物料采购

物料采购（精选5篇）

物料采购 篇1

战略采购内容中的物料采购战略, 它贯穿着整个企业的战略规划过程, 并主导战略采购的进行。作为战略采购的一部分它专注于制定一个针对某类产品或服务的供应商的采购战略。开发一个供应商, 并向其购买预先设计好的产品、质量和服务等内容只是整个物料采购战略的一部分, 在制定采购战略的同时, 必须考虑到企业的决策, 企业本身对物料市场的影响力, 以及供应商的情况等各方面的内容。成功的物料采购战略是基于把所有购买力整合起来以实现有竞争力的成本, 并使用各种方法来把采购战略规范并长期化, 最终与所选择的供应商之间形成坚实的伙伴关系的战略思维。这种战略思维将能持续且长期帮助企业不断推进企业战略。

1 制定物料采购战略的八个步骤

1.1 了解企业战略以获取目标

企业的最终目标是要卖出有竞争力的产品, 实现利润的最大化。物料采购战略要反应企业整体的战略利益。采购部门必须从其企业战略中提炼出企业对该物料的采购战略的基本要求和目标, 并结合客户, 市场, 供应商处得到的信息, 根据这些信息来制定某个特定物料采购战略的目标, 确保自身制定的物料采购战略与企业战略的目标一致性。

1.2 物料特性分析

我们以物料本身作为研究对象, 来研究所需物料的各种特性, 这里的特性包括了:物料产品的应用, 物料采用的技术, 产品的分支等内容。如果我们可以对物料的详细成本进行细分, 我们也可以把决定成本和性能的主要驱动因素提炼出来, 把他们作为分析时关注的重点, 从而帮助企业了解物料的核心内容和价值会聚焦在哪些内容上。基于对物料的特性分析, 能帮助我们了解供应商的价值, 以及判断企业的战略对供应商的影响力。

1.3 物料需求分析

我们需要统计并预测企业在过去, 现在和将来所有时间段内, 所需采购的产品和服务的总消费量。这些需求分析所统计的数据应该包括所有地区, 所有企业分支以及所有与产品有关的服务和产品的数据统计工作。同时, 需求分析量最终应该统计的应是企业最终的总体拥有成本, 这样才能更为直接反应企业在采购过程中发生的费用, 而并非企业在购买时的成交价格。需求分析明确后, 企业可以进一步根据需要细分这些需求数据到各供应商, 各技术等层面, 以了解各个方面的需求, 从而制定相应的战略。

1.4 物料行业分析

制定物料战略采购的同时, 要求我们对整个物料市场有一次完整的审视 (市场分析) , 你需要通过对所采购的产品的了解, 来决定你所采购的这个分支上主要的供应商, 通过比较他们所在的不同地域, 市场份额, 技术特长等来决定哪些供应商是符合你企业战略需求的供应商。这种市场分析应同时考虑各种竞争因素, 这里可以使用波特的五因素模型。五因素模型表示:一个行业存在着五种基本的竞争力量, 即:潜在的进入者, 替代品的威胁, 购买者的讨价还价能力, 供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。这5种基本竞争力量决定着行业的竞争激烈程度。物料行业分析的结果反应整个供应行业的供应商优势与弱势, 同时展示主要供应商和客户之间的供应关系。据此, 企业可以根据自身情况, 判断自身对供应商的购买能力是否充足, 这样的供应商是不是会乐于与本企业合作, 并进而支持长期的供应关系。

1.5 供应商角色分析

物料战略流程中, 供应商角色的分析要求我们把供应商进行差别化, 以给不同供应商设置不同的角色。这一步的目的是让买方来决定需要的供应商类型以及供应商在供应链管理中所需要扮演的角色。有时需要我们考虑下一级物料或最终客户甚至需要考虑不同阶段的产品周期所带来的供应商的变化。供应商的差别化, 可以让公司针对不同的供应商, 采取不同的, 却行之有效的策略。通常把供应商定义为四类:核心战略供应商, 稳定战略供应商, 重要供应商, 和次要供应商。对于不同的类型供应商, 物料采购战略会对其定义不同的要求通过制定有针对性的物料采购战略来实现公司整体的采购战略。

1.6 企业业务流程的整合

当供应商的定位和战略被发现后, 那么供应商的类型和作用也被决定了。下一步就是确认买方的业务流程是否被合理的协调, 优化, 整合并来帮助执行物料采购战略。在与企业业务流程整合的过程中, 我们要让对内的输入找到企业信息的源头, 对外的输出要与公司战略目标一致, 然后在企业流程制定的时候将其整合起来, 并通过不断实践和改进, 以减少物料采购战略的整合过程中顾此失彼的现象。

1.7 量化节约数字

第七步即是确认节约的具体数字以保证所制定的物料采购战略能产生相应的可以预测的成本节约。并且使用这些成本节约的数据来判断战略流程的成功与否, 同时也可以把这样一个物料采购战略合理地展现给企业的管理层以得到更多的指导和支持。

1.8 执行物料采购战略

最后一步是执行这个物料采购战略。成功执行物料采购战略的过程应该跟企业任何项目一样, 必须有一个正式的项目管理的团队、策略以及相关的工具来确保。合格的采购经理人把执行采购战略所需要的所有活动细分到诺干子任务中, 并委派给采购团队中相应人员, 以及采购团队外的其他职能团队, 比如:物流, 质量, 技术研发团队等。并进而形成有效的合作以及定期审议的机制, 定期进行任务完成情况的汇报、总结, 从而进一步调整中长期的物料采购战略。在这个过程中, 并且要伴随着持续的可以量化的数据统计, 以了解任务的执行情况。在这里, 我们会广泛的运用到WBS (w or k bre ak do wn st ru ctu re s) , 甘特图, 网络图以及关键路径等有用的工具, 以帮助我们实施并监督战略的进度。过程中, 企业不断监督这个进程, 并及时响应内部和外部环境的变化。这种监督包括各种对战略性供应商的活动:如定期的供应商业务审议会议, 物料战略审议会议, 同时其他活动:诸如潜在供应商的开发, 及对供应链危险的预见和规避等。

2 结语

当我们完成以上八个步骤之后, 物料战略采购的具体内容也已经被逐一发现, 接下来我们就可以利用团队的智慧, 来制定一个企业的物料采购战略。

物料采购战略作为采购的核心, 被广泛推广, 它不仅改变了整个供应环境, 甚至对企业的自身战略也有积极影响。这种由客户影响企业, 企业制定决策, 企业整体执行决策, 并影响供应商的过程, 更能让整个供应链上的所有环节体会到一种双赢的利益。因此, 物料采购战略应该是一种企业的日常思维方式, 它应该是一种贯彻于所有日常企业活动中, 企业战略中不可分割的一部分。只有这样的一个体现企业战略的物料采购战略, 才能实现实现企业的最终目标。

参考文献

[1]金占明, 战略管理-超竞争环境下的选择 (第2版) [M].清华大学出版社, 2004.

[2]Michiel R, Leenders&Harold E.Fearon, Purchasing and Suppy Management, 2001.

物料采购 篇2

采购过程：物料采购计划——供货商评审——供货商确定——签订合同——准备验收标准——确定验收方法——验收——物料合格入库——不合格退货。

采购申请计划（公司各属单位上报的，并经主管领导批准）—由业务人员（或计划、采购人员）编写采购计划—采购计划会审（供应部门的领导、业务人员、采购人员、部门内审人员、财务人员和库管员等）—采购渠道的划分（部门要成立一个采购小组，成员可以由参加计划会审的人员参加，组长应当由不参与计划制定和采购的人员来承担。小组的任务主要决定采购的方式（如：定厂家、定品牌，还是社会采购）和方法（如：招标、询价等）—签订合同（合同签字不但要有采购人员还要有内审人员，并送达库房备案作为验收依据）—采购—到库验收（库管员根据计划和合同验收，完毕后由库管员填写验收通知单交内审员）—填写入库通知单（验收合格并经内审员审核通过）—结算（结算单必须经内审员签字才能生效）。根据企业的大小可以增建内容，总之要起到互相制约。有条件的企业可以进行计算控制，如采购计划、渠道划分、合同、到货通知单、入库通知单输入计算机，用计算机进行控制。当然，再好的制度和控制手段也可能由部门的一把手破坏，因此企业要认真选好部门一把手。

物料采购 篇3

品种众多是导致MRO采购过程中成本较高的重要因素。针对这一问题, 将多种产品分类方式与采购流程的具体环节有机结合, 形成基于采购流程的MRO物料分类体系, 不仅能有效节约MRO采购成本, 而且能实现MRO采购效率的优化。

一、MRO物料分类概述

目前, 国内外的MRO物料大致有以下几种分类方法:

(一) 十五种MRO基础产品

MRO产品在行业内普遍分成十五种左右, 以下举例其中两种分类方式:一种分类方式将MRO分为:泵、阀、管、管件、接头、检测仪表、管路附件、管路工具、管路设备、气动液压、节能环保、暖通制冷、防漏清洁、过滤储罐等十五类。另一种分类方式如表1所示。

(二) 四种MRO产品

根据支出水平高低和采购难易程度, 可以将MRO产品分成以下四类物资:日常型MRO物资、杠杆型MRO物资、瓶颈型MRO物资、关键型MRO物资。每种物资的特点如图1所示。

(三) 三种MRO产品

根据MRO产品本身的价值可以将MRO产品概括性地分为三种产品:低价值MRO产品、较高价值MRO产品、超高价值MRO产品。

(四) 七种MRO产品

根据MRO物料的配送特点, 可以将MRO分为七种产品:普通大件、普通中件、普通小件、大件防震、中件防震、小件防震、化学液体。

二、MRO物料分类体系构建

基于以上分类, 将目前通行的四种MRO产品分类方式与采购流程的具体环节有机结合, 形成基于采购流程的MRO物料分类体系, 有效节约MRO采购成本, 实现MRO采购效率的优化, 对于整合MRO供应链, 构建敏捷型MRO供应链有较大作用。图2是MRO物料分类体系与采购流程结合的示意图。

十五条MRO产品线贯穿物料分类体系的始终, 作为四种MRO物资、三种MRO项目、七种MRO物件的分类基础。以下重点阐述如何将物料分类与采购流程相结合形成物料分类体系。

(一) 四种MRO物资与采购模式相结合

根据四种MRO物资各自的采购特点, 为不同类别的物资选择不同的采购模式

构建采购模式选择体系。表2所示的是四类MRO物资的采购特点。

(二) 三种MRO项目与订单模式相结合

综合采购订单是一种开放式订单, 有效期为一年, 每月交易六次以上的商品方可通过综合订单来购买。采购部门对综合订单的项目流通性进行调查和审核, 对于不再流通的项目给予及时的取消, 进一步降低交易和维护成本, 使用综合采购订单可以节省大量花在需要重复采购的项目上的时间和精力。三种MRO项目与综合订单模式结合的示意图如图3所示。

(三) 七种MRO物件与配送模式相结合

不同的MRO产品对配送有不同的要求, 图4是七种MRO物件与配送模式结合的示意图。

该物料分类体系适用于需求不确定性高, 供应不确定性高的MRO产品。通过这个物料分类体系的建立, 能有效地实现物料采购过程中的一体化。从采购的起始环节开始, 为具体的物资选择进入不同的物料分类体系, 进而系统性地快速有效地进行采购模式的选择、订单模式的选择和配送模式的选择, 完成采购。通过对采购效率的提高和成本的节约, 实现系统化模块化管理, 构建敏捷型MRO供应链, 对来自于需求和供应的不确定性做出及时反应, 始终能够围绕运行环境的变化而变化。

参考文献

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[7]、徐荣星.对企业采购成本控制的思考[J].研究与交流, 2003 (1) .

物料采购管理制度 篇4

文件编号:

物料采购管理制度

一、目的为了加强对物料采购的管理，规范工作程序，制定本制度

二、职责

1.负责物料采购计划的制定、审核流程。

2.负责采购物料的入库流程。

2.负责对供应商结账明细的核对及发票跟催工作

三、采购流程

1、物料采购员应根据业务部的生产计划单的要求去采购，严禁计划外采购，如有库存物料，必须同相关仓库员核实实际可用库存数量，在扣除实际库存数量后在进行组织采购。

2、物料采购员在确定需要采购物料后，必须在公司合格供应商名录中进行选择合适的供应商进行采购。

3.物料采购员在选择好供应商后，根据订单要求在金蝶软件里面做采购订单，订单编制打印后必须经过部门经理进行审核签字，方可让供应商签单生产。否则所签订单不予结账。

4.物料采购员按照采购订单交货期，定期跟踪供应商的生产进度，保证物料准时交付不影响生产工作正常运行。

5.物料到库后，仓管员根据采购订单填写产品报检单，让质检员先检验，检验合格后方可入库，同时仓管员要仔细核对所送货产品、规格、数量是否相符，并开具检验单、入库单，办理入库手续。如检验不合格或数量不相符时必须通知采购部门立即通知供应商进行退货或补数处理。

物料采购 篇5

关键词：非生产性物料,采购成本,物料供应率,集成采购

随着市场竞争越来越激烈, 各生产厂不但要考虑生产性物料的采购成本, 同时也必须意识到非生产性物料对成本控制、利润的影响。因而, 企业管理者和国内外广大学者将目光从生产性物料转向非生产性物料的管理。国外从20个世纪90年代开始注意非生产性物料的研究, 通过改善并重组生产过程和管理流程以及使用先进的信息技术, 提出了集成采购的思路, 即企业的MRO采购业务外包给单独的或几个采购服务商, 他们通过集成MRO供应商、参与客户库存管理、提高客户采购效率、建立长期稳定的合作关系、加强信息共享等方式来降低MRO采购成本和提高供货率。国内MRO采购也日益得到企业的重视, 部分学者对MRO采购模式、供应商的选择、集成采购商的库存等方面进行了广泛的研究。本文在参考这些文献的基础上, 基于第三方物流服务商的视角, 以上海某汽配厂非生产性物料供应数据为例, 对非生产性物料的属性及其供应优化进行探讨。

一、非生产性物料的内涵

(一) 非生产性物料的含义

非生产性物料是指伴随着企业生产运营活动而发生的日常消耗, 但是在产品加工制造过程中不进入产品实体中, 与最终产品不直接相关的商品和服务。非生产性物料也可称为间接物料或辅料, 通常分为ORM (Operating Resource Management, 运营资源管理类) 和MRO (Maintenance, Repair and Operations, 维护维修运营类) 两大类。ORM是指维持企业运作所需的行政性日常用品 (办公用品、计算机) 、公务出行车辆、差旅服务及劳务物料等。MRO通常包括维持企业生产活动持续进行所用生产资料的维护、修理、装配等, 包括备品备件、零部件等。MRO中的某些特殊备件虽然价值不高, 但因设计的独特性, 市场上很难找到替代品, 只能向设备的原生产厂家进行采购和请求特殊设备的维护, 就可能造成生产活动的停顿。

(二) 非生产性物料与生产性物料的关系

非生产性物料与生产性物料是相对的一组名词, 它们一起构成了进入车间的物料总和。非生产性物料是生产性物料进入车间以后从原料变为产品或零部件的保障, 也是维护车间进行正常运行的基础。因此管理好非生产性物料的采购环节是顺利生产的必要保障, 非生产性物料的成本因为没有严格的控制而快速上涨, 会抵消生产性物料成本下降所带来的节约, 非生产性物料的采购管理已经对一个企业的整体利润产生了深远的影响, 这也是采购的利润杠杆效应所在。

(三) 非生产性物料的属性

1.物料种类繁多、差异较大。

非生产性物料既包括设备及其维修备件和耗材等, 也包括行政性日常用品、劳务材料、办公用车等。同时非生产性物料采购的差异也较大, 可以小到螺丝钉, 大到生产工艺中的大型复杂设备。这些将会导致采购处理量大, 成本高。

2.供应商分散且数量较多。

非生产性物料通常要涉及到供应商的种类和数量不下几百个, 甚至上千个。非生产性物料的供应市场非常复杂, 有国内供应商, 也有国外供应商, 有的产品还拥有多条采购渠道, 供应商分布非常分散。而且生产厂商为了开拓新的产品市场, 会不断出现新的物料采购请求, 而导致新的供应商被不断引入。

3.非生产性物料需求分散, 批量小。

非生产性物料的采购请求来自于生产厂商内部的各个部门, 既有生产部门的需求, 也不乏非生产部门的采购请求。生产、物流, 研发、行政及市场等各部门均是非生产性物料采购部门的内部客户。非生产性物料的采购很多是根据各部门的采购请求进行量身定做, 因此非标准件的采购比较多, 需求分散不集中, 且每次批量较小。

4.非生产性物料需求预测差, 采购周期不定。

生产性物料需求计划通常是根据市场对产品的需求预测, 然后导入BOM文件而生成。非生产性物料的采购需求不同于生产性物料, 生产厂商内部各部门依前三个月及上年同期各月份的耗用数量, 并参考市场状况, 设定月用量。部分价值低且易耗品通常采用复仓制订购, 即降到订购点时进行订购, 所以非生产性物料的需求预测性差, 采购周期不稳定。

5.非生产性物料的采购通常是卖方市场, 价格波动大。

非生产性物料采购常常是品种多, 数量少, 非标件多, 同种物料定购频次低, 因此其采购常常是卖方市场, 即卖方在交易中处于主导地位, 采购员在采购谈判中处于劣势。由于采购没有一定规模, 和供应商不能建立稳定的销售渠道, 因而得不到最优惠的价格, 且价格波动较大。

二、上海某汽配厂非生产性物料采购体系优化措施

(一) 该汽配厂非生产性物料的采购体系

上海某汽配厂非生产性物料的采购外包给佩肯精机 (上海) 有限公司 (以下简称佩肯公司) 。该汽配生产厂内部各部门将物料需求订单下给该汽配厂的采购部门, 采购部门再将订单通过邮件或电话传递给佩肯公司。佩肯公司接单后, 将物料分为系统已有物料和新增物料。对于系统已有物料通常已建立起稳定的供货关系, 只需下达订单即可, 对于系统新增物料, 需要通过网络或电话向各个供应商进行询价、比价, 建立长期稳定的供货关系。佩肯公司向上游供应商采购到物料后, 再按照上海某汽配厂的要求进行配送。

(二) 该汽配厂非生产性物料采购及供货状况分析

根据佩肯公司的供货数据, 可以看出非生产性物料不但每月采购种类繁多, 且每月的采购品种不定;物料的采购周期不定, 总体订货次数比较频繁。这样多次采购增加的采购处理量, 使得采购成本相对较高。

而且不同种类的物料价格差异非常大, 相同种类不同批次的物料价格波动也很大。相对而言, 低价值、易耗物料的供货数量较大, 供货次数也较多, 而高价值、耐用物料的供货数量较小, 供货次数也较少。

注:由于非生产性物料的种类繁多, 各种物料的单位也不一样, 为便于统计, 以每种物料的包装单位为一个数量。

非生产性物料不但种类繁多, 且它的需求分散于生产厂商内部的各个部门。各部门在保有一定量库存的基础上, 只能基于前几个月的耗用情况再参考市场状况来作出预测分析, 因此需求预测的准确性较低。部分物料经常会满足不了生产需求, 需要紧急采购。

佩肯公司在不影响上海某汽配厂生产进度安排的前提下, 为了降低成本, 提高供应效率, 采用以下优化措施:

1.根据物料的采购价值、批量和供货次数, 将物料划分为三类。根据物料的价值、批量和周转速度, 可以把供货物料分为三类:第一类价值低, 批量相对较大, 周转速度快;第二类价值高, 量少, 周转速度慢;第三类根据实践经验和历史数据, 可以直接送达给汽配厂。因此, 库存管理系统的分析和设计将主要从这三类商品入手, 以保证库存管理信息系统能有效地支撑汽配厂的正常运营的需要。

第一类商品, 要保持足够的库存以便快速响应, 最大限度地满足汽配厂的需求;第二类商品, 可以采取供应商管理库存 (VMI) 方式, 这样可以减少库存成本;第三类商品, 可以直接组织配送或越库操作, 尽可能地实现零库存, 降低库存水平和库存费用, 提高响应速度和客户满意度。

2.根据就近原则, 部分物料由供应商直供给生产厂商。佩肯公司在为汽配公司提供非生产性物料配送时, 一般都是由辅料供应商先将物料配送给佩肯公司, 再由佩肯公司供应给生产厂商。如果供应商在距离生产厂商较近时, 由供应商直接将物料供应给生产厂商, 在缩短交货周期的同时, 还能减少工作量、降低物流成本。适合这种配送方式的物料正是第三类商品。

3.根据订单的送货要求, 适当合并送货。当汽配厂订单很多时, 就可以根据订单的具体供货要求适当合并订单。订单合并一方面可以确保对多品种、小批量订单, 甚至是单件订单的及时控制, 另一方面可以统一安排采购、支付和配送工作。这样可以减少一些不必要的重复工作, 减轻处理量, 从而可以较好地降低物流成本。

4.对于紧急订单, 采取例外处理。在日常的工作中, 总会出现一些紧急情况, 比如突发性的销售增长等, 由此会产生一些紧急的订单, 对于这些订单, 采取紧急订单例外处理, 及时识别并加急处理。可以派专门的人员对紧急订单进行跟踪, 供应商在将物料供应给佩肯公司时, 采取不入库, 在库门口检查完以后就直接配送给生产商的形式;或者佩肯公司和供应商之间协商好, 由供应商直接将物料供应给生产商, 减少中间环节, 缩短交货周期。

三、基于第三方视角下非生产性物料采购物流优化建议

(一) 外包给第三方物流服务商, 以提高集中采购优势

企业将辅料的采购外包给第三方公司, 与企业自己进行采购相比, 第三方采购具有以下优势:

1.第三方采购可以集成各个汽配生产厂的非生产性物料的采购需求, 变小批量为大批量, 提高采购规模。

2.第三方采购集成各个汽配生产厂的非生产性物料的采购需求后, 提高了采购地位, 在与供应商的谈判中更具有话语权, 可大大降低采购价格和供货条件。

3.第三方采购在为多家汽配生产厂商提供服务时, 可以根据他们的配送需求, 进行合理的配送优化, 降低物流成本。

4.第三方集成采购的模式也有助于第三方与供应商之间建立一个稳定的合作关系。

(二) 加强信息系统集成, 以提高采购效率

为了提高采购效率, 不影响生产企业的正常生产秩序, 供应商、生产企业与第三方物流服务商之间必须加强信息系统集成, 加强信息化处理手段。根据目前的非生产性物料的采购现状, 信息系统的集成主要包括以下两个方面。

1.生产企业必须成立专门的非生产性物料的采购部门。

生产性企业的采购部门在进行物料采购时, 往往会因为生产性物料的重要性, 而忽视了非生产性物料的采购, 而非生产性物料在整个生产过程中, 很多时候也能起到决定性的作用, 因此必须成立专门的辅料采购部门以保证辅料的正常采购。专门的辅料采购部门可以集中采购职能, 发挥集中采购的优势, 降低采购成本, 并且还能优化辅料采购计划, 做到较为准确的预测以及合理的库存水平。

2.信息系统集成。

专门的采购部门是链接生产企业内部各部门和第三方物流服务商中间点。首先要将采购部门的信息系统与生产企业内部各部门系统集成起来。采购部门可以随时查询各部门物料的库存状况, 跟踪用料情况, 及时作出准确的预测;其次采购部门与第三方物流企业之间信息系统集成起来。第三方物流服务商通过采购部门的信息系统可以查询到各种物料的库存状况, 及时向上游辅料供应商发出采购请求;最后第三方企业与供应商之间的信息系统集成。供应商可以根据第三方的物料库存状况及时制定生产计划, 安排生产。

(三) 优化第三方物流服务商的库存结构和水平, 以降低物流成本

第三方物流服务商的库存结构和设置水平不但会影响第三方自身的经营业绩, 还会影响其对生产企业的配送服务水平。借鉴佩肯公司的分类方法, 可以将物料分为三类:第一类价值低、易耗品;第二类价值高、耐用品;第三类直接配送品。第一类物料为了降低采购成本, 应增加库存, 随时满足生产企业的需要。第二类物料采用供应商管理库存, 第三方物流企业根据生产企业的采购订单去供应商管理仓库取货, 同时进行物权转移。第三类物料的供应商与生产厂商的地理位置较近。如果将物料从供应商处先运到第三方物流企业, 然后再由第三方企业运到生产企业, 这就违背了物流合理化的原则。对于这类物料, 第三方物流企业根据就近供货的原则, 通知供应商将货物直接送到生产企业的仓库部门。

(四) 区分常规物料与瓶颈物料, 适当提高瓶颈物料的库存量

第三方物流服务商在上述物料分类的基础上, 对每一种类的物料再进一步细分为常规物料和瓶颈物料。常规物料是指采购风险低, 物料容易获得, 对生产影响一般;瓶颈物料是指采购风险高, 获取这种物料一有定难度, 对生产影响较大, 缺料时会导致生产停产。瓶颈物料通常具有以下特点:供应商数量少或难以找到合格的供应商;生产厂与供应商的距离较远, 且缺乏可靠的运输保障;属于专利产品, 供应商占有优势地位;该物料对生产影响较大等。由于常规物料供应程度较高, 获取容易, 可以降低库存量;而瓶颈物料供应程度较低, 获取难度大, 可以提高采购批量, 适当增加库存量。

四、结语

非生产性物料采购不仅仅只是企业内部的一种独立的行政事务工作, 而是当今每个企业在市场经济竞争中严格控制运作成本的一个基本保障, 也是一种公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。与国际一流的跨国公司相比, 国内企业的采购管理水平差异明显, 尤其是中小企业在采购上的成本和物料浪费十分严重。笔者从第三方视角提出非生产性物料采购优化的一些措施, 以更好地管理和安排非生产性物料采购, 减少采购成本, 提高供货效率, 使生产企业更加关注于核心竞争力的提高。

参考文献

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