项目部专项成本分析会

项目部专项成本分析会（精选10篇）

项目部专项成本分析会 篇1

项目成本分析是项目施工管理的重要步骤和主要内容之一，它是借助一定的方法，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程；离开此项工作，就谈不上科学的成本管理，也就谈不上其功能的充分发挥。

成本分析的目的及原则

项目成本分析，就是利用系列统计资料，将合同预算、施工预算、计划成本与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，利用一定的方法，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低项目部施工成本的途径，减少不合理消耗，达到降低项目成本的目的；具体来说，体现在如下三个方面：

1.了解项目部当期的成本运行状态；

2.发现成本管理中存在的问题，寻找原因并制定相应的解决措施；

3.强化管理手段，完善成本管理办法；

成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，从成本分析的角度出发，在成本分析过程中，应遵循下列原则：

第一，实事求是的原则。成本分析的目标是寻找盈亏，如果蓄意掩盖事实或用虚假搪塞，则势必影响分析结果的准确性。因此，在成本分析的过程中，不管是成绩还是失误，都应当实事求是地反映问题，并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。

第二，定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较，定量分析对成本的评价更精确，更领人信服。因此，要多采用定量分析的方法，充分利用统计资料进行定量分析。

第三，及时性原则。成本分析及时，发现问题及时，采取对策及时。

第四，权责发生制原则。凡是当月已经发生的收入和已经发生或应当负担的成本，不论款项是否收付，都应作为当月的成本数据。

第五，为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。

项目部需要建立规范的严格的月度成本分析制度，把月度成本分析做为总结成本管理业绩、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。

一系列成本报表完成后，由财务部长进行收集汇总，然后要经过经营副经理审核确认，并把概况信息通报项目经理。

成本分析活动一般采用会议讨论的方式进行，特殊情况下，也可以采用专人专项进行分析，无论哪种方式，都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录，提交经营副经理确认，最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加，项目经理主持会议，每次召开项目经理必须参加。

成本分析会的组织

成本分析会的准备工作：各业务口负责人，按经营副经理的组织，每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕，并就结果数据形成自己的初步分析，最后交财务部长汇总；汇总后交经营副经理审核，并由经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。[!--empirenews.page--] 在成本分析会上，业务分析是一个重要内容：

第一步：项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。

第二步：分析本月进度计划完成情况、月度工程洽商统计分析数据等，此项工作由工程部长负责汇报。

进度计划完成情况表的主要意义在于：统计项目是否完成了月进度计划，特别是就未完成情况要分析原因，采取措施，落实整改；此项工作将涉及到系列相关成本数据的统计、计算和分析，比如预算收入、计划成本等。

月度工程洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。

第三步：施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表，由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的收入核定。

第四步：主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析，由技术部长负责汇报。

主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义，是依据技术部门提取的材料需用计划，追踪其实际的执行状况；商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析；月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。

第五步：辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析，均由物资部长负责汇报。

第六步：劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。

第七步：现场经费分析、临设费摊销分析表、四算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。

在业务分析之后，要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后，均展开分析探讨。在进行分析说明时，由说明人指出本月存在的问题，如有可能，应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人；对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人，会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案，解决方案应于成本分析会后5天内提交项目经理确认，一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由经营副经理指定会议记录人，记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等，于第二天形成会议记要，并将会议记要送达相关人员（可设定专用共享文件夹存放，其它人读取）。

形成月度成本分析报告。由经营副经理在成本分析会之后的3个工作日内，依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告，并报项目经理认可。最后此报告和会议记要均由财务部存档。

要重视问题的反馈。本月提出的问题将在下次成本分析会上进行检查，原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实，由问题负责人进行说明。

通过定期成本分析会的召开，可以及时解决出现的问题，避免推委、扯皮等现象的发生；可以促使各部门的工作及时交流，同时能够加强职工的工作责任感。

项目部专项成本分析会 篇2

1、我国住宅智能化产业的发展状况

初期 (1998~1999年) 以出售住宅作为卖点、亮点, 不考虑实际需求。很多当时运行的智能化系统没有考虑实际需求和周边公共设施环境, 一味地堆积众多的高新技术系统与设备, 不仅没有达到预期效果, 造成投资上的浪费。

目前阶段为理性思考阶段, 房地产商更注重实际需求, 强调决策投入的科学化。

2、住宅小区智能化系统主要组成如下:可视对讲、有线电视、闭路电视监控、停车场管理、电子巡更、IC卡一卡通、电话宽带、背景音乐广播、家庭综合布线等系统。

二、智能化各子系统造价分析

某公司各住宅楼盘选用智能化系统配置统计及造价比例如下表:

从以上数据分析得知:闭路电视监控、停车场管理、可视对讲所占比重超过60%, 这三项智能化子系统对住宅智能化系统造价影响最大, 是我们分析的重点, 本文仅对闭路电视监控专项成本进行分析。

三、闭路电视监控的主要构成

1、闭路电视监控的设备组成:前端设备 (摄像机) 、录像设备 (数字硬盘录像机) 、控制设备 (矩阵主机、主控键盘、操作台) 、终端设备 (监视器、电视墙) 、线缆耗材。

2、闭路电视监控各组成部分所占造价比例如下表:

从以上数据分析得知:摄像机、硬盘录像机、线缆耗材所占比重近70%, 这三部分对闭路电视监控系统造价影响较大, 以下着重对此三部分进行分析。

四、闭路电视监控研究重点

1、闭路电视监控系统中主要部分数据信息

2、摄像机

(1) 摄像机系统设备构成:摄像机、防护罩、云台、支架。

(2) 对摄像机部分成本影响最大的是摄像机, 利用比例估算法, 可以初步得出摄像机系统的造价公式为:监控点数*摄像机品牌/0.8

(3) 品牌与价格分析

低档摄像机价格500~1000元;品牌实力较弱, 功能类型多为黑白摄像机;

中档摄像机价格在1000~1500元左右;品牌实力一般, 功能型号较多;

高档品牌摄像机价格多为2000元以上;多为国外品牌产品, 如三星, 松下, 霍尼韦尔等, 以彩色摄像机为主。

3、硬盘录像机

(1) 影响硬盘录像机造价的主要因素

硬盘录像机系统分为硬盘录像机本身、硬盘两部分;

目前硬盘的主流配置是250G~320G, 其报价基本维持在450~600元之间, 因此对总造价的影响不大。主要品牌:三星、日立、迈拓、西部数据、希捷, 价格差异不大。

(2) 硬盘录像机造价计算公式:监控点数/录像机回路*录像机价格

回路按通常16回路考虑, 若有不同, 可调整。

(3) 对线缆、耗材造价的考虑

线缆在智能化系统的主要应用种类包括:视频线缆、控制线缆、电源线缆。

线缆单位价格在2~4元左右, 线缆的数量通常与设备的用量、监控点的数量、建筑面积以及楼盘的定位有很直接的关系。

经过上述比较后发现, 线缆用量与建筑面积的相关性较强, 可以用建筑面积测算线缆的用量, 即线缆用量=建筑面积*0.37。

五、对概算指标公式的思考

通过对闭路电视监控中摄像机、硬盘录像机、线缆耗材部分的造价分析;以及各个部分占闭路电视监控造价百分比的分析, 可以考虑运用比例估算法进行概算指标公式的推导。

闭路电视监控概算指标公式如下:

其中A为预布置监控点的数量;B为建筑面积。

X, Y, Z分别代表摄像机, 硬盘录像机, 线缆耗材的综合单价。

六、结语

施工项目成本分析 篇3

关键字施工项目成本分析效益

一、引言：何为施工项目成本分析

成本分析是指在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和分析总结工作，它贯穿于项目成本管理的全过程，也就是施工项目成本分析主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本变化情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低项目成本的有效途径。

二、施工企业项目成本分析的必要性

施工企业在施工过程中发生的施工费用按耗费对象归集和分配到一定的工程项目上，便形成了施工项目成本。施工企业项目成本分析的必要性主要体现在以下三个方面：

首先，施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正)；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。

其次，施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣，都可以通过施工项目成本表现出来。施工企业在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下，施工项目成本水平越低，表明其施工项目管理水平越高，经济效益越好。因此，努力降低施工项目成本是施工企业施工项目管理中单项长期任务。施工项目成本降低意味着施工过程中人力、物力、财力的节约，意味着施工企业利润的增长。为了达到不断降低施工项目成本的目的，施工企业必须加强施工项目成本管理，积极开展项目成本分析工作。

最后，通过项目成本分析，把项目成本与生产、技术、劳动组织及经营管理各个方面联系起来进行综合研究，可以全面了解施工企业项目成本管理方面的效益，查明节约或浪费的原因，总结项目成本管理的经验和教训，逐步认识和掌握项目成本变动的规律，从而促使施工企业科学地预测项目成本变动的趋势，正确地进行项目成本决策，制定切实可行的措施消除影响项目成本的不利因素，以达到改善经营管理、降低项目成本消耗、提高施工项目经济效益和施工企业整体经济效益的目的。

三、施工项目成本分析的方式与方法

施工项目成本分析有其特有的方式和方法：

1、比较法

比较法，又称“指标对比分析法”。就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。

比较法的应用，通常有下列形式：

(1)将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。

(2)本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的动态情况，反映施工项目管理水平的提高程度。

(3)与本行业平均水平，先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

2、因素分析法

因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中单个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。

3、差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。

4、比率法

比率法是指用两个以上的指标的比例讲行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种：

(1)相关比率。由于项目经济活动的各个方面是互相联系，互相依存，又互相影响的，因而将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。

(2)构成比率。又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况以及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。

(3)动态比率。动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数(或稳定比指数)和环比指数两种方法。

四、施工项目成本分析中应注意的问题

从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该注意以下几个问题：

1、要实事求是。成本分析一定要有充分的事实依据，应用“一分为二”的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。不要夸大也不要减小。

2、要绝对准确。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。

3、要有时效性。也就是：成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。

4、要做到全面性。在做施工项目成本分析时，一定要全面分析，不要漏掉任何对成本有影响的细节，力求使分析结果包括所有可能涉及的方面。

XXX项目工程安全成本分析 篇4

工程概况：

C地块建筑面积共计约26万平米，开工至2012年3月20日。

项目部在临建、文明施工，安全生产费用方面合同预算为2372.2万元，目标成本为1880.7万元，而实际发生成本为2005.8万元。因此在安全成本方面，实际成本与合同预算相比，降低额为366.4万元，盈利达到15.45%；但是与目标成本相比较，则为-125万元，降低率为-6.65%。

我就以下几点来具体说明以上费用是怎样发生的，相对于目标成本的亏损是如何产生的。

一、安全生产费

安全生产费用支出包括了安全生产用材以及外架两大项。该部分累计耗用1424万元，摊销后实际发生1407万。其中安全生产用材累计耗用75.7万元，外架（包工包料，含安全网和挡板）累计耗用1348.3万元。以下是安全生产费用两大项的具体耗用分析：

1.为了安全生产，购买消防设施，劳动防护用品及制作室内电梯口防护门和施工电梯通道防护门、制作悬挑外架预埋卡环所需圆钢等安全生产必备物资共计投入75.7万元，其中购买型材共耗用65.9万元，劳动防护用品1.86万元，消防器材及其他材料共计7.98万元。电梯防护门中轴八栋共计288个，南、北区共计750个。由于公司推广施工现场标准化，施工电梯通道所使用的安全防护门都是统一标准，在保证防护安全性的前提下，部分的施工电梯通道防护门，都是从已完工项目以低于成本价的单价调入，这样就为项目节约了部分的人工、材料费用，在项目后续工程中还能继续周转使用。这样在安全生产用材一类就为项目节省了一大笔的开支。

2.外架完成实际成本1348万元，包含外架合同中所列施工内容及满足公司施工现场标准化要求的措施，和维护外架的费用。该项合同预算为1575万元，目标成本为1465万元，实际成本与合同预算相比，降低额为226.6万元，盈利率达到14.39%；与目标成本相比较，降低额为117.1万元，盈利率为7.99%。在外架方面来说利润还是可观的。

总的来说，在安全生产费用部分，摊销后实际发生成本1407万，合同预算为1575万元，目标成本为1465万元，该部分实际成本比合同预算降低167.7万元，盈利达到10.65%；比目标成本降低58.2万元，盈利率为3.97%.二、临建、CI、文明施工措施费用

.临建、CI、文明施工的投入是比较大的一块，其中购置活动板房作为办公室及生活宿舍就投入了151万元。为了给施工人员创造一个安宁、舒适的生活环境及企业形象的推广，临建、CI、文明施工设施用材费466万元，临建、CI、文明施工设施人工及安装费123万元，累计耗用740万元。按完成工程量，现阶段摊销572万元。该部分费用合同预算为634万元，目标成本为415万元，实际成本相对预算成本降低59.9万元，盈利率为9.45%；实际成本相对目标成本的降低额则为-158.7万元，降低率为-38.23%。

造成该部分费用投入大的原因是由于C地块建筑面积大，交叉作业多，劳务队多，施工作业人员多。项目部需为劳务班组提供大量的板房作为宿舍，因此前期临建投入比重较大。

而造成实际成本相对目标成本的降低额为-158.7万元，降低率达到-38.23%的原因是：

为了满足工程进度要求，要求劳务增加施工作业人员，因此新增建了3栋活动板房，耗用约34万元；

C地块砖砌总长2868米的工地围墙，该成本计入工程耗用，未计入临建，现将其重新划分，计入临建；

重新建造一个篮球场，耗用约3万元。

由于以上三点是在该项的合同预算以及目标成本不变的情况下额外发生的实际成本，因此造成了此项在账面上实际成本相对目标成本的降低率达到-38.23%。不过购置的板房在项目完工后，可将板房拆价后卖给板房供应商，这样临建、文明施工一块将不会亏损。

建议

1.在今后的施工过程中，加大施工现场的安全投入，加强项目参建人员的安全教育、培训，使参建人员的安全意识得到加强。通过安全管理来降低安全成本，安全措施、安全技术越完善，安全问题就越少，则损失就越少。2.减少施工现场人为破坏CI、安全标识标牌、消防设施、安全防护设施的行为，在满足施工现场CI、文明施工要求的前提下，达到降低安全生产用材、CI、文明施工类费用的目的。

3.在以后的施工中，加强对消防设施、安全防护器材的维护工作，按公司施工现场标准化要求，将施工现场的安全防护设施，制作成规范化、标准化、工具化的防护设施，在保证安全的情况下，增加重复使用率，从而达到安全生产用材类费用降低的目标，也减少了重复恢复现场安全防护设施的人工费用。

结语

安全是企业的头等大事，安全投入与产出是不成比例的，安全投入是潜效益。虽然增加安全投入会增加项目的成本，但安全投入是为了保证在施工过程中，不出安全事故或者少出安全事故，只有保证了生产过程的安全，项目的盈利才能保证。

分析完毕

项目部专项成本分析会 篇5

—浅议施工企业项目成本分析会在成本分析中的重要性

摘 要：浅议施工企业项目成本分析会在成本控制中的重要性。关键词：施工企业;成本分析;成本管理;重要性

施工企业项目成本分析会是施工管理的重要步骤和主要内容之一,它是借助一定的方法和手段,通过对项目收入和成本形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程;缺少此项工作,就谈不上成本管理的科学性和有效性,也就谈不上成本分析会功能的充分发挥。成本分析的目的及原则项目成本分析,就是充分利用项目部一系列已有的统计资料,将合同预算、施工管理、计划成本与实施项目的实际成本进行比较,了解成本的变动情况,利用一定的科学方法,分析项目成本盈亏的原因,同时制定相应的对策,寻求降低项目施工成本的有效途径,减少不合理损耗,达到降低项目减亏增效的目的;具体来说,体现在以下3个方面:

(1)了解项目部当期的成本运行状态。(2)发现项目成本管理中存在的问题,寻找原因并制定相应的解决措施。(3)强化管理手段,完善成本管理办法。成本分析会的根本目的就是找出项目盈亏原因,改善施工管理,为项目最终盈利打下坚实基础。

因此,从成本分析的角度出发,在成本分析过程中,应遵循下列原则:①实事求是的原则。成本分析的目标是寻找项目盈亏原因,如果蓄意掩盖事实或弄虚作假,则势必影响分析结果的正确性和准确性。因此,在成本分析的过程中,不管是成绩还是失误,都应当实事求是地反映项目部的真实情况,并用“一分为二”的辨证方法对项目实际情况进行客观分析和评价。②定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较,定量分析对成本的评价更精确,更令人信服。因此,在项目成本分析中应该尽理采用定量分析的方法,充分利用统计资料进行定量分析。③及时性原则。只有及时召开成本分析会,才能及早发现项目管理中存在的问题,并及时采取对策,防患于未然,将问题消灭于萌芽状态。④权责发生制原则。凡是当月已经发生或应当负担的成本,不论款项是否支付,都应作为当月的成本数据。⑤为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅是揭露项目管理上的矛盾,而是通过成本分析发现矛盾并查找矛盾产生的原因,并提出积极有效的解决问题的合理化建议,为项目部施工生产有序正常进行而服务。项目部需要建立规范的严格的月度成本分析会制度,把月度成本分析会做为总结成本管理经验、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。一系列成本报表完成后,由财务部长进行收集汇总,然后要经过生产经营副经理审核确认,并把概况信息通报项目经理。项目部成本分析会一般采用讨论的方式进行,特殊情况下,也可以采用专人专项进行分析,无论哪种方式,都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录,并提交生产经营副经理确认,最后交项目经理审核并存档。成本分析会应要求成本分析小组成员全部参加,项目经理主持会议,每次召开项目经理必须参加。成本分析会的组织成本分析会的准备工作:各业务口负责人,由生产经营副经理组织,每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕,并就结果数据形成自己的初步分析,最后交财务部长汇总;汇总后交生产经营副经理审核,并由生产经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。在成本分析会上,业务分析是一个重要内容:第一步是项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。第二步是分析本月进度计划完成情况、月度工程统计分析数据等,此项工作由工程部长负责汇报。进度计划完成情况表的主要意义在于:统计项目是否完成了月进度计划,特别是就未完成情况要分析原因,采取措施,落实整改;此项工作将涉及到一系列相关成本数据的统计、计算和分析。月度工程统计分析表的主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。第三步是施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表,由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的对上对下计价核定。第四步是主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析,由技术部长负责汇报。主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义,是依据技术部门提供的材料需求计划,追踪其实际的执行状况;商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析;月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。第五步是辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析,均由物资部长负责汇报。第六步是劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。第七步是现场经费分析、临设费摊销分析表、试算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。在业务分析之后,要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后,均展开分析探讨。在进行分析说明时,由说明人指出本月存在的问题,如有可能,应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人;对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人,会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案,解决方案应于成本分析会后5d内提交项目经理确认,一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由生产经营副经理指定会议记录人,记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等,于第二天形成会议记要,并将会议记要送达相关人员(可设定专用共享文件夹存放,其它人读取)。形成月度成本分析报告。由生产经营副经理在成本分析会之后的1个工作日内,依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告,并报项目经理认可。最后此报告和会议记录均由财务部存档。要重视问题的反馈。本月提出的问题应在下次成本分析会上检查落实情况,原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实,由问题负责人进行详细说明。

项目部专项成本分析会 篇6

[摘要]在能够达到工程质量、施工工期等要求的前提下，针对铁路工程项目施工过程中产生的费用开展规划-组织-控制-协调，以促使责任成本目标的顺利实现，最大限度上降低施工成本等一系列活动，称之为铁路工程项目责任成本管理。通过制定科学合理的施工方案、开展工程管理，以达到预定的管理目标、最终实现盈利的目的。文章针对铁路工程项目责任成本管理进行了相关论述，希望能对读者有一定的参考价值。

[关键词]铁路工程;项目成本;项目责任;成本管理

一、做好责任成本预测，制定明确的责任成本控制目标

1.工、料、费用预测

首先，对工程中的人工费单价、工人工资水准、劳务市场行情进行详细浅析，以实际工期和准备投入的人工数量对工程合同中的人工费情况进行具体分析。其次，在建安费的构成部分中，材料费占据较大的比重，为此需作为费用控制工作的重点，同时针对各类施工材料进行详细浅析，重新确定材料供应商、购买价格、运输形式等，针对规定中的材料规格、配合比的水泥使用量等与实际情况存在的差异性进行具体分析，在混凝土实际操作当中加入一定量的外加剂。最后，机械使用费。投标施组当中的机械设备型号、数量都是通过定额当中的施工方法经过详细计算得出的数据，其与工程实际施工存在一定程度不同之处，工作效率亦存在一定的差异性，为此需要对实际产生的机械使用费进行测量与计算。

2.由施工方案引起的费用变化

预测中标后，工程施工项目的实施一定要以实际施工状况为依据制定科学合理的可行度较高的施工组织设计方案，同时综合施工当地的实际地理因素、施工工艺、工期安排等情况，在施工组织选择科学合理的施工方式及标书编制过程中存在的差异问题加以综合，根据全方面的真实数据做出准确系数高的相关预算。

3.辅助工程费预测

在工程量清单或者工程设计图中未做出明确界定的，但是在工程施工过程中必不可少的，我们称之为辅助工程量，较为多见的有铁路隧道施工中的三管两线等，这些是需要以实施性施组做好相关实际性预测。

4.大型临时工作费预测

针对大型临时工作费用的预测需要在经过详尽全面及充分地调查分析的基础上，来做出最终最为合理的目标值。

5.小型临时实施费及工地转移费预测

一般情况下，搭建临时实施费的多少是以工程工期情况及投入人员、设备的情况来决定的，因上述因素关乎着临时设施的具体规模，以实际发生参考以往工程干包历史数据信息来进行最终目标值的确定，而工地转移费用是以转移距离、转移人数及设备情况来进行目标值的预测。

6.成本失控风险预测针

对工程项目成本目标风险预测其实是对工程施工过程中对目标实现造成影响因素的具体浅析，一般我们将其划分为以下四个方面进行分析：对于工程项目技术特点的介绍，譬如地质、结构特征等;对工程项目组织系统内部的施组设计、资源配备、队伍素质等进行的具体分析;针对工程施工项目所在地区交通情况、能源状况及电力因素的详细浅析;针对工程施工环境及气候情况进行的浅析。

二、责任成本科学掌控

1.节约原则

工程施工过程当中，对施工人物财力的节约，这作为成本掌控的基本性准则，节约并不等于消极的约束，而是要尽最大的力量进行各方面条件的创新，对工程施工成本开展事前掌控，在具体的实施过程当中定期对各设施进行检查，优化施工方案，以此促使工程项目客观管理水平达到规定标准的基础上，达到节约的良好成效。

2.全方位控制原则通常，我们将全方位控制原则划分为：全过程控制及全员控制。

(1)全员控制责任成本控制与项目组织各部门及每位员工的切身利益息息相关，为此，一定要有效地调动每个部门、每一位员工在成本控制工作中的积极能动性能，树立全员控制的思想观念，从而促使建筑责任成本管理工作得到有效的掌控。

(2)工程全过程成本控制工程成本体现在整个工程的各个环节，从工程施工准备阶段开始，工程成本就产生了，而工程项目全过程指的是从施工准备阶段到工程竣工移交直至保修期的结束。为此，工程全过程成本控制要渗透到工程施工的每个细微之处。

(3)责任成本目标控制原则在铁路工程项目责任成本管理活动当中，最基本的.技术和方法为目标管理，指的是，将具体的管理方案、目标及措施进行一步步落到实处的一项工作。在具体的目标管理工作当中，要综合实际情况制定最终管理目标，具体详尽，达到真正落实到个人的效果。其中，目标责任一定要具备全面性，具有一定的成本责任及工作责任。严格做到权责明确，奖罚分明。同时需要针对各部门负责人进行相关考核评定，工作实际情况及管理水平与其基本待遇存在直接性的关联。

三、寻找有效方法，实现成本控制目标

促使工程项目责任成本得到有效降低的方法多种多样，通常我们可从经济、组织、技术、质量、合同管理等方面入手，采取相关措施开展成本目标的有效控制。

1.采取组织措施进行项目成本控制对项目经理部人员分配、公司及施工队之间的职权关系进行明确的界定，项目经理部作为管理阶层，通常是由企业法人制定相关人员任职项目经理，代表工程项目进行相关工作的管理，自项目竣工之日起解除，其要对整个公司利益肩负起具体的责任，协同公司各部门负责人一同做好工程项目责任成本管理工作。需明确成本控制人与成本控制具体任务，进而可促使成本控制工作有专门人员负责，防止有超出预算成本或项目亏本后无人承担责任的现象发生。

2.采取技术措施

进行项目成本控制在铁路工程施工过程中一定要有效的发挥施工技术工作者的积极能动性，针对标书中的施工方案进行技术经济性的专业论证，找到最佳的经济性高的可行性施工方案，促使工程项目成本得到有效的降低。可见，施工方案质量的高低对工程项目成本有着直接性的影响。以最终选择的最佳施工方案为依据，科学施工，以达到降低施工成本。确保工程质量安全，创造最大化的工程项目经济效益的最终目的。

3.采取经济措施

进行项目成本控制采取经济措施进行项目成本控制可从以下三方面入手：

(1)人工费控制在铁路工程项目费用中，人工费占据总费用的比重是非常大的，通常为总费用的10%，为此需对人工费进行严密的科学掌控，因此可从施工人员数量上进行科学掌控。具有针对性地降低工日消耗量，减少工日消耗数量，以达到工程项目成本的有利掌控。

(2)材料费控制在整个铁路工程项目费用中，材料费占据了65%～75%的比重，从该数据上可以看出，材料费对工程最终成本及经济效益有着直接性的关键影响。为此，一定要严格的以量价分离准则为依据开展材料费的科学控制。

(3)机械费控制最大限度上降低铁路工程项目中机械台数的消耗，对施工机械进行科学合理地调配，以促使机械利用率及完好率得到一定程度的提升，与此同时，针对施工现场设备进行定期保养维护，以较少在机械修理方面支出的费用，防止不正当使用机械，形成的机械闲置现象的存在。加强对机械设备租赁的管理，充分利用闲置机械资源，以达到在不同方面降低机械成本的最终目的。

参考文献

[1]高爱斌，宋彩朝.工程项目责任成本管理方法及应用[J].中国新技术新产品，2009(20).

谈施工项目成本分析 篇7

一、项目成本分析涉及项目管理各项工作

对项目成本分析应有全面的认识, 它涉及项目管理的方方面面。首先项目经理作为项目经济效益的第一责任人, 对项目成本分析负有领导责任。成本会计负责与相关部门沟通, 落实工程结算、工程款回收以及各项费用支出情况, 分析收入与成本是否匹配等。物资部门作为材料收发管理部门, 根据工程进度合理控制材料消耗, 及时进行库存物资盘点工作, 避免库存积压, 减少资金占用。造价部门认真分析合同, 对照施工现场的实际情况, 做好项目预结算工作, 尤其是现场签证的结算工作, 与财务、材料等部门及时沟通, 掌握项目的经济效益。技术部门做好施工组织设计、技术交底方面工作, 推进新技术、新工艺、新材料的推广应用, 降低成本, 提高效益。安全部门做到安全保证措施到位, 做好安全生产工作。质量部门严把质量关, 避免因安全事故、质量不合格等造成经济损失、影响工程进度等。

总之, 项目成本管理涉及项目的各个职能部门, 贯穿于施工的整个过程, 因此, 各职能部门必须对项目成本分析有深刻的认识, 使成本分析工作切实有效, 不流于形式。

二、项目成本分析的主要对象

项目施工主营业务收入为工程合同收入, 由于施工企业一般是两级管理, 成本构成比较复杂。大体分为:项目部管理人员的费用 (直接归属于公司的管理费用) 、用于工程项目的直接费用、不归属于公司管理费用的间接费用。由于一个项目部本身的可控成本是项目本身的管理费用和用于工程实体的直接费用, 对于这部分可控成本, 用于工程实体的直接费用最大, 也最难控制, 所以直接费用的控制是项目部日常工作的重点。直接费用包括:直接用于工程实体的消耗, 如人工费用、材料费;间接费用包括:一般的机械消耗和间接用于工程实体的消耗, 如大型机械消耗。

三、项目成本分析的方法

由于施工项目的多样性, 项目成本分析的方法也不是一成不变的, 不同的施工项目应该有不同的分析侧重点。项目成本分析的基本方法是:

1. 了解项目的基本概况。

主要包括项目工程名称, 工程施工范围, 施工日期, 竣工日期, 合同价款, 工程形象进度, 结算取费方式, 质量要求, 安全要求, 合同变更, 累计完成工作量, 项目成本概况等。

2. 运用成本分析的基本方法对成本进行分析。主要方法有:

(1) 比较法。将实际指标与计划指标对比, 以检查计划的完成情况, 分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因, 以便及时采取措施, 保证成本目标的实现;本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比, 可以看出各项技术经济指标的动态情况, 反映施工项目管理水平的提高程度;与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比, 可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距, 进而采取措施赶超先进水平。

(2) 因素分析法。又称连锁置换法或连环替代法。采用这种方法, 可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时, 首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化, 而其他因素则不变, 然后逐个替换, 并分别比较其计算结果, 以确定各个因素的变化对成本的影响程度。

(3) 比率法。是指用两个以上指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是:先把对比分析的数值变成相对数, 再观察其相互之间的关系。

四、具体成本项目分析

1. 人工费分析。

通过预算工日、预算人工单价与实际工日和实际人工单价的价差和量差的对比直接反映出工日数和单价对人工成本的影响, 找出影响人工成本的原因。人工费超支的原因大体包括:人工费实际单价高于预算单价;预算工日低于实际工日;因实物工程量增加而调整的人工工日和人工费;定额人工以外的结点工工资;对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用。

2. 材料费用分析。

与人工费相同, 材料费用也可从价差和量差两方面分析。即:因材料价格变动对材料费的影响= (预算单价一实际单价) ×消耗数量;因消耗数量变动对材料费的影响= (预算用量一实际用量) ×预算价格。材料费分析包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析。主要材料和结构件费用的高低, 主要受消耗数量的影响。而材料价格的变动, 又要受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响;材料消耗数量的变动, 受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素的影响。对价格变动较大和数量超用异常的情况, 应作深入分析。周转材料使用费分析, 应考虑在实行周转材料内部租赁制的情况下, 项目周转材料费的节约或超支决定于周转材料的周转利用率和损耗率。

3. 机械费分析。

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础, 同时也是现代化施工中必不可少的设备, 它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。建筑施工企业在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件、建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程。同样可以结合施工现场实际情况, 从量差和价差两方面分析单价和工作量对机械成本的影响。

4. 措施费分析。

施工项目措施费一般包括二次搬运费、工程用水电费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费、检验试验费、工程定位复测费等, 根据各项费用的数额, 与预算或计划相比, 分析出成本变化原因。

5. 间接费用分析。

间接费用中分为可控费用和不可控费用, 通过与预算成本对比, 找出可控费用中可以压缩的费用, 以便最大限度节约成本。

6. 针对不同职能部门的分析。

(1) 质量成本。项目质量的好坏也不同程度地影响工程成本, 人工、材料、机械都有质量成本, 如职工的技术水平、设备的完好程度、材料的质量等。 (2) 安全成本。对安全不同的工程, 文明施工方面的投入也不一样, 安全事故的发生也直接影响工程成本。 (3) 技术成本。项目技术的优化设计、方案的改良, 也不同程度影响着工程成本。

7. 成本异常项目的分析。

成本出现盈亏异常情况时, 必须引起高度重视, 及时查明原因, 立即加以纠正。

8. 将现金流量转换为成本进行分析。

资金是企业的血液, 项目的资金状况最能反映项目的经营程度, 将现金流量表加减非流动项目, 转换为项目的利润表, 并对具体现金流项目加以分析, 找出成本变化情况。

工程施工项目成本管控方法分析 篇8

关键词：建筑工程成本管理措施

0引言

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后，缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2据前文叙述的成本管理过程中的问题。本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施，并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价，初步确定所施工项目的目标成本工程量清单计价采用的是市场计价模式，清单模式下的招投標特点，就是综合评价最优，在保证质量、工期的前提下，合理低价中标。最低价中标，体现的是个别成本，企业必须通过合理的市场竞争，先进的施工工艺，把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算，对单位成本、利润进行分析，统筹考虑，精心选择施工方案，并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置，优化组合，有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素，严格控制项目质量成本

从图一可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点K，而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容，属

于滞后型的成本管理，现代成本管理更注重成本的事前控制，具体划分为：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核，这7个方面的内容密切联系，相互促进，构成了现代成本管理的整个循环(如图二)。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集：①项目实施过程中收集。在整个施工过程中，逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就能得出整个项目实际总成本。②竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后，可以得到准确的造价，不仅将审计报告作为和承包商结算的依据，更重要的是对总造价进行分解，分析。如，将工程签证、设计变更的部分剔除出来，再与剩余的造价进行比较，得到签证及设计变更造价占总造价的比例，经多个工程分析后，可以得签证及设计的原因，以及相对的比例，就可以制定一个相当准确的控制率，为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总，才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上，提炼出关键的成本指标，对成本数据库进行不断的补充完善，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员流动而流失，使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或

服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群，该项目合同价为28908.19万元，为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括：主体工程、地基与基础部分(含基坑开挖支护)、装修工程(含二次装修)、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制，针对案例可得出的经验：成本管理要重视范围管理，设计文件《包括勘查设计资料)要准确详尽，招标范围要完整，在实施后避免出现大量的变更和费用的增加：对于施工中产生的变更，要采用技术经济手段相结合的方法，主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关，严格控制所发生的费用：工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程，工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程，不仅仅对施工阶段实施成本控制，成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外，我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制，即以作业为基础，对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本，我们还应该：建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式；从质量成本管理上要效益；从工期成本控制上效益；完善合同文本，避免法律损失；加强材料管理；抓好成本预测，预控，认真履行经济合同等。

项目部专项成本分析会 篇9

摘要：当前，我国医药企业面临着严峻挑战与巨大压力，迫切需要走出一条降低成本、提升产能的改革道路。以项目成本管理理论为指导，通过增强企业项目成本管理的实效性，是现代医药企业在白热化的市场竞争中取得更大发展的有效举措。本文针对当前医药企业项目成本管理现状，对导致项目成本失控的深层次原因进行细致分析，并提出了几点具体整改策略。

关键词：医药企业;项目成本管理;管理成本;管理效能;有效策略

项目是现代医药企业实施经营管理的基础内容和重要依托，在项目经营管理的过程中所产生的成本即为项目成本管理，通过有效举措来降低成本损耗、提高成本能效，是项目成本管理的核心目标。当前，我国医疗卫生事业正处于最佳发展机遇期，现代医药企业之间的竞争愈加激烈，医药企业面临着更为严峻的生产经营压力。如何降低医药企业项目管理成本、提高项目管理效能、增强企业的核心竞争力，已经成为摆在医药企业管理者面前亟待解决的重大课题。笔者结合实际工作经验，就此进行了一系列探讨，希望能够给广大同行以有益的启示。

一、实施项目成本管理对于医药企业发展具有重要意义

项目成本是为了达到一定生产目标而付出的资源，如人力资源、物质资源及其他方面的资源，可以用货币或其他方式计量。项目成本管理涉及到医药项目生产各个方面，并贯穿项目活动全过程的综合性工作，具体是指按照预先设定的成本目标，对生产经营过程中所消耗的人力和物力资源及其他费用开支等进行计划、检查、复核、调节、纠偏和控制，在保证项目完成质量的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的成本损耗，最终达到降低项目成本，提高经济效益的目的，是减少企业成本投入、提高企业经济效益的重要举措。当前，随着我国经济社会的飞速发展，广大人民群众对医疗卫生领域改革与完善给予了更高期待与关注，医药企业面临着更为严峻的生存挑战，过去那种依靠成本投入来获取发展的扩张式模式已经难以适应这一新的形势。只有通过有效举措来关注经营管理细节，降低项目生产成本，提升项目经营效益，才能够在白热化的市场竞争中找到突破口，获得一定的生存空间。

二、当前医药企业项目成本管理中存在的问题

目前，项目成本控制已经成为上升到影响企业生存与发展的战略性高度。降低医药企业项目的管理成本，并不是要控制项目成本的绝对数额，而是力争寻找到投入最小成本以获得最大产出效益的“度”，最终实现项目成本收益的最大化。从当前的现实情况来看，近年来我国医药企业的项目成本虽然持续上升，但项目管理收益率却一直徘徊在较低水平，这在一定程度上限制了企业的发展，有必要进行分析和探讨，以寻求有效举措加以调整和改进。

(一)项目成本管理的意识不强

意识是行动的先导。受传统企业项目管理思维的惯性影响，即便已经建立起规范、完善的现代企业管理制度，我国医药企业对项目管理成本的重视程度似乎仍存在不同程度的不足，忽视了成本在企业生存发展进程中的重要价值，项目成本管理更多地只停留在口号层面，仍然采用成本投入来获取经济利益的粗放型发展方式，项目成本管理根本不曾真正地得以贯彻和实施，这些都从根本上影响了项目成本管理的控制力度。

(二)项目成本管理的过程性不足

项目实施包括考察、立项、实际运作等具体内容，是一个包括诸多环节、需要多人参与的过程。在实施项目成本管理时，必须要高度重视并强化各个环节的把控，才能真正降低项目成本的损耗，如此，医药企业的安全生产才会得到切实保障，医药企业的经济效益也才能真正提上去。但当前一些医药企业对项目管理过程的把控力度不足，尤其体现在对项目的前期准备和中间实施环节等方面，也就无法有效保障医药企业项目实施，成本管理自然就成了空谈。

(三)项目成本管理的指导性不足

步入信息时代，信息的价值被最大化发掘，就相关经济信息的搜集、整理和分析，为下一阶段企业项目具体实施和操作的重要参考和依据，已经成为企业经营管理的有效举措。医药企业经营者，多数已经对项目相关信息进行分析以便优化决策的管理办法，但在这一过程中，同样也暴露了管理者目光短浅、缺乏综合分析和预判能力这一缺点，直接降低了项目成本管理的指导价值，在一定程度上限制了医药企业现代化转型。

三、加强当前医药企业项目成本管理控制的具体举措

医药企业项目成本管理对于控制企业成本，增强医药企业竞争力有着重要的`作用。针对在当前医药企业项目成本管理控制过程中所存在的问题，在充分、综合考虑相关因素之后，建议采取以下策略增强项目成本管理的可控性。

(一)强化项目成本管理控制意识

强化管控意识，这是加强医药企业项目成本管理控制的重要前提。一方面，医药企业经营管理者要高度重视，将项目的成本投入与收益纳入到整个企业经营管理考核体系之中，倒逼企业拿出有效的办法来提高项目管理实效性;另一方面，要加强企业文化建设，在企业内部营建“向项目成本管理要效益”的企业文化氛围，增强医药企业经营管理者和职工群众的成本管理意识，强化他们的职业道德和综合素养，使各司其职、各负其责成为企业内部的一种常态，进而全面提高企业的项目实施质量。

(二)构建开放型项目成本管理体系

构建成本管理体系，这是加强医药企业项目成本管理控制的重要基础。医药企业项目成本管理系统应当是开放式的、动态化的。管理人员在全面考察医药企业内外部环境之后，将其中与项目成本管理密切相关的因素加入到管理体系中来，并对这些要素做深入的、综合性的分析，使项目成本管理体系渐趋规范完善，进一步提高项目成本管理的能效性，助力企业步入科学高效发展的快车道。

(三)加强对项目成本管理过程管控

加强过程性管控，这是加强医药企业项目成本管理控制的关键举措。医药企业项目成本管理体系包括项目考察、立项、实施和销售等若干个环节。在实施医药企业项目成本管理时，务必要考虑到这一系列环节的连续性特征，将项目成本管理的理念贯穿到整个生产经营之中。经营管理人员要注重对每个环节中所投入的生产成本进行把控，以便实现做更加规范、严谨的项目成本管理。

(四)打造一支优质项目成本管理队伍

打造一支优质管理队伍，这是加强医药企业项目成本管理控制的人力支持。医药企业属于知识密集型企业，管理人员是项目成本管理的具体操作者和实践者，知识型、科技型、技能型人才对于提高项目成本管理能效具有十分重要的意义。应建立健全企业内部人力保障机制，打造一支优秀的项目成本管理队伍，充分发挥人力资源在企业发展中的积极作用：一方面，要在企业内部打造一个公平、公正、良好的人才发展平台，为优秀管理人员创造发挥个人才干的空间，使其乐于为企业的发展做出贡献，最大可能地实现个人的社会价值;另一方面，要为管理人员创造更多提升和发展的机会。促使管理人员不断更新知识、提高业务能力和水平，鼓励他们把握机会进行自学自修，以更好适应现代医药企业的发展需求。

(五)采取现代信息技术手段

采用信息手段，这是加强医药企业项目成本管理控制的必然选择。科技是推动人类社会进步的永恒动力。信息技术作为信息时代最先进的技术之一，影响了人类社会的各个领域，成为应用广泛、影响巨大的重要技术。在医药企业进行项目成本管理的过程中，可以尝试引入信息技术手段，将数据随时录入计算机，借助一些管理软件和程序，对这些数据进行分析和管理，以提高管理效率，优化管理流程。成本管理是企业经营管理中的核心构成，降低成本是提高企业竞争力的重要途径。当前，我国大多数医药企业在项目成本管理方面陷入了投入高、收益低的现实困境。如何加强项目成本管理，有效控制生产成本，提高生产能效，是破解危局的关键举措。为了推动医药行业的健康、稳定、快速发展，本文结合我国医药企业项目成本管理的现实情况进行了深度剖析，指出医药企业在这方面普遍存在的一些问题，并提出了几点有效建议，希望能够为医药企业在激烈的市场竞争中真正胜出提供助力。

参考文献：

[1]苏义坤，潘月.基于知识管理的项目成本管理优化研究[J].建筑技术，(05).

[2]王国堂.大数据环境下项目成本管理优化研究[J].经济论坛，(01).

项目部专项成本分析会 篇10

工程项目成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程，它贯穿于项目管理活动的全过程，从项目投标开始至项目竣工结算为止，都离不开此项工作。在市场经济条件下追求利润最大化，努力提高经济效益是企业的主要目标。合理低价中标是目前建筑市场招投标的常用原则，而投标市场竞争的白热化使得工程项目利润空间被进一步压缩。因此，如何通过加强成本管理工作来降低项目经营成本就成为企业挖潜增效的重要措施之一。

为了对施工项目成本进行有效的控制，施工企业首先应建立、健全项目成本管理责任体系，按照成本管理形成的特点和规律，建立工程项目成本管理流程，指导工程项目成本管理工作的实施；进而应明确管理业务分工和责任关系，将项目成本管理的目标分解并渗透到各项工作中去，并实行统一管理。