个团队往更好的方向发展。如果你的建议和做法是有利于团队本身的，但因为各持己见，和同事发生了一些小摩擦，这没什么大不了。只要他也是一个有真正团队精神的人，很快就会拨云见日，如果他并没有足够的团队精神，那么，你认为他还能在这个团队待很长时间吗?

Dasiy西岸奥美客户总监

想明白自己没有退路后，拉拉横下一条心，强硬地对王伟说：“项目的工期太紧，半天我也要争的。不好意思，大卫(王伟的英文名)，今天的搬家安排事先已经和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。时间一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门不要的东西清走。而且电话和电脑网络也会卡断。为了不影响大家的明天办公，也避免有用的东西被当成垃圾清走。真的要请各部门抓紧打包好有用的东西。”

说完，她头也不回地转身走开。

在尽可能短的时间内记住下属和同事的名字，不管你用什么方法。人与生俱来会有一种依恋性，希望能够加强人与人之间联系起来的情感。而没有什么比记住对方名字，能够更快地拉近两个陌生人之间的情感了。也正是这种依恋的本能，会让你需要一个团队，而不是独自一人。

约翰·波尔比英国积极心理学学家

李斯特三步并做两步。大步流星地上前，伸出右手，有力地抓住邱杰克的手握着。左手同时拍着邱杰克的肩膀，用夏威夷阳光一样的热情说：“Hi，Jack!How are youdoing?”

邱杰克同志看到HR总监这么记得自己，很是高兴，还没听到表扬，脸就笑得像朵怒放的大菊花，连连说：

“I am fine，thank you!”

描述事实，而不是去评价。在讨论事情的对错时，人们最容易犯的错误就是先指出对方做得不对，然后再来描述原因，这样做会让对方产生负面情绪，影响进一步的沟通。正确的方法是先去描述事实，再来阐述自己对这个事实的解读。这样的沟通方式不仅在团队中有效，在生活中效果也会非常显著。

蒋齐仕思腾中国首席执行官

周亮要求实例，这个没有问题——拉拉在DB受到充分的培训，使得她知道谈问题的时候要有STAR(situation，task，action。result，情景，任务，行动及结果。指完整的事件背景)，做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。

慎用感叹号。说话需要注意语气和语境，同样的一句“你很讨厌”，用不同的语气说出，表达的意思截然不同。而在书面沟通中，则是用一些语气助词和感叹号来表达语气，感叹号代表着一种强烈的情绪，而团队沟通是需要尽量建立在理性基础上的，所以还是少用为妙，尤其是在带有批评意味的语境中。

赵卜成美国卡内基训练的高级资深讲师

最完整的团队管理手册 篇4

企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。

一、树立制度高于一切的管理思想

制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

1、建立健全组织结构

2、建立严格的用人制度

3、设计好薪酬制度

4、建立竞争机制

5、制度的建立和完善应始终放在首位

6、坚决抛弃法不责众的思维定式

7、制度下以身作则

二、有威信，管理才会出成效

制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。

1、威信是管理者的

9、坚决拆散小圈子

10、适度的发发火

11、距离产生威严

12、对于下属恩威并用 三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀

其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。

1、公正比公平更重要

2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

3、艺术性的决绝冲突

4、学会减少与员工利益上的冲突

5、认清帮派的危害

6、用竞争取代“内耗”

四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂

如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。

1、站在员工的立场考虑问题

2、不要在危机时抛弃下属

3、关键时刻给予下属必要的帮助

4、当好员工的“家长”

5、让企业中充满人情味

6、适当的时候放下自己的“架子”

7、记住员工的姓名

8、了解员工的性格

9、对员工进行感情管理

10、了解员工的满意度

五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍

一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。

1、保证有效沟通，做到信息共享

2、在沟通中听比说更重要

3、拓宽上下沟通的渠道

4、善于听取意见就能发挥员工潜能

5、把快乐与下属一起分享

6、勇于认错是实现良性沟通的好方式

六、要给予下属发表个人意见的机会

普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。

1、营造让下属大胆开口的氛围

2、让员工了解实际情况

3、识别员工的不满

4、正确对待员工的不满

5、认真听取员工的怨言

七、恰当的激励是高效管理的杀手锏

每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。

1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力

2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美

3、重奖有功者拉动人心的好方法

4、要掌握好奖与罚的时机和方法

5、建立一个高效的激励系统

6、调动员工们的积极性

7、充满诱惑力的“头衔”激励

8、激励无效就得找原因

9、不能搞平均主义

10、金钱激励与精神激励相结合

八、正确看待下属的长处和短处

尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。

1、巧施容短护短之技

2、不要轻易否定下属

3、对下属要多看优点少看缺点

4、要正确对待反对过自己的人

5、让下属的缺点也能为我所用

九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一

作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。

1、认真地对待批评员工的方式问题

2、批评所要注意方式方法

3、带着爱心去批评

4、委婉地指出错误更容易让人接受

5、不要当众失责下属

6、简短有力的批评更有效

7、用“表扬”来批评

8、“狠批”勿忘善后

十、该出手时要敢出重拳

哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。

1、该果断时绝不可犹豫

2、以明确态度矫正下属的错误

3、原则问题上不能做墙头草

4、以有效方法让狂傲者俯首听命

5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒

6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次

十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道

管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。

1、管理者不能凡事都亲历亲为

2、不懂得授权就不是合格的管理者

3、给下属授权要讲究策略和技巧

4、授权时大权力小权力应区别对待

5、大度升职，让员工都当老板

6、要坚决清除合理授权的诸多障碍

7、在对下属的支持中把授权落在实处

十二、授权者的监管必不可少

授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。

1、高明的管理者不会把权力一放了之

2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方

3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控

4、应限制位重权高者的权力

5、谨防“反授权”

6、把握必要权力，防止授权失控

7、不要省掉“检查工作”这一环节

十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙

对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。

1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

2、最需要培育的是员工的信念和精神

3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效

4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重

5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙

6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力

十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质

管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。

1、选好人才能用好才

2、不遗余力地留住优秀的人才

3、要挖人就要舍得付出

4、用人不妨适时“中庸”

5、用人要量才适用、扬长避短

6、管理者要区别对待新老员工

十五、对重要员工要有特殊的胸怀

5、通过化解矛盾调动下属的积极性

6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术

十八、把握好松与紧的管理尺度

管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。

1、不要让自己的指令成为一纸空文

2、奖与罚都应以业绩考评为依据

3、正确看待下属没有完成任务的情况

4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场

6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人

十九、装糊涂能让你管得更明白

管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。

1、有些事情确实需要装糊涂

2、要装糊涂而不要真糊涂

3、利用模糊思维，巧妙回避问题

4、推功揽过也是一种“糊涂术”

5、切忌与员工抢功

二十、细节管到位事情才能做到位

管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。

1、对待管理中的小事要控制好感情

2、领导工作不能忽略下属的个性

3、背后批评下属是愚蠢的表现

4、以正确的方式释放积极的信号

5、工作中注意一言一行的细节

二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果

管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。

1、学会控制一下自己的形色

2、刚升职的管理者为什么变“傲”了

3、不要轻视“推”的作用

二十二、通过培训不断提升整体竟争力

苗圃行动志愿者手册 篇5

一、苗圃行动的简介

『苗圃行动』于1992年在香港注册成立（税局档号：91/3859），是一个非宗教、非政治、非牟利的慈善机构。「苗」是代表学生、「圃」是代表学校，而「行动」则表示以身体力行，用实际的行动来帮助中国贫困山区的儿童，使他们能重返校园，并资助重建危校，好让他们能有一个安全的学习环境，并有计划地提高师资。透过「实地考察、直接资助、长期跟进」的工作守则，务使善款有效地运用。我们的目标是放眼中国，协助地区发展，使其自力更生，以「助人自助」为发展策略，其口号是——『治贫须治本，基础在教育』。而背后的信念是中国的进步在于将人口包袱发展成智力资源。

二、志愿者平台的目标及工作方式

（一）志愿者平台目标：组织和动员社会各界人士以志愿服务的形式参与苗圃行动助学工作，帮助解决西部贫困地区中小学对校舍重建/扩建、师资培训及弱势学童等方面的需求，以促进教育公平。

（二）工作方式：招募、审核、培训、并派出志愿者到实地或网络在线等服务。

三、志愿者的加入及退出

（一）加入

1、本会常年接受志愿者的加入申请。凡认同苗圃行动理念、资助模式及工作方式，并满足以下基本条件者：（1）年满18周岁，身体健康；

（2）具有良好的思想道德品质和社会奉献精神；（3）遵守国家的各项法律、法规和规章制度；（4）具备为我们组织开展的有关活动提供志愿服务所必需的技能和时间。

均可通过苗圃行动网站、中国NGO发展简报及NGO发展交流网等相关网站下载《苗圃行动志愿者报名表》（附件一），并以电子邮件的形式发送到以下地址：sowers.volunteer@yahoo.cn。为支持环保，建议尽量不使用纸质报名表予本会，多谢配合!

2、具体流程

报名→初审→后备志愿者→面试→初级培训→申请注册→注册志愿者（1）初审

原则上，本会将在每个月最后一周对报名表信息进行统一审核，通过审核者，本会将在两周内以电话或电子邮件的方式通知报名者。初审通过者自动成为本会后备志愿者。（2）面试

原则上，本会将在项目开展需要时，通过电话或电子邮件的方式通知初审合格者进行面试。（3）初级培训

本会将在面试结束后视具体情况分批次对面试通过者提供初级 培训，介绍本会的历史、宗旨、理念及工作事项等，并提供相关的培训资料。在此期间，如因任何原因有意退出者，请及时提出。培训结束后可申请成为注册志愿者。（4）注册

本会将对申请注册志愿者进行必要的审核，通过者将为本会正式志愿者。本会将为其提供注册登记（志愿者须提供本人1寸照片2张），颁发“苗圃行动志愿者证”（附件二）及“苗圃行动志愿者胸章”（可与苗圃行动原有胸章统一）。同时，为保障双方的权利和义务，志愿者须与本会签订一份《苗圃行动志愿者承诺书》（附件三）。

3、培训及交流

本会杜绝未接受本会任何培训而直接参与本会志愿服务活动的现象。为确保志愿者完全接受及认同苗圃行动的理念，明晰其工作细则及要求，同时也为保障志愿者能够顺利地投入工作，本会有义务为志愿者提供一个稳定的服务平台及以下培训：

（1）初级培训：培训内容主要是苗圃行动的机构介绍、苗圃行动价值观，另本会将提供一些书面的资料，供志愿者自主学习和交流用。

（2）岗位培训：本会将以志愿者本人的特长及意愿根据项目或工作的不同需求将志愿者分成若干小组，以小组为单位进行针对性的岗前培训和在岗培训。培训针对小组负责事务的工作内容及必备的素质进行详细、全面地讲解，必要时亦加入实践活动。

（3）拓展培训：为使志愿者更好地为机构服务，同时帮助志愿者本人成长，本会将通过与其他志愿服务组织（如：云大、友成）或者相关培训机构合作，为广大志愿者提供拓展培训，提升相关技能及水平，增进志愿者和其他志愿服务组织及志愿者的交流。

培训内容将根据志愿者服务类型不同而有所区别。

4、咨询及联络方式

志愿者平台协调人：王雅萍 葛建芳 电邮地址：sowers.volunteer@yahoo.cn

（二）派出

志愿者经初审、面试、培训后正式加入具体项目组活动。视项目需要参加工作组到实地服务，工作派出前需填写苗圃行动志愿者工作组声明（附件4）。

（三）退出

当志愿者在时间、地点、身体等原因或其他情况不能继续从事志愿服务活动时，志愿者可向苗圃行动申请退出：

①志愿者退出苗圃行动志愿者队伍须提前一个月向苗圃行动提出书面申请； ②志愿者退出前，应积极做好所承诺的工作，且协助接替志愿者，做好志愿服务的交接工作；

③志愿者退出时，需与苗圃行动志愿者平台管理中心核对其服务时数，以便管理； ④即使退出苗圃行动志愿者队伍，志愿者也不能将服务对象的隐私资料泄露给其他人。

如出现因志愿者本人行为造成苗圃行动、服务对象或者其他志愿者不良影响或损害的，苗圃行动有权对其进行提醒、教育或取消其志愿者资格的措施，并保留追求其法律责任的权利。

四、志愿者的服务地点及领域

（一）服务地点：中国西部（云南省、四川省、贵州省、甘肃省、广西省等贫困山区学校。

（二）服务领域: 1.师资培训 1）短期支教

a 项目需求调查、项目跟进、项目评估、项目学校回访； b 农村学校第二课堂活动

2）一个月以上的长期送教a 退休教师支教；b 大学生支教。2.学童支持

a 农民工子女社区中心 b 关爱留守儿童活动 c 贫困学童资助 d 少数民族学童关爱

e 山区学生心理辅导及素质拓展 3.志愿者平台日常工作： a.参与制定志愿者项目方案 b.参与招募、培训、派遣志愿者 c.志愿者资源联络和扩展 d.管理、维护志愿者平台网站

4.其它：合作范围也包括助学工作中建校、硬件设施配套、灾区支援以及活动支持等工作。

四、志愿者守则

1、了解并认同苗圃行动的理念、宗旨、基本原则、工作方式，了解其项目的概况，并有义务在实际服务的过程中继续加深了解；

2、对于志愿服务的时间、地点及内容上，须在协商的基础上服从苗圃行动的安排；

3、应积极配合苗圃行动和活动组工作员工的工作，当出现志愿者组织的项目与苗圃行动安排有冲突的状况时，志愿者应顾全大局，服从安排；

4、志愿者应积极地对志愿活动提出自己的意见和看法；

5、志愿者如遇意外情况须退出实践活动的，应提前向领队或总负责人提出书面申请，批准后方可离队，提前退出者项目组不作回程安排；

6、服务过程中负责人应妥善处理团队内部的分歧，遇意外事件及时采取措施，保证团队的团结和活动的顺利进行；

7、服务中的各项事务应由组长负责组织集体讨论决定，组长和队长监督各项志愿服务活动的开展；

8、志愿者不能随意接受贵重礼品，不可擅自到学生家里就餐；

9、在志愿服务过程中，志愿者应当尊重当地人们的风俗和生活习惯；

10、服务团队每晚须召开小组会议，总结当天的工作及安排第二天的具体任务；

11、苗圃行动志愿者管理中心有权监督志愿者实际工作状况，如若发现志愿者个人的行为对苗圃行动的工作造成了不利的影响，苗圃行动有权提出解决建议、警告以至终止双方的合作；

12、如果在活动过程中发生人身伤害或财物损失的情况，将会根据当时实际情况分析来决定相关的责任承担者，同时视情况决定是否采取补偿措施及补偿的力度；

13、志愿者应保护苗圃行动信息文件安全，不得随意透露内部工作信息；

14、志愿者应保护苗圃行动工作人员、志愿者、服务对象及其他个人的隐私，不得随意透露以上人群的相关信息；

15、志愿者代表苗圃行动在外参加工作组各种活动时，言行均代表苗圃行动，须积极主动维护苗圃行动的声誉和形象；

16、志愿者不得以苗圃行动的名义或利用工作之便进行任何违法犯罪活动。

五、志愿者须知

1、志愿者应衣着得体，举止文明，谦虚有礼，遵纪守法，维护苗圃行动以及项目组的声誉和形象。

2、请志愿者避免对服务对象采取敌视、鄙视、包庇等任何不恰当的态度。服务对象之间出现矛盾时，请以温和、公平的方式处理；

3、一旦在苗圃行动注册为正式志愿者，请保证至少50小时的义务工作时间（不含交通时间）。根据实际情况的不同，可以协调服务的时间和频率。但请保证一定的义务服务时间及频率；

4、如果有特殊需要（如服务证明）请在参与服务前明确提出，服务时间需累计到200小时以上，并有完整的参与服务记录表方可出具；

5、作为正式注册志愿者，请尽量按照约定的时间参与服务，以便苗圃行动对志愿者参与的活动进行安排；

6、若不能按时参与服务（如生病、有急事），请提前1—2天与志愿者平台项目管理中心联系，以便中心及时协调人员。若无故缺席三次以上视为自动退出志愿者队伍。如要终止参与服务，请提前一周与志愿者平台协调员联系；

7、为便于志愿者管理者的管理，请志愿者来注册登记前准备1寸照片2张；

8、请志愿者在每次服务结束前，认真填写参与服务记录表；

9、志愿者带朋友来做志愿者需向苗圃行动提前预约，新志愿者需要接受初级培训后上岗；

10、志愿者需加强与相关工作人员的沟通，增强对服务对象状况的了解，同时学习志愿者工作的良好方法；

11、非常欢迎志愿者将自己的感受和想法以口头或书面形式与机构坦诚交流，向苗圃行动提出意见、建议，苗圃行动将及时给予反馈；

12、志愿者撰写有关苗圃行动的论文、调查报告或向媒体投稿，须先经过苗圃行动阅览、允许并给苗圃行动备份；

13、在参与活动时，志愿者有责任妥善保管好自己的财物，要有自我保护意识。出于对志愿者私人生活及隐私保护，建议不要把个人联系方式随意泄露他人，以免带来不必要的困扰；同时，也请志愿者注意保护服务对象的隐私。

六、评估与监督

1.日评估：在日常活动中，志愿者需向负责人提交工作日志，活动组负责人需要与志愿者保持交流，观察其服务。

2.项目评估：活动组负责人要将观察志愿者的在项目服务期间的状况纪录后反映给志愿者中心负责人。

3.年评估：苗圃行动对老志愿者每综合评估一次，由各个项目组长提供名单。志愿者本人做一个自我评估。

4.志愿者考核：志愿者进入实际的服务后，须填写志愿者参与服务记录表。由项目组长、服务对象对志愿者进行的评估需填写志愿者评估表。志愿者评估、考核与表彰相挂钩。

七、激励机制

1、晋升机制：志愿服务满200小时及以上者，由志愿者本人提出申请或由其上一级志愿者推荐，本会将对表现突出的志愿者，根据其服务时长、服务项目、服务质量等，依苗圃行动志愿者绩效评估办法（附件5）要求对志愿者进行评估，满足相关要求者将晋升。

2、星级评定：志愿者完成每次服务项目/活动后，小组长或者相项目/活动负责人根据其表现，评定其服务质量，若为优质服务者，则应评为星级志愿者（分一至五星，5个级别，一次评定若符合要求，则提升一个级别）。

3、优秀志愿者评选：每年的国际志愿者日（12月5日），本会将视志愿者的服务表现，评选出优秀志愿者，对优秀志愿者给予表彰并颁发苗圃行动优秀志愿者证书。

4、提供拓展培训：具有优秀表现的志愿者，本会将提供优先或增加拓展培训及与其他相关机构进行交流的机会。

5、对表现优秀、事迹先进或贡献突出者，本会将在自办刊物、网站进行宣传、推介。

6、志愿者若申请本会资助项目，在同等条件下，享有优先权。

八、支持机构

苗圃行动志愿者平台得到了云南省志愿者协会、云南省青少年发展基金会的肯定和支持。并由以下机构共同支持开展：苗圃行动（香港）云南项目办事处、云南省志愿者协会、云南省青少年发展基金会。

九、本手册解释权归本会所有。

十、本手册自发布之日起执行。

苗圃行动（香港）云南项目办事处

团队建设行动学习手册 篇6

这两本书都源自于《把信送给加西亚》。《把信送给加西亚》的核心思想是“主动性”。主动性既是优秀员工的奥秘，也是优秀企业的奥秘。要想成为一名优秀的员工，你无须有多个高的智商、情商等，而是首选具备一种精神，那就是主动性。在主动性的基础上，再改进你的工作方法，每一个人都能够成为优秀员工。在目前这样一个充满激烈竞争的时代，要想在竞争中立于不败之地，我自本身必须具备某些优于他人的技能。而要掌握这些技能，不是一朝一夕就可以完成的，它是一个长期积累的过程。主动性其实就是优秀技能中的一种，它不仅仅是熟练掌握生产工具或主动做一些额外的工作，优秀的工作者知道在工作范围之外，提出一些有益于同事和整个组织的大胆的建设性的建议。

对一个人来说，做事是否主动积极，常常是细微之处见精神。例如，你是否主动保持办公室的清洁，是否在同事需要帮忙的时候主动施以援手，是否主动给上级汇报工作等等，都能体现出一个人的工作态度。主动性工作的人，事事都走在别人的前面，懂得自我管理并清楚地知道如何对自己的工作负责。我们如果有了这种工作态度，对上级将是一种有力地支持，而在关键时候，上级也会放心的将重任交给我们。

在公司工作，除了工作态度外，还有一点也是非常重要的，那就是“忠诚”。在当今社会，谋求个人利益、自我实现是天经地义的。许多年轻人以玩世不恭的态度对待工作，他们频繁跳槽，觉得自己工作实在出卖劳动力，他们蔑视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、愚弄下属的手段，他们以为自己之所以工作，不过是迫于生计的需要。这种人只图一时自己快活，对公司的发展没有任何益处，最好真正伤害的是他们自己。工作不仅仅是为了薪水，除了薪水，我们应该注意工作本身带给我们的额外报酬，如发展自己的技能，增加自己的社会经验，提升自己的个人魅力，而我们学到的这些东西将使我们终身受益。

另外，对于自己的工作，我们要满怀激情。激情是工作的动力，没有动力工作就难有起色。在实际工作中，我们如果缺乏激情，就会变得胸无大志，精神萎靡，不思进取，无所作为。而有了激情就会有干劲、有闯劲，有激情就敢应对挑战、直面困难、承受挫折。特别是对于公司的销售人员来说，只有你的内心充满对工作的激情，你的脸上才会洋溢着自信，你就会对所有的人热情相待，即使遇到刁钻的客户，我们也会报之以微笑。优秀的销售员往往具备这种特质。对于我们的老板，我们要欣赏和赞美。要知道，老板之所以成为我们的老板，一定有许多我们不具备的特质，这些特质使得他们超越了我们。我们还应该向老板学习，不是因为他是老板，而是因为他优秀。我们只有通过和优秀的人交往，才能提升我们的修养和品位，开阔我们的视野。在不知不觉中，我们也会成为一个优秀的人。

《没有任何借口》读后感

“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。正因为如此，大批西点军校的毕业生在各自的领域中都获得了非凡的成就。

《没有任何借口》一书，其核心是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。西点军校之所以能够培养出那么多优秀的人才，就在于它将“没有任何借口”作为学生的行为准则，使西点军校的学生在任何一个团体都表现出了良好的团体精神和合作能力。由于他们具有强烈的责任心、荣誉感和纪律意识，自信、诚实、主动、敬业，从而成为可信赖和承担责任的人 优秀的员工就如同优秀的士兵一样，他们具有一些共同的品质，他们是具有责任感、团队精神的典范，他们积极主动，富有创造力。优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿，他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题，他们总是尽力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找推脱或延迟。

联系到实际工作，让我对“没有任何借口”这一理念有了更深刻理解。它要求我们无论接到什么样的工作任务，遇到怎样的困难，都不能退缩和推诿，而是要以顽强的毅力、必胜的信心去完成工作。当然，我们并不是一味的低着头往前冲，在向着目标冲刺的过程中，我们也要有创新精神，我们尽量要以最少的时间、最低的成本达到目的。

工作就意味着责任，老板付给你薪水，我们就有义务担负起一方责任，无论是对工作、对领导、对家庭、对亲人、对朋友还是对自己都应该负起责任，做到无愧于人，无愧于心。应该说，负有责任感，或者说有一颗能一直保持责任感的心，已经成为这个社会，乃至这个时代越来越宝贵的资源，而有责任感的人也越来越受到社会的重视。

团队建设行动学习手册 篇7

关键词：教育,信息技术,教师

随着知识更新速度的加快, 课程改革深入推进的需求, 许多学校出现了专业教师数量不足, 专业结构不合理, 教师学习动力不足等问题。这些问题的出现只依靠大规模的培训、进修显然是难以实现的。这种情况下, 传统的教师定位已经无法适应教育发展的要求, 教育界提出学习型教师团队建设的要求。建设学习型教师团队, 能够创建一个高水平的教育教学研究集体, 大家通过学习活动, 突破个人在教学、科研能力上的局限性, 汇聚成更强大的教学科研实力, 同时还能为学校可持续发展提供强有力的人力资源保证。

信息技术是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称, 为学习型教师团队而建立的信息技术环境能够实现有关信息的收集、识别、提取、变换、存储、处理、检索、检测、分析和利用, 为学习型教师团队建设提供新型的团队学习、沟通、合作平台。通过教师群体之间的合作、学习, 促进教师的快速成长, 形成团队整体能力。在教师团队建设中实现个体式学习向组织性学习转向, 形成新型的教学、科研能力, 在今天的信息社会中, 更需要建立起一个学习型教师团队可以使用的信息技术环境。

一、良好的信息技术环境有利于形成教师团队学习环境

一个良好的学习型教师团队, 必须要在团队中形成学习进程的长期性、学习环境的开放性、同时增强学习者的主体性、增强学习者和学习过程的创造性, 保持教育资源的充分共享。在信息技术环境中, 数字化信息渠道为实践者提供了一种超出常规学习的非线性技术, 模块化结构。

1、信息技术环境有利于教师团队成员形成主动、持续的学习行为。

任何组织和团队都存在着相互之间的学习和沟通行为。在信息技术环境中, 各位教师的学习过程和学习心得、学习效果很容易得到展示, 形成自我鼓励, 从而保持学习的积极性, 打破原来安于现状不求进取的消极情绪。同时, 信息技术环境中的学习由于各自独立型的存在打破了传统的成员关系, 新老教师之间的沟通和交流更加民主, 分析讨论能够更加具有突破性, 最终形成更加和谐的交流学习研究气氛, 有利于集体智慧的产生。

2、信息技术环境能够提供学习型教师团队所需的综合知识。

在学习型教师团队建设中, 各位教师不再是独立个体, 在学习中不要求每个人都成为专家, 重叠建设, 而是更加提倡教师团队的合作精神。在信息技术环境中, 教师个体化的特点容易得到展现, 呈现出自己最具优势的一面, 能够有效地控制教师游离于团队之外的情况, 组织教师进行合作学习。

3、信息技术环境能够实现教师团队的沟通性学习。

信息技术环境所提供的大容量信息以及民主的环境, 能够使每一个学习者应根据自己的专业与学术兴奋点进行开拓性的学习, 关注专业前沿、热点问题, 通过团队内和团队外的沟通学习, 将外来的转化成自己的, 实现联合学习、共同研究, 形成集体智慧。对于一些重大项目, 可以实现团队内部或者团队之间的联合攻关, 形成更具有开放性的学习研究气氛, 经久不衰, 保证学习型教师团队建设的生命力。

二、良好的信息技术环境有利于构建新型团队关系

信息技术环境下基于协作的新型关系, 能够有效地实现教师之间的学习互助, 甚至给以公平的评价、反思与完善, 弱化传统团队关系中的人际关系, 平等的讨论专业、教育教学、科研等问题。在信息技术环境中, 每位教师都能够在学习中掌握自己独具优势的知识体系, 在合作分工中体现出自己的价值, 从而实现整个教师团队的成员行为改变, 能够在更加民主的环境中发挥自我, 形成良性循环, 实现教师团队内最大限度的沟通和发挥, 建立起良好的团队协作分工精神。

1、信息技术环境能够使成员成为创造性个体。

在信息技术环境支持下, 学习型教师团队的各位成员的学习既是团队学习, 又是个人学习。个人学习依托于团队学习, 团队学习建立在个人学习基础之上, 个人学习要实现彼此配合, 直接或间接为达到团队目标努力。这种学习能够更加有效的展现个人的观点, 使成员在学习中能够成为创造性个体。个人学习和个人智力的开放, 能够成为教师团队智慧的强大支撑, 形成团队特色。

2、信息技术环境下能够建立团队内部的新型合作关系。

传统的教师沟通交流及科学研究, 一般以老带新为主, 甚至有些新人完全得不到帮助。在信息技术环境中, 各类资源信息扑面而来, 只要具有一般的综合分析整理能力, 就能很快进入正确道路。同时团队中的沟通在信息技术的支持下更加方便快捷, 老教师对于新教师的帮助也变得简单易行, 而不再是繁复艰巨的工作, 有利于实现新老之间的良性沟通, 从原来等级分明的地位关系很容易上升为新型合作关系。新老教师发挥各自专长, 通力合作, 工作学习共同进步。

三、良好的信息技术环境有利于实现学习型教师团队的长效发展

学习型教师团队的建设是融合在教育改革的大环境中来进行的, 如果改革过程中出现力度不够或者其他因素, 往往会导致建设工作虎头蛇尾, 缺乏实效性。而信息技术环境可以为这一工作提供长效性保证。

1、信息技术环境有利于提供前瞻性和开放性思考。

任何一个能取得良好发展和教学效果的学习型教师团队都是具有开放性和前瞻性的。前瞻思维是一种对于自身来说具有突破性的想法, 这一想法的出现也必然需要开放的视野空间, 大量的前沿知识, 丰富的领域信息, 而信息技术环境所能够提供的丰富资讯、有效获取和多元思想, 以及有效地沟通协助, 能够为前瞻思维的产生提供大量支持。

2、信息技术环境有利于实现学习型教师团队建设的不断进步。

学习型教师团队建设过程就是一个学习、教学与管理的改革过程, 需要持续的改进, 需要“无中生有”、“有中求变”, 同时是一个“精益求精”的过程。

3、信息技术环境有利于建设学习型教师团队的发展特色。

在信息技术环境中, 由于信息的现实性使得教师在学习中所做的创新不再是为创新而创新, 而成为更具有实践意义的“为价值创新而创新”。摒弃了表面式的高调和标新立异, 提高创新品质, 实现了学习、科研过程的从传统到现代的优良转变, 能够形成团队自己的教学科研特点, 形成新型的学习、科研关系, 从而建立起教师团队独有的发展特色, 并使之不断发展。

4、信息技术环境有利于学习型教师团队发展的可持续性。

信息技术环境下的学习型教师团队建设能够有效地将知识进行搜集组织、储存分享, 这种知识体系的丰富和积累, 形成了教学团队的整体财富, 供团队整体进行创造及运用, 保持学习型团队建设的可持续性。