敏捷供应链研究（精选10篇）
敏捷供应链研究 篇1
随着信息技术和网络技术的发展, 制造环境发生了巨大的变化, 制造业面临着市场全球化、国际化, 产品周期日益缩短, 技术含量越来越高。新的竞争环境要求企业以最大的敏捷性响应市场需求。敏捷化 (Agility) 是一种战略竞争能力, 是一种在无法预测的持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大其竞争优势的能力, 主要包括客户化的响应能力、新产品开发能力、柔性生产能力、知识管理能力、人力资源对变化的响应能力、创新能力、企业内外的合作能力、全球化市场变化的适应能力、信息系统对环境变化的适应能力等。
一、敏捷供应链的内涵及内容
(一) 内涵
敏捷供应链 (ajilesupplychain, ASC) , 是指以核心企业为中心, 通过对资金流、物流、信息流的控制, 将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条, 以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。“动态”表现为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程;“敏捷”用于表示供应链对市场变化和用户需求的快速适应能力。在敏捷供应链中, 计划和协调各实体之间的物流、资金流信息流和增值流, 增加动态联盟对外环境的敏捷性是敏捷供应链管理的主要任务。为了以最低成本、最短时间、最高质量满足客户个性化的需求, 敏捷供应链管理系统必须以单个订单为单位快速制定出订单的执行计划, 并保证计划的可行性。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代, 有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理, 其实质是在优化整合企业内外资源的思想上, 更多地强调供应链在多样化客户需求方面的速度目标。
(二) 内容
敏捷供应链是在不确定性、持续变化的环境下, 为了在某一特定的市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同商务的敏捷化供应链。它包括以下内容:供应链产品需求预测和计划需求订单管理;基于供应链管理的产品规划、产品设计工程、产品技术保证;基于供应链管理的制造管理、生产集成计划、跟踪和控制;企业内部与企业之间物料采购供应计划;物流管理, 包括运输控制、库存控制、仓储管理等;企业之间资金管理:汇率、成本等问题;战略性合作伙伴关系;供应链的设计:全球节点企业资源的评价、选择和定位;基于供应链的客户服务、分销管理、市场营销;供应链的业绩评价;基于网络的供应链交互信息管理和EDI技术。
二、供应链的敏捷化原则和方法
为了应对竞争日益激烈的市场, 在设计或重构供应链时应该遵循如下的原则:感觉与响应。这是将实时获取的市场信息融合到供应链业务环境中, 并且连续不断地调节自身行动的一种能力, 主要从实时可见性、事件管理和动态计划等方面入手。虚拟与集成。用信息技术将供应链中企业连接起来, 组成临时性网络联盟, 共享相关源。不仅如此, 还应将供应链中的业务流程进行分解, 重新组合成满足要求、紧密联系的新系统, 最终达到无缝集成。即插与即用。对产品来说, 其部件能够迅速的配置、组合, 更能够对部件进行生态系统统计;对供应链组织来讲, 也要将其业务能力模化;学习与适应。在不断积累的组织经验中修正供应链的实践和模型, 将其变成一个学习组织。
基于上述的原则, 设计敏捷供应链主要有以下方法:
第一, 重新定义业务边界。在重新定义业务界时要着重考虑、识别供应链的现在核心业务及将来的变化趋势, 清楚其战略能力、关键技能、资源和资产及其保护方法, 获取关键的竞争能和保护竞争优势的途径。
第二, 开发关系能力。这些关系包括:交叉股和战略联盟、联合投资和许可证协议、合作公司网络、技术交换和知识转移、合股、财团和市场联盟。
第三, 使用电子商务。电子商务的使用使信信共享的速度加快, 而且也会改变经营模式。敏捷供应链的最终形式是将供应链的所有成员形成一个供应链共同体, 供应链经过合作成员之间的集成发展到协调的、利益一致的供链共同体———一个创新性企业, 而且在不远的将来这种企业能够超越集成, 形成一个大约拥20个成员, 其中一个成员占有主导地位的共同体。共同体内最适合的成员应该具备的条件是:拥有相同的ERP应用系统、相似的组织结构、类似的业务处理方法和企业文化等。共同体内的成员既是合作伙伴, 也可能是直接的竞争对手, 其目的是共同分享能力来开发供应链。
因此, 我们也可以将敏捷供应链称为适应供应链 (Adaptive Supply Chain) 或扩展性企业 (Extended Enterprise) 。
三、实现供应链敏捷化的条件
(一) 在低成本的前提下实现敏捷性
很多人认为, 在我国的竞争环境中, 低成本仍然很重要, 不能用高成本去实现敏捷供应链。那么低成本和敏捷性是否可以兼得, 如何在低成本的前提下实现敏捷性?
低成本和敏捷性是供应链目标的两个方面, 这两个目标并不矛盾。一提到低成本, 很多人首先想到的就是规模经济, 而一提到规模经济就会觉得是按照库存生产, 而非按订单生产, 从而让人觉得没有敏捷性。
其实不然, 这牵涉到供应链中“推”和“拉”的关系, 关键在于“推”和“拉”的临界点所在。企业可以在产品最终完成前, 大规模地生产几个产品公用的标准件, 降低成本。在后面组装阶段采取按订单组装和增加其他配件, 提高敏捷性。
低成本与敏捷性可以说是我国每一个企业梦寐以求的目标。两者很难兼得, 但优秀企业能够在二者之间取得很好的平衡。从欧美大多数企业的实践看, 单一供应商体系应当是实现这两者之间平衡的最有效的做法, 这需要企业之间存在高度信任并且紧密配合。但我国企业的供应体系普遍是多元的, 奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的哲学。从整体上看, 单一供应体系仍然是平衡低成本与敏捷性的有效方法。
端到端的供应链成本, 反应速度、灵活性、敏捷性, 产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划, 如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性, 没有经过全方面的分析与考虑, 可能会得不偿失。降低成本并提升敏捷性的做法有:非核心能力作业外包, 与供应商协作提升原物料品质, 提升企业间的资讯透明度, 优化流程等。企业要和供应商达成协同, 信息化工具是不可缺少的。
(二) 信息系统是促成敏捷供应链实现的基础
敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享, 信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如, EDI (电子数据交换) 、EFT (电子资金转账) 、RFID等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持, 也使供应链更为敏捷。
不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中, 信息系统如果得不到合理的运用, 它只能是个没有灵魂的摆设。信息系统在供应链中的运用有3个层次:最底端的就是供应链运用于操作, 其次是运用于管理, 最后能发挥信息系统优势的是站在战略角度应用和发展信息系统。沃尔玛就围绕其信息系统做战略部署, 把信息系统、人和组织以及战略目标三者很好地融合在一起。但我国目前大部分企业还停留在第1个层面和第2个层面。
以汽车行业为例, 现在市场竞争非常激烈, 厂家如果要保持市场占有率, 有一种方法就是降价, 那么就一定要在成本方面做工作。作为整车厂是不会独自承担这个压力的, 它会要求所有的供应商与其分担, 供应商又会要求他的供应商与其分担, 这样一级一级地推下去。这样, 就要求降低库存, 供货的透明度一定要大, 供应商一定要知道客户生产的计划、数量等详细的信息。现在汽车制造的配套比以前要复杂很多, 如原来可能就是黑颜色的车内配红颜色的椅子, 现在可能黑色车里要配黄色椅子, 而驾驶台要紫色的, 等等。要让这些复杂的生产信息变得透明, 只有充分发挥信息系统的作用。
(三) 从管理架构和体制上保证供应链的灵活
基于供应链的管理思想, 要求采购、生产、销售企业内部的3大块业务要协同, 这就要求采购部门能够融入到整个供应链中。以前采购部门是自我封闭的———自己做供应商评估, 自己来谈判, 自己来设定成本。高效供应链要求的是整体的快速响应, 必然要求指标一体化、管理主体一体化。因此, 研发部门、生产部门、物流部门等都会对采购部门提出要求。现代采购已经逐步形成了跨部门协同的趋势。我国本土企业目前对供应商的管理还是很弱的, 而且主要是由采购部门来主导, 包括评估指标的设计等。采购部门有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标吗?一般来说, 采购部门不可能做得很好。而且从我国的现实来看, 采购人员大多没有受过系统的训练, 他们的管理方法完全构建在经验的层面上。从理想的状态来看, 对供应商的管理应当跨部门来设计指标并且参与评估。不仅在供应商进入的时候要评估, 在合作的过程中也要评估。
在具体的方法上, 一是可以在管理的组织结构上进行变化。比如原来是一个CEO下面4个副总裁, 他们分别负责不同的职能部门。现在, 某些企业出现了变化, 他们把整个企业的运行分成两大块, 一块基于直接的价值创造, 一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制, 而不再像以前分得很细。二是绩效评估系统要随之转变———以前是采购、生产、销售单独评估, 现在绩效评估一体化, 即评估负责整个业务的部门或人。三是对商业流程进行规划与完善。很多企业的流程整体性很弱, 到了一个部门就中断了, 另一个部门还需要重新起头。因此, 只有流程要对接才能成为一个整体。
参考文献
[1]、郑海浪等.敏捷供应链分析[J].商品储运与养护, 2005 (1) .
[2]、Richard Li.破解供应链敏捷难题[J].中外物流, 2006 (4) .
敏捷供应链研究 篇2
敏捷供应链协作模式的发展演变
供应链协作问题早已有之，但是真正将敏捷供应链协作关系模式化的还是始于20世纪80年代。自20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势，整个供应链的低效运作掩盖了单个环节上的高效，信息共享与企业的协作问题被提上了日程，能够对消费者需求做出快速响应的qr(quickresponse)模式应运而生。
若能加入世界一流公司敏捷供应链 篇3
现在世界经济的增长极转移到了中国等亚洲国家。《大趋势》的作者奈斯比特认为,一个崛起的大国,需要有开阔的视野,更需要一个开放的全球市场。中国现在开发出一个新的增长极,给利益格局既定的世界带来了冲击。如果我们恪守自力更生,列强最欢迎。而中国恰恰是在向全世界开放的过程中,也逐步全面融入世界消费品、制造业、资源业和航天业等等。可以说,中国是这一波全球化浪潮的最大受益者之一。
记得19世纪的美国,经济刚刚有了起色,可是遭遇世界列强的诸多堡垒限制。当时美国人很清醒,打出的旗帜是“门户开放,利益共享”。今天的中国跟当时的美国所处环境差不多。我们不能顺着列强的保护主义,一味强化狭隘的民族主义,我们应该提出新的口号,树起新的旗帜,这是历史赋予后来者的使命和责任。处在冲锋势头上的中国公司,应该有信心竖起全球化的新旗帜:“同一个世界,同一个梦想”;“商业归商业,政治归政治”。
可口可乐以25亿美元的出价,全盘接受汇源果汁,这是可口可乐历史上的第二大并购,也是进入中国市场80年来的最大一笔投资。我们正好可以借用汇源果汁的收购案,撞开美国同等对待的大门。不能因为他们不按商业规矩办,我们也不跟他讲商业规矩。这样彼此制衡,将来两败俱伤。从这样的视角来看,汇源果汁收购案,是次难得的全球化洗礼,也是中国主动参与全球经济送上门来的一张入场券。中国公司焉有拒绝的道理?
已经连续两年遭遇负现金流困扰和今年经济效益大幅度下滑的汇源果汁,不得不在艰难的困境中,自谋出路。而朱新礼认为,这次出售汇源果汁,并不是企业遭受严重危机后的放弃,而是他在新形势下的进攻,是为了一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。
从果树种子、苗子、果园、水果加工、果汁罐装,到消费者的货架,一直到品牌和营销网络,汇源集团有着个很长的产业链。这次出售的汇源果汁主要做终端业务,主要是果汁、饮料和灌装。上游还有果园、果树、苗子、种子,水果加工很长的部分。汇源集团还有6000多个员工,还有近20个工厂在做前端业务。农民出身的朱新礼,现在最大梦想就是经营果园和水果加工等上游业务。他说：“大家都知道农民比较穷,农村还是比较苦,中国的农业还是比较落后。我从出来创业的那一天起,就想能够为农民做点事。好好去做果树,搞水果加工,中国农村很多地方可以发挥这样的作用,可以大有作为。”
全球化竞争锁定敏捷供应链。全球化时代的竞争,不再是单一公司与单一公司之间的竞争,甚至也不是国与国之间的竞争,而是敏捷供应链与敏捷供应链之间的竞争。对于后起的中国民营公司来说,要想加入世界一流公司的敏捷供应链,那是需要几年、几十年的努力的。一大批民营企业的心志是:“能够加入丰田的供应链就好了”,“能够加入苹果的供应链就大吉了”等等。有时即便加入了,也是一些辅助配件的供应,而不是从产品线整体上的切入。这一回,汇源果汁却是中国民营公司的产品线整体切入,员工、管理层、200多万户果农、渠道商都会因为加入一条全球分布最广阔的供应链而雀跃不已。
敏捷供应链构建模型研究 篇4
关键词：敏捷供应链,构建模型,模式
0引言
敏捷制造是一种面向21世纪的制造战略和现代生产模式。敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。基于Internet&Intranet的全球动态联盟、虚拟企业和敏捷制造己成为制造业变革的大趋势,敏捷供应链(Agile Supply Chain)以增强企业对变幻莫测的市场需求的适应能力为导向,以动态联盟的快速重构(Re-engineering)为基本着眼点,以促进企业间的合作和企业生产模式的转变、提高大型企业集团的综合管理水平和经济效益为主要目标,致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。供应的敏捷性强调,从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行效绩评价。使生产企业与合作者共同降低产品的市场价格,并始终追求快速反应市场需求,提高供应链各环节的边际效益,实现利益共享的双赢目标(Win-Win)。
1敏捷供应链概念
对一个真正做到敏捷反应的企业来说,能够从容应对需求的易变,因为实施敏捷供应链管理的企业能通过其合理的流程、组织结构和其他成员企业的紧密关系来确保各种各样的产品需求。敏捷制造的提出主要是针对制造技术领域,目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代,敏捷化思想被迅速运用于整条供应链管理,随之提出了敏捷供应链(Agile Supply Chain)的概念,就是:在竞争、合作、动态的市场环境中,由若干的供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态供需网络。
2敏捷供应链的构建目标
敏捷供应链的构建是建立在共同的利益和市场的基础上的,因此各个成员企业都是相互联系的利益相关体,要通过一套共同认可的机制来保证整条供应链的核心竞争力和最大利润,在此过程中各个成员企业要不同程度的放弃以自身利益最大化为目标的局部策略,并且也能在此过程中获得应有的利益,而要协调好局部目标与总体目标之间的关系,就需要构建合适的敏捷供应链模式。
因此敏捷供应链的构建应该努力满足以下基本要求:(1)敏捷供应链中各个环节的原材料,半成品,成品以及库存在各个成员企业之间的合理分配和协调,能使得整个供应链的库存量达到最小。(2)敏捷供应链中各个成员企业的生产能力、制造能力、销售和物流能力的匹配,做到各尽所能。(3)敏捷供应链还应该考虑到产品的回收问题,即逆向物流的问题,以保证供应链的绿色化。
3敏捷供应链的构建模型
典型的敏捷供应链组织网络由原材料供应商、制造商、分销商、配送中心市场或者客户构成,根据组织模式设计的要求,建立模型如下,详见图1。其中供应商、制造商、物流中心、配送中心、顾客(消费者)、回收中心、回收站分别用S,P,W,D,C,R,E表示。
模型决策变量及其主要参数如下:
(1)决策变量
YP=1:P制造商运营,否则YD=0。
YW=1:W物流中心运营,否则YW=0。
YD=1:D配送中心运营,否则YD=0。
YR=1:R回收中心运营,否则YR=0。
(2)其他参数
I:供应商供应的原材料i的集合。
J:制造商生产产品j的集合。
S:供应链网络中供应商S的数量。
P:供应链网络中制造商P的数量。
W:供应链网络中物流中心W的数量。
D:供应链网络中配送中心D的数量。
C:供应链网络中顾客或者市场C的数量。
R:供应链网络中回收中心R的数量。
LSP:S供应商到P制造商的距离。
LPW:P制造商到W物流中心的距离。
LWD:W物流中心到D配送中心的距离。
LDC:D配送中心到C顾客或者市场的距离。
LWC:W物流中心到C顾客或者市场的距离。
LRP:R回收中心至P制造商的距离。
aj:j产品的回收效率。
DCj:C顾客或者市场的j产品的需求量。
则模型可以表示为:
约束条件:
其中目标函数主要由制造商、物流中心、配送中心、回收站的固定成本及制造成本、仓储成本、配送成本、各环节之间的运输成本等构成。其中(1)表示供应商的材料供应能力约束;(2)表示对于每个制造商产品输出量所包含的材料不应该大于其原材料的输入量;(3)表示制造商的生产能力约束;(4)表示物流中心能力约束;(5)表示配送中心能力约束;(6)表示对于每一个仓储中心而言,每一种产品的输出量应该小于产品的输入量;(7)对于每一个分销中心而言,每一种产品的输出量应该小于该产品的输入量;(8)表示市场的需求量和供给量的均衡;(9)表示回收原材料与回收产品之间的均衡;(10)为0,%1&变量,1表示该合作伙伴参加运营,0表示该合作伙伴不参加运营。
对于每个制造商而言,由于输入的是原材料,输出的是产品,因此本模型引入了BOM表系数变量Bji,表示产品与原材料之间的构成关系。如一部耳机由2个听筒构成,则BOM系数为2,该变量在产品回收时也得到了运用。
本模型采用0,%1&变量实现合作伙伴二次选择,从合格伙伴集合中挑选出适合实际运营的合作伙伴,同时保持成本的最小化。
参考文献
[1]任午令,何志均.支持敏捷供需链的管理过程控制系统[J].计算机集成制造系统-CIMS,2002,3(3):177-181.
[2]李静,弓晋丽.新市场环境下敏捷物流管理模式探讨[J].物流技术,2006,3(3):11-13.
敏捷供应链研究 篇5
关键词：敏捷开发（AP）；软件过程（SP）；迭代
中图分类号：TP311.52文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 06-0000-02
1引言
近几年各高校的软件开发团队参与学校信息系统开发的比例不断下降，开发出来的信息系统没有经济价值或使用价值。甚至有些高校信息化当中软件开发面临着严重的生存危机。高校虽然有优秀的人才队伍和研究基础，但比IT企业缺乏管理经验，在软件开发过程等方面没有统一的规律可言。因此如何建立符合高校的软件开发方法，使软件开发变得更有效率，如何让高校软件开发继续在信息系统建设当中起重要作用，是目前高校信息化部门面临的重要问题。
2敏捷开发方法研究
2.1了解敏捷方法
2001年Kent Beck和其他16位知名软件开发者、软件工程作家及软件咨询师共同签署了“敏捷软件开发宣言”。该宣言声明：个体和交互胜过过程和工具；可工作软件胜过综合的文档；客户合作胜过合同谈判；响应变化胜过遵循计划。也就是说，虽然传统开发方法中的一些文档信息很有价值，但敏捷更看重沟通、可运行软件、客户以及灵活性。此外参与这次宣言的人描述了12条关键原则，即敏捷的关键在于持续地交付可工作的软件，同时也允许和支持不断变化的需求，它鼓励各种项目关系人的相互沟通，改变协作的态度，把客户作为开发组成员，并意识到不确定的世界里计划是有局限性的。
2.2敏捷过程研究
采用措施方面敏捷方法是从传统的工作分解结构到基于优先级实现故事（在敏捷方法中软件增量称为故事）和需求的“以交付价值为中心”的转变。
管理文化方面敏捷方法关心的是团队责任和团队活力两方面，目标是如何在规定的时间框架内完成尽可能多的工作。
需求、架构和设计方面敏捷团队所投入的时间和资源不太多，相反团队的大部分注意力集中在尽早交付可集成的有价值的需求模块。
代码构建方面敏捷团队首先集中精力解决最高优先级的功能模块。
质量保证方面测试不再是生命周期的一个阶段，而是持续的行为，测试人员的主要工作是系统测试，他们关注的是自动化测试。
规划方面敏捷方法采取的是制定整体规划和为迭代制定的细致规划。在开发过程中并不仅制定一次规划，在每次发布和每次迭代的前期都要进行规划。
敏捷方法是固定时间并且根据时间定义范围，所以只有一个变量保持不变，即构建的范围不变。这就使团队能够自由地根据需要进行组织，将精力持续集中在到期需要完成的软件增量上。
3敏捷开发方法在高校软件开发中的实践
3.1高校在软件开发方面所面临的问题
（1）很难建立过程管理机制
建立有序的软件过程管理机制需要很大成本投入。目前，高校软件开发中普遍存在的问题是项目不够大，开发人员少，开发出来的软件质量低。在这种情况下学校很难下决心改进高校软件开发过程机制，虽然认识到软件开发的必要性，但只是采取观望的态度。在高校，技术理论领域的人才是充足的，但管理领域的人才却甚少，特别是在软件过程管理领域有经验人才非常有限。
（2）很难实行项目管理
由于高校信息化部门的组织结构的特殊性，开发团队只能是临时组建。而且管理者也没有专门的软件项目管理经验，对项目管理的指导效果不明显，大部分情况是主开发者充当项目经理角色。由于主开发者的管理视野非常有限，同时没有所依靠的过程管理机制，只能在开发者的角度分析问题，很多项目管理问题很难及时解决。这种情况通常导致混乱级别的软件项目管理，项目成功的可能性比较少，所开发出来的软件质量不能保证。
（3）很难保持沟通的有效性
由于高校的项目不够大，而且人员有限，一般情况下开发者独立完成从需求到部署的全部软件过程。开发人员通常担当多种角色，所考虑的部分比较多，当然需要沟通的问题也不少。但是没有团队开发意思的高校软件开发环境中，互相之间的沟通和协作是完全不可能的事情。
因此，利用敏捷开发寻找一个平衡点，用柔性方法管理软件项目的整个进程，巧妙地平衡短期利益和长期利益，用尽可能少的时间来完成尽可能高质量的软件。
3.2敏捷软件开发方法在高校软件开发当中的实践
在高校软件开发中实践敏捷方法时要考虑一下几个方面内容：
（1）由于高校软件项目规模比较小、开发人员有限等特点，开发团队临时组建的情况比较多。敏捷开发中鼓励重构开发团队，而且要求必须有3个角色：产品主管，作为客户代理并制定解决方案；开发成员，能够创建高质量的代码；集成测试人员，测试自动化和QA功能。敏捷开发中，高效团队的特点是：团队中有合适的人；团队是被领导，而不是被管理；团队了解他们的任务；团队不断进行交流和合作；团队对自己的工作结果负责。
（2）开发计划是有序软件开发的前提，但开发计划是随着时间不断变化的。长远的详细的开发计划书对大部分高校项目中作用不够明显，反而他们需要的是短期的灵活的实施计划。敏捷方法有两个级别的计划。发布级计划是对主体和高级别特征的概述；迭代级计划是更详细的计划，一般把目标划分成了一些小任务，不会超过一两天。合起来看这两个级别计划提供了长远和短期目标，为敏捷方法的有序实践提供前提。
（3）在高校软件开发中很少有专门的测试人员，一般都是代码构建人员直接进行测试工作。这种开发模式接近敏捷开发的迭代过程。在敏捷团队中，开发人员要有在短的时间盒内创建一整套的测试和工作代码的能力，即迭代开发能力。
（4）在敏捷方法中提高软件质量的一种方法是更小、更频繁的发布。通过频繁的发布，让客户体验新的软件增量，持续获得来自客户的反馈。敏捷团队通过这些反馈意见进行下一轮的迭代开发。
（5）高校软件开发项目规模不大等特点，使持续的集成变为可能。敏捷开发通过持续的集成，持续的发现问题，持续的重构代码，持续的降低风险，结果使代码质量得到持续的改进。
（6）在敏捷宣言的重要原则之一是“团队应定期反省如何能够更有效，然后相应的调整和调节其行为。”在敏捷方法中团队要清除其持续提高生产力的障碍。具体方法是对迭代级别和发布级别的计划进行定性和定量评估。
4结论
敏捷软件开发方法已经在很多领域取得明显成就，因它自身的有效性，在软件开发方法中已经成为发展趋势。而且目前的高校软件开发情况很适合于比较灵活性的开发方法。在高校软件开发中应该根据实际情况，运用敏捷原则来有效的权衡时间、人员和成本，使软件开发变得更加敏捷、更加高效。对高校软件开发团队来说，实施敏捷方法的所有必备条件不是很难实现的，而且很多条件是已经具备的，重要的是怎样把敏捷思想应用到实际的开发当中，并持续的锻炼这种思想，使这种敏捷思想成为主导软件开发的重要哲学。
参考文献：
[1][美]Dean Leffingwell著,李冬冬译,可伸缩敏捷开发:企业级最佳实践[M].电子工业出版社.
[2][美]RogerS.Pressman著,郑人杰译,软件工程:实践者的研究方法[M].机械工业出版社.
[3][美]James Persse著,李晓丽译,CMMI成功项目管理:7个CMMI过程域[M].机械工业出版社.
[4]肖宁,雷芳,王琼.高校项目开发中的敏捷过程管理研究.
[作者简介]蔡珉官（1980.09.08-），男，吉林省延吉市，大学软件开发工程师，工程师，硕士，主要从事高校信息化研发规划有关工作，研究领域包括敏捷软件开发、javaEE项目、SOA项目、云计算等等。
敏捷供应链研究 篇6
时装市场是研究者们长期以来关注的一个重要领域，他们经常把研究重点放在时装的心理学和社会学以及不同人群选取时装的过程上。其中，一些研究工作目的在于发现时装的周期。这方面早期的大部分研究工作是想获得一些见解以及获得一些用以帮助改进时装产品需求预测的工具。随着实践和研究的深入，人们逐渐认识到：由于时装市场是复杂开放式系统且呈现高水平的“混乱”，因而时装产品需求很难准确预测。基于这种考虑，企业的许多管理工作应更多地放在“实际”需求且能够创造、生产和交付产品的战略和结构的修正上。这也是敏捷供应链理论和快速响应哲学产生的背景。
二、流行市场的本质
流行一词涵义广泛。对于任何一个产品或市场来讲，如果其寿命较短，那么它就包括了流行这一时尚元素。一般流行市场具有下列特征：(1)短寿命周期性，即产品寿命短，且产品的设计体现了产品售出时期流行元素的特征，因此，产品可销售周期可能非常短并且呈季节性，以几个月甚至几周来衡量;(2)高度易变性，即产品的需求呈现很少的稳定性或线性性。它可能受到气候变化、电影、或流行影视歌星和足球运动员的影响;(3)低可预测性，即由于需求易变，准确地预测一个周期中的总需求极端困难，更不用说，对每周或每个产品的需求进行预测;(4)高冲动购买性，即顾客在购买时做出产品的购买决策。换言之，购物者由于受到产品刺激而冲动购买，是一种对“可用性”的应急需要。
由于当今流行市场竞争剧烈且要求不断“更新”产品系列引入，这意味着许多零售商必须扩展产品的“季节”数，即更新一个商店的整个商品品种的频率。在极端情况下，以成功的时装零售商Zara为代表，一年中可能存在20个季节。过去基于预测的、响应顾客需求的传统方式具有产生过度存货或存货不足的风险。这些压力的综合结果对供应链及其物流管理提供了巨大挑战。
服装业中，供应链寻求低成本制造方案引起的压力，许多都源于零售商。同时，服装供应链中还正面临许多零售商极大地减少同他们做生意的供应商数目的压力。这种减少供应基地的变革受到许多因素的驱动，但尤其受到供应链需要建立更快速响应补货系统的驱动———当采购跨过数百个供应商时，快速响应需求是不可能的。
三、时装供应链渠道的管理
在时装市场竞争中成功的企业，必须控制三个关键的提前期：(1)供应市场时间，即一个企业花多长时间认识一个市场机会，并把他转变成一个产品或一种服务以及把其引进市场;(2)交付顾客时间，即一个企业抓住一个顾客的定单并交付产品，使得零售顾客满意的时间;(3)响应市场时间，即企业调整其产品以快速响应需求变化的时间。
1. 供应市场时间
在短生命周期市场，能够快速识别趋势，并在尽可能短时间内把它们变成商店的产品，已变成企业成功的一个先决条件。对市场响应迟缓的公司面临两方面的困难。首先，他们错失了可能将不再出现的一个重大销售机会。其次，供应商有可能发现，当产品最终到达市场时，需求正开始缩减，并导致降价的可能。图1说明了迟缓响应市场的那些企业面临的双重险境。制造战略中强调柔性和批量规模减少的新思想明显地帮助企业减少供应市场时间。诸如CAD和CAM这些有助于过程高度自动化工具的使用提高了产品随季节或寿命周期变化而变化的能力。
2. 交付顾客时间
在时装市场上，传统做法是零售商定单提前季节许多月向供应商提出，典型的提前期是九个月，显然，在这样的环境下，商品陈旧或缺货的风险非常高，并且由于过长渠道，供应链中某处不可避免的产生巨大的库存持有成本。
定单交付周期如此长?这不是生产或运送产品需要花的时间。问题是经常有多个活动发生，从定单提出点，到相应文件的提供(诸如定额的分配协议书、许可证书等等)，甚至在定单到达供应商之前———这些活动本身可能相当漫长。而且基于传统的批量生产方法，制造的总时间经常也需要考虑。换句话说，总制造周期中的每个活动都彼此单独的管理，每个活动处理的数量由所谓的经济批量决定。而且，当制造在海外发生时，很多时间耗费在文件的提供、容器载荷的充分合并以及漫长的水上运输后入境海关结关。
从事这些活动的基本目标是成本最小化。首先，需要最小化的成本是制造成本，其次是运输成本。事实上，这种成本观点太狭隘并极端地有违初衷。真正的问题是，整个供应链成本、产品陈旧成本、被迫降价成本和库存持有成本。
3. 响应市场时间
理论上讲，在任何市场中，一个企业想在顾客需要产品的时间和地点满足任何顾客对正在供应的产品的需求。
显然，做到这点的一些主要障碍是前文强调的，即供应市场时间和交付顾客时间。然而，当企业寻求对需求响应更快速时，他们所面对的进一步问题是，在识别最终市场中真实需求变化方面，他们通常非常迟缓。在时装市场中，任何一个企业所面对的挑战都将是能否看到“真实”需求。真实需求是消费者每时或每天正在购买或需求的东西。由于大多数供应链受到定单驱动(也就是批量需求)，这些定单本身受到预测和库存补充驱动，供应链中单独成员对最终市场真实需求将没有准确信息。图2指出库存隐藏了需求。换句话说，通常由于零售商、批发商和供应商各处有独立的再订购点策略和库存水平，这意味着供应链上游成员除非使用基于实际消费者需求信息，通过判断和推测获得预测，否则不能预测顾客的需求变化。
使许多企业(不仅仅是时装企业)面对的基础问题是，采购原材料且把他们变成产品并把他们输送到市场中所花的时间总是长于顾客准备等待的时间。在所谓的“物流渠道”和顾客定购周期之间的这种差异称为“提前期空白”。习惯上，这种空白被一种基于预测的库存充满———在试图保证当顾客需要产品时，产品又可获时，不存在别的方式。
这些过长的供应渠道经常引起最终市场的收入损失。下表提供了这些损失的大小，需注意的是，持有库存的成本。最大的损失项是强制降价(主要在零售)，总损失达到零售销售的40%多。要对促销降价，例如，特别的降价销售和当一个季节末来临和不要的产品必须为新产品让路———强制降价必须发生的营销降价之间做出区分。
快速响应(Quick Response,QR)运动正是源于这种背景而产生。1984年的研究揭示出一个服装工业渠道，其中库存和半成品已达到令人忧虑的水平，并在其他许多工业中也能看到这种情形。
四、敏捷供应链
近些年，人们对敏捷供应链战略的设计和实施越来越重视。供应链管理背景下的敏捷思想重心放在“响应性”上。传统供应链由于提前期过长而整个链条变长，不可避免地受预测驱动，而敏捷供应链更短些，可以寻求需求驱动。这进一步意味着传统供应链是基于库存驱动，而敏捷供应链更可能是基于信息驱动。
来源:Lowson等人
由于时装市场易变且更难预测，因此，对敏捷的需要变得非常重要。Hararison等人]指出敏捷供应链应具备下列特征：(1)市场敏感性———它与最终使用者趋势紧密相联;(2)虚拟集成性———它依赖所有供应链成员之间的信息共享;(3)基于网络性—它使用专家成员的力量赢得柔性;(4)过程合作性———它在网络成员间具有高度的过程相互联系性。
图3给出了时装竞争企业在建立敏捷供应链时，上述四种关键特征可实际发挥的许多作用。
来源:基于Harrison等人原创的模型
1. 市场敏感性
与顾客密切联系总是任何一个面向市场的企业追求的目标，但它对时装零售业尤其关键。成功的时装零售商可使用多种手段抓住随时出现的趋势。它们每天分析POS数据并且用它决定补充需求，目的是继续保证产品的可获性。尽管销售季节经常很短并且产品不可能及时补充，但在这样情形下，其数据可用来分析未来销售趋势。
识别真实消费者和其偏爱以及正在变化的需求信息是除POS数据之外应该优先考虑的另外一件事。例如，西班牙时装零售商Zara建立了时装“侦察员”队伍，他们搜寻其所处的不同竞争市场，以发现其中的新思想和趋势。他们也使用自己的销售员，来识别顾客的好恶并且把这种信息反馈给设计团队。而设计团队借助CAD/CAM，能迅速地把这些创意转换成真实的产品，并且在大约几周后把它们推入市场。
2. 虚拟集成性
从某种意义上讲，敏捷供应链具有虚拟集成性，即通过真实需求信息的共享来联结和集成从纺织品制造商、经过服装制造商到零售商上的所有供应链成员为相同目的工作。
零售商和其供应商通过共享信息比过去更紧密的联系在一起。早些年前，只有极少的零售商同其供应商共享POS数据。但是，现在共享POS数据能使零售商在占有更少库存下保证较高水平货架可获性。尤其是，当合作成员转向合作管理库存(CMI)时，其交易成本可以极大减少。
CIM是一种供应商同零售商合作管理进入顾客分销系统产品流的过程。供应商和顾客一起协商，决定零售商作业中需要维持的预期存货水平。顾客反馈的销售额数据通常传递给供应商，后者随后使用该信息来计划零售商库存的补充。一般讲，这样的模式效果最佳，其中产品需求相对稳定且季节内的频繁补充也是可能的。
3. 基于网络性
一些敏捷企业的一个显著特征是，其柔性安排与一个广泛的供应基地的一起使用。例如，Zara和Benetton就是通过与专业的、通常小规模的制造商一起紧密工作，获得了高水平顾客响应性的两个典型时装公司。Zara的战略是，只有通过规模经济能降低成本的那些运作才在企业内部实施(诸如染色、裁剪、贴标签和包装等)，而其它制造活动，包括密集劳动力产成品阶段，是由超过300个且每个专业于一个特别产品阶段或服装类型的小承包商来完成。这些承包商独立工作，不受Zara总公司Inditex S.A.影响。作为回报，它们也接受必要的、以达到严格时间和质量目标要求的技术、财政和物流支持。因此，这样的系统柔性十足，能够应付需求上的突然变化。
Benetton公司也长期使用大量的小制造商，并为他们在诸如缝线和最终装配活动上提供额外能力。
敏捷网络思想与流行思想在一些方面相反，即企业应该与很少供应商一起工作，但长期来看，敏捷网络思想中存在一种趋势，即焦点企业如同网络“管弦乐队指挥”一样，其中的成员将根据需要而改变。这就如同剧院戏剧的一个导演。对于特定季节，其间上演的戏剧，导演将同相对少一组男女演员一起紧密工作。他或她可能从比现在大得多的过去同他一起工作的一组演员中选择了这个团队。然而，对于下一个戏剧和季节，这个团队将被解散并且一个新团队将由一个大组演员中选出的演员来组建。这样关系尽管不是永远的，但仍然是密切的。
4. 过程合作性
响应供应链需要企业内部以及外部上游和下游成员之间有一种高水平的过程合作。建立“无缝”或“无界”联系的能力意味着需要采用过程合作，换言之，不存在由成员之间转换库存或供应链不同阶段之间缓冲库存引起的延迟且能进行无纸交易。其基本过程还将可能受到“横向”和跨职能团队管理。
在一个敏捷网络中，网络合作尤其关键并受到新一代基于Web网软件支持，该软件可以使企业内部组织不同的一些个体也能联系起来。现在一些地理上分散且所有权相互彼此独立的企业基于该软件的应用，就如同一个企业一样。
在时装企业的加工过程中，经常存在许多不同个体。该过程开始于产品设计，结束于产品进入零售商货架和物流。如果要对变化的时装做出快速响应，协调和集成信息流和物料流非常关键。在传统时装供应链中，从产品设计到最终销售可能耗费12个月。而通过实时信息被共享的网络所创造的“虚拟”团队，可以获得一种高得多的同步化能力。
五、时装供应链的QR途径
QR作为一种运作战略被广泛认识并引起学术界和实业界的极大重视，是基于两种紧密相关的理由。首先，QR作为战略具有解决时装物流复杂性的能力;其次，QR可以作为一种不懈地反对从海外低工资经济区寻求采购源的替代方法。
在需求迅速变化的工业中，需求被进一步细分，消费者越来越更加关注产品质量和可选择性。再考虑流行元素的影响，没有单一风格或流行元素会在很长时间内占据绝对优势。许多消费者部门面临的各种未满足的服务和产品需求趋向混乱。“大规模定制化”和短季节的个性化产品;个性化的小商品和细分市场;追逐市场份额正在缩减的大量产品等，意味着想如同过去一样运作的企业必须做出重大变革以快速响应需求。最基本的快速响应哲学之一是供应链系统压缩时间的能力。如果渠道被压缩为其传统长度的大约三分之一且假定再订购提前期足够短(两到四周)时，产品设计不仅更准确地反映了消费信息，零售商在季节正进行中重新评估产品的需求以及从供应商处接受小量且频繁的再定购，也是有可能的。
QR指一个企业寻求按真实顾客消费者要求的正确时间、地点和价格，以准确的数量、种类和质量提供广泛的产品和服务给顾客以满足其需求的一种响应和柔性状况。QR有能力在最后时刻做出需求信息驱动的决策，保证及时提供产品和服务差异化的最大化以及提前期、费用、成本和库存的最小化。QR强调柔性和产品速度以满足高度竞争的、多变的和动态市场的变化需求。
对企业来讲，QR战略意义明显。Lowson指出，没有战略基础仅有技术或特别程序应用将使企业产生次优绩效。
(1)强调企业活动与需求一致。这是QR战略的一个基本原则。企业中的所有活动都要围绕需求和顾客行为同步发展。产品和服务的生产和交付要在品种和数量上与需求达到匹配。
(2)强调需求和供应之间的联系。考虑到上述原则的重要性以及需求的驱动力和其同供应的同步化联系，因此必须从战略上理解QR。
(3)强调需求关系。QR战略认为顾客/消费者和产品具有动态性且并对企业提出了独立需求。相同产品将依赖顾客/消费者购买行为产生独特的产品流，同时需要恰当的QR。
(4)强调资源结构。QR战略结构是企业间的。其战略和战略思想处在一种网络水平上，包括外部的相互联系。
(5)强调时间。时间作为一种战略武器对QR战略运作非常关键，但像任何武器一样，其有效性取决于其使用的环境。由于需求原因，基于时间的竞争需要对该武器在什么地方能最好地服务顾客/消费者做仔细评价。对市场变化的快速和准确调整或许是QR战略的最重要要素。
(6)强调信息的首要作用。数据和信息是QR战略的基础———每个企业都是一个信息企业，及时和准确的信息流将有助于快速和准确的响应。
(7)强调伙伴关系和联盟。或许近来管理和商业思想上的最重大发展之一已经客观化;认识到绩效日益增长地依赖一系列联盟和与其它企业的关系是解决不断变化市场条件的一种有效方式。
除了QR的战略意义，QR也需要许多运作构建模块，它们必须加以集成和合作用于对“真实”需求做出高效和低成本响应。然而，企业仅仅使用不同技术、过程和活动产生敏捷响应是不够的，它需要在整个供应链系统中把它们密切联系起来以提供充分的QR能力。
六、快速响应模式和国外采购模式
时装工业是对物流管理提出高要求的行业之一，要求服装颜色数百种，款式数千种，以及任何时间零售货架的SKU数百万个，且这些商品项目的平均货架寿命随着时间推移在缩短。
QR的一个重要价值在于其处理不确定性或变化的能力。从需求开始到对供应商和运输者的可靠性等等，一个时装供应渠道中存在无数不确定源，快捷响应提供了减弱不确定性负面影响的能力。尽管速度和柔性很重要，但同样要认识到产品需求的不确定性决定了所需速度和柔性的最佳水平。构建QR供应链时，应考虑供应链类型应适合产品特征以及与其相联系的不确定性。
许多时装销售季节不同，仅在其销售季节时才放在货架上，在随后的季节几乎被其它时装完全取代。传统做法是在季节开始之前制造尽可能多的产成品库存，在季节开始之前交付三分之二需要的产品，在预先协商的时间运送库存剩余部分，或等着再定购。QR做法不一样，尽管这样做存在制造能力问题，即季节前尽可能少地制造或运输。第一天就开始，收集POS数据、分析，然后获得需求偏好。接着用连续(日常或每周)POS数据来指导制造。再定购、再估计和补充方法然后用于频繁再定购。QR方法用在诸如全球或海外采购这样的需求环境中效果更好。
快速响应运作战略在供应方面提供了高速度、柔性和响应性。这对采购决策具有重大意义，尤其是，国外采购。Lowson证实，一旦考虑隐藏和非柔性成本，从低工资、欠发达地区获得较低成本的国外采购负面效应非常明显：
隐藏成本一般是没有被购买企业重视，但几乎总是发生的那些成本，包括：(1)用于新供应源建立、质量控制和交付变动调整的不同早期投资;(2)与提高生产率和质量相关的早期人员培训成本;(3)与海外操作人员效率低很多相关的成本;(4)不可缺少的信用证更换;(5)入港延迟、航空货运和其它物流成本;(6)解决行政问题的昂贵旅游费、办事效率低和质量问题;(7)长提前期和大缓冲库存的需要;(8)许多国外工厂中经常存在的雇佣童工和过度使用自然资源的实际人力成本。
非柔性成本是由于供应商对产品销售季节之前、期间和之后需求变化缺乏柔性和响应，在供应网络中引起不成比例的需求放大以及许多相关的成本。
只有当这两种成本能正确地量化时，低工资、国外采购的优势和劣势才能充分地被理解，并且代表它们的真实涵义的一种方法变得明显。一旦考虑了隐含成本，低成本采购策略就远没有吸引力。如果把非柔性成本也考虑在内，那么很显然，由于QR所提供的附加速度和柔性，选择国内QR供应商可能是更好的战略。
供应链渠道响应重塑能减少时间并对快速变化的消费者需求提供更有效响应。而QR就是一种鼓励从产品开发到补货整个业务流程实施跨企业再造工程的运作战略，该战略的应用使得存货点改进，库存水平降低、成本降低和销售额增加，使得重新组合的价值链更好地提供响应速度、柔性和差异性。
七、结论
本文从理念上围绕时装业供应链中的主要物流问题，讨论了时装工业特有的易变性、复杂性和动态性性质，以及基于上述特性的其物流渠道所需的柔性和响应性。
时装供应链系统受到三种关键提前期即供应市场时间、交付顾客时间、响应市场时间的影响。三种提前期要求时装供应网络具有很高的敏捷性，而敏捷性又要求企业在组织结构和战略上做出巨大变革，使企业向远离预测驱动的供应运作模式转变。市场敏感性、虚拟集成性、网络化物流系统和过程合作一起成为获得极大敏捷性和快速响应性能力的基本先决条件。
QR为时装业敏捷供应链构建提供了一种新途径。对于时装业零售商和制造供应商来说，QR战略和思想给许多仍在采用为大规模生产时代设计的传统运作方法的企业提供了一种新且不熟悉的运作模式。本文介绍了QR定义、QR战略启示、QR模式提供的敏捷和实施需要的构建模块。通过把从经济欠发达的国外低成本采购同QR运作相比，本文指出QR运作采购战略是企业更有效和更有吸引力的选择。若考虑隐藏和非柔性这些不同成本，时装供应链系统的柔性、敏捷性和响应性优势更加突出。
参考文献
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[3]Harrison,A.,Christopher,M.and van Hoek,R.Creating the Agile Supply Chain[R].Institute of Logistics&Transport,London,1999.
敏捷供应链研究 篇7
人类社会经历了传统的农业经济时代和工业经济后, 现今正迈入一个新的社会经济发展形态——知识经济的时代。知识经济是以知识为基础, 以知识的不断创新为发展动力的经济。知识已经超越了土地、劳动力和资本, 成为企业的关键资源和新的经济增长点。越来越多的企业认识到合理利用知识资源, 并不断的进行创新是保证企业可持续发展, 增强企业核心竞争力的重要手段。
对于供应链来说, 供应链上主体众多, 各自拥有不同种类的知识资源, 可以说供应链是个巨大的“知识库”, 因而是企业获取外部知识的重要源泉。在竞争日益激烈的今天, 企业需要不断的获取新知识来维持自身的发展和核心竞争力, 但自主创新风险高、成本大, 因而在企业自身能力受限的情况下, 就可以借助供应链获取企业外部的先进知识, 从而提高企业的知识水平。但是, 知识的获取、编码和转移也并非是一件容易的事, 往往这个过程是比较困难的, 需要专门的服务机构进行知识的获取、转移、编码等。
达文波特首次提出企业内部知识市场概[1], 强调知识流动很大程度上是在市场的作用下进行的, 在企业内部存在一个“知识市场”, 这个市场与有形商品的市场一样, 有买方和卖方, 市场机制像作用于有形商品一样推动着知识市场的运行。敏捷供应链知识服务网络同样处于知识市场的环境之下, 交易的客体 (即交易对象) 为知识, 若知识能够被交易, 知识首先要有价值。对知识服务网络来说, 有价值的知识能够被交易成功, 还要对知识的价值以及服务功能进行合理的定价, 也就是说, 符合市场规则的知识定价是完成敏捷供应链知识服务网络交易的前提。
国内外许多学者对知识定价进行了研究, 对知识定价的分析主要从三个角度:成本加成路线、价值路线和博弈论路线[2]。汪澄清从社会劳动的角度和成本的角度研究了知识定价[3,4], 并给出知识定价公式。陈博引入知识距离的概念[5], 研究了影响知识定价的买卖双方的信任关系、知识距离等因素, 分别研究了知识买方定价和知识卖方定价[6]。
以上研究均未考虑知识商品本身的内部价值, 而仅仅考虑了影响定价的外部因素, 而知识本身的价值是知识定价的基础, 在本文的研究中, 我们认为知识提供方与知识需求方形成知识交易, 知识价格是知识价值的表现, 也是进行知识交易的前提, 知识价值是进行知识定价的基础。
本文首先对知识价值的概念进行了探讨, 阐述了知识价值的形成过程, 提出敏捷供应链知识价值公式。然后研究了知识粘滞性、知识距离和信任度对知识定价的影响, 最后建立了知识定价模型。
1 敏捷供应链中知识价值
知识服务是指知识服务方为知识需求方提供知识、挖掘知识的手段以及解决问题的方法的过程。知识服务的参与主体是知识服务的提供方和知识的需求方。知识服务是一种目标驱动的服务, 其驱动力来自于用户。在本文中, 敏捷供应链知识服务是指在敏捷供应链中, 由知识服务方依据知识需求方的需求, 向其提供知识服务的过程。敏捷供应链知识服务网络为由提供知识服务的供应方和敏捷供应链上知识需求方以知识交易和服务为目的而形成的网络结构。当缺乏经济激励的情况下, 在供应链中难以实现有效的知识传播, 因此在供应链中引入知识交易机制是必要的[7]。
知识交易能够形成知识的转移, 并非所有的知识活动都能够形成知识交易, 知识交易是指知识需求方以一定的激励为代价获取知识服务方提供知识, 实现知识从服务方向需求方转移的活动, 比如知识产权交易、培训活动、咨询活动等。知识交易的过程伴随着知识的转移, 知识转移需要交易双方某领域知识存在着知识势差, 知识总是从势能高处流向势能低处。
在敏捷供应链中, 知识需求方为了在合作与竞争中处于有利地位, 对知识的需求是必要而迫切的, 因此需求者愿意以一定的代价获取所需知识。在知识的提供方中, 有原始知识的创造者, 还有对原始知识进行转化、加工、编码以及转移的服务者, 由知识的需求方、知识的提供方以及经过加工、编辑和传递的知识组成的网络系统, 最终完成知识交易。
知识价值是知识定价的内在主要影响因素。知识价值是指知识商品的价值, 这里的知识商品包括以人为载体的知识商品和以物为载体的知识商品, 它们都是人类知识性和智力性劳动的结果。
知识本质上是人类对客观世界的认识, 是对认识客体某一方面的本质和规律的总结。人类在获取知识的过程中进行了一定的脑力劳动和体力劳动。从知识服务方的角度来说, 知识的价值主要体现以下三个方面:
1) 知识获取价值
知识是人们在劳动中获取的, 在获取过程中, 人们付出了一定的脑力劳动和体力劳动, 这一部分劳动附着在知识中, 就是知识的获取价值。
2) 知识使用价值
当知识在有市场需求的情况下, 就可以转化而形成知识商品。知识商品能够满足社会的需求, 从而可以进行交易, 这就是知识的使用价值。
3) 知识载体的转移价值
知识最先形成于人脑, 因而人脑是知识最初的载体, 但要想实现知识的转移, 并达到知识需求方能够接受的方式, 有时需要借助硬型或者软型的方式, 如科研设施、物质材料、传授等途径得以实现, 这就形成了知识的转移价值。
知识价值的评价方式主要有两种[8]:第一种从知识形成的角度, 主要衡量知识形成过程的劳动消耗量, 是在知识使用前, 对生产知识所耗费的人力物力进行计量, 也称为“事先计量法”;第二种方式是从知识的使用价值着手, 主要考察知识使用后带给个人、集体和社会的价值增值, 也称为“事后计量法”。本文对知识价值的评估采用事后计量法。
从知识服务方的角度来说, 当需求方提出对某种知识的需求后, 知识成为被交易的对象, 也即具有了商品的属性, 知识服务方为了完成服务需求, 或者通过创造的方式, 或者通过购买的方式, 获得所需要的知识, 并能对这些知识进行显性化处理、编码, 使这些知识能够被需求方理解和识别, 并通过一定的方式传递给知识需求方。
对于敏捷供应链来说, 知识商品的投入使用, 能够提高供应链整体运作效率, 帮助供应链中的企业获取超额利润的。在此, 本文采用事后计量的方法——收益现值法来衡量知识的价值。
收益现值法是指某一知识产品投入使用后, 在规定的收益年限内, 按照一定的贴现率来计算收益折现值的方法。在敏捷供应链中, 知识的载体可能是人, 也可能是通过知识转化成的实际产品。例如, 在敏捷供应链中的某一企业, 通过雇佣某一高级管理团队, 实现了销售收入和利润率的增长, 如果在企业其他条件 (比如技术、产品、竞争条件等) 都未发生变化的情况下实现的以上增长, 那么就可以说明, 该管理团队以其适合本企业发展的专有知识实现了企业利润的增长, 该企业利润增长的价值即为该管理团队的知识价值。
在敏捷供应链知识服务网络中, 知识价值的计算既要考虑该项知识对本企业价值的影响, 还要考虑该项知识对整个供应链的影响。根据采用收益现值法, 知识价值的计算公式为:
其中V为知识价值, N为知识产品的使用年限, N的确定方法为本领域知识的更新速度, 可由本行业专家根据行业发展状况、发展前景等因素做出科学的判断。i为贴现率。t为知识产品投入使用的年份。tP为第t年实际知识投入企业的新增收益。tQ为第t年企业将知识产品投入使用后, 供应链其他成员企业获得的新增收益, 这部分的收益可能是随着该知识产品的应用, 供应链其他成员企业间交易成本的降低, 也可能是利润的提高, 总之是对供应链其他企业的影响。
2 知识定价的影响因素
与其他的有形商品相比, 知识的价格是非常难以衡量的, 它受到很多因素的影响。根据对敏捷供应链知识服务网络知识价值的分析以及已有文献的研究结论, 本文认为知识价格主要受知识粘滞性、知识距离和交易双方的信任程度三个方面的影响。
2.1 知识粘滞性
粘滞信息 (sticky information) 的概念是Von Eric Hippel提出的[9]。Hippel在研究技术创新中解决技术问题的过程中, 认为信息的转移是需要成本的, 当信息的获取、转移和使用需要成本的时候, 就称这个信息是粘滞的。结合Hippel的研究结论, 本文认为知识具有粘滞性是指知识在获取、转移和应用的过程中的难易程度, 当知识粘滞性大时, 则获取、转移和应用是困难的, 付出的成本也是较大的, 当知识粘滞性小时, 即比较容易获取和转移, 付出的成本也会相对较少。影响粘滞性的因素主要有知识本身的特性、知识转移所处的环境和知识接收方的特性。
Nonaka对隐性知识和显性知识的相互转化进行了深入研究, 提出了SECI转化模型[10]。显性知识是能够明确表达的知识, 隐性知识是具有自身特点的难于明确表达的知识, 包括主观的理解、直觉和预感等。无论显性知识还是隐性知识均具有粘滞性, 以下通过分析显性知识和隐性知识的粘滞性来进一步明确粘滞性的本质和表现形式。
1) 显性知识的粘滞性
显性知识一般而言是可编码的, 因此显性知识的粘滞性主要体现在难以流动上。显性知识的粘滞性形成一方面由于客观上这部分知识依附于特定的环境而很难直接移植到其他组织, 另一方面由于知识拥有者由于主观因素不愿与他人共享[11]。
2) 隐性知识的粘滞性
隐性知识难于编码, 或直观显现, 例如长期从事某一领域研究的专家学者在进行本领域研究工作时所积累的经验和直观感受, 这些知识本身是抽象的, 难于表达的;再比如, 某些企业经过多年的发展, 形成了自身的组织文化和经营策略, 其他企业很难直接借鉴这些企业的成功经验。因而隐性知识的粘滞性不仅体现在显性的困难上, 更体现在转移的困难上。很多学者和专家对隐性知识的显性化进行了多方面的研究。
由于知识商品的粘滞性大小不同, 导致知识获取、转移的成本差异不同, 因此在研究知识价值时引入知识粘滞性因子。在此, 知识商品的粘滞性因子主要衡量知识获取、转移的困难程度, 粘滞度用S表示, 知识粘滞性通过设定知识粘滞性指标进行测评。
2.2 知识距离
国内外学者对根据需求赋予了知识距离不同的内涵, 一般来讲, 知识距离主要可以从以下三方面来理解:一是知识距离是知识的提供主体和知识的接受主体之间的差距, 即就某一知识而言, 知识提供方和知识需求方之间存在知识存量的差距;二是知识本身所包含信息量之间的差距或距离;三是知识在知识服务方和知识接收方之间传递时的测度值, 测度值是通过知识梯度差与知识状态转移概率来获取的。
在本文的研究中, 采用知识距离的第三种定义, 并采用张喜征关于知识距离的测度模型[12]。知识距离的测度模型如下:
其中D表示知识服务方和知识需求方的知识距离, DIT (7) lm (8) 表示信息转移距离, DIT (7) lm (8) 的具体定义为:
其中plm的含义为:知识存在多种表达形式, 其中必然存在一种最为接近知识需求方的表达形式mx, 而lx为知识服务方提供的知识表达形式, plm即为从一种信息表达状态lx转移到另外一种信息状态mx的转移概率。
T表示知识需求方j和知识服务方i之间的知识存量差距, T的测度模型为:
其中K表示研发与创新投入, L表示人力投入, a为研发与创新产出的弹性系数, b为人力产出的弹性系数。
根据张喜征的研究结论, 知识距离的测度可以定义为:
2.3 信任程度
信任是知识需求方和知识服务方达成交易的基础。在知识交易的过程中, 信任是双方面的, 信任减少了交易费用, 有利于形成良好的互动关系。信任对于知识需求方来说表现为一种消费偏好, 知识需求方会随着对知识服务方的信任程度的增加而愈发认可服务方知识产品的价值, 信任会增加双方的知识交易次数, 而随着知识交易次数的增加, 双方的信任程度也会不断的增加, 交易的知识也逐步由显性知识深入到隐性知识。本文中知识需求方对知识服务方的信任程度设为R, R对知识价值起到正向的推动作用, 通过信任度指标进行测评。
3 知识定价模型
3.1 知识定价模型的构建
从前面的讨论中可以看出, 知识价值是知识定价的根本, 同时知识价格又受到知识粘滞性、知识距离和交易双方信任程度的影响。知识的转化难易、转移的困难程度决定了知识粘滞性高低, 知识服务方要花更高的成本去获取粘滞性高的知识, 因此粘滞性正向影响知识价格。同时知识定价也受到知识距离D和交易双方信任程度R的影响, 知识距离大意味着知识从服务方到需求方的流动是比较困难的, 知识需求方较难接受知识服务方提供的知识表达形式, 因而知识的价格受知识需求方主观认识的影响会较低。而知识交易双方的信任程度则决定了需求方对服务方提供知识的认可程度, 信任度正向促进知识定价。
综合以上的分析, 可归纳总结出基于知识价值的知识定价公式为:
其中P表示完成知识交易的知识价格;T为双方的信任程度, 可以通过信任度评价矩阵进行量化, T的取值范围为0T1;S为知识粘滞度, S通过知识粘滞性判断指标取值计算得来, S的取值范围为0 (27) S (27) 1, 因为知识转移困难而使知识的粘滞性增大, 知识的价格因为粘滞性的增大而降低;D为知识距离, 且D (29) 0, 知识距离大将会导致知识价格的降低;V为知识商品本身的价值, g为知识价值的调节系数, 知识拥有方为了达到理想的知识交易价格, 在报价阶段, 通常用超过知识价值的价格进行报价 (议价空间) , 因此可以假设g1。
实际上, 知识的价值体现在知识运用于实际之后产生的收益, 但要完成知识交易, 则知识定价必须在知识交易之前完成, 对于供应链上知识交易双方来说, 知识定价是双方共同协商并在各自的预期收益的基础上基本达成一致时才能确定。
3.2 知识定价模型算例
某彩电制造企业计划引入ERP系统。据预计, 该企业引入ERP系统后, 其运营效率将明显提高, 而且能够解脱原来需要大量手工操作的报表及记帐凭证, 很多信息及指令能实现实时传输, 为企业节省大量成本。ERP运行当年, 预计能够为公司多增收利润60万元, 该套系统计划运行5年, 资金的年收益率为8%。在不考虑该系统对供应链整体影响下, 该套系统共为公司增加的利润收入如表1所示。
该ERP系统由知识服务提供方提供现场培训, 并且该服务公司技术支持人员入驻企业三个月, 免费提供技术咨询。但是由于彩电企业原有员工知识水平有限, 即使通过培训, 最终也只能实现该系统75%的功能。据ERP企业介绍, 该系统的知识存量差为3.2, 则根据公式 (5) 可得知识距离为:
另外, 经过专家评价, 可得知识信任度为0.8, 知识粘滞性为0.3, 如果知识服务方认为g系数为1.5 (即增加50%的议价空间) , 则利用公式 (7) 计算该ERP系统知识定价为:
该价格是知识提供方根据其自身对EPR系统的认识理解以及系统开发的劳动投入进行的定价, 但是最终彩电企业能否接受以上价格, 双方还要进行协商, 但有一点比较明确, 即无该怎样协商最终的交易价格一般要小于该知识为彩电企业所带来的收益239.56万元。
4 结论
知识定价是敏捷供应链知识服务网络中的一个重要的现实问题, 合理的定价是供应链中各个主体进行知识交易的前提。本文通过探讨敏捷供应链知识服务知识价值的构成, 发现知识价值是在有效期内知识购买方因知识而获益的累积折现值, 并据此提出知识价值公式。为了深入研究知识定价, 进一步分析了知识价格的影响因素。根据知识价格围绕知识价值波动的原理, 本文认为知识价格除了受知识价值影响之外, 还受知识服务网络中知识粘滞性、知识距离、以及交易方的信任程度等重要因素影响。结合已有研究结论对这些影响因素的数理分析, 进一步对这些因素整合量化处理, 最终构建了敏捷供应链知识服务网络知识定价模型。通过应用具体的案例对定价模型进行检验, 发现本文提出的知识定价模型能够科学合理地为知识定价, 并且具有较强的可操作性。
参考文献
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敏捷供应链研究 篇8
一、敏捷供应链的概念
所谓敏捷供应链 (A gile SupplyC hain, A SC) 就是指以核心企业为中心, 通过对企业的资金流、物流、信息流的控制, 将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高并且能够进行快速响应的功能链条之中, 最后形成一个极具竞争里的动态战略联盟。“敏捷”是对不断变化的市场和用户需求做出快速响应的能力, 包括时间和空间的响应能力。时间敏捷性是指在产品的时间维上满足顾客的需求, 例如产品在短暂的时间内交付使用、产品保持着最新颖的设计和产品时尚性等。空间敏捷性是面对不同地域的客户满足其需求的能力。在敏捷供应链中, 如何来计划和协调各个供应链成员之间的商流、物流、资金流、信息流, 让动态联盟内的各个成员获得利益增值, 使整个联盟对市场环境的敏感性增加, 是敏捷供应链管理的主要任务。在竞争日趋激烈、市场需求复杂多变的信息化时代, 每一个处于供应链之中的制造企业都有必要将敏捷思想应用与供应链管理当中, 充分优化和整合企业外部资源, 以实现快速、准确响应客户多样化需求的目标。
二、敏捷供应链的特点
(一) 敏捷供应链对市场有高度的敏感性
敏捷供应链中的企业应该掌握并对实际需求做出迅捷准确的反应, 按照市场的需求数量和种类安排生产, 把市场需求力作为推动企业生产计划制定的驱动力。从而打破传统的根据企业历史的销售数据运用数理统计分析方法来做出预测的方法, 这样才能消除牛鞭效应, 实现敏捷性供应。
(二) 敏捷供应链成员之间结构的虚拟性
敏捷供应链的“敏捷”就是以越来越短的时间满足需求。实现时间节约的方法之一就是运用现代的信息技术。以现代信息技术为基础建立信息共享平台, 任何加入平台的供应链成员可以通过平台获取、共享相关信息。因此供应链成员之间只是在虚拟平台上完成合作和特定使命, 这便构成了虚拟化的供应链。
(三) 敏捷供应链的流程集成性
制造企业的流程主要是产品是生产的过程, 而供应链的流程则涉及到原材料进入供应链最顶端的企业开始到最终产品到顾客手中的一系列过程。敏捷供应链的流程集成是让这一系列的过程更为紧凑合理。意味着需要将供应链中不合理、浪费资源的、无实际意义的流程去除掉, 并将必要的流程有序地紧凑地整合在一起。通过这种流程集成的方式, 企业可以更多的关注其核心竞争力开发, 把其他非核心活动分包给成员或合作伙伴。
(四) 敏捷供应链以网络为基础
供应链本身就是一张企业之间的关系网。以核心企业为中心并通过信息网络实现供应链成员间的沟通交流。而且现代信息网络实时高速通信也是敏捷供应链打造的必然基础。
三、敏捷供应链的运行模式及实施策略
(一) 基于时间节约的敏捷供应链模式及实施策略
1. 时间节约型敏捷供应链概述。
时间节约是构成敏捷供应链敏捷性的诸多因素之一, 意味着时间尽可能地缩短, 资源尽可能地节约来满足市场顾客的需求。时间节约一方面意味着减少浪费整合资源, 减少不必要的中间环节, 使得总制造时间减少的同时兼顾质量的提高。另一方面时间节约意味着与市场进行高效的交互沟通, 企业需要了解市场动态, 知道市场需要什么, 以及预测市场变化的趋势。
2. 时间节约型敏捷供应链的实施策略。
构建一条最节约时间的供应链, 首先应该要考虑供应链的长度、宽度、成员结成方式等问题。供应链的长度直接关系到供应链的响应时间。以核心企业为供应链的中心点, 若供应链上下游企业层级过多, 则会导致供应链臃肿, 合作伙伴之间的资金、信息、物流等流通缓慢, 管理难度增加链条效益降低而不利于时间节约, 所以必须要考虑纳入供应链的企业层级数, 把供应链长度控制在有效时间节约的层级数目上。
其次考虑的是企业间的沟通问题, 有效地沟通是节约时间保障。沟通包括企业间信息的传递、关系协调和责任划分。及时、准确的信息传达是节约时间的关键。信息的透明与共享是消除不确定因素、牛鞭效应带来负面影响, 造成供应链上游企业获得失真的市场信息, 进而造成资源浪费, 时间浪费。因此, 通过Internet可以方便地将各个企业连接在网络当中, 再利用ED I技术与成员间内部系统对接, 实现信息透明、与共享。
最后, 需要从制造环节来实施时间节约型敏捷供应链的构造。可以运用敏捷制造、最优生产技术、Q R等技术方法。敏捷制造将最初的原材料供应者到最后的客户纳入一体, 是供应链成员形成一种动态变化的组织结构, 并且实现了资源、技术管理的重新集成, 调动了人的积极性。最优生产技术很好的识别并拓宽生产系统瓶颈, 从而消除了供应链的障碍, 节约了生产和流通时间。Q R让企业准备了各种要素, 在用户提出要求时便以最快的速度将要素组装成产品或服务, 从而节约了大量时间和成本。
(二) 订单即顾客需求导向的敏捷供应链模式及其实施策略
1. 订单响应型敏捷供应链概述。
现代社会, 是一个个性化的社会。人们希望自己能买到的产品都是独一无二的。对于企业来说, 已经有传统的企业生产什么客户就买什么的规模化生产方式, 逐渐转变为客户需要什么企业就生产什么的定制化生产方式。订单履行是商业活动的核心。订单响应型敏捷供应链正是为满足这样的要求来构建的。订单响应首先是指有订单才有生产即需求拉动生产的模式;其次是指完全按照客户的要求来生产, 客户参与到了产品的设计生产过程中来。而敏捷就是要求时间最短、服务效率要高。
2. 构建订单响应型敏捷供应链的实施策略。
实现敏捷的重点在于消除对快速响应的障碍, 要做到这一点就必须想尽一切办法建立快速反应的组织。因此需要在整个供应链上建立一个订单执行组织来进行订单的管理工作。
其次, 订单响应型的敏捷供应链需要一个高效的物流系统的支撑。没有物流系统的支撑, 产品制造完成后却无法及时送到客户手中, 敏捷性也就无从谈起。由于供应链各成员企业都将所有资源集中于核心能力的开发, 所以物流系统的建立可有供应链核心企业来完成或交有第三方物流企业。
最后产品的制造过程也要符合订单响应型敏捷供应链的要求。由于每一个客户的订单都是不一样的, 因此完成每一个订单都需要对生产设备进行调整, 这对于企业来说代价是巨大的, 但是采用柔性化制造系统后便可以很好的解决这个问题。柔性化自造系统可以适应外部环境的变化, 自适应内部条件的改变, 能够迅速改变生产线设备生产设备结构, 适应产品的制造要求。
(三) 基于流程的敏捷供应链模式及其解决策略
1. 流程概述。
随着市场竞争的加剧, 传统的竞争力已经不再具有优势, 而产品的同质化使得产品的质量和价格不再是竞争的热点。“流程是企业管理体系的关键模块”, “流程是实现商业模式的核心载体”, 可见流程的重要性。因此合理的流程已经成为企业新的竞争力来源。
2. 敏捷供应链流程化实施策略。
首先是识别分析供应链的流程, 把供应链作为一个整体, 一个企业来看。企业大多注重的是企业内部的流程, 却忽视了企业外部的流程, 即供应链流程。所以企业要树立供应链的流程意识, 把供应链的流程作为企业内部流程的延伸来进行管理。
其次是流程再造, 企业过程再造不是对现有系统的修修补补, 而是打破原来陈旧的组织结构和管理规范, 从头开始, 展开功能分析, 消除根植于传统经营活动中无附加价值的活动, 重构新的管理程序。
最后是流程的优化, 由于供应链流程的特殊性, 流程在执行过程中可能会出现缺陷, 或由于外部环境改变而导致流程的可用性降低, 所以要时常对流程进行优化。供应链流程的优化同样需要各企业的协同合作, 消除无用流程, 合并多余流程, 将串行流程改为并行等。
四、结语
在现代复杂多变的市场环境下竞争已不再是企业与企业之间, 而是供应链与供应链之间。敏捷供应链的快速、准确、低成本满足市场、客户复杂多变的需求相较与传统供应链更具竞争优势。成为了企业关注的热点。在实际运用过程中任何一种单一的敏捷供应链模式和方法是难以满足企业竞争要求的。为了对市场有更好的响应能力, 站在竞争中取得优势地位, 在实际运用中往往是根据不同情况综合各种模式和各种方法。敏捷供应链仍是一种新的管理概念, 其更好的运作模式与运行方法还需要仁人志士的进一步探索。
参考文献
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敏捷供应链研究 篇9
敏捷供应链与Multi-Agent这两个热点问题和技术的结合,为供应链管理提供着新的解决思路。敏捷供应链中的实体恰与Agent有着类似的特性,最突出体现在自主性。
1.1 敏捷供应链系统
敏捷供应链已经成为国内外研究的热点。针对敏捷供应链的概念,不同背景的专家有着不同的看法。其中,有学者将其定义敏捷供应链为在合作、竞争动态的市场环境中,由若干供方、需方等实体(自主、半自主或从属实体)构成的快速响应环境变化的动态供需网络。实体是指参与供应链的企业或者企业内部业务相对独立的部门及个人,具有自主决策权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力[1]。
很多外文文献都谈到“使供应链敏捷”的概念,如葡萄牙Luis Ribeiro和德国学者Armando Colombo提出了对“敏捷”和“灵活”做了区分,并指出“敏捷”暗含了深入理解变化,从变化中适应和受益一种流程和合并能力[2];英国学者Y.Y.Yusuf等认为:敏捷供应链区分于传统供应链,是因为它包括了高程度的与竞争者的合作经营、数据整合并包括生产以及不单单是市场的协作[3];我国学者年劲飞等认为:敏捷供应链要求能通过供应链管理,促进企业间的合作,进行快速的重构和调整,进而提高敏捷供应链的性能[4]。
综合上述观点可得出:敏捷供应链是通过不断应对环境的变化而变化,利用先进的信息技术促进企业横向合作、纵向重构以及各个企业内部从采购到销售全流程调整,从而达到提高整个供应链性能和效益。
同时可以看出敏捷供应链具有以下几个特点:(1)复杂性,构成供应链的主体之间具有竞争、合作、动态等多种性质,而且这些主体在企业组织结构、信息技术基础结构、资源状况以及企业文化等方面存在明显差异。(2)动态性,它是一个由动态联盟的形成和解体,进行快速的重构和调整利益关系的组织结构,同时又有部分利益关系是建立在战略合作的集成商的,使得其组织成员组成、成员间关系紧密程度上呈现动态性。(3)敏捷性,可重构性和可扩展性两者构成了敏捷性,体现了敏捷供应链对环境变化的响应能力,也正是主要基于该特点,使得它能更好的与Multi-Agent技术结合。
1.2 Multi-Agent系统
对于多Agent系统(MAS)学术界暂时没有很公认的定义或标准,还处于探索阶段,也有一些较创新的表述:(1)MAS不完全是分布式/并发式系统,主要因为其中单个Agent间的冲突是自利实体间的冲突,区别与典型分布式/并发式系统中隐含假设其有共同的目的。(2)MAS不完全是人工智能,经典人工智能忽视了Agent的社会性;(3)MAS不完全是经济学和对策论,因对经济学和对策论中理性人的假设是否完全对Agent理解人类是否有效[5]。
MAS一般由管理Agent、功能Agent和应用Agent三部分组成[6]。管理Agent负责对问题的划分与决策,还包括对其它Agent的控制与监督,起到总体管理的作用;功能Agent能够执行或者传递管理Agent下达的一些系统任务;应用Agent具有特定领域的事物处理功能,如通过与其他应用软件的通信接口等。各个Agent通过一定关系完成上述任务,如下表所示:
通过上述关系,可看的出MAS与敏捷供应链有很多共通之处。
2 敏捷供应链建模
传统的供应链建模都会以总成本或者满意度最优化来作为建模的目标,这大都是从最优化理论来选择,把选择供应商和选址当一类问题来解决,忽略的人的社会性问题。而在实际操作层面任务联盟式节省成本敏捷度高,这都从制度经济学分析框架看,供应链联盟是一种新的资源配置方式和一种有效的产业组织形式,通过稳定的关系降低总的交易成本;此外,还有助于建立长期连续博弈的信任机制,避免短期合作的非理性博弈结果,以取得双赢的博弈均衡[7],但也存在难以应对复杂多变环境等问题。
2.1 概念模型框架
在现实的企业供应链构建过程往往因为行业不同,而导致模型的适用性不强,确切的说应该是把握供应链的特征,有的供应链中具有强势的核心企业,然而有的供应链缺乏核心企业,只要靠当地政府、行业协会来协调促进而成。本文模型构建综合前面两类观点认为,从另外一个角度这分两种模式,一种是针对于存在核心企业的星型拓扑结构,第二种是针对缺乏核心企业,需要政府行业引导的产业。
2.1.1 基于核心企业型模型
体现由供应链核心企业把握市场变化导向,然后通过核心企业通其上下游企业相互沟通所呈现的拓扑结构。由于核心企业的强大控制力所决定的,迫使其他非核心企业被动接受其需求的变化,从而使整个供应链上各个企业顺应核心企业的战略来求得生存和发展,在这一过程中,提升自己的业务能力。
2.1.2 基于供应链协调方引导型模型
由于此种供应链上缺乏一个强大而其有领导能力的企业,不乏会造成信息不对称,进而导致需求量的失衡,产生“牛鞭效应”,这就需要有一个通过行业协会或政府产业规划部门来协调各个方面利益。
2.2 Multi-Agent模型表述
综合上述概念模型,首先引入一个“供应选择路由”的概念,为了提高系统应对变化环境的柔性和应对突发事件的交互性,在敏捷供应链系统中引入多Agent技术,即对在每个供应链层级间添加一个层级的供应链路由模块。其次引入一个“执行Agent联盟”的概念。同样对应分两种模式:一种是针对于存在核心企业的星型拓扑结构,第二种是针对缺乏核心企业,需要政府引导的产业网状拓扑结构。如图3和图4。
2.2.1 供应链路由
“供应链路由”实际上是一个供应链业务流引擎,里面包含了供应链流程解析器、供应链流程Agent、智能调度Agent,由此来通过供应链业务流引擎来调度各个执行Agent联盟。同时还加入角色数据库和人工Agent,文献[8]对与该ARCHON,供应链路由的系统模型图如图5所示。
(1)外部层
需要对实际业务进行分析、整合和重构,同时包括了对市场与环境(政策、消费导向等)进行分析。
(2)调度层
供应链业务流引擎是整个系统的核心,业务流解析器主要分析外部环境后确定供应流程,将分析数据交给智能调度Agent,从而控制流程中事件的创建、激活、暂停、反馈、结束、评估等,分析自身特点和熟悉Agent联盟的特长,根据实际情况从角色库中获取相应的角色,修改执行的参与者、最后指导执行Agent调用外部应用和连接供应链流程相关数据接口,以达到与其他Agent联盟通信的目的。
供应链业务流模型中设有一个人工Agent,该Agent具有管理员角色。当系统内部业务流发生异常时或者面临Agent未曾学习过的情况,供应链业务流引擎将异常的业务流状况通过通信接口发送给人工Agent,Agent再通过调用数据库将数据转换为人们可以理解的信息传递到人机界面;管理者在人机界面中发出指令后,在通过数据库解析生成Agent可理解的语言,传递给智能调度Agent。
(3)执行层
把供应链业务流过程中的每个活动的有效的传递给执行Agent联盟,该执行Agent具有一定的角色,并将角色分成各种功能交由Agent联盟下的Agent,能和其他执行Agent通过供应链业务流引擎进行交互协作。
(4)资源层
信息系统可调用的一切资源,包括数据库、企业所有的人力物力、应用软件及硬件。
系统整体是一个混合型结构,包含了供应链流程解析器对外部环境的反映,也包括了供应链Agent控制流程的反思,还包括一个应急解决突发事件的人工Agent。
2.2.2 执行Agent联盟
供应链业务流过程中的每个活动的最终执行者,因为还是由多个Agent组成称为执行Agent联盟,其中有可以按照其工作性质,由多个子Agent组成,各自有一定的角色,如财务、营销、人力等角色;能和其他执行Agent联盟通过供应链路由进行交互协作。
3 基于Multi-Age nt的敏捷供应链系统的设计与开发
3.1 总体设计
总体上的设计从功能上主要就由供应链路由和执行Agent联盟两部分组成,从形状上由的星形拓扑和缺少供应链核心企业(需要政府或行业协会协调)的网形拓扑。这样设计分为四个部分,总体上以存在供应链核心企业的供应链路由(如图)为设计模板,在其基础上做一定改动就可以实现其他条件和功能。
(1)存在供应链核心企业的供应链路由设计。因供应链路由针对的实体就是供应链上的核心企业,所以ARCHON中的“自身模型”只要是结合自身企业的长期发展战略而指定。实时地同合作企业进行信息交流,在供应链中要实现委托代理机制,对企业应建立一些行为规则:自勉规则;鼓励规则;激励规则;信任规则;最佳伙伴规则[9]。
(2)供应链核心企业的Agent联盟设计。因为作为供应链上的非核心企业,不具备太多主动权,只能通过核心企业来实现自身价值,所以ARCHON中的“自身模型”只要是结合自身企业的核心竞争力,成为核心企业长期战略联盟,(下转第92页)(上接第74页)并尽可能促进自身更多的话语权。执行Agent行使直接的业务模块。
(3)缺少供应链核心企业的供应链路由设计。因在供应链中没有直接的利益关系,而且也只是一个协调者,所以“自身模型”更能站在客观角度来平衡供应链中的利益关系,成为促进动态交易的媒介作用。
(4)缺少供应链核心企业的Agent联盟设计。因为在供应链中没用核心企业,故其“自身模型”更多注意市场变化作为导向,同时注重对供应链路由所收集的产业信息的分析。执行Agent行使直接的业务模块。
3.2 技术开发
基于Multi-Agent的敏捷供应链系统的开发可以利用JADE进行[10],JADE(java Agent Development Framework)是一种开发Multi-Agent系统框架的工具,它符合FIPA(Foundation for Intelligent Physical Agents)规范,并且实现系统的环境仅为Java1.4.作为一种中间件,JADE提供了Agent基础类。其供应链路由模型的KQML语言描述需要对准具体行业或者产业链,仍期待进一步研究,这里就不赘言。
4 结论
本文着重研究了基于Multi-Agent的敏捷供应链模型研究,敏捷供应链都无法用一个或者几个模型来解决,这里提出两类典型的敏捷供应链模式,既反应出当前我国经济现象中产业“龙头独大”问题,也解释了政府引导在产业集群的重要作用。同时我们从下表可以看出,利用Multi-Agent与成熟理论特点的对比:最优化理论可能因为影响核心企业的利益而使得最终无法实施;基于博弈论的战略联盟则因为模型假设较多,难以对供应链上成员解释清楚,同时也因为稳固的供求关系虽减少交易成本,但使得链上企业增大了更好供应商的机会。而Multi-Agent实体对象则需要,前期联合供应链上所有企业组成“产业链协会”,由协会组织指定发展目标和实施计划,利用Agent自学能力,逐步实施。
在系统运行过程中,可以成功地解决了以下几个问题:
(1)通过角色模型来查找执行Agent,解决了企业内部复杂变动的情况,以及企业外部供应商、客户的变化情况。
(2)避免最优化理论和博弈论在供应链研究中的两个极端,更注重环境变化而引起的企业策略变化。
(3)解决了存在生产企业中的信息孤岛问题,通过该系统,各个部门模型被有机地整合在一起,实现了企业内各个部门之间的交流,和企业外的供应商、客户之间的交流。
基于时间的敏捷供应链管理 篇10
一、基于时间的竞争
在大多数制造企业中, 产品实际制造和交付的时间要远远大于真正在交付过程中的时间耗费, 往往存在一个“0.05-5时间法则”的现象, 亦即产品在整个交付过程中只有0.05%-5%的时间获得了价值, 其余的时间均是在等待。小乔治·斯托克将企业的等待时间分为三个部分:一是等待特定产品或服务所属的批量完成;二是等待特定产品或服务所属批量前一个批量的完成;三是完成产品的管理流程所需的时间。因此, 降低企业生产制造时间必须从两个方面着手, 一是提高生产制造效率, 二是减少生产制造过程中的等待时间耗费, 所以如何缩短响应时间已成为在敏捷供应链中急需解决的问题。
二、敏捷供应链管理
在竞争、合作、动态的市场环境中, 为了充分反映供需过程的动态特征, 使供应链系统支持以动态联盟为主要形式的虚拟企业, 在传统供应链概念的基础上, 提出了敏捷供应链的概念。其定义为:在合作、竞争动态的市场环境中, 由若干供方、需方等实体 (自主、半自主或者是从属) 构成的快速响应环境变化的动态供需网络。其中, 实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人, 具有自主决策权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。
三、缩短供应链时间的途径
(一) 延迟差异策略。
延迟差异战略可以看作是在供应链中把拉动式系统和推动式系统结合起来的方法。供应链的推动部分是指在生产差异化开始前的行为和决策, 无差异化的部分按照需求预测进行生产和运送, 由于预测总体需求比预测单个数据精确, 而这种行为和决策是在总体需求数据基础上做出的。差异化部分则根据市场需求做出反应, 因此供应链从差异化开始的部分就是拉动式供应链。延迟差异战略不仅可以使公司实现拉动式供应链系统的许多优点, 而且又可同时采纳推动式供应链系统的规模经济优势。在供应链上根据用户订单分离, 从所处位置的不同, 可以有设计延迟、采购延迟、制造延迟、装配延迟、包装延迟及装运延迟。
(二) 快速反应 (Quick Response, QR) 。
快速反应 (Quick Response, QR) 的提出源于美国一家公司对美国纺织服装行业的长期竞争力的调查报告, 该报告将美国纺织服装行业在1980年代末期竞争力的有效提高归功于QR战略的实施。美国纺织服装联合会将Q R定义为:“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品, 将订货提前期、劳力、材料和库存的花费降到最小。同时, 为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”快速反应战略所贯彻的哲理是:为了快速响应顾客的需求, 供应商、制造商和分销商应该紧密合作, 通过共享信息来共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。D.H.kincade等将QR定义为5种技术组成的集成体, 即:库存控制 (Inventory Control) 、信息共享 (Information Sharing) 、条形码技术 (Bar-coding) 、生产计划 (Productplanning) 和颜色深浅分拣技术 (Shade Sorting) 。可以看出, 快速反应战略更多的是涉及流通领域的管理, 以此作为连接供应商和零售商运作的战略, 以快速响应不断变化的市场提供所需要的灵活性。此外, 快速反应战略并非是个别技术的简单组合, 而是通过一系列技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化。
(三) 准时制 (JIT) 。
JIT追求的境界是在需要的时候准时地生产出需要数量的产品或零件。它是一种由市场需求牵引的“拉动式 (Pull) ”生产系统。通过实施看板作业, 由客户订单来拉动整个生产运作过程, 前道工序由后道工序触发, 只有当后道工序因满足订单而出现库存减少到控制库存以下时, 前道工序才为其补充库存而生产。这样, 各生产环节能够以一致的步调同步运作, 使得在制品库存减少到最低, 也缩短了提前期。准时制物流管理是指在恰当的时间, 以最低的成本向市场或需求者提供物流服务。这种物流系统坚决杜绝在物流服务需求者提出要求前, 进行备货、存货, 从而减少库存, 多余的劳动和装卸搬运;当物流服务被要求, 就要在“恰当”的时候把合格的产品、物料按需求的数量, 配送到恰当的地点。这种物流系统要求企业严格把握时间, 因为“恰好”满足需求的时间与“恰好”耽误需求的时间仅有一线之隔。日本丰田汽车公司实施的准时制 (JIT) 生产管理的实质就是准时制物流管理与全面质量管理的结合, 通过对产品质量和物流运作时间的管理, 不但降低了库存, 还实现了零库存和零缺陷, 消除了大量限制企业发展的瓶颈因素。JIT管理伴随丰田汽车冲击世界市场而驰名世界。
(四) TOC。
TOC是以OPT, QC为代表、以能力负荷为导向的生产管理技术。TOC认为, 一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合, 以一个被控制的工序 (即瓶颈) 建立了一个动态的平衡, 其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。TOC的计划与控制往往是通过一种称之为“鼓一缓冲器一绳" (Drum buffer Rope DBR) 的生产计划与控制系统来识别管理流程和生产作业流程中的瓶颈因素, 通过建立一个把生产系统瓶颈资源与市场联系起来, 使系统内其余环节的生产服从瓶颈资源所期望产出的生产计划控制体系, 旨在实现一种以物流同步化为基本特征, 以较低的生产在制品库存水平。
四、结论
要通过Push&Pull综合供应链运营模式实现基于时间的竞争, 还需要根据实际情况进行职能和业务流程的重新设计, 建立起合理的资源组织形式和作业机制, 这样才能使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调同步工作, 最终提高企业的敏捷性。根据供应链的特点优化业务流程, 首先要分析现行业务流程、组织模式与管理制度存在哪些与供应链管理要求不相符的问题, 然后选择一些关键的业务流程作为开展BPR的重点, 以关键流程带动一般流程的重构, 形成敏捷响应的供应链流程, 最终实现基于时间的竞争。
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