联合采购（共11篇）
联合采购 篇1
1 煤炭行业物资部门的物资采购管理现状
2000年以前, 煤炭行业物资供应部门大都属于经营性企业, 盈利是主要目的。各矿厂沿用的是计划经济时期分级分散采购的物资供应体制和管理模式。这种体制存在着采购费用高、储备资金周转速度慢、人员多、工作效率低、不能真实反映生产经营成果等弊端, 已严重阻碍了企业的改革发展。因此, 从2000年开始, 煤炭行业各单位先后推行了物流体制改革, 建立“三集中”物资管理体制, 由集团公司组建精干、高效的供应队伍, 对主要物资实行招标采购, 发挥批量采购优势, 物资采购价格明显下降。就平煤集团来讲, 物流体制改革后, 物资价格总体水平较改革前下降23%。然而, 通过近几年来的实践, 招标采购存在的缺陷也逐步显露出来:评标标准不一, 价格的分值所占比重较大, 竞标厂商参差不齐, 产品质量无法保证, 从而出现物资数量投入加大、综合成本增高的现象。因此, 物资部门在总结经验的基础上, 由单纯的招标采购逐步过渡到“大厂家、大采购、大合作”的采购理念, 推行“战略采购为主、散户采购为辅, 中长期采购为主、临时采购为辅, 协议采购为主、招标采购为辅”的采购原则。为此, 2006年以来, 平煤集团引入了重点准入供应商管理机制, 提高了供应商选择的门槛, 产品成熟、价格合理、供应保障及时度高、个性化服务周到的高层次优秀供应商优先进入平煤集团, 既降低了采购成本, 又提高了工作效率。
随着煤炭行业区域联合的不断加强, 物资部门在彼此交流管理经验、信息互通的基础上, 为了更好地发挥市场优势、区域优势、批量采购优势以及融资优势, 信息资源共享与联合采购也就提到了议事日程。
2 资源共享与联合采购的意义
在资源共享的基础上实施联合采购, 对煤炭企业物资部门来讲, 是一种互惠和双赢。意义在于:①通过联合, 扩大采购量, 集中采购规模, 能够向供货商争取最大让利幅度, 节约采购资金;②通过联合, 做到优势互补, 壮大各自的经营规模, 从而增强企业的市场占有率和辐射功能, 提高行业掌控市场的能力;③通过联合, 可以加强企业同供应商的合作, 形成战略合作伙伴关系, 从而降低市场经营风险。
3 资源共享与联合采购的前提条件
煤炭企业分布地域广, 没有强有力的信息化手段, 难以实现真正意义上的联合采购。因此, 信息资源共享是煤炭行业物资部门交流合作的前提, 也是实现煤炭物资企业区域经济合作的关键。要实现资源有效共享, 需要具备3个条件:①有形资源流动的基础设施, 尤其是交通运输网络;②具备资源共享的制度和健全的机制, 没有人为的资源流动障碍;③有相对充分的信息。在3个条件中, 相对充分的信息是最基本的, 只有具备了充分的信息, 资源才能通过运输系统流动起来, 实现资源共享。
目前, 煤炭物资部门都建有自己的信息平台, 但只能满足本单位信息的组织和管理, 要实现整个区域的信息综合管理和有效交流, 必须建立煤炭物资企业公共信息平台。由此可开展以下工作:①成立组织机构。必须要在各部门一把手的支持下, 组建专门的工作班子, 配备专门的协调人员和技术支持人员。②搭建网站。互联网是很好的信息交互平台, 初期可先组建小型网站, 但必须有服务器、域名以及相应的软件开发平台等。③统一编码和规则。各煤炭物资部门在不同的发展历史条件下, 形成了不同的物资编码规则和业务流程, 要使这些信息资源在同一个网站上实现共享, 必须制定统一的编码规则或能够相互转换的中间编码, 如物料编码、供应商编码、客户编码等。④建立信息上传下载的制度。只有建立健全各项规章制度, 才能保证各项工作有章可循、井然有序。
4 实现资源共享与联合采购的途径
要实现资源共享, 在信息化高速发展的今天, 只要煤炭行业各兄弟单位有开放的心态、积极的态度、实事求是的工作作风, 以网络和物流管理系统为依托, 就能保证人力、物力、资金、供应商等信息全面、准确、及时地在各成员单位之间进行传递。而要实现联合采购, 相对来讲则是一个渐进的、系统的工程。由于每一个成员单位所处的地理位置不同, 拥有的社会资源不同, 所具的优势不同, 管理模式不同, 也导致关注点可能不同。在如此多的不同中, 要找到共同点, 就需要大家齐心协力, 共同寻找煤炭行业联合采购的市场规律。笔者认为, 可以从以下几方面来实施联合采购:
(1) 确立联合采购主体形式。实行联合采购, 必须要有专门的机构来组织实施。可选取以下3种形式:①由单位抽派专业人员共同组成采购联盟工作小组;②由各单位轮流牵头组织;③按照发挥优势的原则, 由具有市场、信息、资源等采购优势的单位牵头组织。
(2) 联合采购的品种选择。鉴于各单位使用的材料和设备不尽相同, 所以, 在哪些物资品种上实行联合采购要从实际出发。作为试点, 应首先选择具有较强的采购优势、买方优势以及便于集中批量的品种, 如钢材、木材、通用设备、配件等。
(3) 联合采购的模式。可采取以下4种方式实施联合采购:①采购联盟通过综合分析确定联合采购品种, 统一向厂家直接进货, 获取额外价格折扣;②代理厂家新产品, 负责向采购联盟提供产品促销一条龙服务, 由此获取价格折扣;③分析采购联盟所有供应商资源, 比较不同产品的最优惠供应商, 确定为定向供应商, 实施集中、规模采购;④采购联盟成员以联合体对外采购员的名义直接向供应商下单, 供应商直接发货至物资需求单位, 采购联盟根据采购总量进行议价或计算返利。
5 结语
只有通过资源共享, 以区域物流、供应链上下游企业物流和行业物流为主要方式实现资源的有效积聚, 通过会员单位优势品种的联合采购, 通过中间商实现的联合采购以及通过生产商实现的联合采购, 达到相互渗透, 才能逐步扩大联合采购的范围, 开辟行业物流发展的美好未来。
联合采购 篇2
甲方：
乙方：
依据用料单位的协议要求，就XX高速公路需用碎石及其系列材料，同意我方组织部分材料供应，本着实事求是，分工合作，利益共享的原则，经甲乙双方协商，达成如下协议：
一、甲方负责与用料方保持密切联系，随时掌握供料情况，以及结算拨款，并提供给乙方用料计划，品种、规格、数量和质量要求，供料时间及地点等，暂订数量约20万立方米（以实际供料为准）。
二、乙方负责按甲方提供的计划及安排，组织购料、运料、交料（须保证验收合格）和支（垫）付运费、料款以及相关的其他费用。
三、验收材料的方法及价款，以用料单位按有关规定验料，并过地磅计重量，再折合立方数量为到场结算的综合单价（包括购、运和其他相关费用）即1#料φ16mm—φ31.5mm为58元.m3，2#料φ2mm—16mm为58元.m3（此价格只限玉丰镇料场），3#料（石硝）φ5mm以下为70元.m3，以上价格为暂定汛期后按市场价格商定调整。
四、结算方法及付款时间：
1、乙方须在供料次日上午十二点钟以前将上一天交料运输单据交给甲方登记汇总。
2、约在壹万立方米为一次兑帐报请结算审批，待支付时间约在十日内，停止运输后一个月内付清尾款。
五、乙方负责加强组织管理，做好安全防范事故工作和各方协调工作，安全运输保证质量，顺利交货，若发生意外事故或造成经济损失均由乙方全部承担，甲方概不负责。
六、违约责任：若一方违约，应赔偿给守约方造成的损失。
七、本协议未尽事宜双方协商解决或补充协议，协议不成，同意向人民法院起诉。
八、本协议一式两份，双方各执壹份。
甲方（签章）乙方（签章）
联合国采购与电子商务 篇3
联合国成立于1945年10月24日，由51个国家承诺通过国际合作和集体安全维护和平。今天，世界上几乎每一个国家都加入了联合国。联合国目前共有191个成员国。一国成为联合国会员国时，必须同意接受《联合国宪章》的义务。联合国会员国是主权国家。联合国并非世界政府，不制定法律，但联合国提供帮助解决国际冲突的办法，并就影响我们大家的事项拟定政策。在联合国，会员国无论大小、贫富，无论其政治观点和社会制度为何，都在这一过程中享有发言权和投票权。同时联合国作为全球最大的国际组织，拥有庞大的组织机构和遍布世界各地的工作人员，这些机构和组织每年都要消耗数额巨大的商品和服务，对于全球的企业都是一个巨大的市场。因此，联合国既是一个开会的地方，也是一个大市场。
联合国采购属于大型集团式采购之一。根据联合国公布的最新统计数据，2001年联合国全球采购额是46亿美元，2002年为45亿美元。如果加上受援国政府从国际金融机构的贷款，联合国系统和发展银行每年向全世界提供的商业机会可达350亿美元。另外，联合国有86个国家在政府采购时也利用联合国供应商数据库，这部分业务每年产生的采购额达200亿美元。
2 联合国采购部门的电子商务活动
广义的电子商务是指信息技术（包括计算机、通信和网络技术）与组织或机构各个业务流程的结合，而狭义的电子商务则是指信息技术与企业商务流程的结合，或者说是利用信息技术的手段开展交易的方式。联合国采购的商务模式类似于G2B（政府对商家），因为联合国采购和政府采购都属于公共采购，采购活动一般都需要通过公开招标或有限招标进行。
虽然在联合国采购中，支付一般还都采用传统的方式。然而，采购过程已充分利用了先进的信息技术，建立起实用的电子商务系统。包括：
*各采购机构都利用数据库技术，建立了潜在供应商数据库，供采购官员方便地选择合格的供应商。
* 各采购机构都建立了自己的万维网站，不仅提供详细的采购指南和最新的招标信息，而且可以下载供应商注册表格和表达兴趣的表格，还可以直接在网上注册。
* 采购过程中的信息发布、沟通交流、谈判协商都充分利用了电子邮件和其他现代通信技术。
* 为了帮助发展中国家的企业参与联合国采购活动，相关联合国采购部门还在其网站上为发展中国家的企业免费进行广告宣传。
* 包括联合国采购司、联合国项目服务办公室、联合国开发计划署／机构间采购服务办公室、国际贸易中心等在内的14个主要联合国采购机构，联合建立了一个可供所有联合国采购官员使用的联合国全球市场网站。在这个网站的联合国通用供应商数据库注册并被批准成为合格供应商的商家，可被许多联合国采购机构认可。
3 企业如何与联合国进行电子商务？
大多数企业与联合国的各个采购部门都远离千山万水，将信息技术应用于商务过程的各个环节是克服这种地理和成本障碍的有效手段。下面就商务过程中的市场调研、宣传推广、交流沟通、登记注册等方面，说明如何与联合国采购部门进行电子商务。
1. 市场调研
联合国各机构都有自己的网站。联合国系统很重视从其项目和计划中产生的商业机会并及时发布。这样做一方面可使采购活方面也可通过更多的竞标来减少费用，保证资金的最佳利用，最终使接受国受益。此外，加快向发展中国家发布采购信息还能起到促进发展中国家间技术合作的作用。为了对联合国各机构的动态和采购市场有良好的了解和分析，企业可以密切关注联合国各采购机构网站的动态。
刊登联合国采购信息的主要网站包括：
* 机构间采购服务办公室网站的《采购通知》；
* 联合国公共信息部网站的《发展商务》；
* 联合国采购司网站的《兴趣表达》和《最近招标》；
* 联合国项目服务办公室网站的《商业机会》。
2. 宣传推广
联合国系统许多机构的网站和出版物可以为企业刊登产品和服务的广告，例如：在联合国采购司的网站上，可以在《商家广告》栏目中为发展中国家和经济转型国家的企业免费刊登产品和服务的广告；在联合国公共信息部的《发展商业》网站上，可以按类别为企业的站点作链接。
联合国的采购官员一般很少能从中国的媒体了解中国的企业，利用企业自己的网站进行宣传推广是一种方便、经济的办法。为了优化网站的效果，应注意以下方面：
* 网站的内容要精心设计。网站不仅应能反映的企业的设计和生产能力、产品范围、典型客户，同时更应充分宣传其核心技术和竞争力、经营理念、品牌形象和企业文化，将市场的开拓工作通过网站的窗口持续、稳定地开展下去。同时，企业的联系方式也应准确，放在明显的位置。
* 建立地道的英文网站。一个好的网站不仅能体现出一个公司的实力与形象，同时也赋予了网站鲜活的生命力，去吸引国际市场中每一位成员的关注。英文有自己的语言特点，英文网站的策划和设计应注意这些特点和英文商业网站的的习惯，不要简单地将中文网站改为英文网站。
* 掌握网站推广的技巧。网站的推广有多种技巧，如合理利用网页的meta数据，在多个免费搜索引擎中注册，利用著名搜索引擎的排名服务，与其他网站互换链接，还可以利用传统的媒体进行宣传。
* 网站不仅是宣传推广、促进销售的手段，也是为顾客服务、维持良好顾客关系的工具。另外，也可以利用网站的平台进行市场调研。
3. 交流沟通
联合国各机构都有网址，通过网址可以找到相关各部门及其采购官员的电子邮件，继而可以和采购机构取得初步的联系。企业对联合国采购市场进行了调查分析并确定了要与之合作的一个或数个机构之后，必须致力于与该机构总部和分支机构的联合国官员和采购专员建立长期的联系。
电子邮件是联系的主要手段，但传统的方式仍然是必须和重要的。企业觉得时机成熟的话，可以邀请采购官员到工厂考察，但一定要提前预约。当面考察是让采购官了解企业和产品的最好机会。通常，这种联系会带给供应商更多有价值的信息，包括合同细则、竞标对手等，而这类第一手的信息是通过其他渠道难以得到的。
4. 注册登记
为及时、顺利地组织货源，联合国系统有采购业务的各机构一般都建立一个供应商名录数据库。联合国机构从供应商花名册中挑选大型项目的供应商，公司和个人顾问必须经过注册登记、评审合格才能出现在花名册上，只有合格的供应商才有资格受邀参与该机构的采购活动。所以，有兴趣和联合国做生意的企业，在确定了哪些机构的采购范围与自己企业的产品和服务范围相符合以后，应首先在相应的供应商数据库中注册登记，这是和联合国做生意必不可少的一步。
4 信息在联合国采购中的作用
在联合国采购市场中，联合国直接从中国购买的金额不到总金额的1%，不仅比不上许多发达国家，也比不上印度、巴西、肯尼亚等发展中国家。这与中国在联合国常任理事国的位置，以及中国近几年的经济发展形势都很不相称。其主要原因之一是信息不对称，大多数中国企业对联合国采购业务不了解。国外有研究表明国际贸易机会有一半左右是在销售过程产生的，还有一半是通过业务人员利用信息支持在国际贸易的各个阶段产生的。联合国采购和其他国际贸易一样，信息的作用甚至更为重要。一个完整的电子商务系统包括信息流、资金流、物流、安全体系，而本文主要涉及的是信息流这部分。
进行国际贸易所需要的信息包括：
* 国家和国际背景信息：关于政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术水平、地理条件、WTO规则等。
* 市场及商品信息：消费者需求、商品价格、商品流通渠道、市场竞争情况、市场组成、广告情况、市场经营效果等。
联合采购 篇4
1 中小机械制造型企业采购业务常见问题
1.1 采购分散,丧失规模效益
部分中小机械制造企业,特别是一些小型外发加工型企业,订单规模小、获得订单的稳定性差,以订单拉动式的紧急生产和物料采购较为频繁。这种突发式采购,时间短、规模小、成品供应地不确定,企业无法获得规模效益。
1.2 采购相关成本及费用占总收入的比例较高
按照传统型生产模式进行生产的中小机械制造企业,一方面企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化,使企业难以享受到规模采购带来的优惠折让,增加了产品采购成本;另一方面企业为保证最低限度的客户服务水平,必须维持一定水平的生产资料及成品库存,形成消化库存周期长、占用资金额度大、损耗及维护成本高等问题。
1.3 与供应商关系有“竞”无“合”,采购理念单一
与供应商的关系基本上停留于较为简单的“买”和“卖”的对抗关系。缺乏对供应商供货业务事前及事后行动的干预,缺乏深层次企业层面或部门层面的沟通与合作,常因市场波动形成传递风险并难以形成有效风险规避措施[2]。
1.4 部门本位主义严重,采购流程僵化
采购模式僵化,采购审批手续繁琐,采购监控难以实施。许多中小型制造企业仿照大中型国有企业的组织结构,采购、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等一应俱全。量少、价低的采购需求信息在传递过程中,必须经过手续繁多的部门确认,导致其采购效率低下,久而久之形成一股官僚作风。各部门本位主义严重,各自从部门利益出发,彼此缺乏信任。业务信息在部门间流转不畅,极大地影响着采购决策。采购监控不到位,出现采购监控盲点。部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生,影响企业产出效率[3]。
1.5 采购计划性不周,采购业务执行困难
在市场竞争中,中小机械制造型企业的产品成本较高、销售队伍规模小、素质低、市场反应能力等因素,削弱了企业市场竞争能力,使订单的稳定性变差。以订单拉动式生产型企业,受前述因素影响,缺少必要市场预测基础数据,往往仅能依据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。缺乏充分、周密的采购计划,必将导致采购业务执行困难。
1.6 缺乏科学供应商评价机制
中小型机械制造企业由于规模小、频次低、回款信誉差,导致其供应商选择无法采用大型企业成熟的供应商评价机制或模型。适合中小企业、特别是小型机械制造企业的供应商选择模型缺乏,供应商的选择和判断多数情况下仅凭采购业务人员的经验,缺乏科学、合理的依据,缺乏规范的供应商的认定程序,缺乏对供应商质量的考核和监督,导致企业采购风险巨大,出现采购商品交货不及时、售后服务不及时、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。
1.7 采购执业人员素质普遍较低
采购部门是企业里较为敏感的部门,执业人员时时刻刻都在经受金钱、美色、升迁承诺及其他物质条件的诱惑,因而企业管理者偏好选择自己认为可信之人来领导采购部门,造成任人唯亲的现象。这一点在民营企业尤为突出。中小机械制造企业管理者的固有观念认为采购业务缺少技术含量,无需过高学历及职称等要求。因所选可信之人素质较低,导致采购业务问题百出:有不顾企业利益,千方百计捞取好处的采购蛀虫;有英文不识、电脑不懂的,更无法提及其是否有能力驾驭现代化办公手段,有效实施采购业务跟踪、采购信息分析和采购结果评价。企业采购模式和方式较为单一。电话询价采购、亲赴厂家采购较为普遍;运用比价采购、电子商务、招标采购等采购方式的较少。
1.8 忽视协调采购业务中各方关系,影响采购渠道的良性建设
物资采购是一项系统工程,中小型机械制造企业在采购业务中常忽视协调业务中的各方关系:原料采购中,忽视企业内部各部门之间相互协调,要么出现过量采购,造成资金积压和浪费库存空间;要么出现需要大量购进所需原料时,却因为市场现货容量有限、生产周期无法满足订单提前期,面临高价竞购的风险;或在付款计划上缺乏与财务进行及时沟通,导致供应商反复催款。这样既损害了采购一方的商业信誉,也使供货渠道遭到一定程度的破坏[4]。
1.9 信息共享性差
中小机械制造企业各类采购数据载体以纸质居多,或仅保存于制定者的个人电脑中而无法通过网络传递。这两类信息共享性都很差。同时信息分散,查询极不方便,信息延时严重。生产部门无法及时掌握物料库存信息,仓库无法了解订单信息,采购部门无法及时掌控在途、在库物资详细信息。这严重影响企业各项生产活动执行的准确性和效率[5]。
2 联合采购模式为中小机械制造型企业提供了一种全新战略思考方式
2.1 联合采购模式的含义
联合采购指在同质性企业里,把需要购买同一产品的客户联合在一起,使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模,向供应商提出采购的行为[6]。
2.2 联合采购的基本模式
2.2.1 战略层面的联合模式
采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑,采取一种长期性联合与合作的采购方式。此种联合是自发的,非强制性的,联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权,彼此依靠相互间达成的协议以及经济利益的考虑联结成松散的整体[7]或具有独立法人资质的采购业务主体。对于具体的实施可以采用合资第三方或引进第三方来完成。
2.2.2 战术层面的联合模式
在外购原材料、零部件等方面具有共同交叉需求时,除了战略联盟形式以外,还可以建立战术联盟。相对战略联盟的企业层次,战术联盟实施主体是部门及更低的业务单位,彼此间通过业务合约形式,将通用材料、零部件等的采购统一合并采购,从而带来规摸采购的高折让、低物流低费用等好处。合作的组织策略主要分两类,即虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低,可不断强化合作各方最具优势的功能并弱化非优势功能。
2.3 联合采购模式为中小机械制造型企业提供了一种全新战略思考方式
中小型机械制造企业如其他中小型企业一样,其寿命短、运营成本高、政府扶持少。要能走出困局并稳步成长,开源节流、技术创新是一条必由之路。工业机械产品中采购价值约占50%以上,产品平均利润在5~8%左右。降低1%的采购成本及费用一般会带来2%甚至更高的盈利能力。由此看来,联合采购降低采购成本是中小型机械制造企业战略实施首先要解决好的环节,是企业生存、发展的基础。
3 中小机械制造型企业联合采购模式的实现
3.1 建立地区行业协会采购中心
由行业协会负责组建的联合采购联盟,不区分企业规模大小。在采购业务操作过程中,大中型企业占据绝对话语权。中小企业因采购份额较小,难以参与具体采购操作过程,无法及时掌握所需采购信息。同时,大多数行业协会存在着“官僚作风”,办事程序复杂、效率低下,影响采购效率,难以有效应对中小企业市场的多变性。
中小机械制造企业,应该充分利用本地行业协会的独特协调能力,主动联合协会内中小企业,建立由中小机械制造企业自发组成的地区性中小企业行业协会采购中心,管理负责人由中小企业选聘,挂靠在采购协会之下。行业协会只负责企业与政府部门沟通,不能干预采购中心运作。该采购中心可为各成员企业带来明显效益:市场竞争日趋激烈,市场信息量增长迅速、真假难分,仅凭单一中小企业独自完成原材料采购信息的搜寻、甄别工作,强度大,时间长,成本高。如能借助中小企业行业协会采购中心,就能有效、及时、低成本完成采购信息搜寻、甄别任务,集成分散物资形成规模运输,优化配送线路,降低企业采购总成本[8]。
3.2 中小企业采购战略联盟运作形式
中小机械制造企业在企业层面通过一定的形式(相互持有股权、联合生产平台、联合市场平台等)建立起战略联盟。这种联盟有些稳定性较强,例如相互持股形式;有些联盟的稳定性较差,比如联合市场平台。这些联盟企业将共同业务拓展到采购领域,就形成联合采购。参与联合的中小企业数量应该有所限制,不宜数量过多,如此采购业务才能在联合组织里进行有效分工。在产品分类的基础上,利用共同的供应商资源及交易平台由各企业完成相应分配的采购业务,并按照预订结算形式及时回款。
3.3 中小机械制造企业采购业务单位合作形式
该合作定性于战术层面,中小机械制造企业的采购部门根据各自采购需求,形成采购订单。将采购订单按采购规模汇总,交由采购量最大的企业来完成。采购任务一旦完成,相互之间不再存在其他业务往来。
3.4 第三方采购外包形式
在前述战术与战略采购的基础上,引申发展起一种全新供应保障模式——采购业务第三方外包形式。这种外包业务根据业务发起方可以分为第三方主动联合采购形式和第三方被动联合采购形式。由第三方发起并主动召集形成集中采购业务的模式为第三方主动联合采购形式。由众多中小机械制造企业发起,在共同意愿的基础上主动寻找可以独立运作共同采购业务的第三方的联合采购称为第三方被动联合采购形式。这种第三方企业类型目前最为合适的应该是第三方物流公司,这也符合现代物流向供应链整体发展的趋势。
作为一个专门从事采购业务的第三方赢利性组织,可以利用其专业化的知识和能力,向中小机械制造企业提供从业务咨询到采购实施等各个环节的整体服务。但是第三方联合采购模式中的第三方是一个赢利性的组织,中小企业在委托其采购之时会产生如此疑虑:通过第三方所采购的原材料价格是否为最低、采购的产品质量能否得到保障等,从而造成一些中小机械制造企业一时难接受这个新型的采购模式[9]。
4 总结
中小机械制造型企业运作联合采购模式虽然能够为企业利润作出重要贡献,这点在目前的经济危机中尤为重要。但是在联合采购过程中,以下问题如果不能够妥善解决好,再好的构想也难以变为现实。
4.1 成本与风险如何分摊
联合采购存在企业之间采购管理费用、采购成本负担比例问题,如果相互之间不能达成一致,联合采购形式最终将会夭折。采购订单规模较大的中小型机械制造型企业,物流及其他费用较高,但在供应商谈判中话语权最大。采购产生的成本与费用如何在各个企业间公平分摊?中间如果产生风险,风险又如何分摊?大企业往往由于更具有支配权,会要求费用支付少一点,风险共担;小企业无法承担风险,也不愿意分摊更多费用。这些问题无法解决,联合采购就缺乏可操作性的基础。
4.2 联合采购应该建立在哪一层面
采购业务成功的关键是要在联合采购实施过程中彼此准确、及时地分享来自需求各方及各供应商的与采购业务相关的一切信息资源。在企业层面,信息的交换可以交由企业高层利用制度权力解决;在业务单位层面,采购部门首先考虑企业内部各部门利益,披露的信息不完整、不及时。所以联合层面的高低,将影响采购业务执行的效率及效果。
4.3 联合采购会触动部分人的既有利益
许多中小机械制造型企业已经形成了相对稳定的采购资源和利益链条,联合采购不免触动一些人的利益,可能遭到他们各种各样的抵制[10]。
4.4 联合采购的质量管理
中小企业特别是小型企业联合采购会遇到联合采购组织的管理问题。这些企业(特别是小型企业联合)管理水平有限,缺乏产品质量控制手段及经验,难以保证采购产品的质量符合既定的质量标准。
摘要：文中从中小机械制造企业采购业务中存在的问题入手,提出在中小机械制造企业中引入联合采购模式,并详细阐述了该模式实施的方式及要求,以及需要进一步研究的若干问题。
关键词：中小制造企业,采购,战略层面,战术层面,采购外包
参考文献
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联合采购 篇5
汽柴油涨价致运费同比增15.4%
数据显示，前三季度社会物流总费用5.8万亿元，同比增长18.7%。社会物流总费用与GDP的比率为18%，同比提高0.1个百分点，显示出经济运行中的物流成本依然较高。目前，中国的物流成本是发达国家的一倍左右，发达国家社会物流总费用与GDP的比率在10%左右。
“一是受原材料、燃料、动力价格和劳动力成本上升影响，二是受贷款利率上调以及企业资金使用效率较低影响，三是我国仍处在工业化和城市化的加速发展阶段，物流需求总体规模依然保持较高水平和较快增速。”中国物流与采购联合会分析称。
据了解，物流总费用中，包含了运输费、保管费和管理费三部分。由于运输费在物流总费用中占比超50%，因此汽油价格上升是物流费上升的重要原因。去年四季度以来，国内汽、柴油价格先后四次上调。2011年9月流通环节柴油价格累计同比上涨22.9%，汽油价格累计同比上涨17.4%，导致运输费用较快增长，前三季度运输费用3万亿元，同比增长15.4%。
物流企业收入利润率回落
虽然成本上涨了，但物流市场价格低位运行。报告指出，今年前三季度，大中企业公路运价同比大体平稳，但中小企业公路综合运价指数仍然低位波动。快递业也面临同样的问题，近段时间，包括顺丰、圆通、中通在内的多家快递企业已宣布提价。
中国快递咨询网首席顾问徐勇表示，各企业的利益多元化，行业内又无统一的定价标准，企业只能靠低价争夺市场，因此，贸然涨价就意味着放弃市场。快递行业利润率已经从2005年的20%下降到目前的约5%，甚至有部分加盟网点亏本。
在成本急升但价格上涨阻力较大的情况下，物流企业经营面临较大困难。今年1-8月重点物流企业主营业务收入同比增长29.6%，但比不过主营业务成本的同比增速，该数据为31.4%。主营业务利润增长13.2%，同比下降32个百分点，收入利润率为4.4%，比上半年回落0.2个百分点。
联合采购 篇6
【关键词】高校餐饮、食品原材料、区域性采购
一、高校餐饮食品原材料采购的特点
1.对餐饮食品原材的安全系数要求较高
通常情况下，高校餐饮服务体系将面对在校全部师生开展服务，服务对象较多，单次用餐次数相对较大，一旦出现群体性食物安全问题，那么就将严重影响到高校教学的正常开展和科研秩序的正常进行，甚至还会导致校内出现威胁安全稳定的事件出现，因此高校餐饮食品安全控制工作刻不容缓，在这项工作中不容出现一点失误。在食品采购、加工、烹饪和售卖等多个环节中，餐饮原材料采购可以说是整个工作体系当中的重点内容，食品原材料的安全将直接影响到餐饮食品出售时的安全卫士指标。所以，想要做好高校餐饮食品安全控制工作就必须从餐饮原材料采购方面入手，对食品原材料的安全做好全方位的保障。
2.食品原材料的需求量较大，品种多样化
高校是一个人口较为密集的区域，各类型的人员众多，对于用餐的需求量也相对较大，所以餐饮原材料的需求相比于一般餐饮单位来说是需求量巨大的，同时也具有需求量稳定和所需食材种类众多的特点。
3.高档食材的需求量较低
对于高校餐饮服务来说，师生食堂是最为主要的服务形式，其中学生食堂是最为主要的，主要是从量的角度来对其进行考虑，最大化满足在校师生一日三餐的饮食需求，从这个角度来看也可以将其看做是“大众化”的餐饮模式，对于高档食材的需求量较少，多数时间内是以普通食材为主。
4.高校食品区域联合性采购可以有效降低采购成本
联合采购主要是指一定区域当中将原材料采购订单集中在一起，然后通过招标的形式确定供货商，并且充分发挥“大订单”商谈主动性的优势来有效降低采购的结构，进而让整体的采购成本得到控制。
二、高校餐饮食品原材料联合采购过程中所面临的问题
1.供货协商不能完全的履行
通过集中订货单并求招标的方式高校与供货商之间达成订单商务协议，基本情况下可以满足高校餐饮服务半年或一年以内的参与原材料使用需求量，而供货价格通常是以中标当天的协议价格为主。但是由于大多数高校内部不具有足够大的库房，在订单签订之后也无法将货品一次性的送入库房保存，因此协议的实施时间通常是在半年或一年以内。在合同期间以内，由于受到市场变动的影响，食品原材料的价格出现较大的变化，进而则会导致合同双方出现无法承受的价格波动，出于对于自身成本的保护和利益的控制，合同违约的现象时有发生，最终导致区域性供货无法被充分实现。
2.食品原材料的质量充满变数
食品安全卫生控制工作应该是高校餐饮管理体系中的重要内容，但是从目前的情况来看大多数高校的食品安全卫生控制工作都存在缺陷。根据相关食品安全卫生控制部门调查统计来看，一所高校的日常食材所需就达到了700多种食材，分别由230家不同的企业提供食材供给，每年所提供的食材就达到了9万吨。为了能够最大化保证食品的质量，其最理想的安全卫生管控方式就是“抽检”，即高校与供货商签订供货协议之后，然后由高校与相关的部门单位对食品进行抽样检查。但是由于质检部门与高校较为分散，不能到每一所高校内进行食品安全抽检，因此在抽检这方面就存在“灰色”区域。
三、优化高校食品原材料联合采购问题的建议
1.由地方政府出资，创建“中心存储仓库”
鉴于高校餐饮服务具有较大的公益性和福利性，因此笔者建议地方政府单位应该联合地方教育管理部分出资建设地区性的“中心存储仓库”。“中心存储仓库”将按照“政府出资、整合资源和联合监管的”模式来进行运作。
在创建“中心存储仓库”之后，高校则可以通过联合采购的方式将食品原材料统一入库保管即可。这样不仅可以避免因订单执行时间过长而导致出现受市场波动的影响。同时还可以在某种食材价格最低的时候大量采购对其进行大量的存储，进而实现最大化节约采购成本的目的。另外，货物的统一入库管理也便于质检单位对食品进行统一检验，进而保证了食品原材料的安全卫生质量。
2.构建物流补贴体系
鉴于各高校的地理位置都比较分散，食材从“中心存储仓库”运到高校必定会产生价格昂贵的物流成本，物流运输成本的出现必定增加食材的成本。为了降低食材采购成本，笔者建议政府单位承担一定额度的物流费用，构建物流补贴体系。
四、结束语
总而言之，在当前的教育背景之下，食品原材料安全问题应该得到每一个高校管理者的重视，从采购到最终的出售都应该对其进行最大化的重视，其中采购方面的工作更是应该对其进行重点关注，充分认识到联合采购的有效性。
参考文献：
[1]甄涛.高校餐饮食品原材料区域性联合采购的几点思考[J]. 餐饮世界，2013，11：116-118.
[2]杨贤.高校餐饮业成本控制研究[D].广西大学，2014.
[3]蔡军.高校后勤供应链管理的研究[D].浙江工业大学，2009.
联合采购 篇7
历经上世纪末铁矿石行业的严重萧条后, 几个大的铁矿石生产商抓住机会迅速兼并重组, “垄断”为国际铁矿石年度价格谈判造就了一边倒的格局。
兼并初期, 在销售方面兼并者和被兼并者尚是比较松散的联合, 如巴西的CVRD和FERTECO、MBR近期也都归于“统一”销售, 实现了从“政策统一”到销售“机构统一”的转变, 对钢厂来说垄断的格局更严重了。
近几年, 三大矿山获利丰厚, 实力大增, 具备了进一步兼并其他矿山的能力和欲望;也具备了进一部投资的能力, 包括海外投资, 如力拓集团到印度和南美投资, 形成了强者俞强的局面。
目前, 三大矿山有内部兼并的可能, 行业内有消息称澳大利亚两大巨头有兼并合作的可能, 也有宣称澳大利亚一矿业巨头和巴西巨头合作的可能。如果“三国演义”变成“二人转”, 那钢铁行业也真的没“戏”演了。
2三大矿山具有控制市场的能力
高度的垄断必然带来超强的市场控制能力, 首先体现在价格谈判上, 矿山具有绝对的导向权和控制权。每年的价格谈判还没开始, 矿山方面已经放出了风声, 最后谈判的结果也都和矿山的预期出奇的吻合, 谈判只是价格确定的一个过程和形式。其次, 如果谈判不顺, 矿山会控制发货节奏来配合谈判, 2006年度的价格谈判就是很好的例子。第三, 表现在贸易条款上, 矿山提出的修改合同和改变贸易条款, 钢厂几乎没有选择的余地。
3中国铁矿石采购体系存在的问题
3.1进口铁矿石渠道较多
中国已连续多年是世界进口铁矿石的第一大国, 2007年估计中国进口铁矿石的数量占世界海运贸易量的50%左右, 世界上铁矿石新增产能的90%以上流向中国。 但中国多头进口现象严重, 进口渠道分散, 存在着争资源、抢采购的现象, 也容易被海外矿山各个击破。
3.2港口现货现象
由于历史的原因, 有些钢厂落实的资源比较多, 在港口以高价销售, 赚取长协矿与现货市场的价格差异, 给国外矿山提高价格找到了依据。近几年, 随着长协矿数量增速见缓和钢厂快速发展, 将长协矿变做现货买的数量大大减少, 但仍时有发生。
3.3印度矿执行现货市场价格
印度是中国的三大进口国之一, 不执行年度价格, 物不美价不廉, 使执行年度价格的矿山感到不平衡。
3.4国内矿山调价频繁
中国是铁矿石第一生产大国, 但绝大部分矿山是独立经营, 与钢厂是贸易关系, 国内矿山在供给钢厂时, 即不执行年度价格也不执行阶段性价格, 而是根据市场情况随时调整和“协商”。
国产矿石价格与港口贸易矿价格相互配合, 相互参照, 拉升铁矿石价格, 造成长协矿价格低于国产矿和港口贸易矿的现象, 给海外矿山明年价格谈判带来了巨大的想象空间。
4改变目前铁矿石进口被动局面的手段
要改变目前进口铁矿石的被动局面, 首先应该国产矿执行区域年度价格, 消除港口贸易矿, 迫使印度矿执行年度价格。要达到这些目的, 唯一的办法是增加执行长协铁矿石的进口数量, 用市场的手段, 用供求关系来解决以上问题。
5中国企业单独海外投资与联合海外投资的利弊分析
5.1投资风险
海外投资矿山投资巨大, 初步估计, 建2000万吨级矿山要30亿美元以上, 单个企业难以完成投资, 即使在银行的支持下投资, 要承受巨大的投资风险和较高的融资成本。联合投资可有效的降低投资成本, 化解投资风险。
5.2生产成本
单独海外投资难以建成大规模的矿山, 而且矿山、铁路、港口都需要投资, 生产成本较高。联合投资可有步骤的扩大矿山规模, 发挥规模优势, 降低生产成本。
5.3被兼并的概率
单独海外投资由于规模小, 生产成本高, 存在着经营风险;也可能出于融资的需要导致股权结构分散, 很容易被兼并, 给别人做嫁衣。联合投资, 每个钢厂出资量不大, 以占有资源为目的, 不出售和转让股权, 成本压力较小, 不追求从资本市场获利, 股权稳定, 有效的防止被“列强”兼并。
5.4化解风险
单独海外投资在市场发生变化时, “列强”可通过价格、质量等手段很快的使单独投资的矿山难以继续经营。联合投资在市场发生变化时, 各企业增加对联投矿山产量的消耗, 不会面临销售困难, 按投资比例或事前约定比例消耗, 负担不重, 易于消化。
6钢厂联合投资矿山是保证钢厂长期利益的根本手段
6.1联合投资的初级目标
增加资源量, 消除贸易矿和现货价格, 优化铁矿石采购体系, 消除矿业巨头的“标杆”。如果没有了现货交易或现货交易价格低与长协矿, 首先感到恐慌的是矿业巨头, 获利的是最终用户。
6.2联合投资的中级目标
增加谈判的砝码, 使谈判机制趋于合理, 使铁矿石价额回归理性, 真正掌握话语权和定价权。每年铁矿石涨价, 中国钢铁企业要多付出几十亿的美金, 以涨价幅度最小的2008年度铁矿石价格上升65%, 预计中国钢铁企业多付出约100亿美元, 100亿美金如果作为资本金, 足可以建设一个很大的矿业公司。如果我们想象到长协矿已连续数年上涨, 而且按目前的趋势还要继续呈上涨趋势, 联合投资的意义就非常明显了。
6.3联合投资的高级目标
占有资源、铁矿石是中国钢铁企业的战略资源, 一个钢铁大国, 不能把整个的原料命脉掌握在少数几个巨头手里, 也不能让几个巨头长期控制我们的命脉。矿钢一体化是将来钢铁业发展趋势, 得资源者得发展。
联合投资的规模 初步可设定在1亿左右, 以后逐步扩展到2-3亿吨, 2007年中国进口预计3.8亿吨, 如果未来5年内, 中国进口铁矿石达到5.5亿吨, 我们自控的铁矿石只有50%左右。
目前中国的三大铁矿石进口国是巴西、澳大利亚、印度。目前有迹象表明这些国家不会满足于长期出口资源, 也要发展钢铁工业。其中, 最明显的是印度, 再次是巴西。印度具备了建设钢厂的三大模式:在资源基地建钢厂, 在消费基地建钢厂, 在物流便利处建钢厂, 将来印度不仅有可能不出口铁矿石, 还有可能要进口铁矿石。巴西钢铁联合会主席也雄心勃勃的表示在未来3-5年内使本国的钢产量翻倍。澳大利亚也有建设钢厂的计划。根据以上的分析, 结合物流因素, 在目前三大进口国中应首先考虑在澳大利亚建立资源基地。同时要积极开发其他国家 (如非洲) , 或者是相对不发达的国家, 选择不论是经济上、心理上还是文化上较长时间内甘愿做资源输出国的国家建设资源基地。
总之, 联合投资海外, 建立资源基地, 是保证中国钢铁企业长期利益的根本手法。
摘要：铁矿石是钢厂的主要原料之一, 中国是世界上资源储量和产量大国之一。中国在进口铁矿石方面是大买家, 却不是大赢家。进口铁矿石受制与人的现象愈演愈烈, 尽管近年来采取了很多措施, 如淘汰落后产能、调整钢铁产品出口政策、组成铁矿石联合谈判小组、制定铁矿石进口资质、实行铁矿石进口自动登记、减少贸易商进口数量、企图与印度达成长期协议等等。种种举措都没有阻挡住铁矿石价格连年攀升的步伐, 究其根本是中国自己在海外掌握的资源太少, 没有与铁矿石巨头制衡的手段。
联合采购 篇8
在经济全球化快速发展的今天, “中国制造”和“全球采购”已成为世界共同关注的话题和焦点。2011年, 是我国加入世界贸易组织 (W T O) 的十周年, 也是中国物流与采购联合会 (简称中物联) 快速发展的十年, 在这十年的发展中, 我国物流与采购事业取得了长足的进步, 国际影响力和知名度不断扩大。2011年9月, 中物联会长何黎明再次当选为国际采购与供应管理联盟 (I F P S M) 理事会理事;11月, 何黎明当选为亚太物流联盟 (APLE) 新任主席, 我国物流与采购在国际的影响进一步扩大。
采购作用凸显
我国自2001年正式成为世界贸易组织 (W T O) 成员以来, 在国际竞争与合作中, “中国制造”和“全球采购”发生了翻天覆地的变化, 共吸引了约7 0 0 0多亿美元外资, 世界500强企业中有480多家已在华开展业务。2011年, 中国外贸进出口总值36420.6亿美元, 约占全球贸易总量的10%, 继续保持世界第一大出口国和第二大进口国的地位。
对于我国采购的发展水平及所处的地位和作用, 何黎明认为, 中国成为了世界的制造业中心、采购中心和现代物流中心, 有效配合和推动了我国“引进来”和“走出去”的开放战略。一方面, 世界五百强已全面进入中国, 带来了最先进的采购理念与实践, 但我国企业的总体采购水平依然比较落后, 与国际水平存在很大差距。在全球化竞争异常激烈、价格剧烈波动、成本日益上升、市场风险加大的今天, 如何降低采购成本, 将采购从业务层面提升到企业的战略层面, 充分发挥采购的杠杆作用, 提升企业竞争能力, 已成为关系到企业的生存与发展的关键问题。另一方面, 经过十多年的发展, 我国政府采购规模不断扩大, 但整体上尚存在法律法规不完善、管理体制不健全、运作机制效率不高、监督机制不完备、信息化水平滞后等突出问题, 市场化水平不高, 尚未对外开放, 与国际接轨的步伐远滞后于企业采购。
何黎明指出, 通过全球采购配置国内和国外两个市场、两种资源, 成为了国际发展趋势和潮流, 实施采购战略是二十一世纪企业生存与发展的必然选择, 而政府采购市场开放是各国与全球市场经济接轨必经之路。采购作为连接社会生产、流通和消费的核心环节和关键职能, 是市场经济的重要组成部分, 在国民经济的转型发展中发挥着至关重要的作用。企业采购和政府采购是全球采购市场的重要组成部分。其中, “企业采购是提升企业竞争力、实现可持续发展的驱动力;政府采购具有政府和市场的双重特质, 是政府实现公共政策目标的利器。当前, 我国正处于经济结构调整和经济转型的关键时期, 加强企业采购和政府采购管理与创新, 有利于推动我国经济结构调整和经济转型, 促进节能减排和中小企业发展;有利于促进我国市场经济与国际接轨步伐, 增强国际竞争力;有利于政府宏观经济调控, 实现政府的公共政策目标, 对于建设资源节约型和环境友好型社会具有重大战略意义。”何黎明说。
发挥协会的作用
虽然, 在国际竞争与合作中, “中国制造”和“全球采购”发生了翻天覆地的变化, 但是我国采购领域的整体水平亟需提高, 其作用亟待进一步发挥, 在推动我国采购领域所做的工作中, 中物联发挥了重要作用。何黎明指出, “中物联作为我国唯一一家物流与采购行业综合性社团组织, 推动政府与企业采购事业的发展是其中一项主要职能和任务。自成立以来, 我们一直比较重视采购领域的工作, 并专门设立了采购与供应链管理专业委员会。”
何黎明总结说, “这些年来, 在企业采购领域, 我们通过调查研究、开展各种活动和服务, 旨在传播先进的采购管理理念, 全面提升我国企业采购管理水平和市场竞争能力。经过多年的实践积累, 有了较好的工作基础。”一是发布中国制造业和非制造业采购经理 (PMI) 指数, 该指数在国内外具有重大影响, 已成为政府宏观调控和企业经营决策的重要依据, 受到国内外政府部门、专家和媒体的高度关注。二是开展全国范围的采购调查研究, 编撰《中国采购调查报告》、《中国采购研究报告》, 并出版年度采购蓝皮书《中国采购发展报告》, 对于推广采购与供应管理的先进理论和最佳实践产生了积极的影响。三是组织国际注册采购经理 (C.P.M.) 、国际注册供应管理专家 (C P S M) 和注册采购师的培训与考试认证工作, 全面提升我国采购从业人士的专业素质。四是承担和完成政府委托的“我国绿色采购政策研究”和“经济全球化下的我国制造业采购管理研究”等系列课题研究, 得到了高度认可。五是组织策划了多层次会议活动, 包括第14届IFPSM世界大会、全球采购系列论坛, 以及中博会、西博会、光博会等采购专题论坛活动, 取得了良好的社会效益。
何黎明还强调:“在公共采购领域, 积极推动政府采购体制创新和信息化试点工作, 取得了阶段性进展和成果。”作为中央财经领导小组办公室 (简称中财办) “进一步完善我国政府采购制度”总课题组参与单位, 一是协助和配合课题组开展青海省、海南省和湖北省等十几个政府采购试点的专题调研;二是推动全国政府采购信息化建设试点工作, 加快我国公共采购电子化平台建设步伐, 已取得阶段性进展和成果;三是完成了《我国公共采购制度创新研究》、《中国电子发票蓝皮书》等重点课题研究和报告, 有些政策建议已经被政府采纳和立项;四是紧密结合试点改革实际需求和要求, 积极筹备成立公共采购专业委员会, 搭建我国公共采购领域行业第三方交流与合作平台。
“另外, 在国内外交流与合作中, 深度和广度进一步增强。一是凝聚了一大批来自政府、科研院校、知名企业的专家队伍, 会员行业分布广泛, 来自于中移动、国核、神华、IBM、宝洁、海尔、华为等众多国有、外资和民营企业, 具有广泛的代表性。二是与商务部、工信部、天津泰达开发区、湖北武汉东湖高新区等政府部门, 以及各省市政府采购中心等机构建立了广泛的联系。三是与国际采购与供应管理联盟 (IFPSM) 、联合国国际贸易中心 (ITC) 、亚太物流联盟 (APLE) 、美国政府采购协会 (N I G P) 、美国供应管理协会 (ISM) 和英国皇家采购与供应管理学会 (CIPS) 、德国联邦采购物流协会 (BME) 等国际知名组织建立了良好的合作关系。四是定期组织赴国外采购考察团, 对国外企业采购与公共采购进行实地考察和交流, 积极推动我国采购实践的变革与创新。”何黎明补充道。
推动政府采购
对于我国至今尚未加入W T O《政府采购协定》, 何黎明指出, “加入W T O《政府采购协定》, 是我国在成为世界贸易组织 (W T O) 成员国时所做出的庄严承诺, 但由于各种原因, 我国仍未未能加入, 成为国内改革与国外开放的关键。”据统计, 2010年我国政府采购规模达到8422亿元, 而公共部门的采购包括教育、卫生、保障性住房以及铁路、交通、能源等, 超过4万亿元。目前, 欧美发达国家要求我国尽快开放公共采购市场的呼声越来越大, 不久前, 商务部部长陈德铭在出席W T O第八届部长级会议中也表示, 将积极推进加入《政府采购协定》谈判。
“我国加入W T O《政府采购协定》势在必行, 符合国家对外开放战略, 对我国政府采购包括公共采购的改革与发展, 将带来重大影响。”何黎明认为。为进一步提高党和政府的执政能力与行政效率, 适应全球经济一体化和我国将加入W T O《政府采购协议》的竞争形势, 从2008年起, 由中财办牵头会同中纪委、财政部、审计署等有关部门, 成立了“进一步完善我国政府采购制度”总课题组, 先后选择全国18个省市作为政府采购制度创新和政府采购信息化建设的试点单位, 决定以政府采购信息化为突破口, 推进我国政府采购制度的创新与改革, 真正实现公开透明的“阳光采购”。中物联作为课题组参与单位之一, 密切配合整体部署, 积极开展专题调研和考察工作, 推进全国公共采购电子化平台的建设, 实现与试点单位平台的互联互通、资源共享, 打造公开、公平、公正的“阳光采购”。
推动采购事业的思路和建议
从全球范围来看, 采购行业组织在传播采购理念、方法和技术, 提升采购管理水平方面发挥着重要作用, 扮演了非常重要的角色。国际采购与供应管理联盟由全球五十多个国家和地区的采购与供应协会联合组成, 是一个非政治性、非营利性、独立的国际组织, 在全球经济和采购界具有广泛的影响力。从国际交流与合作的经验来看, 非营利组织作为市场经济中的重要组成部分, 是公共服务供给体系中区别于政府和企业的第三部门。由于非营利组织具有组织性、非营利性、公益性、自治性、志愿性等特点, 使其在公共服务供给中具有独特优势。如美国政府采购协会侧重于政府采购, 美国供应管理协会侧重于企业采购与供应管理, 而英国皇家采购与供应学会既关注企业采购, 也关注政府采购。这些行业组织在本国采购领域的发挥着重要的第三方作用, 积极推动行业自律与规范、职业道德与发展、社会责任和公益事业等方面的发展, 受到国家和社会的高度认可, 对于推动国际采购领域的发展具有十分重要影响。
联合采购 篇9
1 搭建工作框架
1.1 制定采购计划
由设备采购医院根据实际情况,讨论制定年度医疗设备采购项目计划,并按轻重缓急顺序排列,制定月/季度任务表,同时将招标项目公示。
1.2 制定采购方法
我们采取以招标为主其他方法为辅的多种采购方法相结合的采购模式。对万元以上,五万元以下的医疗设备采购采取竞争性谈判方式;对五万元以上的医疗设备采购采用邀请招标方式;大于一百万的设备则按规定进行社会公开招标。其中对于单一来源的设备则采用单一来源的谈判方式。
1.3 撰写标书
标书采用统一格式,有系列招标编号,内容包括技术规格及详细售后服务要求,另外还要填写《厂商代理商信息资料一览表》,并提供该表所要求提供的全部书面材料,该表使用近三年来,为标书的制作和审核提供了便利,提高了工作效率。
1.4 建立医院邀请评标专家组
利用集团内部优势,整合资源,将集团医院的设备管理部门的专家组织起来,会同相关临床科室主任组成一支专家组队伍,并从中任意抽取相关专家参加医院邀请招标评标工作。
1.5 确定医院评标方法
依据《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第四条、第五十条,目前常用的评标方法为最低评标价法、性价比法和综合评分法。根据我们的实际情况,借鉴和引用了政府采购中的综合评分法作为我们的具体实施方法。即从七个不同权重的因素综合考虑。其中价格因素、技术因素和售后服务等主要因素占到80%,而市场占有率、品牌信誉、响应程度、优惠条件等占到了20%。最后由专家分别评分,再综合汇总,优中选优,推荐出中标商,并报医院领导审核。
2 构建制度体系
建立公平竞争机制,公开透明机制,公正处理争议机制和全程监督制约机制,以提高采购活动的透明度。
2.1 依法规范采购行为
医疗器械实行联合采购,利用整合优势,在保证质量的前提下,降低采购成本。在这个过程中对采购工作人员的素质有更加高的要求。在实际工作中。我们要经常与供应商打交道,会成为社会上一些不良风气的集中进攻目标。这就要求我们一定要保持高度的警惕性,谨慎办事,设立心里“防线”,严格执行各项法律法规,克己奉公,廉洁自律,规范进货渠道,抵制采购环节中的不正之风。
2.2 形成长效监督体系
首先、向供应商公开整个采购过程及具体操作程序,同时定期在医院公示近期采购项目,采购负责人及采购时间。
其次、明确集团医院联合采购中各个职能部门之间的职责,在采购过程中,各尽其职,相互协助。
再次、纪检部门参与招标过程,严格监督采购全过程,防范采购风险。把监督贯穿采购活动的全过程,是确保联合采购规范,保护采购单位利益的第二道防线。
3 实践应用
从2006年1月开始,我们开始摸索这套方法,对集团医院中部分万元以上设备进行联合采购。目前采购小组组织并进行医疗设备医院采购招标会10次,大型设备联合招标2次,累计五十多个项目七十多台件,涉及金额900余万元,节支率近15%。
其中招标项目24个,共计37台件,成交金额540余万元,占总成交金额的60%;竞争性谈判项目15个,成交210余万元,占总成交金额的23%;单一来源项目15个,成交金额150余万元,占总成交金额的17%。
4 优势体现
4.1 风险控制
我们建立医疗集团供应商评价体系,它不仅可以用来帮助医院选择合适的供应商,而且可以持续地进行评估,督促供应商提供不断完善的产品和服务,达到提升全面质量水平的目的。通过在集团内部建立对供应商的管理,我们可以严格审核供应商的资质,控制采购风险,防止各种不良事件的发生。
4.2 规模效应
联合采购扩大了采购范围,采购数量和采购规模,并把各个医院的独立信息综合起来,这在一定程度上影响了各家医院的采购方式和采购结果。例如我们在进行床边监护仪项目的采购中,供应商考虑到医疗集团五家医院的规模,给予了非常合理的价格,比医院同期预算节约了近40%。
4.3 竞争效应
供应商的多少与优劣直接决定了竞争力的激烈程度,我们依靠集团医院的大量资源,充分调动供应商的积极性,形成良性竞争。例如在全自动洗板机项目的操作中,我们扩大供应商参与面,引入竞争机制,在公平公正的基础上,医院的成交价格低于预算价格近50%。
4.4 管理融合
在医院集团中各种管理模式并存,医疗设备的联合采购模式加强了医院集团间设备管理理念的融合,尤其在采购过程中达成了统一标准,统一流程,共享资源,达到全面规范采购行为的目的。
5 问题与讨论
5.1 采购效率
医疗设备联合采购与分散采购相比有很多优点,但也存在诸多问题。分散采购可以依据医院自己的时间安排采购,而联合采购则需协调各家医院的工作时间,一定程度上影响了医院的正常工作。因此我们应尽量集中采购项目,定期安排采购任务,提高工作效率。
5.2 职责划分
由于联合采购,涉及总院和分院的科室数量多,临床科室与设备管理职能部门之间的职责会有部分混淆或交叉,如果协调不当可能会给采购工作带来困难。因此必须明确各个科室的职能,临床科室需要了解设备的技术功能和临床应用的需求,设备管理部门必须掌握设备的详细技术性能档次、市场用户和售后服务等情况要求,采购中设备管理部门必须规范采购行为,纪检部门必须监督采购行为过程。
医疗集团医疗设备的采购是新时期医学工程设备管理部门面临的一项新课题,我们希望探索一种新的模式和一种新的采购管理理念。它不仅以资金节约率作为评价业绩的指标,而且我们力求通过联合采购方式扩大集团医院采购面,形成良性竞争优势,获得价格与服务的优惠,同时利用采购方式和采购程序上的规范,高效高质量地完成集团采购任务。
参考文献
[1]方曙,等.常规医疗设备招标存在问题的思考和对策[J].中国医疗器械杂志,2004(4):297-298.
[2]陈建平.试论大型医疗设备招标采购管理中急需解决的问题[J].医疗卫生装备,2003(5):32.
[3]蔡铭,等.浅谈我院医疗设备招标过程的做法及体会[J].医疗卫生装备,2003(1):41.
[4]中华人民共和国招标投标法[S].中国人大常委会,2000.
[5]李斌,等.集团医院建立医疗设备供应商管理体系的探索[J].医疗设备信息,2006(4):21-22.
联合采购 篇10
随着经济全球化的发展,企业间的竞争愈加激烈,企业间的竞争已不再是单个企业之间的竞争,现已转变为企业所在的供应链间的竞争。由于大企业拥有雄厚的资金及较强的技术实力,使其在整个供应链上处于主导地位,而中小企业资金短缺、信誉度较低。通常缺乏良好的供应链关系,这就使得中小制造企业在激烈的市场竞争中生存困难。中小制造企业要想立足于市场,就要关注于自己的核心产品,把自己的产品以较低的成本、较高的质量快速推向市场,占领市场。而产品的低成本及高质量都是与原材料的采购活动息息相关的。采购作为企业全部经营活动的起点,对企业整体经济活动效率的提高是十分重要的。从某种意义上讲,采购是企业的成本之源、质量之源和效率之源。因此,采购管理作为企业经营管理中的重要组成部分,应成为中小制造企业特别关注的问题[1]。
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称,是公司成本控制的重点。现有的中小企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式,存在着很多问题。首先,由于中小企业采购批量小,所以采购缺乏规模优势,导致在采购价格的谈判上,往往处于不利地位,从而导致采购成本的居高不下[2]。其次,很多中小企业经常面临的问题是,当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,价格过高,影响企业正常生产。但是当物资供过于求时,许多供应商又蜂拥而至,争相推销自己的产品,缺乏稳定的供应商。最后,中小企业采购信息渠道参差不齐。不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息,还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道,但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理,这在很大程度上影响了采购效率[3]。
联合采购可以为中小企业提供一个降低成本的方法。这对我国中小企业的发展尤为重要。联合采购是指具有相同购买需求的许多企业之间,通过相互合作,合并各企业的不同需求,然后形成一个联盟体,集中向供应商订货,可以达到扩大采购批量,实现价格折扣,降低采购成本的目的。联合采购与集中采购有某些相似处,但两者的区别在于,集中采购是指一个企业内部各部门之间集中起来参与到企业的采购活动中去;而联合采购则是指不同企业之间共同采购相似的原材料。集中采购是企业上级对下级下达的一种命令、要求,为了达到某种目的,必须按要求执行;而联合采购则是同一行业中的不同企业之间为了获取各自的利益而制定的一种规范或协议框架。
虽然许多学者对联合采购进行了研究,但还没有一人对联合采购的可行性进行系统的研究,特别是针对中小企业。本文将采用博弈论的方法论证中小企业联合采购的可行性。
1 中小企业联合采购的可行性
中小企业联合采购到底是否可行,本文将从博弈论角度进行详细的分析,得出结论。
1.1 中小企业合作的博弈分析
博弈论作为一种关于决策和策略的理论,主要研究人们的行为发生相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。根据决策者相互作用的行为方式可以分以竞争博弈、合作博弈和合作竞争博弈。参与联合采购的中小企业之间的同一关系体现为竞争与合作两个方面,用合作竞争博弈分析方法利于寻求其稳定性的一体化行为策略,各参与方在合作竞争博弈均衡处达成稳定的联盟。合作竞争博弈均衡处能使较多的参与方获得较高的支付系数(收益或回报) 达成势均力敌的稳定状态。合作竞争博弈的基本要素包括参与人的可能行动集合和参与人关于博弈可能结果的偏好关系。
在供应链环境下,中小企业合作的博弈分析,即采购商(制造商) 和供应商的博弈分析。任何一个企业只有与别的企业结成供应链上的战略联盟,才有可能取得竞争优势。实际上,供应链管理的重点就是管理和协调供应链节点企业之间的合作关系,强调供应链核心企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力,而对非核心业务则通过外包等形式与其他企业(也称供应商) 进行协作。因此,供应链管理成败的关键也体现在其节点企业之间的战略合作问题上。在建立合作伙伴关系中,由于利益的原因,双方之间往往存在着策略的对抗、竞争和合作,或对某一种局面的对策选择。因此,须对建立供应链合作伙伴关系用博弈的方法去分析,找出其合作对策的基本规律。
传统上大多数企业认为自己和其他企业相互独立存在,并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作,许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。但是个体追求自身效用最大化是产生合作的动机,同时又是导致合作失败的根源。由于个体难以拥有全部优势资源,所以必然要求助于其他个体,合作的目的在于减少成本、降低风险、实现群体收益增加和个体自身效用最大化。但如果企业在合作中没有得到应得的回报,而其他企业从中获取了比自己多得多的利润,那么合作的积极性必会受到打击。一旦有其他的机会,很可能就会另做选择,导致合作崩溃。在博弈论的经典案例囚徒困境中,联合报酬最大的合作策略却没有人选择。因为就个人理性而言,参与者的最佳选择是采取背叛策略,因为这才是使个体报酬最大化的策略,是占优策略。所以个人理性和集体理性是相互冲突的,在一次囚徒困境博弈中不可能产生合作;也就是说,供应链企业在激烈的竞争中进行合作是有条件的。
以最简单的二人合作博弈为例。假设博弈双方为制造商和供应商;策略为合作与不合作。任何一方在必须做出自己的策略选择时,并不知道另一方将会选择什么策略,但每一方都会对另一方将选择的策略做出预期。理性的交易双方都会以个体自身利益最大化为目标。用效用矩阵来表示双方博弈组合,见图1。图1 中,X1,X2表示双方合作时供应商和制造商的收益,X1,X2>0;X1′、X2′表示当对方不合作时供应商和制造商的收益,X1≠X1′,X2≠X2′;Y1,Y2表示企业背叛对方时的收益,Y1,Y2>0;Y1′,Y2′表示双方企业都背叛对方时各自的收益,X1>Y1′,X2>Y2′且Y1≠Y1′,Y2≠Y2′。
(1) 当X1>Y1、X2>Y2;X1′>Y1′、X2′>Y2′时, (合作,合作) 是唯一的纳什均衡;
(2) 当X1<Y1、X2<Y2;X1′<Y1′、X2′<Y2′时, (不合作,不合作) 是唯一的纳什均衡;
(3)当X1<Y1、X2<Y2;X1′>Y1′、X2′>Y2′时,(合作,不合作)和(不合作,合作)是纳什均衡;
(4)当X1>Y1、X2>Y2;X1′<Y1′、X2′<Y2′时,(合作,合作)和(不合作,不合作)是纳什均衡。
在一次博弈中,参与者只关注一次性收益。当然,背叛者会接受一定的惩罚,收益为Yi的违约罚金。但是,如果社会法律体制不健全或其他原因,导致背叛者接受惩罚后收益仍然高于选择合作的收益,那么,这种惩罚就变得不可信,导致双方合作的可能性很小。但是,供应链管理强调的是供应链企业与企业之间长期、稳定的合作伙伴关系。因此,在一个高效稳定的供应链中,合作伙伴之间存在着重复博弈。当博弈重复多次时,人们往往愿意采取合作的方式,即为了长期的利益而放弃短期利益,从而存在合作均衡。当供应商和制造商同样的一次博弈无限重复下去时,双方得益的纳什均衡就成为帕累托最优。
在重复博弈中,博弈双方采用“触发策略”,即一方遵守协议,另一方就按已定的合作策略办事;如果对方违背协议,另一方将永远对其实施惩罚策略,这种策略尤其适用供应链中核心企业和非核心企业之间的合作。对上述四种情况分别讨论:
(1) 当X1>Y1、X2>Y2:X1′>Y1′、X2′>Y2′时, (合作,合作) 是唯一的纳什均衡,也是帕累托最优。以该博弈作为原博弈G进行T次重复博弈,则重复博弈G GT G有唯一的子博弈完美的解,即各博弈方都采用G的纳什均衡策略(合作,合作),博弈方在G GT G中的总得益为在G中得益的T倍。
(2) 当X1<Y1、X2<Y2;X1′<Y1′、X2′<Y2′时, (不合作,不合作) 是唯一的纳什均衡。这是一个囚徒困境博弈,有限次囚徒困境重复博弈有唯一的子博弈完美纳什均衡路径,即各博弈方在每阶段都采用原博弈低效率的纳什均衡策略(不合作,不合作),效率较高的策略(合作,合作) 在每个阶段都不会出现。但是,如果参与人有足够的耐心,博弈重复无穷次,则博弈双方都合作是一个子博弈完美纳什均衡结果。为便于分析,假设双方具有相同的收益结构,如图2。
信誉是博弈的一种投资,供应链合作伙伴为了获得长期利益,在博弈的开始每个博弈者都想为对方树立一个良好的信誉形象(即使他在本质上不一定想合作)。只有在博弈快结束时,博弈者才会一次性地把自己过去建立的信誉用完,合作才会停止。
假定供应商和制造商在每一次博弈结束前,双方都以概率为P的可能进行着下一次的交易。在交易过程中采用触发策略,如制造商合作,供应商采取合作得6 个单位利益,不合作得8 个单位利益,但供应商以后的得益却为4,总的期望收益为:8+4P+4P2+4P3+…=8+4P/ (1- P),如果供应商守信采取合作则得6 个单位收益,且有P的概率进行着下一次的合作并得6 个单位收益,有P2的概率得下一次合作的6 个单位收益,这样随着博弈的不断重复,供应商总的期望收益为:6+6P+6P2+6P3+…=6/ (1- P),只要6/ (1- P)>8+4P/ (1- P),即P>1/2 时,给定j坚持触发战略并且没有首先不合作,若i首先选择了不合作,那么j将坚持触发战略以惩罚的不合作行为。因为给定i坚持触发战略,i一旦不合作将永远不合作;如果i坚持触发战略,他随后每阶段的收益为6,但如果他选择任何其他战略,其收益不会大于6。因此,不论P为多少,j有积极性坚持触发战略。类似地,给定i坚持触发战略,即使i自己首先选择了不合作,坚持触发战略也是最优的。这就证明触发战略是一个纳什均衡。
(3) 当X1<Y1、X2<Y2;X1′>Y1′、X2′>Y2′时, (合作,不合作) 和(不合作,合作) 是纳什均衡。以该博弈为原博弈进行T次重复博弈,则供应商的策略是在前T-2 次中都选合作,但一旦发现哪次出现结果(合作,不合作),则改选并坚持不合作到底;制造商的策略也是前T-2 次都选合作,但一旦发现哪次出现结果(不合作,合作),则以后每次都选不合作,这是一条子博弈完美纳什均衡路径。
首先分析博弈重复三次的情况:供应商:第一阶段选合作;如果第一阶段结果是(合作,合作),则第二阶段选合作;如果第一阶段结果是(合作,不合作),则第二阶段选不合作;第三阶段无条件选不合作。制造商:第一阶段选合作;第二阶段无条件选不合作,如果第一阶段结果是(合作,合作),则第三阶段选合作;如果第一阶段是(不合作,合作),则第三阶段选不合作。这样,三个阶段博弈的路径是(合作,合作) 到(合作,不合作) 再到(不合作,合作)。其中第二、第三阶段是原博弈的纳什均衡,因此,不会有哪一方愿意单独偏离。第一阶段虽然不是原博弈的纳什均衡,但是,因为供应商单独偏离会使制造商在第三阶段选不合作而不选合作,从而第三阶段供应商将蒙受损失,因此,供应商最好在第一阶段别做损人利己的事。
同样,制造商在第一阶段偏离虽然也能使在当时得到一点好处,但会引起供应商在第二阶段的报复,结果是得不偿失,因此,他最好的选择同样也是坚持自己的既定策略。考虑到后面阶段中的利益,避免对方的报复,第一阶段(合作,合作) 就成了三阶段重复博弈的均衡路径的一部分。因此,三个阶段分别为(合作,合作)、 (合作,不合作)、 (不合作,合作) 是子博弈完美纳什均衡。将三次重复博弈推广到任意T次,此结果仍然成立,且各博弈方最后两次的策略与下次重复的后两次一样。
(4) 当X1>Y1、X2>Y2;X1′<Y1′、X2′<Y2′时, (合作,合作) 和(不合作,不合作) 是纳什均衡。在这种情况下的重复博弈中,会出现多条子博弈完美纳什均衡路径,但是触发战略仍然是最优路径,因为每阶段选(合作,合作) 是帕累托最优的。在重复博弈中,博弈方不再单单关注眼前收益。为了形成良好的信誉,它们往往必须接受当前期的一个较低收益,表现出合作的姿态,以求得对方也在今后的交易中合作,谋求较高的未来收益。从而(合作,合作) 成为纳什均衡点。
1.2 联合采购的博弈分析
采购是企业活动的主要组成部分。通常小批量的采购,每单位采购品的费用比较大,每单位成品的成本就会很大,这就会影响企业的竞争实力。而大批量的采购无论对供应商来说还是对采购方来说都具有减小成本的好处。但并不是采购越多越好,资金的周转率、仓库储存的成本以及市场价格的变动等都直接影响采购。而且现代企业强调精益生产,精益生产的思想就是“零库存”,减少库存造成的浪费。这样的矛盾决定了企业必须在库存、采购、成本之间找到一个优化的方法—建立供应链,即需要相同原料的企业联合起来与供应商建立一条供应链。
假设G=(供应商),C=(采购方1,采购方2,采购方3)= (C1,C2,C3),在建立供应链之前只有采购方1 与供应商2 进行买卖活动,由于采购批量小,设供应方提供给采购方每单位产品的价格为2.5 元/千克,供应方除去运输等费用,每千克产品获取的利益为1 元。采购方定期采购,10 吨为一批,每批的库存保管费用为2 000 元。三个规模相近的纺织厂采取的都是同样的策略。建立供应链之后,每个采购商可缩短定货时间,并再次减少批量,这样可省去库存保管费用,又由于C集团采购批量加大,采购商在价格上要求给予他们一定的优惠,每批500 元。
从图3可以看出:建立供应链之后实现了双赢,即选择(建立,建立)方案,采购集团可获得6 500元的利益,供应商也比建立前多获得2 000元的收益。当采购方建立采购集团时,供应商不同意降价,供应链不能建立,此时供应商的利益为0。采购集团可以寻求别的供应商建立供应链,但是寻求的过程要花费一定的成本。当采购集团不满意供应商的降价,并重新寻找时,寻求的过程还是要多花成本。所以在某种程度上,双方不要试图去压制对方导致供应链的破裂。
1.3博弈论分析所得启示
首先,参与博弈的主体都应该是理性的。供应商和中小企业是经济活动主体,属于理性经济人,都会追求自身利益最大化。
其次,制度和规则的设计应该合理。如果规则设计不合理,对于重复博弈,如果一方损害另一方的利益,合作就不能继续下去。
再次,博弈不完全是零和游戏,更多的情况下是双赢或多赢格局。实施联合采购对供应商和中小企业都有好处,双方均能从中受益。
综上所述:中小企业联合采购完全是必要和可行的。
2 结论
降低采购成本对中小企业的发展具有重要意义,联合采购无疑是一种可行且有效的方法。本文从合作博弈的角度探讨了中小企业联合采购的可行性,但本文还有许多需要修改补充的地方。未来联合采购必将是大势所趋,研究重点将是如何在实践中应用联合采购,特别是对于中小企业,各方利益不一样,矛盾众多,联合采购的应用将面临一系列的困难,如何使采购联盟一直运行下去也是研究的难点之一。
摘要：联合采购是近年来发展起来的新型采购模式,中小企业联合采购可以增强议价能力、降低采购成本、提高商品竞争力。文章从合作博弈的角度分析了中小企业联合采购的可行性,证明联合采购是可行的,供应商和中小企业都可以从联合采购中获益。
关键词：中小企业,联合采购,可行性
参考文献
[1]金燕波,王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济,2013(2):43-48.
[2]张静,魏国辰,刘沈燕.中小企业采购成本控制问题研究[J].物流科技,2013(4):57-60.
联合采购 篇11
联合采购问题 (Joint Replenishment Problem, JRP) 是指从一个供应商处对多种产品进行分组采购, 从而达到分摊主要准备费用、节省采购总费用之目的, JRP作为存储论研究的一个重要课题, 其学术价值和适用性被广泛认同[1,2], 相关研究又可分为间接成组和直接成组策略。①间接成组策略是通过寻求最合理的联合补充周期 (T0) 和各品种货物的补充周期 (Ti) , 从而使总的相关费用最小化。如Andreas设计了一种迭代启发式算法用于求解, 得到了较好的结果[3]。②直接成组策略是研究如何将N个品种分成M组, 使得总费用最小化。在每个组都需要确定一个固定的T0, 在每次订货时本组中的每个物品都需要进行补货。对直接分组策略的研究较少, Olsen采用直接分组策略设计了基于遗传算法的JRP求解算法, 并且通过大量的数据对比分析, 得出遗传算法优于历史上最好算法的结论[4];Van-eijs等分析得出在准要准备费用较高时, 间接成组策略要优于直接成组策略[5]。
现实的库存系统中存在着不同的资源约束, 如Moon等构建了资金约束下的联合采购模型[6], 并将现有的RAND以及遗传算法应用于模型的求解, 指出遗传算法在解决多约束的联合采购模型有广阔的应用价值;Hoque构建了资金能力和运输能力限制的联合采购模型[7], 并设计了一个新的算法得到模型的最优解; Porras等提出了每种物品有最小订货数限制的联合采购模型, 并设计了相应的获取最优解的算法[8]。
在一篇影响深远的综述中, Khouja等指出对存在更多贴近实际情况约束 (资金量、运输容量、库存容量、最小订货量、企业生产能力限制) 的JRP研究严重不足[9], 原因之一是求近似最优解的复杂度过高 (NP-hard问题) , 缺乏高效通用的求解算法, 而传统的方法又存在自身难以克服缺陷。①枚举法:当枚举空间比较大时, 算法效率较低, 有时甚至在目前先进计算工具上仍无法求解。②常规的启发式算法:对每个问题必须找出特有的启发式规则, 难度高且无通用性, 如文献[10]。也有学者采用遗传算法进行求解[6], 结果证实遗传算法整体上讲也是一种高效可行的方法, 但遗传算法存在复杂的进化操作使其计算费用随着问题规模的扩大和复杂度的提高呈指数级增长, 而且在一些特定的应用场合, 算法搜索后期容易出现停滞现象, 导致收敛进度欠佳。
因此, 迫切需要寻求一种能够以有限代价来解决优化的稳定高效的通用方法, 从而突破此类复杂优化问题的瓶颈。作为一种随机的并行直接搜索算法, 差分进化 (Differential Evolution, DE) 算法保留了基于种群的全局搜索策略, 采用实数编码、基于差分的简单变异操作和一对一的竞争生存策略, 降低了遗传操作的复杂性[11]。同时, DE特有的记忆能力使其可以动态跟踪当前的搜索情况, 以调整其搜索策略, 具有较强的全局收敛能力和鲁棒性。差分进化算法以其易用性、稳健性和强大的全局寻优能力在众多应用领域取得成功[12], 但是却在采购管理领域中几乎没有得到应用。
本文针对最实用的资金约束条件, 分析联合采购决策模型, 并设计一种稳定可靠的基于自适应变异算子的DE算法进行求解。同时, 通过算例和仿真实验将此方法与具有广泛适用性和较高精度的基于遗传算法的求解方法进行对比分析。最后, 分析此模型的应用情况, 验证改进的DE方法的科学适用性, 从而为解决此JRP问题提供一种新的稳定、高效的方法。
2 带有资金约束的联合采购模型构建
JRP模型所解决的在一定的假设条件下, 确定最合理的联合采购周期和各种物品采购周期的问题。其假设条件与EOQ模型相似:每种物品的需求是确定的;不允许缺货;不允许数量折扣;各物品的采购周期是联合采购周期的整数倍。
Dl 第l种物品的年需求速度
S 主要准备费用, 即固定订货成本
sl 次要准备费用, 即第l种物品的订购费用
hl 第l种物品的年单位库存费用
bl 物品l的单价
B 能提供投资的资金的最大额度
T 联合采购周期, 为决策变量
kl 周期乘子, 第l种物品的采购周期所包含的联合采购周期数, 为决策变量
带资金约束的联合采购模型如下:
3 差分进化算法改进
3.1 差分进化算法流程
DE算法是由Storn和Price于1995年共同提出的一种采用浮点矢量编码在连续空间中进行随机搜索的优化算法, 其具体步骤如下。
① 初始化:
建立优化搜索的初始点, 首先需对种群初始化。DE利用N个维数为D的实数值参数向量作为每一代的种群, 每个个体表示为:
其中: i为个体在种群中的序列; G为进化代数; N为种群规模。设参数变量的界限为x (L) j≤xij, 0≤x (U) j, 则通过式 (3) 生成初始种群个体。
其中: i=1, 2, …, N; j=1, 2, …, D.
② 变异:
对每个目标个体xi, G, 变异向量如下产生:
其中:下标r1, r2和r3是随机选择的不相同的数, 且与目标向量xi, G的下标i也不相同;变异算子F∈[0, 2]常数, 可用来控制偏差变量的放大程度。
③ 交叉:
将目标向量xi, G和变异向量vi, G进行交叉操作, 则可得到试验向量ui, G+1.
CR∈[0, 1]是一个交叉算子, rand是产生[0, 1]之间的随机数, q∈{1, 2, …, D}是一个随即产生的参数, 用来确保试验向量ui, G+1至少能从变异向量vi, G获得一个参数。
④ 选择:
在选择操作中, 通过比较试验向量的适应度值和目标向量的适应度值来决定谁进入下一代。在选择过程中, 试验向量只与相应的目标个体进行比较, 而不是种群所有的个体[13]。
3.2 改进的自适应差分进化 (Modified AdaptiveDifferential Evolution, MADE) 算法
① 自适应变异算子
变异算子决定了偏差向量的放大比例, 变异率太大, 算法搜索效率低下, 求得的全局最优解精度低; 但变异率过小, 则无法保证种群的多样性[14], 容易出现早熟的现象。因此, 本文提出自适应的变异算子, 随着迭代次数的增加, 变异率也随之变化, 初期较大的变异算子保证种群多样性, 后期较小的变异率保留优良个体。自适应变异算子的设计如下:
其中: Fmin表示变异参数的最小值; Fmax表示变异参数的最大值; GenM表示最大的进化代数; G则表示当前进化的代数。
② 在进行选择操作时, 每次试验向量只是与相应的一个目标个体比较, 可能会出现在其它组中, 比该试验向量适应度好的个体被淘汰的情况。为了解决这一问题, 在选择操作中, 首先分别对初始种群xi和经过差分进化后所得的种群ui根据适应度值进行排序, 然后分别取xi适应度值的前50%和ui适应度值的前50%组合成新的种群 (N个) 。通过这一选择操作, 可将大部分的优良个体保留下来。
4 资金约束下的JRP求解算法设计
4.1 周期乘子kj取值范围的确定
运用MADE求解时, 首先需确定决策变量的可行域。在JRP中, 各种备件的采购周期是联合采购周期T的正整数倍, 则问题的可行域为:{ (k1, k2, …, kn) |kl∈N, N为正整数}。为了减少搜索的空间, 可确定各个kl的取值范围。各个备件订货时, 其采购周期至少必须是联合采购周期T的1倍, 因此, 可定义kl的下界为:
kLB= (k1, k2, …, kn) = (1, 1, …, 1)
对式 (1) 中kl (l=1, 2, …, n) 求偏导, 得出:
又因为kl (kl-1) ≤k2l≤kl (kl+1) , 故:
因此, kUB可由下列的公式计算求得:
其中:
由于kl的取值为正整数, 因此在使用MADE求解中, 采用如式 (9) 的方法, 实现kl取值在[kLBl, kUBl]与[0, 1]的映射。
其中:
4.2 对约束条件的处理
对式 (1) 求T的偏导, 可得:
由约束条件式 (2) 可得:
令
4.3 算法流程
Step1:设定种群规模为NP, 变异算子Fmin、Fmax, 交叉算子CR与最大迭代次数GenM. 首先根据式 (11) 对kx进行种群初始化, 置当前迭代次数为G=0。根据理论分析和多次试算结果确定Fmin=0.2, Fmax=0.6, CR=0.1。
其中:i=1, 2, …, NP;l=1, 2, …, n; rand[0, 1]是取[0, 1]之间的随机数。
Step2:判断是否达到最大迭代次数, 若是则停止并输出最优结果;否则, 执行下一步。
Step3:对目标向量kxi, G进行变异操作, 其中自适应变异算子为:
由此得到kxi, G的变异向量kxvi, G+1.
Step4:对kxi, G和kxvi, G+1进行交叉操作, 得到交叉向量kxui, G+1.!根据式 (9) 还原kxi, G和kxui, G+1为ki, G和kui, G+1.
Step5:将还原后的ki, G和kui, G+1进行评估, 代入式 (1) , 根据总成本值TC进行排序, 分别选择kxi, G和kxui, G+1对应的TC值较小的前50%组合成新的种群kxi, G+1.
Step6:G=G+1, 返回Step2。
Step7:输出最优的总成本TC*值, 及其对应的采购周期T*, 与各物品的采购周期数 (k1, k2, …, kn) 。
5 算笼与应用效果分析
5.1 算例分析
参照文献[6]中所提供的数据, 固定订货成本S=20, 可用资金的最大额度B=6700, 品种数n=10, 其它数据如表1所示。
已令kLB= (k1, k2, …, k10) = (1, 1, …, 1) , 可求得
用MADE和GA同时求解该问题, 种群规模均设为100, 迭代次数均设为500, MADE的相关参数同上所设;GA中的参数设置为:交叉概率Pc为0.8, 变异概率Pm为0.05。
MADE与GA所得的最优解均为:K*= (1, 2, 1, 1, 1, 2, 1, 1, 1, 2) , T*=0.0100, TC=7818.2003, 两种算法的收敛过程如图1所示。
在本例中, MADE与GA都得出了最优值, 但是比较其收敛过程, 从图1中可看出MADE比GA更快的收敛达到最优解, 证实了MADE的有效性。
5.2 仿真实验
物品种类n与主要准备费用S的取值分别考虑了四种情况: n=5、10、15、20, S=5、10、15、20, 次要准备费用sl、需求量Dl和库存费用hl的数据从分别从区间[0.5, 5.0]、[10]、[0.2, 3.0]中随机产生的, 资金限额B值也是由区间[n×20, n×80]中随机产生。共有16个组合, 每个组合均随机产生10个问题, 每个问题均运行10遍。其中MADEA与GA的参数设置同算例分析中的设置, 种群规模设为NP=100, MADE的迭代次数设为GenM=300, GA的迭代次数设为1000。MADEA与GA运行出来的结果如表2所示 (注:ACS%表示MADEA相对于GA算法平均成本节约的百分比) 。
5.3 应用效果分析
备件是设备正常维护和应急处理的重要保障性物资, 对我国众多连续性生产企业而言, 生产设备某一处一旦发生故障, 就可能导致整个生产线的停产而造成巨大的损失 (如核电站停产导致很大的经济损失以及难以预料的潜在安全问题) 。因此, 企业必须保证足够的备件供应[15]。但备件储备量过大, 一方面占用大量的流动资金并增加仓储费用, 并可能因为锈蚀损坏或者技术进步导致备件报废, 从而增加企业的生产成本。如在某核电站, 所有保证机组日常维修的备件库存约为1亿美元, 种类多达2万余种, 按照我国中型现代化企业库存管理费用平均标准20%计算, 相关管理费用亦十分惊人。因此, 在保证安全生产的前提下对备件库存进行优化, 对于企业提高效益有着重要意义。
对核电站而言, 由于技术方面的制约, 从国外采购关键备件的现象非常普遍。采购相关的固定订货成本不仅涉及到手续费、电信往来、人员差旅费等, 而且在通过代理公司购买时每笔业务还须支付可观的中间费用。另外, 国际采购所需支付的运输费用也会大幅度上升。此时, 联合采购策略就成为一种非常有效的成本控制手段。当一组备件都是由同一供应商或供应地供应, 或一组备件同时采用一种运输工具运输时, 联合采购将节约可观费用, 这也非常符合我国核电站备件采购实情。
本文模型已在广东某核电集团50种标准的电气备件库存管理中试用, 这些备件的供应业务对供应商有很大的吸引力, 加之有4台机组同时运行, 其需求合并后经过统计分析可视为确定性需求。故, 可借用JRP策略进行管理, 这些备件的年需求量为20～56, 计算时相关参数设置如下:hi=0.2;si=30, S=200;F=CR=0.6;GenM=700;NP=150。
而这些备件以前借助 (s, S) 库存模型进行管理, 2008年1月至2009年12月采用本文模型后, 发现借助本文模型得出的决策建议, 统计发现这些备件总库存费用与传统方式相比下降了4.6%, 同时供应服务水平亦得到满足, 取得了良好的经济效益。
6 结论
本文属于新颖的智能优化算法与库存模型的交叉研究, 针对有资金约束的JRP求解算法精度不高、复杂度过高的不足, 设计了一种高效的自适应DE求解算法, 并且此算法简单易于实施; 并通过与目前另一种求解此问题有效的遗传算法对比分析, 证实本文设计的算法不仅稳定可靠、全局收敛能力强, 而且可以获得总成本更低的采购策略; 同时以某核电站备件管理为背景, 分析了资金约束条件下的JRP模型的应用。
本文理论上丰富了库存管理理论, 拓展了DE算法的应用领域; 实践上本文提出的方法可应用于解决面向国际市场采购的备件联合采购决策难题, 具有广泛的适用性和较强的应用价值。 未来我们将在多种贴近现实的约束条件进行深入的JRP研究, 并结合其他进化算法的优点设计更稳定、收敛速度快的混合DE求解算法。
摘要：针对贴近库存管理实践的联合采购问题研究不足的事实, 分析了有资金约束的联合采购决策模型, 该模型属于NP-hard问题, 目前缺乏稳定快速的全局优化求解算法。本文设计了一种高效的自适应差分进化求解算法, 通过与另一种求解此问题高效的遗传算法得到的结果进行对比分析, 发现改进的差分进化算法不仅稳定可靠、全局收敛能力强, 而且可以获得总成本更低的采购策略。算例分析结果同时表明, 随着联合采购物品品种的增加, 本文设计的算法在成本节约方面的潜力就越大。此方法具有广泛适用性和较强的应用价值, 已在核电站备件库存管理应用中产生了良好的经济效益。
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