采购（精选12篇）
采购 篇1
采购行为无论是对简单一对一买卖还是集团性、跨国性的贸易行为来说, 都是不可或缺的。简单来说, 采购是对市场信息、供应商素质、以及产品性能综合性的判断、分析, 并最终选择的过程。
通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说过:“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用”。采购作为企业管理中的重要环节, 采购成本将会占到最终成品价格50%～90%的份额。对于一般的生产型企业来说, 采购往往不是所采购产品的最终流通环节, 采购的产品需要通过企业的二次加工, 以提升附加值、改变形态等方式成为消费环节的最终商品。
1 采购行为
1.1 采购行为前期
采购大致分为采购前期、采购期、以及采购后期。采购前期主要是对市场进行综合考量的过程, 其中市场信息涉及到产品供求信息、产品供应商素质等方面。采购行为也主要集中在前期, 这是整个采购行为能够顺利成功的基础。
1.2 对市场信息的考量
传统的采购, 一般是需要采购的企业将采购产品的资料通过采购人员与供应商之间的直接沟通完成。采购企业与供应商之间存在信息不对等的关系, 信息流通的完善、通畅与否, 是采购目标能否达成的重要前提。
在全球信息化的今天, 芜杂的各种信息来自四面八方, 采购模式也逐渐发展演变为订购点采购模式、原料需求计划采购模式、零库存采购模式及网络采购模式。供应商在采购行为中发挥的作用越来越大, 在与供应商打交道的过程中, 需要采购人员结合最适合的采购模式, 通过精湛的专业知识、熟练的社交能力以及勤勤恳恳的工作态度对市场及产品进行分析。
1.3 供应商评估
供应商素质分为供应商的配合度、研发能力、对产品要求的领悟能力、交货能力、服务质量、产品多样性等。
如果产品做得再好, 供应商与公司不够配合, 所需要的产品总是数量或质量打折扣、甚至不按期交货;这样不但不能完成终端客户的要求, 更有可能造成索赔等后续麻烦。
在这里, 要着重强调一下供应商对产品要求的领悟能力。凡涉及到设计范畴的产品, 如新模具、家具设计、汽车零配件等等, 往往需要供应商根据草图或书面的产品描述进行试生产。这就需要供应商有足够的对产品要求的领悟能力, 否则很可能生产出的产品不合要求或者完全不能用。不但耽误了采购企业的做货时间, 也浪费了生产资源。
在传统采购模式中, 一般是多头采购。供应商的选择可以有很多种, 对采购企业来说, 更换不合格的供应商是优胜劣汰的自然选择, 但频繁更换供应商不但会消耗企业的能源、更会使采购的产品质量参差不齐, 影响下一阶段的生产。
供应商的研发能力就是供应商的成长性。在科技日新月异的今天, 固步自封可能能够保全一时, 但终归是要被淘汰的。为了保证产品和公司不被淘汰, 供应商的研发能力起着至关重要的作用。能够提供具有先进创新能力、且处于行业领先产品, 甚至无可替代的供应商一般叫做“战略供应商”, 这类供应商对采购企业的地位举足轻重。他们的产品甚至能直接导致采购企业的生死存亡或利润的高低。
虽然不能提供独一无二的产品, 但是综合供应商的供货能力、对产品的理解力、产品价格、产品质量、出货守时性、人员管理、服务来说, 都比同类供应商更优秀的供应商称为“优先考虑供应商”。和这一类的供应商合作, 是每一个采购企业都乐意而为的。这类供应商往往有良好领悟力和优秀的执行力, 更高层次的“优先考虑供应商”甚至能为采购企业想得更多, 提前发现问题、解决问题。
1.4 对产品的考量
产品的考量主要是从质量、性能和价格上。价格永远是采购行为中的焦点。采购企业能够接受的适当价格需要经过对市场价格的考察、多方对比、并经过和合适的供应商议价得出。采购人员和供应商刚开始接触的时候往往得不到真实的合同价格, 这需要与多家供应商长期商谈方能确定。
产品的质量需求是相对于采购企业的定位来说的。不同的产品质量相对不同的产品价格将会给企业带来更多不同接受层面的订单。合格的采购行为是要在产品的价格和质量中取得平衡, 既要价格适中, 又必须质量过关。
对不符合生产要求的产品, 即使价格再低也坚决不能要, 否则在后期的生产销售过程中, 不但可能造成返工、误期, 严重的还会导致客户退货、索赔。但是, 如果在没有前期布局的条件下一味追求高品质, 丧失企业的产品定位, 不但无法打开市场, 甚至有可能丢掉本已开辟的大好局面。
2 采购期
采购期是采购企业前期的市场考察结束, 已选定了适合的供应商、产品, 开始根据终端客户要求, 实施采购行为的阶段。这个阶段主要是与供应商打交道的过程, 选定的供应商的综合素质在此时最淋漓尽致地展现出来, 同时, 在采购前期所未发现的问题也会在与供货商的进一步接触中暴露出来, 采购人员需要对新供货商进行跟进, 为避免下一次采购出现同样的问题而准备。
2.1 采购行为后期
采购行为后期主要是指采购结束后, 产品发往终端客户手中, 并获取客户回馈的阶段。采购的完成, 并不代表采购行为的结束。采购后期的客户满意程度直接表明采购行为是成功还是失败。终端客户对产品的态度也决定了采购前期对产品、供应商选择的正确与否, 采购人员要通过采购后期的反馈来修正下次的采购行为。采购人员为提高供货商的配合度, 可将客户对产品的反馈转给供货商共同商讨。
在工程的采购中, 采购行为后期还包括工程的完成顺利度, 以及工程现场的配合程度。
2.2 采购成本与企业的关系
采购环节每降低1%成本, 企业利润将增加5%～10%。可见采购成本对于一个企业、一个工程来说是何等举足轻重。采购成本主要由以下几方面因素构成:
1) 地域因素
采购前, 目标产品、甚至产品生产链越集中, 越能够节约产品变动、更新换代等信息的汇集时间;在采购行为发生时, 产品集中地的供货商选择性更大, 一旦发生问题, 更换供货商的行为不致会引起后续连锁性的大变动;相对于公司所在地来说, 供货商所在地离采购企业越近, 企业对产品或供货商的可控度越高, 物流成本也相应较低。
2) 产品因素
在采购过程中, 产品的废品率、废料率越大, 直接导致成本越高;同时, 废品率增加也使得返工率增加, 返工成本也直接体现在采购成本中;采购的数量也是构成采购成本的重要因素, 批量生产和科学核算是采购者合理降低采购成本的必要手段。采购人员应该运用科学手段, 准确预估所需的采购数量, 这在原材料计划采购和零库存采购的模式中尤为重要。
3) 市场信息因素
在全球经济和网络经济时代, 及时、全面、准确地掌握分析产品的市场信息, 诸如产品的性能、质量、等级是影响采购成本的关键因素之一。网络采购也越来越成为很多中小企业采购的重要手段之一, 尤其在中小企业的跨国性采购中, 由于地域限制, 实地考察的目的往往无法实现, 或因时间所限, 实地考察无法面面俱到, 那么通过所能够得到的一切信息, 包括对网络信息进行分析, 进而获得所需的资料就成为采购企业非常重要采购的途径之一。
4) 物流因素
在考虑到经济性、时效性、安全性及客户要求的前提下, 正确选择合适的物流运送方式是影响到采购成本的因素之一。
5) 仓储因素
仓储涉及到人力、物力、财力的占用, 这在采购成本中也占有不可忽视的部分。如何最大限度地降低仓储率, 需要科学的计算和对各个环节的统筹规划。仓储过程中的损耗包括折旧、损坏等都将成为采购成本的一部分。
在新型采购模式中, 零库存采购, 亦称“JIT采购”是由日本丰田公司发起, 讲求各部门的统筹协调, 包括供货商的稳定供应。它通过单一的供货商长期稳定的货源, 小批量、频繁采购, 通过减少采购前期的行为来减少选择供应商的成本, 再通过频次较高的小批量采购降低大批货物囤积、仓储的成本。同时, 人为提高采购的频次也会适当降低一部分由于意外而产生的缺少原料现象的发生。零仓储的采购模式必须在科学化核算、高度依赖高品质供货商、企业员工的工作精神高度集中的前提下进行, 否则零仓储采购很容易自乱阵脚。
6) 员工的素质因素
采购行为是一个客观主导主观, 最终由主观决定客观的人的行为, 而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工, 随着经济全球化, 采购活动遍布全球, 则更是如此。
企业要重视人才的培养和成长, 建立人才储备机制, 对采购员工进行必要的专业培训, 同时在员工内部形成竞争机制, 提高采购效率。
3 采购的管理
采购管理不仅仅是对采购行为的管理, 它包括采购计划生成、采购执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程, 对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督, 实现对企业采购活动执行过程的科学化管理。这不但涉及到企业的采购部门, 还涉及到仓储、品管、财务、销售等各个方面。综合采购对企业的重要性, 采购的管理对企业健康发展起着决定性作用。
3.1 对采购人员的管理
采购归根结底是对信息的综合处理和分析的过程, 其中主观因素占了很大作用。为减少因主观因素, 甚至是无关因素的干扰, 对采购部门的采购往来进行电脑系统化采购流程管理是非常必要的。通过对市场的调研, 招投标公开透明地确定采购价格是减少人为因素的途径之一。
3.2 信息共享
由于采购环节所牵连的部门较多, 优化采购流程, 实现信息共享可以使各个孤立的部门都了解到企业目标, 整合企业资源。在共同的目标下, 采购后期的成本会大大降低, 包括在采购行为结束后的销售环节, 采购人员可以直接从销售部门得到第一手的客户要求, 直接指导采购人员的二次采购。通过各部门的共同努力, 采购不但影响着企业的其他部门, 也通过企业的其他部门的反馈, 不断修正, 共同提高。
3.3 采购手法的选择
不同的企业, 如生产型企业、贸易型企业等都有不同的采购要求和渠道, 选择适合的采购手法是企业需要进行的重要决策之一。除本文粗略涉及的几种较为成熟的采购模式之外, 集中采购和分散采购、现货采购和远期合同采购、招标采购和网上采购都可以灵活运用, 以期降低采购成本, 减少采购企业的自身风险。
摘要：文章主要从采购行为、采购成本和采购管理3个方面, 简单剖析了采购所涉及的各方面因素, 阐述了生产企业中采购部门和采购人员需要重视及关注的问题。在网络社会中, 采购也要适应时代潮流, 从传统采购形式发展开, 运用更多的先进手段达到缩减企业成本、提高采购效率的目的。
关键词：采购行为,采购成本,采购管理
参考文献
[1]罗伯特.M.蒙兹卡 (美) .采购与供应链管理[M].中国物资出版社, 2004.
[2]王宗湖.连锁企业采购管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2010.
[3]谢勤龙.企业采购业务运作精要[M].机械工业出版社, 2002.
[4]邹安全.企业物流工程[M].中国物资出版社, 2005.
采购 篇2
一、行业动态
权威机构研究表明：成本每降低1%，销售收入就会增加6%。从而使采购成为撬动利润的白金杠杆。
物流采购专业人才是全国12种紧缺人才之一，据初步预测，福建高级采购管理人才的需求量约为5000－6000人，而经专业系统培训并职业认证的人员更是寥寥无几！
随着对“中国制造”热潮的方兴未艾，越来越多的全球顶尖品牌毫不犹豫地在中国成立采购中心，为“中国采购”添上浓墨重彩的一笔，全球采购的活动在福建市场上同样表现的越来越频繁，大型跨国公司和国际采购组织的采购网络正在加速向福建市场延伸，在华零部件采购力度不断加大！
因此，企业对采购人才需求也从普通的采购管理上升到系统、全面的采购与供应链管理高级人才的需求。具有较为全面系统理论知识与实践能力的专业采购人才成为企业参与竞争的有力的保证。为填补我省高级采购人才培养的空白，博思达机构作为我省首家专业的物流培训机构，以完善的服务体系、强大的师资力量，及时把握行业需求，联合福建省前沿职业培训学校在我省率先启动采购师国家职业资格认证培训，经培训考核通过的学员，获取国家采购师资格证书，为我省采购界高管精英搭建一个学习、交流的平台。
博思达机构自2004年以来，已成功在福州、厦门、泉州、漳州、三明、莆田、南平、宁德等地区开办培训班，占全省报考的80％以上的市场分额！
二、培训收益
● 系统学习采购管理的运作流程及服务技巧；
● 掌握采购的组织管理、协调运作、分析规划等能力，促进自我发展；
● 提升学员采购管理的实战操作技能，打造国际化的采购经理人；
● 获取全国通用的注册采购师职业资格认证证书，提升职业竞争力。
三、培训对象
● 制造、电子商务、商场、超市、流通等企业的相关操作及经营管理人员；
● 各类企业的采购总监、采购经理/主管、采购部、供应部人员、品质部门经理、供
货商辅导师、计划物料部经理、财务经理等；
● 立志从事于采购行业的相关人员。
四、报考条件
● 助理采购师（具备以下条件之一者，均可报考）
1.高中毕业（或同等学历），连续从事本职业或相关职业5年以上；
2.取得高级技工学校或经劳动保障行政部门审核认定的、以高级技能为培养
目标的高等职业学校本职业（专业）毕业证书；
3.具有相关专业大专以上学历，工作满2年。
● 采购师（具备以下条件之一者，均可报考）
1.取得中专以上学历连续从事物流相关职业工作8年以上。
2.取得大专（同等）以上学历连续从事物流相关职业工作5年以上；
3.取得本科学历的毕业生，连续从事采购相关职业工作满3年；
4.取得助理采购师职业资格证书后连续从事本职业工作3年以上；
● 高级采购师（具备以下条件之一者，均可报考）
1.取得采购师资格后，并从事本行业3年以上；
2.连续从事本职业工作13年以上；
具备以上条件之一，经本中心高级采购师正规培训达到标准学时，并取得结业证书。
五、培训费用
助理采购师：2230（含报名费教材资料费培训费考试鉴定费用）
采购师：3980（含报名费教材资料费培训费考试鉴定费用）
高级采购师：6980（含报名费教材资料费培训费考试鉴定费用）
六、时间地点
福州上课时间：周末培训地点：五一北路158号高景商贸中心
厦门上课时间：周末培训地点：厦门虎园路2号科技培训中心
泉州上课时间：周末培训地点：泉州刺桐东路妇女儿童活动中心
七、报名材料
1.考试鉴定申请表一份；
2.学历证，身份证复印件各一份；
3.一寸黑白照片四张、二寸的黑白照片四张。
八、联系方式
免费电话：
福州地址：福州市五一北路158号高景商贸中心6F
公交：乘坐69、74、51、52、122、19、133、303、K3、106路车到“龙华天桥”站点下。
（鼓楼医院斜对面、厦门国际银行旁)。4006-123-12
5厦门地址：厦门市思明区湖滨东路6号华龙大厦12F
公交：乘坐1、3、5、6、7、9、13、16、17、19、21、28、33、37路到火车
站。
泉州地址：泉州市刺桐东路北段734号妇女儿童活动中心二楼
公交：乘坐22、23、44、202、802路车到线务局站下即可。（瑞祥东苑旁、泉州侨乡体
育馆附近、好又多超市斜对面)。
承办单位：福建省前沿职业培训学校，博思达集团物流教育事业部
采购 篇3
在终端市场竞争中，产品是竞争的核心。李东源谈到，早在几年前，千年翠钻同很多零售品牌一样，都是盲目从各大工厂去挑选一些款式，然后铺到各大门店。最后发现，自己门店所销售的款式在当地其他店里也有，同质化十分严重。这对于品牌发展容易带来一些负面的影响。
后来，千年翠钻改变了策略，不再直接从工厂展厅拿现货，而是组建了自己的设计研发部，也邀请一批香港珠宝设计师担任主题产品设计。而与工厂的合作上，除了直接“供版下单”外，还让工厂设计师根据他们既定的设计方向，进行款式开发，确定后再进行封版生产，这样就保证了各门店销售的珠宝款式一定是独家。产品款式的个性化，并且符合品牌定位，无形中增强了千年翠钻在终端销售中的竞争优势。
不仅如此，千年翠钻在某些产品批量下单之前，一定会先在1至2家门店进行试销，如果反响可以，才会批量下单生产。因此，他们准备投入上市的款式，一定会提前半年准备。产品一旦上市，随后在当地进行大范围的广告宣传，店面也将随势进行各式各样的促销活动，促进新款式的销售。
李东源，目前零售商与生产商合作，已经不能仅限于简单的生产加工与批发层面的合作，而是加强产品研发的合作。毕竟产品只有终端销售得好，才能给零售商带来利润，零售商才有利润回馈给生产商。这种价值的回报才是产业链顺利运转的根本。
采购 篇4
尽管商业采购与工业采购或其他类型的采购有很多相似的地方, 但是也存在不少显著的差别。
1、采购需求不同
商业采购属转卖性需求, 通过购买商品和劳务以转售或出租给第三方获取利润为目的, 商业采购的主体是批发商或零售商, 他们是连接生产者和消费者的重要环节, 专门促进商品流通, 采购通常为生活资料。
工业采购属生产性需求, 指企业为生产产品或提供服务而向外界购买生产装备、附属设备、零部件、原材料、初步加工过的生产资料、消耗品和服务等, 采购通常为生产资料。
2、采购服务的对象不同
从事商业采购的中间商服务的对象为消费者, 充当消费者的采购代理, 为消费者选择、提供产品并从中获取利润, 为此, 必须从供应商那里选择适合消费者的产品。供应商把中间商视为共同面对消费者的合作者, 帮助中间商为顾客提供尽可能的服务。从事工业采购的采购人员服务对象为企业用户, 采购人员为本企业采购或者服务其他企业。
3、采购流程不同
工业采购的基本程序:提出需求, 描述需求, 选择可能的供应来源并评价供应商, 确定适宜的价格, 发出采购订单, 订单跟踪与稽核, 核对发票, 交货验收与退货处理, 结案, 记录与档案维护。
商业采购的基本程序:市场调查及分析与预测、确认需求、寻找可能的供应商、征询报价、选择供应商、签订合约、购后评价。
4、供应商选择的标准不同
商业采购和工业采购对供应商选择的共同标准有:质量、价格、条件、交付速度、服务以及过去订单的实际绩效, 除此外, 商业采购需考虑的标准还有商品标准和促销标准。商品标准指商品是否符合零售商店定位、形象, 是否适合目标市场, 是否能按时间、数量、地点交货, 是否能满足自创品牌等特殊要求。促销标准指供应商提供促销支持的种类和数量, 包括提供国内或地方性广告支持、合作广告、示范资助、展示材料、销售促进等。
二、两种采购对采购员要求的差异
1、知识方面的差异
知识是由一系列能够在适当的时候回忆起来的信息储备组成的。采购工作涉及面广, 采购人员应熟悉相关法律法规, 具备行业知识, 了解顾客、供应商和本企业的需求, 了解商品市场供求状况等。
商业采购需要具备一定的经济理论知识, 行业知识、市场营销知识、财务知识、采购理论及实务知识和商品生产、检验知识等。作为消费者的采购代理, 采购员应研究消费者的需求规律、消费心理、消费行为、消费趋势, 采购合适的商品销售给他们, 因此采购人员需集选择、采购、销售于一身。工业采购是为了满足生产的需要, 因此采购人员须具备生产用料、生产工艺过程和手段、产品的性能和成本以及设计原理等知识, 要成为技术专家, 以便使采购更具有针对性和主动性。
2、能力方面的差异
(1) 信息收集、分析能力的差异。采购工作着重的是资源发现、联系、使用、评价, 依赖对规范、惯例、渠道、文化、商品检验的认识与理解, 对资源信息实时收集、整理、分析、决策。
商业采购需要消费者和供应商的信息, 侧重于消费者研究, 通过日常性的情报收集、市场走访调查、营销调研、零售业研究等来获得。工业采购的信息侧重于供应商研究, 通过收集各种目录、走访代理代表处、通过参加展览、与行业人员交流等获得。
商业采购信息分析采购商品满足目标市场的程度、获得产品的难易性、采购条件、周转速度、利润大小。如市场分析、库存分析、销售分析、盈利分析等。工业采购的信息分析采购产品满足生产的程度, 着重价值分析、质量分析、技术分析、成本分析、供应能力分析、服务能力分析等。
(2) 市场预测能力的差异。市场预测能力对从事商业采购和生产采购的采购人员来说有不同的要求, 作为商业采购, 就是要采购各种消费品卖给最终消费者, 要不断提供具有创新性和适应市场需求的合适产品, 采购员首要的职业素质是必须具有较强的市场敏感性, 就是说优秀的采购员应该提前“嗅”出市场的变化规律, 拥有前瞻性。如在商业采购中, 采购人员是商业企业的中坚力量, 对市场的把握决定着商业企业的销售前景, 采购适销对路的商品将使周转速度加快, 获得较满意的利润。
在加工制造行业, 物品的采购价格与供应数量经常会调整变动, 采购人员应眼观六路, 耳听八方, 依据各种资料信息, 判断货源是否充裕, 才能对物品未来的供应趋势预谋对策。随着产品的更新速度加快, 产品开发周期缩短, 在第一时间得到正确的产品就变得越来越重要, 采购人员通过对供应市场的把握, 获得情报, 提供建议, 发展同供应商的关系, 早期介入新产品开发, 发挥采购职能对产品开发的作用。
(3) 决策能力。商业采购和工业采购的决策流程、决策参与者和决策条件存在差别, 从而对采购决策能力的要求不同。
商业采购的决策流程主要分为市场研究 (零售研究) 、商品计划、库存分析和销售分析、供应商选择等。商业采购决策中采购人员起到重要作用, 例如在零售业中采购被称为最具魅力的工作, 采购员具有较大的决策权, 采购员选择了商品后, 其他技术人员对其进行检验、测试等。
商业采购决策中常常面对一些全新商品或差异化商品的采购, 这些商品在采购决策时面对的不确定因素过多, 信息不全且往往相互矛盾, 需求难以预测, 在这种条件下, 以往所熟悉的逻辑思维方式, 所掌握的常规的 (即便是先进的) 决策方法和技巧, 都会显得苍白无力。而且在决策过程中经常会出现这样的情况:销售时机稍纵即逝, 来不及静下心来仔细分析, 甚至也没有时间一一听取各方面的意见和收集必要的信息, 在多数情况下需要采购员凭直觉做出决策, 决策水平的高低主要取决于采购员的直觉能力。
相对于商业采购来说, 生产采购流程为:采购的主要阶段分别是识别需求、确定规格、做出自制或购买决策、识别并选择供应源等, 决策涉及人员较多, 通常包括发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、购买者等, 在直接重购时, 采购人员起主要作用, 在修订重购或新购时, 设计制造部门人员的影响较大。由于涉及面大, 决策过程中决策速度慢, 时间相对宽裕, 收集的信息相对全面准确。决策时使用相对明确的信息进行比较分析, 可以大量运用常规的逻辑性分析。
有人提出:直觉适用于公司战略和计划、市场营销、公共关系学及人力资源等领域的决策, 这些领域不确定因素多, 决策宜用直觉。而对于生产管理、运营管理、财务管理等较规范的业务决策可用常规逻辑思维方法。蒙牛掌门人牛根生也提出:在竞争激烈的红海领域, 已知成分多, 未知成分少, 制胜关键在逻辑, 多算胜, 少算不胜, 无算则一败涂地。在有待开辟的蓝海领域, 未知成分多, 已知成分少, 制胜关键在于直觉, 先觉胜, 后觉不胜, 不觉则望尘莫及。综上所述, 在商业采购决策中不仅需要逻辑思维能力, 还需要一定的直觉思维能力, 在工业采购决策中则较多使用逻辑分析。
(4) 人际沟通与协调能力的差异。人际沟通与协调能力对从事商业采购和生产采购的采购人员来说有不同的要求, 作为生产采购, 采购人员直接用户虽然是企业同事, 但由于采购业务牵涉范围较广, 有直接联系的相关部门比较多, 欲使采购业务能顺利进行, 获得良好的工作绩效, 除了采购人员的努力之外, 尚需要企业内部各部门之间有效的配合.如果缺乏人际沟通与协调能力, 在内部办事的效率就会降低, 表现在订单审批缓慢, 财务付款拖沓, 工程技术人员挑剔。内部协调不好, 直接影响到外部供应, 供应商会认为你没能力处理企业内部事情, 在非正常的紧急供货方面就不愿意给予支持, 交易条件也比较苛刻, 进一步导致内部矛盾的加大。因此, 良好的人际沟通及协同能力非常重要, 生产采购不仅要注重与供应商的沟通协调, 更要注重企业内部的沟通协调, 它们是工作得以顺利完成的重要保障。
商业采购工作重点是围绕企业的商业运营进行沟通协调, 直接针对供应商与消费者。为实现高效的消费者响应, 需要与供应商等相互紧密合作, 消除障碍、消除多余成本, 协调促销活动。同时需要与消费者适时沟通, 深入地了解需求变化, 掌握消费心理、行为, 为消费者提供满足或超过其需求与欲望的商品与服务。
3、特质方面的差异
特质是人特有的品质和特征组成的集合。一个优秀的采购员应该是什么样的人?通过以上分析可以得出, 商业采购与生产采购存在一定的差别, 采购员标准很难整齐划一。商业采购员至少应具备以下全部或部分条件:有创新意识, 有商人的气质与素养, 善于发现和利用机会, 了解顾客、供应商和本企业的需求, 善于谈判, 了解商品市场供求状况, 具有质量及环境意识, 具有综合成本意识, 能充分领悟整体供应链的要求。
工业采购员至少应具备以下全部或部分条件:性格稳健, 工作积极主动, 对人对事客观公正, 不带个人偏好, 严谨, 擅长逻辑分析、成本计算, 精于技术, 注重质量, 有独创的解决问题的方法。
对于采购人员来说, 有一些特质是共同的, 如高度的敬业精神、职业道德, 善于表达, 善于处理人际关系与社会关系, 熟悉法规、规范、政策、惯例等。当然, 人无完人, 有优点就有弱点, 采购人员管理中要充分发挥每个人的优势, 避免其弱势, 通过科学的分工协作, 取长补短, 提高采购绩效, 并通过各种方式, 激发全体采购人员工作的积极性、创造性、协作性, 起到了“1+1>2的协同效果, 发挥出集体的最大潜力, 实现企业目标。
参考文献
[1]、彼得·贝利等.采购原理与管理[M].北京:电子工业出版社, 2009.
[2]、柴姝娜.提高采购人员素质相关研究[J].现代商业, 2008, 14
[3]、陈学南.如何提高采购在企业内部的地位[J].市场周刊 (新物流) , 2009, 17
采购 篇5
采购师报考详情请咨询：梁老师 电话：010-52452618手机；***咨询QQ：17201256 1：2005年4月国家劳动和社会保障部颁布第十一批职业标准，采购师列居榜首。2：目前采购人才已被列为国家十二类紧缺人才之一。市场对专业采购人才的需求日益增加，但是采购教育在国民系列教育中几乎一片空白,因此人才供需矛盾将日益突出。
3：该证书由国家人力资源和社会保障部颁发，是采购行业唯一国家法定证书，权威性极高，全国通用，政府认可，企业欢迎，全球职业金卡，世界权威认证。
4：国务院关于大力发展职业教育的决定》明确提出：用人单位招录职工必须严格执行“先培训，后就业”、“先培训，后上岗”的规定，从取得职业学校学历证书、职业资格证书和职业培训合格证书的人员中优先录用。
5：根据湘劳社政字〔2006〕22号文件，取得技师（国家职业资格二级）、高级技师（国家职业资格一级）职业资格证书，且在相应岗位工作的，其津贴可分别按不低于150元/月、260元/月的标准执行。
6：证书是国家人力资源和社会保障部颁发的，证书都可以在国家职业资格证书全国联网都可以查询，证书查询网http://zscx.nvq.net.cn
权威证书，全国通用。
7：采购师职业资格证书属于国家职业资格认证，证书是可以评职称，以后升职加薪的重要参考依据，也是招聘录用的一个重要参考依据！
8：根据国办发〔2009〕35号文件精神与国家规定的“就业准入，执证上岗”的原则，逐步实行持证上岗和职业资格考试将是采购从业人员的必然趋势。为使一线从事企事业单位采购的人员提升其岗位技能和业务水平，实行“职业化”管理。
9：国内采购人员每月平均薪资在5800元左右。外企人才交流机构的统计数据显示，目前在大城市的职业采购经理的平均月薪都在15000元以上，在外企工作的职业采购经理年薪在30－80万。
采购 篇6
关键词： 集中采购 管理机制 监控 廉政
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-295-01
政府集中采购使用的是财政性资金，企业集中采购使用的是自有资金，虽然二者在资金来源 上不同，但就其本质而言，都属于采购范畴，其目的一致，都是通过集中采购，规范采购行 为，确保投资效益。因此，政府集中采购的成功经验，值得企业特别是大中型国有企业很好 的借鉴。作为中国500强企业之一，太原铁路局在物资(设备)集中采购方面做了一些积极有 益的探索。
太原铁路局自2005年成立之初，始终把规范采购行为、实现阳光采购作为加强企业管理、促 进党风廉政建设的一项重要工作来抓，因此，成立了专门负责具体组织实施路局物资(设备)集中采购的部门——物资采购所；从“两严一保”入手(即严格产品质量、严格款源控制、 保 证运输安全生产)，制定出台了一系列政策性强、实用可行的指导文件和配套措施；积极推 行和规范集中采购。在建立和逐步完善集中采购制度的过程中，路局主要领导高度重视和 大力支持，给予了很多建设性指导，在一些热点难点问题上，更是亲自上手抓落实，有 力地推动了路局物资(设备)采购向制度化、规范化方向良性发展。2005年全局专项物资(设 备)集中采购额完成15596万元，节支1347万元，2006年完成32484万元，节支1463万元，取 得了良好的经济和社会效益，有力地促进了党风廉政建设。
一、加强领导，明确职权，强化集中采购责任机制
1.统一思想，形成共识。在集中采购管理制度和办法出台之前，物资(设备)集采专供工作较 为分散。其弊端和漏洞所造成的负面效应主要表现在：失去了批量优势，丢掉了供货厂商折 价让利的效益，使企业的整体利益受到损害；“三公”程度不高，个人干扰因素影响较大。 通过近年来不断摸索和实践，集中采购制度逐步得到完善，采购行为趋于规范。特别是路局 组建后，全力推行集中采购，要求各部门各单位凡具备集中采购条件的物资(设备)一律纳入 集中采购范围。各有关单位和部门大多能高度重视，正确认识集中采购的必要性，从而为集 中采购工作的开展奠定了坚实的思想基础。
2.加强领导，健全机构。路局成立了以局长为组长，主管物资工作的副局长任常务副组长， 总经济师、纪委书记及各业务主管副局长任副组长的路局采购领导组，下设机务、车辆、工 务、电务、运输、客运、货运、信息技术等多个专项采购小组，负责重大采购项目的决策及 采购方案的确定，明确了路局集中采购的具体执行机构为物资采购所，负责按专项采购小组 制定的采购方案，组织各相关部门和单位实施。
3.明确职责，协调配合。物资(设备)的采购是一项系统工程，需要众多部门的协助和配合。 在采购实践过程中，对专项采购小组的组成部门分工作了明确的界定，考虑到采购的物资( 设备)大多为铁路专用物资(设备)，技术复杂，专业性较强，一般由业务主管部门担任采购 小组组长，对供应商技术资质进行审查，并对采购过程全面负责；企管处法律顾问负责厂商 商务资质及合同审查；计统处、财务处根据资金来源的不同负责审核中标价及款源的调整和 资金的监管拨付；监察处负责采购全过程监督，审查采购活动是否“公开、公平、公正”， 从而形成了联劳协作、问责明确、集体决策、相互制约的工作机制。
二、建立制度，规范管理，构建集中采购运作机制
1.建立制度，依法办事。针对采购实践过程中出现的一些问题，按照路局领导的指示， 2007年重新修订了《太原铁路局物资采购管理办法》，进一步加强和规范了集中采购从入口 到出口，即计划提报、中间环节审核、计划接收、招标信息发布、采购组织、签订合同、资 金控制、监督奖惩、供应商管理等各个环节的管理制度，为规范集中采购行为提供了机制保 证。
2.信息公开，公平准入。过去他们一直沿用基层推荐渠道、路局集中邀标的采购模式。针对 铁路局而言，邀标适用于生产厂家较少、技术复杂程度较高的铁路专用物资(设备)的采购。 对生产厂家较多、技术标准统一的通用物资(设备)的采购采用邀标方式，由于邀标厂商的范 围通常已经固定，采购信息的不对称，客观上限制了一些潜在的供应商参加投标，降低了 竞标的力度，缩小了选择范围，既影响了招标的效果，也带来了一定的负面影响。
为了给供应商提供了一个公平竞争的平台，对重新修订的《太原铁路局物资采购管理办法》 做了明确规定，物资(设备)集中采购一般采用公开招标方式，在具体组织集中采购的过程中 严格遵照规定执行。对符合公开招标条件的物资设备进行 了公开发布招标信息，严格按照程序公开组织招标，积极创造条件，让具备资质的供应厂商 都有机会参与竞争，能够真正把高性价比、节能环保的产品推荐给铁路局使用，使公开、公 平、公正贯穿于集中采购全过程，形成具有太原局特色的设备(物资)招标体系。
三、抓住关键，强化公开，完善集中采购监控机制
为排除各种人为干扰，他们在推行集中采购的过程中，对容易引发问题的关键环节，加强监 管，做到“四个坚持”，把好“五个关口”。
1.四个坚持。一是坚持廉洁自律的有关规定。针对物资部门实际，制定了廉政建设行为规 范“八不准”，规定具体明确，与日常工作息息相关，对物资从业人员行为规范起到很好的 警示作用。二是坚持执行监督部门缺席招标无效的规定。在采购全过程中自觉接受纪委( 监察)部门的监督，纪委(监察)部门对存在质疑的招标具有“一票否决”的权力。三是坚持 学习评标纪律和公布举报电话制度。不论标的额大小，凡属招标，都要由纪委(监察)部门组 织与会人员学习评标纪律，公布举报电话，自觉接受供应商和职工群众的监督。四是坚持部 门之间的互控制度。路局专项采购小组的各有关部门，按照审批立项、组织采购、验收管理 、付款清算的工作职能，分解权力，落实责任，环环紧扣，缺一不可，分步实施，相互制约 。通过构建集中采购监督机制，有效阻止和避免了规避招标、串标等违规行为，维护了集中 采购的严肃性。
2.五个关口。一是严把资质审查关。抓好进口管理，把过去笼统的资质细化分为商务资质和 技术资质，商务资质由企管处法律顾问室负责审查，业务主管处室(或路局专业管理部门) 和总工室负责审查技术资质，明确分工，各司其职，各负其责，既提高了资质审查的质量， 把好准入关口，又避免责任交叉，责任不清。二是严把质量关。物资(设备)质量事关运输生 产和职工人身安全，产品质量先天不足，往往为事故发生埋下隐患。因此在采购过程中，我 们始终坚持质量第一。资质不合格的供应商不准参加投标，其产品不准采购；企业资质合格 ，但个别批次产品经铁道部或铁路局抽检不合格，在没有复检合格以前，其产品坚决不予采 购；已采购的，按照《太原铁路局运输用物资、设备缺陷产品召回管理办法》的有关规定进 行 处置，禁止上车上线使用。三是严把程序关。按照国家招标投标法规定及《太原铁路局招邀 标采购实施细则》的要求，严格招邀采购运作程序，从单位提报审批计划、确定招标方式、 发布招标信息、供应商资质审查、评委的产生、评标、评标结果的确定、合同签订等全过程 进行严格控制，从程序上堵塞漏洞。四是严把评标关。路局建立了评标专家库，评委的产生 由路局纪检监察部门从评标专家库中随机抽取，在评标过程中，严格询标、答辩，坚持以评 委集体评标结果作为中标依据，努力做到评标过程、评标内容、评标结果的公开、公平和公 正。五是严把合同关。严格按照《太原铁路局合同管理办法》规定签订和送审合同，明 确各项条款，确保供需双方的合法权益。
几年来的集中采购实践，证明了在该局实施集中采购，一是有利于充分发挥规模效益，二 是有利于发挥路局采购的政策功能，三是有利于降低路局采购活动的监督成本，四是有利于 形成公平的竞争环境。
(作者单位：太原铁路局物资采购所 山西太原 030013)
战略采购与军队采购能力建设研究 篇7
关键词：战略采购,军队采购能力,建设
战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁, 以获取交易成本和交易效益持续动态优势, 最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上, 战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系, 提高军队采购的竞争优势。
1外包非核心能力
军队采购是一项较为复杂的系统工程, 需要花费大量的人力、物力和财力, 在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路, 而应该注重“精与细”的建设, 将那些不太重要的业务外包出去, 而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足, 进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。
从军队后勤保障活动来看, 军队是执行作战任务的武装集团, 其核心职能是作战, 保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济, 保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的, 其核心业务应该是保障, 即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间, 及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务, 可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成, 实现社会化保障。因此, 对于从市场到部队这一加工——流通——服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务, 拣选、加工、分割、组配等配送业务, 以及人员培训、技术服务、维护维修等业务, 在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下, 可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势, 经过军队物资采购部门认证后实行外包, 实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障, 解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。
2设计供应商群体
设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。
现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商, 而是从全面质量管理角度出发, 注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商, 采购管理的趋势是减少供应商的数量, 并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系, 以形成经济采购批量, 简化采购计划、运输和库存管理, 控制采购质量, 降低采购成本。
要减少供应商数量, 则需要军队采购部门进行供应商区分, 提高管理效率。对军队采购部门来说, 与之打交道的供应商较多, 分清供应商主次, 对供应商进行重点管理, 有利于节约军事人力、物力, 提高管理效率, 这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类, 区分出主次, 对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分:A类供应商占总供应商数的10%, 但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%;B类供应商占总供应商数的20%, 其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%;C类供应商占总供应商数的60%-70%, 但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%;这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资, 并且厂家数量较少, 对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法, 因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商, 因其提供的物资比重少、数量多, 则可以减少精力的投入作一般管理, 它不是降低军队采购成本的重点。
对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说, 不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面, 一是加强与供应商的合作, 与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系, 实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享, 以显著降低采购总成本, 实施有效的采购质量控制, 提高军队保障采购效能;二是将部分保障环节, 如流通环节、配送环节和服务环节, 交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。
3发展长期交易合作关系
外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提, 网络交易认为: (1) 供应商是买方企业的延伸部分; (2) 与主要供应商的关系必须持久; (3) 双方不仅应着眼于当前的交易, 也应重视以后的合作。在这种观点的指导下, 买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段, 减少供应商的数量, 向同一供应商增加定货数量和种类, 使供应商取得规模效应, 节约成本;并和供应商签订长期契约, 使其不必卷入消极的市场竞争中, 获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中, 供应商对买方企业有相应的回报: (1) 供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应; (2) 供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识; (3) 愿意尽其所能满足买方企业的要求; (4) 运用其知识和技术, 参与买方企业产品的设计过程。
军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程, 其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中, 采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标, 力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同, 在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余, 因此, 军用物资采购不是一种“零和博弈”, 存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后, 威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础, 使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究, 逐步提高了战略采购 (strategic purchasing) 这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源, 建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程, 它使企业重新定义如何与供应商交易, 永久降低成本, 提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商 (Key Supplier) 建立良好的关系 (Buyer-Supplier-Relationship BSR) 。BSR的好坏, 直接关系到战略采购的成功实施。据此, 军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为, 为实现战略采购目标, 军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系, 还要求双方信息高度共享, 包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任, 而要形成这种信任关系, 必须加强经常性交流, 及时处理合同中出现的有关问题, 特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先, 供需双方可不定期召开座谈会, 经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通, 以保持信息的一致性和准确性, 便于价格的确定和质量的把关。其次, 军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商, 以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三, 供需双方应该经常互访, 相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难, 形成良好的合作氛围。
4采购整合
通过融合采购部门与供应商之间边界, 交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力, 还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出:一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性, 二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。
战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门 (如后勤财务部门、军队审计部门等) 之间的整合。采购整合有三个方面:供应商和采购部门采购战略目标整合;采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合;供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。 (1) 军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中, 交易双方的沟通大都由买方主导, 信息流基本是单向的, 双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中, 双向信息交流非常频繁, 双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见, 并针对意见进行不断改进。 (2) 早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念, 在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。 (3) 供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益, 去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。 (4) 军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括:采购部门参与战略采购计划过的整个过程, 为战略决策提供建议;战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想;采购部门有获取战略信息的渠道;重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。
参考文献
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[2]徐金发, 卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式[J].中国工业经济, 2006, (3) .
[3]卢蓉.企业战略采购的机理及应用研究[J].浙江大学博士学位论文2006.
论钢材采购中集中采购的优势 篇8
在企业的生产活动中, 采购是第一环节, 采购价格、采购时机都是决定本次物资采购是否合理的决定因素。采购是节约成本的第一步, 重要性不言而喻。面对钢材价格波动, 节约采购成本的最好办法就是预测价格趋势, 尽量提前或推迟采购计划, 最大限度实行趋势采购。
钢材采购人员要注意观察市场动态。尤其是近年来钢材市场价格波动很大, 采购人员更要提高注意, 看准市场动态, 该出手时再出手, 必要时预留提前量, 杠杆采购、联合采购、趋势采购、标准化采购等不同采购方法灵活运用, 这会给企业降低成本带来意想不到的效果。
企业是大批量商品生产的主体, 为了实现大批量产品的生产, 也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产, 是以采购作为前提条件的。没有采购, 生产就不能进行。企业的采购, 不仅采购数量多、采购市场范围宽, 而且对采购活动要求也特别严格。它要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究, 要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究, 还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作, 才能完成好采购任务, 保证企业生产所需。
1 集中型采购
集中型采购组织模式是指将采购工作集中在采购部门办理, 总企业各部门、分企业及各工厂均无采购权。
2 集中型采购适用条件
建立集中型采购组织的适用条件有以下几点:
(1) 企业产销规模大, 采购量值大, 迫切需要一个采购单位来办理, 即可充分满足各部门对物料的需求。
(2) 企业各部门及工厂集中于一个地理区域, 采购工作并无因地制宜的必要。或采购部门与需用部门虽然不是同处一地, 但因距离也不是很遥远, 通信工具相当便捷, 采购工作集中由一单位办理, 不至于影响需求时效。
(3) 企业虽有数个生产机构, 但是产品种类大同小异, 集中采购可以达到"以量制价"的效果。
3 集中型采购对企业的益处
集中型采购组织施行的采购是集中采购 (控制采购的权力是集中的) , 它能给企业带来如下好处:
3.1 协调采购数量
从历史的观点上说, 集中采购的主要优势就是实现由累积数量所带来的有利价格。不幸的是, 当企业追求集中采购的时候, 不仅仅集中向供应商购买零部件, 而且集中实际供货过程。这使人们普遍认为, 集中采购会降低对内部客户需求的响应性。很多人认为集中化无非就是在经营决策制定过程中增加了另一个浪声时间的步骤。然而, 由于存在着系统技术, 从而使企业可以在分企业或业务部门之间集中确定统一购买共同采购的物品。为了促进这个过程, 下级部门采购人员仍然可以保持直接向供应商下订单的权力。
总企业在汇总各分企业或车间采购员要求的同时, 可以通过合并采购数量来达到物料成本的降低。实际上, 随着电子数据交换和电子商务的普遍应用, 运营要求目前经常由用户直接发出, 经企业或者高层采购部门少量的日常干预就可送达供应商手中。
企业还可以通过累加服务以取得更好的采购合同。几乎所有企业都依赖于运输服务来支持它们供应链的人库和出库部分。现在, 企业经常使用集中控制的运输合同, 不仅仅是为了实现成本降低, 而且是为了在所有地点取得统一的绩效标准。
3.2 减少重复的采购努力
集中控制采购的另一个原因是要减少重复的采购活动。假定某企业的10个分厂位于不同地点, 企业采用完全分散的采购结构, 即每个地点都要负责制定它们自己的采购政策、程序和系统。这些分散的采购活动可能会存在一些潜在的重复: (1) 10种物料发放表格; (2) 10种供应商质量标准; (3) 10种改进供应商质量控制的方法; (4) 10种供应商绩效评价系统; (5) 10种不同的采购培训手册;) 10种制定战略的方法; (7) 10种与供应商交换电子数据的标准。
明显地, 重复的活动增加了成本, 但是在价值增加方面却贡献很少。它提高了成本, 降低了效率, 使得各个运营单位之间缺乏一致性。采购人员应该在增值任务上花费时间, 而不是花时间在不同运营单位间制定多余的或者独立的政策。标准化原则甚至可以跨行业使用。
3.3 开发和协调采购策略的能力
对未设立集权采购组织的企业而言, 开发和协调企业采购策略是一项挑战。一个问题是开发一个企业采购战略是否有利。在很多产业中, 答案是肯定的。一项好的企业采购战略首先会提出运营指南, 然后才提出稀缺资源的采购计划。它也能很好地协调资源利用和调配时间之间的关系, 为各级经理提供操作指南, 并为企业适应动态环境提供了弹性。
当今正在出现以下两个战略发展趋势: (1) 采购的战术功能正在减少, 更多的是战略功能; (2) 企业正在将企业运营和采购战略计划连接成一个完整的竞争战略计划。这些趋势需要设一个集中控制的小组来负责在组织的最高层制定采购战略。没有这个小组, 一个企业将无法协调它的采购战略。
3.4 协调和管理企业采购系统的能力
企业对先进采购系统的需求日益增加。复杂采购系统的设计和协调不应该是个别单位的职责。如果每个分企业或者部门都负责制定自己的采购方案或者建立自己的编码方式, 最终结果将是不协调的系统的混合。集中协调方式将支持系统设计并与所有部门都能很好地协调。
3.5 采购技术的发展
采购人员不可能在采购的各个环节都成为专家, 尤其是当采购部门变得更加综合和复杂时。发展专业采购知识的能力和支持单独采购单位的能力是集中采购小组的另一优势。下面列出了一些领域, 在这些领域中集中采购小组发展专业技术, 为分企业或者业务单位的采购人员提供培训和支持:采购谈判、国际采购、采购的法律事务、培训和发展计划、供应商质量标准、预算和测量系统、采购研究 (包括宏观经济趋势分析) 、价值分析技术、企业商品管理、所有权的总成本、团队建设技巧、全面质量管理、计算机和信息系统技术。
3.6 其他优势
集中采购可对大量资金支出拥有更大的控制权。存货数字减少是当今大多数企业的一个目标, 这对有权监视每个运营单位活动的部门也很方便。从企业高层的观点看, 集权采购应把控制总购买量增长作为主要目标。
结语
人均钢铁材料的消费量代表一个国家的经济发展水平。我国的人均钢材消费量还比较低;与世界上的发达国家相比较相差较大。随着国民经济的发展, 钢铁工业还有相当的发展空间。我国的基础设施建设很不完善, 有些方面还很落后, 加工和制造业对新材料还有相当大量和急迫的需求, 其他国民经济部门对钢材的需求仍然旺盛。因此, 我们的钢材采购人员要努力提高自己的业务能力, 增强事业心责任感, 帮助企业降低成本。
摘要：钢铁工业是中国国民经济的基础产业, 对国民经济的发展有着举足轻重的作用。进入21世纪, 我国钢铁消费量大于生产量, 钢材市场的需求量相当可观。作为企业的采购人员, 我们要重视采购的组织模式, 利用技术优势替企业节约资金, 降低成本。
关键词：钢材,采购,集中采购
参考文献
[1]董千里.采购管理[M], 重庆大学出版社, 2008.
[2]郝渊晓.采购物流学[M].中山大学出版社, 2007.
JIT采购与传统采购的对比分析 篇9
关键词：传统采购模式,JIT采购模式,JIT采购实施步骤
0 引言
采购作为生产过程中的首要环节, 不仅可以为企业降低成本, 创造经济价值, 增加企业的核心竞争力, 而且对企业的生存与发展还起着至关重要的作用。改变传统落后的采购方式, 采用现代的JIT采购模式可以为企业在供应链上不断优化整合, 持续改善企业的采购策略, 增加企业的经济效益, 使其立于不败之地。
1 采购的职责与效用
采购的职责, 第一就是确保企业物料的整个供应, 以保障企业生产和生活的正常进行。但是随着社会的发展, 特别是20世纪90年代供应链的思想出现以后, 人们对采购的职能有了进一步的认识, 即认为供应链管理是采购的第二个重要职责。采购除了保障物资供应、建立友好的供应商关系之外, 还要随时掌握资源市场信息, 并反馈到企业管理层, 为企业的经营决策提供及时有力的支持。因此, 采购的第三个职责, 就是资源市场的信息管理。
作为采购人员, 很重要的一点就是要认识到机会来源于两个方面:一是准确把握采购活动在帮助组织实现总体客户满意的过程中的重要效用;二是正确理解组织的战略目标和发展方向, 通过采购活动支持的效用来实现组织的战略目标。
2 传统采购的模式
以补充库存数量为目的采购形式, 被称为“传统采购模式”。采购就是补充库存数量, 再以定额数量的库存来满足经营者的需要。企业的领导者把注意力集中在控制库存上, 即力求使订购点维持在采购成本与存货成本均衡及库存成本与服务目标均衡的水平上, 从而避免浪费, 提高效率。但是在这种采购模式下, 压缩库存的效果不佳, 特别是在供需不确定的情况下, 往往出现高库存量或者存货短缺的局面, 从而影响企业生产, 降低了服务水平, 浪费了企业资源。传统采购的模式时常使企业处于被动的局面, 企业把主要精力放在和供应商进行商业交易的活动中, 而对交易活动中供应商价格的对比、质量的把关、交货的期限等一系列问题都是事后把关而进行控制的。这样的采购模式远远不能满足现代生产企业发展的需要, 传统采购模式的改革势在必行。
3 准时化 (Just in Time) 采购原理与优点
3.1 准时化采购原理
准时化采购 (Just in Time) 就是指上游供应商在准确的时间内、正确的地点下, 以精确的数量、优质的质量, 提供下游企业需要的物品。JIT也是采购管理中一种先进的采购模式, 主要运用于库存控制的订货管理当中, 作为现代企业生产方式的一种管理方式。
准时化采购就是把消费者需要的品牌规格、品种质量、需求数量在规定时间内把货品直接送到消费者需要的地点。消费者需要什么品牌规格, 就送什么品牌规格;消费者需要什么品种质量, 就送什么品种质量;消费者需要多少, 就送多少;消费者什么时间需要, 就什么时间送;消费者在什么地方需要, 就送到什么地方, 完全符合客户需要。上游供应商和下游消费者之间真正做到无缝连接, 这样消费者库存量就最小化乃至于不需要库存, 真正实现零库存。
3.2 JIT采购的优点
JIT采购是一种理想的采购方式, 是一种减少并最终消除原材料和外购减库存的采购方式, 是一种企业内部JIT系统延伸的采购方式。
4 JIT采购与传统采购的比较 (见表一)
5 JIT采购的实施
5.1 JIT采购实施的环境要求
首先, JIT采购模式需要有计算机为主的信息处理与运算技术、网络技术、系统控制技术、电子商务技术等成熟的技术基础支持。其次, 维持一个健全的法律环境、市场环境及商业道德环境的良好经济秩序。任何一种先进的思想、方法、技术都有其适合的社会经济和文化环境, 同样, JIT采购模式也需要技术、经济、文化上的环境要求。
5.2 JIT采购的实施步骤
5.2.1 成立JIT采购的组织机构
组织内部的成员包括生产经营的领导者、研发中心的技术人员、生产一线的操作工人、物流部门的采购员等。组织内部成员对JIT采购的方法仅仅停留在了解和认识的层面上是远远不够的, 还必须进行培训。这样组织内部成员才可以更好地与供应商进行合作。
5.2.2 精选少数供应商, 建立伙伴关系
在选择供应商初期时, 应该考虑的方面有:产品质量的好坏、供货的及时性、价格水平的高低、可替代性的强弱、公司经营状况的优劣、是否具备研发能力等一系列问题。利用供应商优劣模块分析图形, 选出适合本企业发展的优秀供应商, 淘汰劣势供应商。与精选出的优秀供应商建立合作伙伴关系, 使供应链上的合作企业之间可以强强联合。
5.2.3 为了确保JIT采购策略的实施, 必须制订相应的计划
计划包括采购策略的制订、采购方式的改进、供应商数量的减少、供应商的正确评价等。不仅与上游供应商一起考虑采购的目标和计划的步骤, 还必须与他们之间保持信息的沟通, 才可以确保JIT采购策略的有效实施。
5.2.4 供应商参与到制造企业中来
供应商应参与企业的产品开发设计过程, 明确企业所需原材料和外购件的时间和质量需求等。简而言之, JIT采购离不开供应商的积极参与。
5.2.5 加强信息技术的应用
信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换, 有效的信息技术是JIT采购的保障。
5.2.6 持续改进, 不断完善
采购是企业生产经营中必不可少的组成部分, 企业要持续发展进步那么采购也必须紧随其后。只有在采购实施过程中不断的总结经验教训, 持续的改进发展企业, 才可以得到实实在在的提高。采购改进可以从企业运输成本、产品的质量、交货的及时性、库存的数量等方面考虑。
6 结束语
在全球企业的产品构成中, 采购成本占总成本比重平均水平在50%以上, 由此可见采购是企业的利润之源。通过本文的对比分析, 传统的采购模式往往给企业带来巨大的库存, 必然增加企业经营风险。而JIT采购模式是以强调企业之间的合作精神为基准, 以减少企业的成本为目的, 从而达到增加企业竞争力的效用, 有效地通过供应链上节点企业之间的战略合作关系来获取利益的最大化。在以供应链环境为背景的经济发展下, 原来的传统采购模式向现代的JIT采购模式转变是大势所趋。在这个环境下, 要想成功地为企业创造价值, 只能通过了解JIT采购的特性需求和实施条件来达到。
参考文献
[1]张晓华.采购与库存控制[M].武汉:华中科技大学出版社, 2011.
[2]李晓娟.供应链中JIT采购与传统采购的对比研究[J].中国集体经济, 2010, (03) :100.
采购 篇10
当前, 企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中, 而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难;而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心, 企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本, 提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商价格比较, 通过供应商的竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能, 同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的, 计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程;是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的, 通过对供应商的有效管理, 控制采购总体拥有成本, 为公司战略制定部门提供战略信息, 为其他职能部门提供战略物资的行为总和, 其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战, 要求企业必须关注战略采购的价值, 这就需要做到:①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合;②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系;③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现, 企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约, 节约的这部分成本不仅包括采购成本, 而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题:①没有明确的采购策略, 供需双方都不进行有效的信息沟通, 互相封锁, 采购成了一种盲目行为, 缺乏采购需求分析、供应商的培养等;②没有注重长期供应商关系管理, 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作, 只关注谈判和一味压价;③没有把采购管理上升到战略性高度考虑, 无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制, 经济纠纷不断;④利益驱动, 暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远;⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化;⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1 实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购, 不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发, 采取了以下对策:
1.1 构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标:以统一的采购标准和程序, 先进的信息管理手段, 高素质的职工队伍为基础, 以国际先进的管理水平为参照目标, 以集中采购、同步采购、双赢为战略手段, 在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链, 用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值, 用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1, 其主要是通过一系列的分析步骤, 建立了两大核心数据库:供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上, 都有其独特的优势, 如图2, 通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。
1.2 建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一, 其重要性对所有的产品都是重要的, 任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格, 建立采购总成本模型, 所包含的因素除了价格外, 还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中, 采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类, 通过深入分析原材料的供应市场, 全面收集供应商的数据信息, 并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力, 对采购过程的一切活动, 从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析, 需要对企业的采购件进行分类, 筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件, 常用的方法有ABC分类法, 我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的, 如图3中, 是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度, 将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会, 这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模, 双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略, 就是与供应商一道来对未来的发展做出规划, 并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致, 建立有效和及时的信息沟通渠道, 签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势, 在企业创业之初由于采购数量和种类的限制, 战略采购的优势并不明显, 但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2 实施战略采购的方法
2.1 按照战略采购策略, 实施比质比价管理, 降低采购成本。
按照战略采购策略, 优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后, 进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2 依据战略采购策略, 建立供应商价格档案和价格评价体系, 控制采购成本。
对产品主体材料的供应商建立价格档案, 对每一批采购材料的报价, 首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。对产品主体材料, 建立价格评价体系, 收集有关的价格政策、价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新, 实行动态管理, 实施全程监控, 有效控制了采购成本。
2.3 运用战略采购的原则, 在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。
战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判, 而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析, 对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息, 帮助企业认识自身的议价优势, 从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4 与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。
双赢的理念一般很少用在采购中, 更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理, 它在战略采购中是不可缺少的因素, 许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制, 通过与供应商长期稳定的合作, 确立双赢的合作基准, 取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求, 通过对供应商生产能力及市场条件的了解, 企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3 随着战略采购工作不断向深度发展, 其经济效益不言而喻, 社会效益也日益显现
3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益
随着集团公司改革改制的深化, 必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度, 把集团公司有限的流动资金用在刀刃上, 提高了采购资金的节约率, 规范流动资金的使用管理, 提高了流动资金的使用效益。
3.2 有效地促进了反腐倡廉工
战略采购工作实施以来, 由于建立健全了采购制度, 规范了集团公司采购行为, 规范了产品主辅原材料采购的运行机制, 提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作, 从源头上防范了腐败行为的发生, 促进了廉政建设工作。
3.3 队伍建设得到加强
随着战略采购实施的不断深入, 各种新的矛盾和问题不断出现, 对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求, 为适应社会发展的需要, 采购人员就要不断加强学习, 开拓创新, 积极进取, 苦练内功, 强化素质, 牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观, 提高了思想品德和业务素质, 增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性, 树立了集团公司采购队伍的良好形象。
综上所述, 实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终到达总体采购成本的降低, 对降低产品主体材料的采购成本起到显著的成果, 同时也给企业带来了可观的经济效益。有远见的企业就应该有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购, 并纳入企业的物资管理制度中。
摘要：实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终给企业带来了可观的经济效益。
对政府采购中采购方式的选择分析 篇11
【关键词】政府采购；采购方式；选择
一、前言
政府采购主要是以政府为主体，其采购的目的是满足社会的公共需要。随着政府经济调节职能的增强以及行为范围的拓展，在整个经济生活中的作用日益突出。对于政府采购，通常在对采购的项目、条件等进行分析之后，采取合理的采购方式，满足采购目标的要求。但是，在具体行为中，鉴于受到诸多因素的影响，对采购的效果产生影响。
二、对政府采购种类与特征的介绍
1.采取公开招标的方式进行
在国际上，比较认可的采购的方式为公开招标，能够体现政府的公正性原则。将合同给予最优的投标商有利于提高政府采购的效率，也就更容易鼓励更多的供应商参与其中，彰显竞争性的特点，同时，透明性能够集中体现。
2.竞争性谈判的体现
竞争性谈判的应用条件是：招标的形式没有选取到合适的供应商；存在突出的技术性；时间比较紧张；很难进行预先价格总额的计算。竞争性谈判的方式可以与供应商进行直接交流，简化程序，提高采购的效率实现成本的降低。谈判可以多次进行，直到达到预期目的。这种方式更显灵活性，但是不具有公开性，竞争有限，易发生舞弊问题。
3.邀请招标的应用
这种方式主要针对特殊性比较明显的采购项目，供应商的范围比较有限，报价不允许变更。这种方式由采购人与特定的供应商进行直接交流，竞争性不强，透明度有限，时间紧迫。如果项目比较具有专业性，这种方式最为经济。但是，这种方式的规定相对模糊，操作性不强，给双方造成一些逃避责任的空间。
三、对不同采购方式的选择
1.对货物类采购特点的介绍以及方式的选择
对于各种类型的货物，包含设备、材料等，主要的采购方式为集中采购，公开招标方式比较适合。如果明确为定点采购，需要在协议供货商处进行采购。
2.对工程采购特征的介绍以及方式的选择
工程采购主要是指建设工程的采购，主要涉及进行建筑物新建、改建、装修等所需要进行的采购行为。这种采购主要的形式为公开招标，但是，鉴于受到诸多因素的影响，竞争性谈判的方式也经常使用。
3.对服务类采购特征的分析以及方式的选择
服务类的采购主要是指除了货物和工程以外的采购对象。这一采购属于第三产业，范围很广，内容较为复杂，主要包括印刷、出版、政府采购项目的设计（如工程设计）、交通工具的维护保养（车辆保险、车辆维修等）、会议、培训、软件开发、机关事业人员医疗健康体检等等。采购方式可以多样化，主要是公开招标和竞争性谈判为主。
四、采购方式中存在的不足和问题
1.很难准确选择合理的采购方式
在当前的政府采购行为中，很多采购人僅仅依靠采购项目的金额，进行方式的选择，忽视采购的实际情况，忽略采购项目的特征，没有对采购方式的适用性进行分析，使得招标项目较少、其他形式较多，不利于实现公开和公正的原则的履行，同时，有些采购人员为了简化流程，对采购方式进行随意选择，很难实现集中采购的优势。
2.对招标进行的规避现象时有发生
对于政府采购，针对招标方式，不能以任何方式进行规避。但是，在实际的采购进行中，为了实现小集体的利益，对项目进行分解，达到对招标的避开的目的，使条件不满足公开招标的条件。有些采购将项目时间紧作为理由，以其它方式代替公开招标，确定特定企业，排斥其它企业，很难体现市场竞争。
3.没有形成规范的采购方式变更制度
当前，针对采购方式的变更，尚未形成合理的规范操作。结合相关制度，如果已经达到公开招标标准的，需变更非公开招标方式的，必须要经过相关部门的审核与批准，而后才能进行方式的变化。但是，在实际的采购中，很多采购单位没有执行相关的制度，忽视相关手续，对采购方式进行随便的变更，与此同时，监管部门工作不十分到位，不负责任的情况时有发生，很多出于人情的原因，忽视原则，不依法审批。
4.存在多种采购方式交叉使用的情况
当前，在采购中，存在两种方式混用的情况，使得采购方式呈现四不像的情况。
五、如何做好政府采购方式的选择
1.对政府采购方式的法律法规进行不断健全和完善
要建立完善、科学的政府采购法律法规。针对当前法律法规在范围、内容等方面的差异，要建立统一的政府采购法规，保证体系的科学性与操作性，避免利益冲突的发生。同时，鉴于当前政府采购法规的薄弱性，内容缺乏针对性与详细性，要明确规定各种采购方式的范围和条件，保证一定的执行力。
2.对政府采购的审批制度进行规范
对审批制度进行健全和完善，对程序进行完善，明确流程和环节，规定各自的权利和义务。要对审批进行法制化，不能高于法律。重视对监督制度的健全，规范审核行为，避免乱审批现象的发生。同时，要对审核进行公开，避免随意性。
3.对政府采购监督体系进行不断完善
建立科学的监督体系，要立足财政部门，监察、审计等部门进行密切配合，发挥各个监督部门的作用。同时，对各个部门的职责进行明确，保证控制在合理的范围之内。
六、结束语
综上所述，为了提高政府的采购能力，规范采购行为，要重视公开招标的形式。同时，结合采购实际，选择合理的采购方式，促进政府采购行为的高效性。
参考文献：
[1]曹荠. 政府采购市场调控法律机制研究[D].辽宁大学，2014.
采购 篇12
1 从健全机制入手,实现源头防腐
打造原料采购规范品牌,首先要规范行为,而要规范行为,必须制度先行。有了制度,就有了行为的标准,采购人和供应商也就有章可循;没有制度,规范也就无从谈起。在实践中,玉药公司深深体会到只有把法制化、规范化、标准化、可操作性的采购制度体系和管理机制逐步融入国际市场经济的运行法则,才能产生高效率的采购管理体系,促进企业规范化发展。因此,玉药公司首先依法、依规、高标准地制定原材料采购制度和采购执行者职责规范,作为采购行动准则或指南,给采购人员立好“规矩”,并监督其按“规矩”办事。它不仅可以规范采购行为,而且可以从源头上抑制腐败。其次,步步紧扣,环环衔接,细化各项标准制度,实施采购全过程效能监察。据此,公司以2005年出版的《中国药典》为标准,制定了《原料药的质量标准》与要求;根据《药品生产质量管理规范(GMP)》的要求,制定了《供应部职责》《供应部经理职责》《物料采购员职责》《物料采购管理规程》《物料供应商选择规程》《供应商审计管理规程》《采购专供点管理规程》《药材招(投)标采供保证协议书》《中药材招标采购的规定》等规章制度,按照惩防体系要求进一步深化采购机制,积极探索事前监督为主、事后监督为次、社会舆论监督为辅的监督体系,从源头上防治腐败,遏制商业贿赂。
2 建立供应商审计管理规程,健全准入机制
建立供应商准入机制,对所有原料的供应商都进行审查,这是采购制度的必然要求,也是国际通行法则。因此,公司制定了《供应商审计管理规程》,要求采购前必须严格执行规程,把好供应商的资格审查关,对中草药材供应商无药监部门颁发和工商行政部门颁发的证件的,对化学原、辅料厂家无营业执照、无生产许可证、无产品生产批件、无质量标准及检验报告书的,对包装材料供应商无药品监督管理部门及工商行政管理部门颁发的相关证件、无商标印刷资质和其他包装物的生产资质的,以及不法商家等必须毫不客气地将其拒之于门外。除此之外,还要根据所需原料进行详细的其他项目审计。
如,对中草药材供应商的细化审计内容是:根据每种中草药材的质量标准(名称、规格、产地、等级),审查供应商的质量保证情况、供货能力、管理状况、服务状况,中草药材的来源、产地的生态环境等资料(并要实地考察)。对供应散户要考察其种植环境、存放情况。
对化学原、辅料供应商的审计内容主要是:主要是审查其生产能力、设备状况、工艺状况、生产管理、人员、厂房、环境质量控制、产品稳定性实验资料、分析与检测设施状况、售后服务、仓储条件等。
对包装材料供应商审计的内容是:制版管理水平、印制加工能力、中间检查水平、包装运输方式、质量保证能力等,内包材料的模具制作、使用原料、质检能力、生产环境卫生状况等。审计前要求供应商提供样品及检验报告单。
3 建立采购专供点的管理规程,给采购人员立好“规矩”
如果处于强势地位的采购人员不按规矩出牌,那么采购的公开、公平、公正也就无从谈起,因此必须给采购人员立好“规矩”,并监督其按“规矩”办事,使原材料采购实现阳光操作。
为此,建立了采购专供点的管理规程,明确采购部门的采购员对本规程负责实施的内容是:①选择原辅料、包装材料供货厂家,应本着货比三家、优胜劣汰的原则。对物料的采购应相对固定并选择符合规定,能够保证产品质量的合法供货厂商。②对定点供货厂商必须建立有关资料档案,包括生产规模、技术设备情况、价格情况、相关证件(如生产许可证、卫生许可证、药品商标印刷资质证明等)。③对定点供货厂家的产品质量必须定期考察,并随时了解和收集在本公司生产使用过程中的质量情况,如发现有质量问题,应及时报告供应部负责人与供货单位,以妥善解决。④定点供货厂商因故变动或供货单位工艺改变,须先经样品检验合格后再进行生产,只有证明不影响产品质量,并对新供货单位的生产水平和生产环境确认后,方可采购进货。⑤供应部应将符合规定的专供点(或供应商)的单位名称告知仓库,以便仓库验收来货。
4 环环把关,互相牵制,实行采购全过程的效能监察
采购人员根据供应商审计管理规程整理好必要资料,将定点申请报告呈质量管理部负责人审核,质量管理部根据采购员的申请报告,对原料生产厂家进行实地考察,做出审计结论,写出考察报告,报企业有关负责人批准。双方签订书面的供货合同,明确双方的职责,确定质量标准,保证售后服务。由质量管理部向供应部(负责采购原料的部门)发布试行定点采购通知。
使用半年(或若干批次后)后,如果物料质量的稳定情况和生产使用及成品质量情况均合格,要转为正式定点供应商的,根据有关资料报企业负责人批准后,方可正式实施采购。质量管理部门负责人授权执行者撰写“供应商实地评价报告”,审阅签字并将“供应商实地评价记录”附在报告的后面,将评价记录归档。
仓库保管员按采购单号检验进货时,填写的“物料初检记录”即为“供应商日常服务记录”。采购部门以“供应商日常服务记录”及“收货记录”作为对供应商年度评审的一个依据。对于“供应商日常服务记录”中表现持续良好的供应商一般不再进行供应商实地评价;对服务表现不佳、产品质量不稳定的,有必要再进行供应商实地评价或取消其资格。根据年度评审结果,调整供应商名单,并将调整后的名单编入“合格供应商目录”中。各类评审文件除“供应商日常服务记录”外,一律由质量管理部统一归档。“供应商日常服务记录”由仓库或供应部保存,年度评审后,由供应部归入来年的合格供应商评价档案中。
对合格的定点供应商也必须注意以下5点:①要注意对定点单位进行定期审查。只要是企业或公司,盈利赚钱就是目的,采购的定点单位也不例外,一旦定点的期限过长,它们就会为追求较高的盈利水平而放松其原有的服务承诺标准等。②要注意定点的单位数不能过少。定点单位越少,越会让这些单位缺少互相之间的竞争意识,形成变相的垄断经营,不但排斥了竞争机制的引入,难以发挥采购的活力,还有可能滋生出腐败问题。③要注意激发定点单位的竞争意识,增强定点单位的忧患意识。④要注意加强对定点单位的监督。定点单位的各项承诺是否能兑现,关系到公司的合法权益是否能够得到有效保障。为此,采购过程就必须做到事前有章法,事中有监督,事后有检查,深化采购运作机制,从而实现源头防腐。⑤对供应商的报价及其服务承诺情况必须记录在案,以增强采购工作的公平性。
5 规范与效率并重,管理与监督齐抓,实现源头防腐
坚持公开、公平、公正和诚实信用原则,公开采购流程,以“科学、高效”为目标,规范采购程序。①周密部署采购计划。采购部门每月根据公司生产部的计划制订当月原材料购进计划。购进计划包括:实用数量、库存数量、购进数量、计划价、预算金额、购进时间等内容。②步步紧扣,环环衔接。购进计划经公司主管采购部门的副总经理批准后,由采购部门出具招标书。招标书必须标明招标原料的品名、规格、数量、履约保证、包装、交货时间;投标书除明确以上项目外,还必须标明价格、数量、发票形式等内容。公司办公室统一通过传真向经审核的供应商发出招标书并收集供应商回传的投标书。回传的投标书由主管领导与采购部门各存1份,采购部门把投标书所列情况按顺序列表后交公司招标小组审核,招标小组根据投标情况择优确定中标者。经审核后中标的投标书和统计表由主管副总、采购部门和仓储部门各存1份。③规范采购合同条款内容。要求订立合同内容详细具体,具有可操作性;权利义务明确,责任分明,处罚从重,具有法律的严肃性;文字简练,意思表示准确,具有可靠性;责任清楚、处罚有据、文字表述一目了然。购进合同由采购部门与供应商签订,有关约定按协议和合同条款执行。④采购信息公开对等。一方面是为了使潜在供应商在相同的时间获取相同的采购信息,从而得到相同的竞争机会;另一方面是使采购工作置于媒体和公众的监督之下,使之成为一项阳光事业。
6 源头防腐融入企业管理
源头防腐融入企业管理,是玉药公司不倦的追求。要使公司整体获得持续发展和内部实行均衡协调,就要合理而有效地调配各项互动的要素,这是企业永续跨越的秘诀。只有高品质的原料药、高科技的工艺流程、精湛的配方和一流的团队,才能生产出高品质的产品。玉药公司要把药品制造业这古老的产业做成朝阳产业,必须合理而有效地调配各项互动要素,采购只是其中之一的要素。挖掘潜力,循序打造玉药公司采购品牌,创新采购模式,使采购程序迈入科学、规范、效益的主流大道,推动玉药公司事业与玉药公司品牌健康发展。
规范采购程序,创新采购模式,以科学、高效为目标,实现源头防腐,是玉药公司不倦的追求。“玉林”牌驰名商标文化有着源远流长的历史,塑造这样一个品牌,原料采购只是其中之一,还有工艺技术、处方、机械设备、生产流程、人力资源管理等一系列方法。追求完美的制造,向国际接轨,遵循GMP制药规范,是玉药人坚信立身于社会的姿态,正是这种孜孜不倦、执著追求的毅力和精神,为玉药公司持续炼造中华老字号品牌积累了成功体验。
参考文献