敏捷性思维（精选10篇）
敏捷性思维 篇1
现代数学论认为, 数学教学是数学思维活动的教学。思维活动能力的强弱, 决定一个人的思维品质。而在思维品质的诸多要素中, 思维的敏捷性又影响着其它思维品质的形成与发展。因此, 在数学教学中, 重视对学生敏捷性思维的培养, 显得至关重要。
一、在转换中培养学生思维敏捷性
研究表明, 推理的缩短取决于概括。有人认为, 能立即进行概括的学生, 也能立即进行推理的缩短。学生数学思维的敏捷性, 在概括过程中表现为善于快速地概括出数、式、形和数量关系中的数学特征规律以及相应的解题技巧;在理解过程中表现为善于迅速地抓住数学问题的实质, 灵活地进行“等价”交换。从而, 浓缩了思维的流程, 缩短了运算的环节。
适当变换题目的条件、结论、叙述方式, 或变换图形, 把一道题变成有关的几道题, 这种方法既能活跃学生思维, 又能提高学生全面审题、快速解题的能力。如两圆内切于P点, 大圆的弦AD交小圆于点B、C。求证:∠APB=∠CPD。可变换成:两圆内切于点P, 大圆的弦AB切小圆于点C, 求证:∠APC=∠CPB。再启发学生思考:上述两题中的两圆相切改为相交又应怎样证出∠APC=∠CPB呢?通过比较, 学生不仅会解一道题, 而且会解一类题。从而, 有助于培养学生触类旁通的创新思维能力和以简驭繁的敏捷的思维能力。
二、在联想中培养学生思维的敏捷性
联想, 是由一事物想到另一事物的心理过程。在数学教学中, 根据知识的不同特点, 教学的不同需要, 教会学生用各种不同的联想方法, 开拓解题思路, 是训练学生思维敏捷性的重要一招。
例如, 若a+b+c>0, ab+bc+ca>0, abc>0, 求证:a>0, b>0, c>0。
这里, ab+bc+ca、abc, 恰巧和一元三次方程韦达定理中三个根的轮换对称式相似, 从而, 得到一种简捷的证法。
证:设a+b+c=p, ab+bc+ca=g, abc=r,
由韦达定理可知, a、b、c为方程
x 3-px2+gx-r=0的三个实根
由此可见, 当解题无从入手, 踯躅不前时, 可启发学生冷静地启发一下:要攻克的目标, 与已学过的定理、公式有哪些牵连?要解决的问题, 与已经做过的题目, 在内容或形式上有哪些类似之处?在处理方法上哪些可以借鉴?这种联想往往有助于设想解题的初步方案, 豁亮解题的思路。
三、在评价中培养学生思维的敏捷性
在数学教学中, 特别是解题教学中, 是经常需要运用评价思维的。例如, 当存在着几种不同的突破或几种可行的解题方案时, 取何者较优;当解题中发现多条歧路时, 择何者为上;当问题的结论隐而未白, 亟待探求时, 估何者概率较大;当面临几种不同答案时, 判何者为佳……由于评价思维是一种较高级的思维活动, 它无论是对于学生思维敏捷性的培养, 还是对于学生思维发散性的培养, 都会产生积极的促进作用。
如在学习八年级数学教材“一次函数与一元一次方程”中, 运用函数图像的方程:5x-1=2x+5, 学生除了按教材上的方法, 首先把它变成一元一次方程的一般形式:3x-6=0, 再利用一次函数y=3x-6的图像与x轴的交点的横坐标求得它的解外, 还提出了一种新的方法, 就是不把它化成一元一次方程的一般形式, 而是直接将“5x-1=2x+5”视为两个一次函数, 即y=5x-1和y=2x+5, 可在同一坐标系上分别画出这两个一次函数的图像, 它们交点的横坐标也是方程“5x-1=2x+5”的解。这种思维的创造性建立在对知识融会贯通的基础之上, 形成了创造性思维与敏捷思维的相互融合。同一道题往往具有多种解题思路, 这就需要根据简捷性的标准作出评价。
又如, 甲、乙二人骑自行车从相距180里的两地同时相向而行, 丙骑摩托车与甲同时同向出发, 遇到乙后立即返回迎甲, 遇到甲后又立即返回迎乙……直到甲、乙两人相遇为止。若丙的速度为60里/小时, 甲、乙二人速度均为30里/小时, 求丙一共走了多少路程?
解法一:丙与乙第一次相遇时, 所需要时间为, 这期间丙走了60×2=120 (里) ;从丙与乙第一次相遇, 到与甲首次途中相遇, 所需时间为, 这期间丙走了;从丙与甲首次途中相遇, 到与乙第二次相遇所需所需时间
解法二:同解法一, 可得丙与乙、甲各次相遇之时的时间间隔为2小时、2/3小时、2/9小时……∴丙所行的时间
解法三:丙行驶时间的总和等于甲、乙二人从出发到相遇所需的时间, 即∴丙行驶的总路程为60×3=180 (里) 。
上述三种方法, 解法二虽比解法一略简, 但两者仍均较繁, 且对丙往返于甲、乙之间所行驶的时间或路程成等比数列, 未作严格论证。而解法三既严密又简捷。
在解题过程中, 经常作一些适当的比较, 有利于训练学生思维的敏捷性, 达到以简驭繁的目的。
综上所述, 学生数学思维敏捷性的培养不是孤立的, 它是根植于联想思维、发散思维、评价思维这块思维的“高新园区”之中, 如果说思维运作的敏捷是外部表现的话, 那么, 思维运作的内核就是联想、发散与评价。只有确立这样的认识, 学生数学思维敏捷性的培养才能在无形中觅见有形, 在有形中发现无形。
摘要：数学思维的敏捷性表现为思维过程的简缩性与快速性。它是数学思维品质的要素之一。本文从转换、联想、评价等方面阐述思维敏捷性培养的方法。
关键词：数学思维,敏捷性,培养
敏捷性思维 篇2
一、观看科普知识书籍和节目。
要想让孩子思维更加敏捷，那就需要让孩子的大脑多进行思考，所以，家长可以让孩子多看一下科普知识的书籍和电视节目，不仅会丰富孩子的知识，还会让孩子在观看的过程中，多进行思考。
二、手脑并用的训练游戏。
玩游戏是每个孩子的最爱，在和孩子玩游戏的时候，要注意给孩子选择那些手脑并用的游戏，比如和孩子下象棋等，这些游戏，可以有效地实现对孩子手、脑的锻炼，让孩子的手脑合作更加灵敏。
三、促进孩子的语言发展。
孩子思维发展的基础就是语言，所以，在孩子的生活中，要注意让孩子多进行语言的锻炼，常见的就是让孩子根据实物进行即时的语言发挥，在这个过程中，孩子会充分的调动自己的思维，让思维为孩子的语言提供信息。
培养数学思维的批判性和敏捷性 篇3
怎样培养和训练学生科学思维的批判性？
在掌握知识的过程中，教师要鼓励学生独立思考，发表自己的见解，形成“自由争辩”的学风。小学生往 往受思维定势的影响，盲目随从，这不利于增强思维的批判性。为克服学生的盲从心理，教师有时可故意制造 一些错误，让学生去发现、评价。如教学三角形面积，出示左图，要求学生根据图中数据用两种方法求图形面 积（单位：厘米）。学生计算后发现，两组相对应的底和高求出的面积不相等。这是为什么？教师便引导学生 讨论，找原因，从而发现，两条直角边长度之和等于另一条边，就不可能组成一个三角形。这样设计，在审题 时即对题目条件的可靠性进行论证，无疑培养了学生思维的批判性。同时还向学生渗透了“三角形两边之和必 大于第三边”的知识。
在运用知识解决数学问题的过程中，教师应着力培养学生“自我反省”的习惯。由于学生自我意识的发展 还不成熟，往往忽视自己的内部心理活动，对自己思维的破绽、错误不易注意。因此，在组织练习的过程中， 要经常引导学生反省自己的思维，自觉地表述思维过程，自觉地加以检验。另外，进行多项选择题的训练，也 有利于思维批判性的发展。多项选择题和其它类型相比，问题提法改变了，题目虽然不大，涉及内容却很广， 有很多的陷井，要想选出正确的答案，必须用批判的态度去思考。
数学思维的敏捷性是指思维过程的简缩性和快速性。具有这一思维品质的人处理问题和解决问题时能适应 紧急的情况，迅速作出正确判断。在数学学习中，具有这一品质的学生能缩短运算环节和推理过程，“直接” 得到结果。克鲁捷茨基的研究表明，推理的缩短取决于概括，“能‘立即’进行概括的学生，也能‘立即’进 行推理的缩短。”
小学生数学思维的敏捷性，在概括过程中表现为善于快速地概括出数、式、形和数量关系中的数学特征、 规律以及相应的解题技巧。在理解过程中表现为善于迅速地抓住数学问题的实质，熟练地进行等价变换。在运 用过程中表现为用压缩了的结构进行数学思维，思路清晰，弯路少。在推理效果上表现为从冗长的分析推理中 解脱出来，减少中间环节，简缩数学推理过程和相关的运算系统。
培养和训练学生思维的敏捷性，在掌握知识的过程中，要注意抓基础促迁移，于简明的结构中包含较大的 知识容量，把小学数学中的基本概念和基本原理放在教材的中心地位，作为教材的基本结构，并充分发挥这种 知识结构所具有的知识之间的联结和转换功能。例如，以“两商之差”数量关系为基本结构的应用题，抓住a/ b-a/c=f这一结构形式，就可把以下具有可逆关系的12种题型统一在这个关系之中。
（1）原计划30天生产360台机器，实际20天完成。实际每天比原计划多生产多少台？（360/20-360/30=f）
（2）生产360台机器，原计划每天生产12台，实际每天生产18台。实际可提前几天？（360/12-360/18=f）
（3）原计划30天生产360台机器，实际每天多生产6台，实际多少天完成？（360/b-360/30=6）
（4）生产360台机器，实际每天生产18台，结果提前10天完成。原计划每天生产几台？（360/b-360/18=10）
（5）生产360台机器，实际20天完成，每天比原计划多生产6台，原计划多少天完成？（360/20-360/c=6）
（6）生产360台机器，原计划每天生产12台，实际提前10天完成，实际每天生产几台？（360/12-360/c=10）
（7）生产一批机器，原计划30天完成，实际20天完成。实际每天比原计划多生产6台，这批机器有多少台？ （a/20-a/30=6）
（8）生产一批机器，原计划每天生产12台，实际每天生产18台，结果提前10天完成，这批机器有多少台？（ a/12-a/18=10）
（9）生产360台机器，原计划完成的时间是实际的1.5倍，实际每天比原计划多生产6台，实际多少天完成？ （360/b-360/1.5b=6）
（10）生产360台机器，实际每天生产的是原计划的1.5倍，实际提前6天完成。原计划每天生产多少台？（36 0/b-360/1.5b=6）
（11）生产360台机器，实际完成的天数是原计划的2/3，实际每天比原计划多生产6台，原计划多少天完成？ [360/（2c/3）-360/c=6]
（12）要生产360台机器，原计划每天生产的是实际的2/3，实际提前10天完成，实际每天生产多少台？[360 /（2c/3）-360/c=10]
这是一种结构的方法。这种方法高于用单纯分析和说明数量关系的解释方法。其本质是从相互联系相互作 用的内在规律上揭示数量关系。而且研究数量关系的结构形式，可以运用迁移的规律解决同构异素问题。某些 应用题尽管在具体内容上不同，但实际上具有相似的结构形式，这就是同构异素问题。教学时可以使形式超脱 内容，把不同题材中共同的结构形式分离出来，进一步抽象化、符号化，只研究结构形式之间的关系。一般来 说，概括程度越高，迁移量也就越大。小学数学中按照抓基础、促迁移、简结构、大容量的原则来组织教学内 容，有利于培养学生数学思维的敏捷性。
培养数学思维的批判性和敏捷性 篇4
小学数学思维的批判性, 在概括过程中表现为善于精细地估计数学材料, 准确选择推理条件;善于从正反两方面思考推理过程, 并能及时调整和校正.在推理过程中表现为善于从不同角度、正反两方面去理解概念, 区分相近概念;善于区别不同的运算法则、定律、性质及其适用的条件;善于发现并指出理解过程中可能出现的错误倾向, 排除错误的干扰.在运算过程中表现为解决数学问题时善于排除无关因素的影响;善于进行辨证地思索与分析, 自觉检查思维过程, 自我控制和调整思维方向, 对解答结果能自觉作出估计和检验.在推理效果上表现为推断、估计、自学以及对结论与推理过程进行评价的能力较强.
怎样培养和训练学生科学思维的批判性?在掌握知识的过程中, 教师要鼓励学生独立思考, 发表自己的见解, 形成“自由争辩”的学风.小学生往往受思维定势的影响, 盲目随从, 这不利于增强思维的批判性.为克服学生的盲从心理, 教师有时可故意制造一些错误, 让学生去发现、评价.如教学三角形面积, 要求学生根据图中数据用两种方法求图形面积 (单位:厘米) .学生计算后发现, 两组相对应的底和高求出的面积不相等.这是为什么?教师便引导学生讨论, 找原因, 从而发现, 两条直角边长度之和等于另一条边, 就不可能组成一个三角形.这样设计, 在审题时即对题目条件的可靠性进行论证, 无疑培养了学生思维的批判性.同时还向学生渗透了“三角形两边之和必大于第三边”的知识.
在运用知识解决数学问题的过程中, 教师应着力培养学生“自我反省”的习惯.由于学生自我意识的发展还不成熟, 往往忽视自己的内部心理活动, 对自己思维的破绽、错误不易注意.因此, 在组织练习的过程中, 要经常引导学生反省自己的思维, 自觉地表述思维过程, 自觉地加以检验.另外, 进行多项选择题的训练, 也有利于思维批判性的发展.多项选择题和其它类型相比, 问题提法改变了, 题目虽然不大, 涉及内容却很广, 有很多的陷井, 要想选出正确的答案, 必须用批判的态度去思考.
数学思维的敏捷性是指思维过程的简缩性和快速性.具有这一思维品质的人处理问题和解决问题时能适应紧急的情况, 迅速作出正确判断.在数学学习中, 具有这一品质的学生能缩短运算环节和推理过程, “直接”得到结果.克鲁捷茨基的研究表明, 推理的缩短取决于概括, “能‘立即’进行概括的学生, 也能‘立即’进行推理的缩短”.
小学生数学思维的敏捷性, 在概括过程中表现为善于快速地概括出数、式、形和数量关系中的数学特征、规律以及相应的解题技巧.在理解过程中表现为善于迅速地抓住数学问题的实质, 熟练地进行等价变换.在运用过程中表现为用压缩了的结构进行数学思维, 思路清晰, 弯路少.在推理效果上表现为从冗长的分析推理中解脱出来, 减少中间环节, 简缩数学推理过程和相关的运算系统.
培养和训练学生思维的敏捷性, 在掌握知识的过程中, 要注意抓基础促迁移, 于简明的结构中包含较大的知识容量, 把小学数学中的基本概念和基本原理放在教材的中心地位, 作为教材的基本结构, 并充分发挥这种知识结构所具有的知识之间的联结和转换功能.这种方法高于用单纯分析和说明数量关系的解释方法.其本质是从相互联系相互作用的内在规律上揭示数量关系.而且研究数量关系的结构形式, 可以运用迁移的规律解决同构异素问题.有些应用题尽管在具体内容上不同, 但实际上具有相似的结构形式, 这就是同构异素问题.教学时可以使形式超脱内容, 把不同题材中共同的结构形式分离出来, 进一步抽象化、符号化, 只研究结构形式之间的关系.一般来说, 概括程度越高, 迁移量也就越大.小学数学中按照抓基础、促迁移、简结构、大容量的原则来组织教学内容, 有利于培养学生数学思维的敏捷性.
打造敏捷性企业 篇5
谈到敏捷企业，不妨倒过来分析，问这样一个问题：企业在过去的运行中，有多少时间被无谓地浪费了？从现实观察来看，所有组织当中，时间都在被大量浪费，无论是获取信息的时间、回应市场需求的时间，还是做出决策的时间。很多组织之所以浪费时间，是因为他们遵循非常古老的流程，没有认识到在以前起作用的东西，放到眼下可能会引发致命的拖延。缺乏即时的流程和时时更新的信息，企业会付出惨重的代价，导致成本的上升，宝贵的商业机会被错过，在竞争速度上输给他人。
我们可以用一个三层气旋来示意企业如何浪费时间。第一组气旋叫做领导流程，第二组是管理流程，第三组是运营流程。三组流程加起来共十个气旋，每个气旋代表一个具体的商业流程。
具体细分我们会发现，在所有这些环节当中，都可能产生时间的巨大浪费。换句话讲，引导企业成为一个即时企业、成为一个敏捷企业，就包括一系列环节的改进，比如把资本转化为企业能力；面对内部或者外部刺激制定新的或者经过改良的商业战略（这属于领导流程）；面对外部威胁产生有效回应；把创意变成产品和服务；以目标为导向，人员、文化、技能、组织和工作结构的系列推进等（这属于管理流程）。把这些东西用时间概念推演一下，比如，你会发现把创意变成产品和服务，可能一个企业面临非常漫长的时间，包括内部和外部信息的汇集、分析和分发，人员的组合，创新的管理，市场的对接等，如果管理不到位，都可能是耗时费力的事情。再比如，从运营的这组流程来看，企业从供应链管理到销售订单管理到营销到内部价值创造，流程的所有地方都存在大量可以压缩的时间。
打造敏捷性企业最终的一个核心的目标，是在企业当中达到一种自组织状态。我们的问题是，公司怎样变得敏捷？答案就是从下到上，这意味着控制决策不再单纯来自上层，个体的团队必须被赋权实践。考量服务型企业，我经常说的一句话是，非常有效的标准是看一线员工有多少授权，这并不等于混乱和无政府主义，也不等于完全缺乏计划。设置目标和激发当地行动力，让每个团队都有动机和授权，在这样的自组织框架下，形成整个公司知识管理的闭环。
设想企业遇到某个商业事件，需要处理某种商业问题，整个管理的过程在自组织实现后发生了颠覆性变化，中间会形成一个强有力的闭环，这个闭环的核心是在组织内部制造我们称之为“社会性创新资本”这样的东西。闭环包括个人在企业当中如何学习，在企业当中团队如何形成并开展团队的学习，最终，企业如何把这些知识累计为一个知识库，这个知识库如何进行分享和扩散。通过这样的一个知识库的作用，一个商业问题最后找到完满的答案。
敏捷企业的敏捷度可以分为三种。第一种叫做战略性敏捷度，就是如何发现并抓住改变游戏的机会。第二种叫做组合性敏捷度，能够把人才、现金和管理重点迅速由前景不佳的商业领域转移到更有吸引力的商业领域当中。第三种是运营性敏捷度，即如何在集中的商业模式当中挖掘机会。在动荡的市场环境下，只依赖于一种敏捷度是危险的，换言之，一个好的敏捷企业，必须同时发展三种敏捷度。
敏捷企业的领导者同传统企业的掌门人是不一样的。讲到后者，一个经典的画面就是他被比作船长，船长在过去航行的时候，手持望远镜洞察未来，并坚定不移往前推进。然而今天企业所面临的局面常常是漫天的大雾，企业航船不知道驶向什么地方。企业领袖在这个过程当中产生一个巨大的变化，今天的领导者必须带领企业在重重迷雾中航行，因此对于企业领袖的要求也在发生变化，他必须通过建立敏捷度的多重组合，才能够使自己的企业立于不败之地，无论前面遇到何种惊涛骇浪。
敏捷性思维 篇6
小学生数学思维的批判性是指小学生能够通过独立思考、分析、推理, 对相应的数学材料进行正反两面的分析, 并区分相似概念, 区分不同运算法则和定律适用条件之间的区别等。要培养学生批判性的思维模式, 首先就要求学生能够进行独立的思考。因此, 教师在授课时应注重引导学生进行独立思考, 相互交流, 自由发表自己的意见, 与同学、老师进行争辩。由于学生长期地、惯性地听从与教师的观点, 因此, 为打破这一思维惯性, 教师可在初期授课时, 故意制造一些错误, 引导学生去发现, 并予以纠正, 从而帮助学生克服惯性思维, 养成独立思考、勇于批判的习惯。
在运用理论解决数学问题时, 教师应注重培养学生自我反省的习惯。由于小学生的心智尚不成熟, 往往无法意识到自己思维、推理中存在的漏洞与错误, 因此, 教师要适时地帮助学生发现自己思维、推理过程中存在的错误, 并及时反省错误, 逐渐培养其自我反省的主动性。其次, 教师可以多对学生进行多项选择式练习, 它不同于单项选择或计算题, 多项选择题因其题目设计内容广, 陷阱多, 有助于学生锻炼其批判性思维的能力。
数学思维的敏捷性要求学生在思维过程中能够选取最优路径, 尽量缩短思维过程。这一思维品质有助于学生在紧急情况下, 在最短的时间内做出最优选择。作用到数学学习中, 则可帮助学生缩短思维过程, 简化解题思路, 更快更准确地得出结论。
培养小学生思维的敏捷性要求教师在授课时注重所有知识点之间的联系与转换。教师在教学时应尽可能地抓住原则性、基础性的知识点, 讲明知识的体系结构, 建立起知识点之间的联系, 将性质相似的知识点进行迁移, 从而将大容量的知识点归纳为几个相似的结构形式, 即将解决简单问题所运用的方法和结论, 类推至比较复杂的情形中, 化繁为简。
培养学生数学思维的批判性与敏捷性并非一朝一夕便可完成, 因此, 教师应将这种理念渗透到日常的教学中, 时刻注重引导学生独立思考, 自我反省, 允许学生质疑自己的, 甚至是书本上的观点, 注重引导学生进行类比思维, 善于将数学问题中复杂的内容, 简化成简单的体系框架, 并与相似的问题相类比, 直接运用类比的方法和结论解决问题, 得出结论。
摘要:结合教学实践, 简析小学数学课堂有效操作的策略。
摘要：结合教学实践就如何培养小学生数学思维的批判性与敏捷性进行了分析。
航油企业敏捷性模糊综合评价 篇7
航油企业敏捷性是航油市场化供应条件下航油公司获取竞争优势的必要条件, 也是航油企业不断追求的一个重要目标。要提高航油企业的敏捷性, 首先必须对航油企业的敏捷性进行评价。对航油企业进行敏捷性评价, 不仅有利于认识自身的敏捷性程度, 而且还有利于确定影响敏捷性的内部因素, 以在企业的敏捷化进程中进行有针对性的改进。
本文针对航油企业敏捷性的特点, 建立航油企业敏捷性评价指标体系, 提出模糊综合评价方法, 并对某航油企业敏捷性进行评价。
二、航油企业敏捷性评价指标体系
1. 企业敏捷性的含义
目前不同学者从不同的侧面对敏捷性进行了解释, 归纳起来主要有以下几种: (1) 敏捷性是指企业对不断变化和不可预测的市场环境中的顾客需求快速响应的能力; (2) 敏捷性是指组织行为适应环境变化而应具有的应变能力; (3) 敏捷性不仅涉及企业核心业务, 而且涉及整个企业业务的方方面面; (4) 敏捷性是指企业与市场变化同步, 应对企业生存威胁, 利用对企业有利机会的能力; (5) 敏捷性要求企业具有柔性的生产技术、柔性的组织结构、虚拟合作的关系和高素质的员工; (6) 敏捷的实现依赖于连续多重决策的过程或者自组织性、自构建性和自我组合性过程。
根据这些观点, 本文认为, 航油企业的敏捷性是指航油企业对不断变化的市场环境中的顾客不确定性需求, 敏捷、安全、精确地完成航油加注任务的能力。
2. 指标体系的建立
国内外对于企业敏捷性评价指标体系的研究已经很多, 典型的有:基于市场变化的时间、成本、鲁棒性和自适应范围的企业敏捷性评价指标;基于组织管理视度的通讯连通性、跨组织参与性、生产灵活性、管理相关性和雇员使能性的企业敏捷性评价指标。
航油企业由于其业务的特殊性, 其敏捷性评价与一般的制造企业仍有不同之处。本文参考了一般企业敏捷性评价的指标体系, 并结合航油企业的特点, 建立了航油企业敏捷性评价指标体系, 包括时间、成本、鲁棒性和适应性4项一级指标和15项二级指标, 具体如下:
(1) 时间。时间是衡量航油企业敏捷性的最重要的指标, 反映航油公司为航空公司提供航油加注服务时的一些时间特性, 用航油加注速度、响应速度和应急处理速度3个二级指标来描述。
(2) 成本。航油企业对市场的敏捷反应是以成本为代价的。成本指标用航油加注成本、响应成本、库存成本、信息成本和人力资源成本5个二级指标表示。
(3) 鲁棒性。鲁棒性也叫稳健性, 是指市场敏捷变化下航油加注过程的稳定性与强壮性。用质量稳定性、安全稳定性、成本稳定性和时间稳定性4个二级指标表示。
(4) 适应性。航油企业的适应性强调对不可预见的航油需求变化的适应能力。用加注流程适应性、组织协作适应性和人员适应性3个二级指标表示。
三、模糊综合评价模型
1. 确定评价指标的权重
在航油企业敏捷性评价过程中, 各个指标的重要程度是不同的, 指标权重设置是否科学合理, 将直接影响到最终评价结果的合理性。本文使用层次分析方法来确定指标的权重, 其步骤如下: (1) 建立递阶层次结构模型; (2) 构造判断矩阵; (3) 求判断矩阵的最大特征值和特征向量; (4) 对判断矩阵进行一致性检验, 若判断矩阵中各元素的估计一致性太差, 应重新估计, 直到通过一致性检验, 这时可以用求得的特征向量作为指标的权重向量。
假设指标层B共有m个一级指标, 指标Bi所属的下一级C层共有ni个二级指标。指标层B的权重向量记为WA= (w1, w2, …, wm) , B所属的下级指标的权重向量记为WBi= (wi1, wi2, …, wini) 。
权向量有两类:
(1) 归一化权向量, 即:
(2) 正规化权向量, 即:
2. 确定评语集V
根据航油企业敏捷性评价的特点, 将评价指标等级按高低划分为很好、好、一般、差四级。
式中V1, V2, V3, V4分别表示对各评价指标做出的评价等级。
3. 构建综合评判矩阵R
第i个一级指标综合评判矩阵Ri为
式中rijk表示指标Cij对第k个评语的隶属度。本文有4个评价等级, 因此e=4。综合评判矩阵为:
综合评判矩阵有两类:
(1) 归一化评判矩阵, 即
(2) 正规化评判矩阵, 即:
4. 确定综合评价向量
对于二级模糊综合评价, 主要步骤是:
(1) 对二级指标进行综合评价得综合评价向量
式中“○”称为综合评价合成算子, 合成算子有以下三种类型:
①单因素决定型, 或称 型。按这种合成算子, 有:
②主因素决定型, 或称 型。按这种合成算子, 有:
③加权平均型, 或称型。按这种合成算子, 有:
Bi构成的综合评价矩阵B为:
(2) 对一级指标进行综合评价。总的综合评价向量A为:
5. 对评价结果A进行分析
根据最大隶属原则, 确定航油企业敏捷性的评价等级, 也可以对综合评价向量进行单值化处理, 即计算评价对象的综合评价值V, 根据V值对航油企业敏捷性进行综合评价。
四、评价实例
南方某航油公司为了了解本企业敏捷性程度, 设计了相应的调查表, 并随机调查了各部门员工。本文利用回收的问卷对企业敏捷性进行了模糊综合评价, 其评价过程如下:
(1) 确定指标权重。利用AHP方法, 确定航油企业敏捷性评价指标体系中各级指标的权重, 结果如表1所示。
(2) 确定评价值。航油企业对该企业敏捷性进行了评价。评价结果如表2所示。
(3) 构造第二层综合评判矩阵Ri, 并对第二层进行综合评价。分别利用三种合成算子进行综合评价, 在用合成算子 进行评价时, 权向量和综合评判矩阵采用正规化形式, 用合成算子 进行评价时, 权向量和综合评判矩阵采用归一化形式。
先利用合成算子 进行综合评价。由表2得第1个一级指标正规化综合评判矩阵R1为:
由 (7) 和 (8) 得相应的综合评价向量为:
同样可得综合评价向量B2、B3、B4, 这些向量构成的综合评价矩阵B如下:
同样, 利用合成算子 进行综合评价得到的综合评价矩阵B如下:
利用合成算子 进行综合评价得到的综合评价矩阵B如下:
(4) 对第一层进行综合评价。利用合成算子 进行综合评价, 由 (12) 得:
归一化处理后得:
归一化处理后得:
(5) 评价结果分析。根据最大隶属原则, 前两种合成算子得出的结论是航油企业敏捷性的评价等级为“很好”, 而第三种得出的结论是“好”。总的来说, 航油企业敏捷性的评价等级应是介于“很好”和“好”之间。
五、结语
航油企业敏捷性是航油市场化供应条件下航油公司获取竞争优势的必要条件, 也是航油企业不断追求的一个重要目标。本文建立了航油企业敏捷性评价指标体系, 提出了模糊综合评价模型。利用该模型对某航油企业敏捷性进行了评价。评价实例表明该方法具有很强的实用性, 方法简单, 易于操作, 所得结论对构建敏捷性航油企业具有一定的指导意义。
参考文献
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敏捷性思维 篇8
一、敏捷性营销方式的架构分析
(一) 重建敏捷性企业组织
为适应不断变化的市场需求, 企业组织必须具有敏捷性、高效性、协调性。在充满机遇与挑战的环境下, 功能弱化、组织不健全的企业组织已经不能满足企业良性发展的要求。所以, 重建敏捷性企业组织是企业建立敏捷性市场营销方式的重要任务。首先, 生产销售理念是指导企业营销项目的指导方针, 因此企业组织的敏捷性重组必须要树立需求管理理念, 以市场为导向, 根据顾客需要安排生产计划, 根据市场需求制定营销策略, 降低盲目投产的风险。其次, 要建立营销部门合作参与协调的企业组织循环运转模式, 协调各个环节的营销工作, 加强联系、相互配合、互相监督, 共同为企业的全局利益、整体目标而努力。
(二) 打造企业精神文化
敏捷性营销方式的构建还需要打造全员的敏捷性营销方式的企业精神文化。企业领导是营销方式的决策者。员工则是决策执行者, 是敏捷性营销模式的践行者。因此, 要在企业内部树立以顾客为导向的营销观念, 企业的领导者要有创新意识, 树立宏观远大的发展目标, 对营销模式的重组要进行实质性的变革与改造, 向员工灌输敏捷性营销模式的理念及意义, 并通过奖惩机制提高员工的积极性, 自上而下地为提高企业竞争力积极投入到敏捷性营销的构建中。企业敏捷性的营销方式, 需要在企业内部进行实际性的变革创造, 这就需要企业的领导者、决策者, 要树立宏观的发展目标, 有足够的决心与毅力投身到企业的改革之中。
(三) 进行有效性营销沟通
敏捷性营销模式的构建需要各个部门、各个生产销售环节的协调。然而, 营销部门的权利与其他部门是平等的, 它不具备决策权和命令权, 不能强制性地让其他部门配合工作。因此, 为了保证这种协调的有效性, 还要进行营销沟通创新。企业可以通过召开部门联席会议、部门间联合研讨会, 建立营销部门和其他部门间的联合机构等方式实现营销沟通。在沟通过程中要重视部门间信息的横向流动, 开放信息沟通渠道, 创新信息交流方式。
(四) 完善好顾客管理系统
敏捷性营销模式的运行需要以客户信息、客户反馈为依据, 进行数据分析, 以供决策需要, 所以必须完善好顾客管理系统。顾客管理系统由顾客态度管理、客户数据库管理、客户关系管理三个部分组成。顾客态度即顾客对服务的评价, 企业要定期开展顾客满意度调查, 对顾客的反馈态度进行整理、统计、分析, 及时发现问题并采取措施消除顾客的不满。而建立完整的客户数据库则有利于加深对客户需求的了解, 是一种长期有效的营销决策依据。客户关系管理即为客户提供对口服务的管理。设客户经理专门为规定顾客群服务时, 要注意针对性和普遍性相结合, 无论是大客户还是具有特定需求的小客户, 都应该予以重视, 注重服务态度, 为他们提供长期、细致的服务。
(五) 组建创新型营销团队
营销团队的创新能力是赢得竞争主导地位的保障。为了应对瞬息万变的市场经济, 克服营销组织的僵固性和对市场反应的滞后性, 企业需要不断打造创新型的营销团队。组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队则是其中一个方面。所谓营销管理团队, 就是为了协作应对、解决营销问题而临时组建起来的超越部门界限, 直接面对顾客面向市场, 向企业整体目标负责的创新人才群体。这样的营销团队具有很大的灵活性与针对性, 有助于更好地处理突发事件, 及时制定有效应对措施。
(六) 建立核心化营销系统
核心化营销系统的建立和完善为敏捷性营销模式的构建, 为企业营销管理目标的实现提供有力的保证。核心营销体系是由企业的上下游环节, 协同供应商、分销商建立的。这种联合既能降低企业为构建敏捷性营销管理而进行组织协调的成本, 减少企业主领域内的交易费用, 又能在统一管理中, 在整个系统的协作下, 建设畅通稳定的供应链, 保障销售活动的顺利开展, 以强化企业的竞争力, 在行业内突显优势。在市场环境多变、信息技术飞速发展的背景下, 企业要完善核心化的营销系统, 关键就在于企业与供应商、分销商之间互惠合作关系的建立。因此, 企业在生产营销活动中要注意找准合作机会, 充分利用方便快捷的互联网技术加强合作的敏捷性机制, 以便企业对市场需求快速做出科学决策, 为企业的产品和服务销售开辟多条营销渠道, 实现企业敏捷性营销。
二、结束语
企业市场营销管理中的敏捷性营销方式是现代经济繁荣、信息技术发展的要求。在新的市场环境下, 企业还会面临越来越多的机遇和挑战。作为其有效应对措施的敏捷性营销模式, 其建构除了完善企业组织, 打造企业敏捷化营销精神文化, 创新营销沟通, 建立顾客管理系统, 创建营销团队、核心营销系统等内部构架之外, 还要注意以信息技术做支撑, 利用技术便利既能提高管理水平, 又能增强企业营销管理信息的及时性和准确性, 及时发现市场以及客户的需求变化, 做出敏捷的营销策略, 提高企业营销能力和竞争能力。
摘要：敏捷性营销管理是在社会不断进步、市场环境不断变化以及信息技术不断发展的背景下, 在市场营销面临严峻挑战的形势下, 企业为了提高市场竞争力而进行的市场营销管理方式创新。企业敏捷性营销应结合自身特点和现有条件, 建立以市场为导向、以顾客为中心, 以庞大的信息作支撑的营销模式, 优化营销组织, 把握市场需求, 实现企业效益最大化。由此, 本文归纳出了企业营销管理敏捷性营销方式的基本构架。
关键词：企业市场营销,敏捷性,营销方式
参考文献
[1]朱晓驰.企业市场营销管理中敏捷性营销模式研究[J].华中科技大学学报, 2001, 4:114-116
敏捷性思维 篇9
一、企业组织的重建
在市场发展的新环境下, 企业必须建立敏捷、高效、协调的营销组织, 以不断适应市场的需求个, 功能弱化、组织不健全的企业组织已经为现今市场环境所摒弃, 不能满足企业在新的机遇与挑战的环境下良性发展, 所以, 企业要重视企业内部组织的作用, 建立全新全面的敏捷性营销组织, 正确并准确合理的设定营销组织的功能作用极其主要任务。首先, 企业的生产销售理念要以市场为导向, 根据市场的需求生产产品, 使生产服务满足消费者的需求从而提高企业的经济效益, 为企业创造高额利润。企业不能不以市场需求为导向, 盲目的生产, 让消费者接受相关产品, 这样的做法是不正确的, 会给企业的发展带来极大的风险。其次, 要在企业内部树立以顾客为导向的营销观念, 各个环节的营销工作要协调进行, 为了全局的利益, 共同规划设计, 实施环节要相互配合, 切实以顾客利益为根本目标, 从而良好的实现企业的整体目标。企业要摒弃传统单向联系、缺乏协调的营销模式, 切实以消费者需求为导向, 建立营销部门合作参与协调的企业组织循环运转模式。
二、企业精神文化的建立
企业实敏捷性的营销模式, 需要在企业内部进行实际性的变革创造, 这就需要企业的领导者、决策者, 要树立宏观的发展目标, 有足够的决心与毅力投身到企业的改革之中, 企业的领导者、决策者要富有商业头脑, 具有创新性, 自己主动积极的投身到营销模式的重组之中。企业员工是企业主要的创造生产者, 企业管理者要积极向员工宣传敏捷性营销模式的理念, 使员工了解明白敏捷性营销模式的现实意义及长远意义, 激起员工的主观能动性, 同时, 企业可通过员工利润分享机制、内部公关授权等提高员工的积极性, 使其积极的投入到企业营销管理模式的创新之中。这样, 长此以往, 在企业内部形成敏捷性营销模式的企业文化, 企业内部自上而下, 都积极投入到敏捷性的营销模式中, 极大的提高了企业的竞争力。
三、创新营销沟通模式
在市场经济环境中, 营销部门肩负着更多的责任, 为了使企业获得长远发展, 营销部门必须通过相应的策略手段用以协调整个企业对内对外的营销活动, 使企业的营销管理更具敏捷性, 及时发现市场动态信息, 了解市场的最新需求, 使企业的营销方式能创造跟高的效益。在企业内部, 要重视部门间横向信息的流动沟通, 建立新型的信息流动方式, 使企业的信息管理更加有效。
1. 定期召开部门之间的联席会议
参加联席会议的成员包括营销部门、采购部门、财务部门、研究开发部门、制造部门, 在会议上各个部门分别报告各自部门的发展现状、工作进度及部门之间相互配合的工作事项。在会议上, 主要有俩部分的任务, 其一是部门人员思考创新, 根据各自的知识储备及对市场分析, 创新新产品并对企业管理中的难题进行分析, 提出解决方案。其二, 各部门人员相互之间要进行信息的交流传递, 了解相互之间的观点看法及独到的见解, 充分认识各部门人员的工作目标、作风, 并彼此相互尊重, 共同协商。营销部门可以充分利用联席会议消除部门之间的分歧、偏见, 使营销更加协调、敏捷。
2. 不定期召开联合研讨会
企业内部的各个部门担负着不同的功能, 所以, 各个部门之间要相互协作, 促使企业快速的发展, 营销部分要会同企业内部的其他部门不定期召开研讨会, 通过对已经发生的案例进行分析并进行理论上的研讨, 使其他部门充分的了解并认识到自己树立营销观念对企业发展及实现整体目标的重要性, 认识到自己的决策与活动都会影响到顾客需求的满足, 所以, 要树立顾客至上观念, 全心全意为顾客服务, 提高自身满足顾客需求的能力, 提高部门效益、企业效益。
3. 建立营销部分和其他部门之间的联合机构
企业经济效益的提高关键是看企业的销售数额及销售利润, 所以, 销售部门作为企业生产销售的关键环节, 一定要做好其销售工作, 建立销售部门与其他部门的有机联合, 可以使产品在销售前的设计、加工制造中就符合市场的需求, 从而使销售更加顺利。例如, 建立研究开发和营销的联合机构, 在产品开发前, 两个部门共同协商, 确定产品研究开发的重点、研发进度、研发目标等, 在产品的研发过程中相互配合, 营销部门积极了解市场, 考察市场动态新信息, 为产品的研发提供信息基础, 并在研发中, 提出相关建议, 使研发满足不断变化的市场需求, 研究开发和营销机构一直合作到产品的销售、后期服务及效益评估环节, 甚至到新产品的改进阶段。这样, 可以避免产品研发过程中的一味重视产品的技术水品从而忽略产品的销售特色, 使产品既达到相应的技术水平, 又有自己的销售特色, 销售价格合理, 极大的满足市场的需求。同时, 还可以开展批量的个性化产品定制, 使企业的生产更具有敏捷性。
四、建立核心的营销系统
在企业的生产销售环节中, 企业要建立自己稳固的核心营销系统, 在复杂多变的市场环境中, 捕捉市场机遇需要各种资源之间相互配合完成, 所以, 建立营销系统的关键是企业与供应商、分销商之间建立长期稳固的合作互惠关系, 运用各自的优势资源顺应市场的需求, 才能提高企业组织的敏捷性, 提高企业的竞争力。企业要建立与其上游企业的战略合作关系, 与供应商进行广泛的合作, 具体方法是, 企业首先向多个上游企业进行原材料的采购, 然后通过比较分析, 选择那些供货质量好、价格低廉、供货效率快、诚信度好的上游企业作为自己长期的战略伙伴, 然后通过动态的营销管理模式, 与上游企业紧密的结合, 大大降低流通费和库存费用, 降低企业生产成本。在下游方面, 企业应该与分销商建立长期稳固的销售关系, 在企业内部建立一套有计划, 并实行专业化管理的垂直分销机制, 积极了解分销商的需求及制定相应的营销计划, 使各个分销商良好的经营, 企业获得长远的发展。
五、营销管理团队的组建
在企业内部, 任何营销组织对市场的反映都用一定的滞后性, 又由于组织本身的僵固性, 所以, 建立以一项任务为目标的营销管理团队迅速被很多公司企业采用。营销管理团队直接以自己的任务为依据, 直接面对顾客并对企业整体负责, 管理团队能以自己的协作优势和群体优势有效的解决营销中遇到的问题, 具有高度灵活性与自主性, 在解决市场突发事件及具体问题时, 凭借其直接授权和角色的优良分工, 可以良好的解决问题, 管理团队是一种临时性的专案团队, 在其任务完成后, 小组就解散。
六、顾客管理系统的建立
顾客是营销组织的直接服务者, 强大的客源是企业不断发展壮大的基础, 所以, 企业要建立顾客管理系统, 及时整合顾客信息, 使企业产品的销售具有市场的开拓性。首先, 要建立健全投诉、建议制度。企业要对顾客的态度进行有效的管理, 要定期将某一阶段顾客的口头或书面建议、投诉进行整理, 并进行统计、分析, 及时发现企业运行机制中的不足部分, 并采取相应的手段策略进行相关方面的改革, 及时消除企业的负面影响, 矫正顾客对企业的不良态度, 对企业相关产品的市场占有率具有重大的作用。其次, 建立客户信息管理系统。企业要运用计算机技术, 及时记录储存客户的相关信息, 建立客户档案资料, 可以加深对顾客的了解, 同时, 通过与顾客进行相互之间的沟通, 了解市场未来的消费导向, 为企业生产、营销方向提供有力的指导。再次, 要注意对客户关系的管理。客户是市场的有机组成体, 每一位客户就是企业的每一分市场, 所以, 提高企业客户的占有率至关重要, 在企业内部, 要设立专门的客户经理, 为客户的需求进行专门服务、对口的服务, 利用客户服务价值提高客户市场, 对大客户、小客户要一视同仁, 放到同等重要的位置, 这样, 才能不断提高企业的市场份额。
参考文献
[1]罗键灵.捷竞争时代下对企业制造业敏捷性研究[D].西南财经大学:企业管理.2012
[2]朱晓驰.企业市场营销管理中敏捷性营销模式研究[J].华中科技大学学报:自然科学版.2011 (4)
[3]李横.企业市场营销管理敏捷性的开发模式研究[J].华中理工大学学报:自然科学版.2010 (9)
[4]迪帕克·简.营销大未来[J].中国民营科技与经济.2009 (3)
战略与业务组合敏捷性提升法则 篇10
市场动荡并非始于雷曼兄弟的破产，也不会随着全球经济复苏而结束。事实上，多项学术研究表明，从20世纪70年代到90年代，企业层面的波动性上升了1～3倍；这些研究采用的指标包括股价波动性、公司倒闭率、卓越表现的持久性、经济震荡的频率以及技术传播的速度等。
我把组织敏捷性定义为比竞争对手更快地识别和把握机会的能力，这种能力在动荡的市场中是非常宝贵的，高管们都知道这一点。麦肯锡最近进行的一次调查发现：九成的高管认为，组织敏捷性对于企业成功至关重要，其重要性正与日剧增。受访者认为，提高敏捷性能带来的益处包括更高的营业收入、更高的客户和雇员满意度、更高的运营效率，以及更快的产品面市速度。
过去10年中，我分析了全球某些最动荡的地区市场和产品市场中较为成功或不太成功的企业，这些市场包括中国、巴西、欧洲的“快时尚”市场和金融市场。我的研究突出了组织敏捷性在动荡的市场中对于成功的重要意义。研究的结果还揭示了三种不同类型的敏捷性：战略、业务组合和运营灵活性。战略敏捷性包括发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。业务组合敏捷性是指快速高效地将资源(包括现金、人才和管理层注意力)从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的领域中的能力。
在此，笔者先就企业如何增强组织的战略敏捷性和业务组合敏捷性来详细谈谈个中的经验与法则。
战略敏捷性
天气态势、地震活动和交通等许多复杂交互系统，都遵守数学家所说的逆幂定律：活动的频率与强度逆向相关。在动荡的市场中，逆幂定律意味着，企业会面临不断出现的小机会、周期性出现的中等机会以及极少出现的创造巨大价值的黄金机会。黄金机会包括重大收购、转型性合并、诸如中国或印度这类快速发展市场的开放、像iPhone这等突破性产品的推出，或者在经济危机中以优惠条件获得的硬资产。
由于黃金机会具有不可预测的性质，并且分布不均匀，因此，将耐心(等待适当的出手时机)和大胆(时机出现时果断出击)相结合，至关重要。例如，Carnival于1972年涉足游轮业务后，一直没有建造任何新油轮，直到20世纪70年代末，当时的首席执行官Ted Arison意识到，航空监管放开会降低飞往迈阿密的价格，而这正值电视剧《爱之船》在不谋而合地向消费者灌输乘游轮旅游的好处。就在Carnival委托制造近十年来业内的第一艘新游轮时，行业领先企业Royal Caribbean决定将它原有的2艘游轮改大加长：用焊炬拦腰一截为二，然后从中间接上一个段。当Royal Caribbean订购新船时，Carnival已经在不断增长的市场中占有了很大的份额。
以我的后见之明很容易认识到将耐心和大胆有效地结合起来的重要性。但是，在争夺最激烈的时候，做到这一点却是非凡之举。通过观察许多表现出战略敏捷性的组织，我认识到三条或许对其他企业有用的原则：
上下求索寻机遇
近几十年来，很少有企业表现出比西班牙的桑坦德银行更高的战略敏捷性，该银行从20世纪80年代一个中型西班牙银行成长为目前世界上十大最有价值的银行之一。桑坦德在机会来临时在拉丁美洲建立了强大的业务，并在当前的经济危机中收购了两家英国银行——Atliance & Leicester和Bradford & Bingley。
桑坦德的方法说明了小规模的试探对于帮助企业发掘潜在机会所具有的价值。20世纪80年代末，桑坦德通过小型收购、少数股权和联盟在其他欧洲市场、美国以及拉丁美洲探索机遇。有些探索带来回报，有些则没有，但总起来，这些探索让桑坦德获得了多种多样的机会。当货币危机在20世纪90年代末搅乱拉美市场时，桑坦德抓住了时机，进行了一系列投资，建设该地区最大的银行连锁业务。在等待黄金机会出现的同时，桑坦德高管推出了一系列新产品，并改善了运营和风险管理。
在目前的环境下，许多初创和成熟的企业都需要资金来支持其资产负债表。成熟的企业可投资少量的现金，以少数股权或参与合资企业的形式，获得关于未来机会的信息。
竭尽全力降风险
有些管理者以战略敏捷性的名义鲁莽行事。然而，最有效的领导者会系统地减少对有利的机会进行投资中的不利风险。以Mittal Steel(现在为ArcelorMittal)为例，该公司通过在世界上某些最为动荡的市场中进行的一系列收购，从印尼的一个小作坊发展成为全球领军企业。
Mittal积极地管理风险，通过对潜在收购对象进行筛选，来获得进入增长性市场的机会，并由此获得低成本劳动力、能源和原材料，以提高未来盈利的几率。该公司避免支付高价，而是从特里尼达和墨西哥的政府所有者手中购买亏损的工厂，其投入仅为工厂建造成本的10％左右，同时又说服政府为购买价格的大部分提供融资。该公司恪尽职守的团队包括来自Mittal其他212V的高管，他们负责工厂收购后的整合工作。这种方法可确保对其潜力进行实事求是的评估，并提出可行的整合方案。
对于许多资产来说，眼下正是买方市场。企业不仅要计较价格，而且也要像Mittal公司那样在非价格交易条款上寸土必争，以便发现和减轻可能出现的风险。
坚持竞争不出局
有时，关键的一点就是坚持竞争不出局，直到出现重大的机会。苹果公司推出iPod以及进入数字音乐业务，无疑是改变游戏规则的战略敏捷性的经典例子。但是，真正成就苹果公司的是，它能够长期坚持下来不出局，直至机会出现。20世纪90年代期间，苹果公司在个人电脑市场的份额跌落到5％以下，使该公司的产品沦落到“其他”类别，其股价从20世纪80年代后期至2004年初一直表现平平。忠诚的客户和强大的品牌使得苹果公司能够等到出现新环境以创造黄金机会。
许多管理者认为，奉陪到底就等同于要拥有强大的资产负债表。然而，应急的现金只是帮助企业渡过市场中的变革以待来日的几个结构性条件之一。其他条件还包括：巨大的规模、现金流的多样化、客户的锁定、低固定成本、稀缺资源(如客户愿意为之出价的品牌、专长或硬资产)，以及一个强有力的支持者(诸如监管部门、投资者或与公司成功休戚相关的客户)。
像我们所经历的这种现金稀缺的环境就是一种有利时机，高管可详细地列出其企业的所有恢复力来源，并制定坚持竞争的计划。计划中可包含相应的措施，例如进行游说让政府提供交易资金，或者采取步骤降低固定成本，以抵御未来的价格下降或销量减少。
业务组合敏捷性
当具有多样化业务组合的企业，试图将资源从前景不佳的领域转移到前景光明
的领域中时，通常会面临一些共同的障碍。多数复杂的大型组织的资源分配都采用自下而上的方式：一线雇员发现机会，中层经理为有前景的项目提供支持，高管对其信任的下属提出的提议予以批准。然而，这一过程反过来，却行不通，无法推动减少投资，因为管理人员很少会推荐可能会损害其声誉或者危及其下属生计的有杀伤力的项目。
如果管理人员面对所有机会都运用一套统一的目标(例如固定毛利率或收支平衡所需时间)，不论其所处的阶段或长期潜力如何，业务组合的敏捷性都会出问题。当高管握着权柄时间太长时，业务组合就会变得陈旧，这妨碍了积极进取的管理人员担任领导职位，并使企业始终因循守旧地抱着传统业务，因为这是资深高管所最熟悉的。面对艰难的业务组合选择，老练的高管可能会保护(他们所建立和运营的)现有业务，避免为未来冒险一赌，但结果却在防止亏损方面犯下错误。例如GE公司Jack Welch的前任Reginald H.Jones就逃避了某些困难的决策，例如，退出他本人曾经力挺的收购犹他州国际矿业公司的交易。
许多企业认为，制定评估各个业务部门的严格流程可以确保业务组合敏捷性，这是不正确的。Reginald Jones拥有对公司的战略业务部门划分等级的正式工具，但是，仍未能做出某些艰难的決策。业务组合敏捷性要求管理人员以逻辑和数据而不是以情感和政治作为决策的基础，并且要有勇气实施不受欢迎的决策。当Jack Welch担任首席执行官后，他纠正了其前任的许多失误，在任职之初，便精简了GE的业务组合。让人印象更为深刻的是，Welch还纠正了自己的错误。例如，当Welch对Kidder，Peabody公司的收购未能达到期望时，他首先解雇了负责该业务的老朋友，并最终卖掉了该公司。与此同时，Welch亲自督导对GE Capital的大规模投资，尽管他并不总是与其领导层看法一致。
顶级高管还需要拥有在集团而不是业务部门层面上控制和分配资源的权力。一家大型北美银行进行了一项大规模研究，极其详细地分析了其多样化的业务部门，并进行了有说服力的论证，以求将现金、管理人员和IT资源从两个成熟的业务部门调整转移到有发展前景的新建业务部门中。然而，该银行的各部门之间是一种松散的联盟关系，集团的首席执行官没有足够的权力或先例在各个领域之间重新分配资源。因此，拥有大量现金的部门继续占据着大量资源，而有前途的业务却由于缺乏资金而枯萎。
为了提高业务组合敏捷性，企业不仅必须重新分配现金，还要重新分配人员。在此之前，他们应该培养一批能够转战于不同业务的多才多艺的总经理。诸如HSBC和Mars这样的企业会大力投入以培养总经理——较早就让他们为业务盈亏负责，让他们在不同的职能部门和市场之间轮岗，并提供领导力培训。因此，这种企业就能够重新部署其管理人员以把握新出现的机会，即便他们不能事先知道这些机会可能会采取什么样的形式出现。
在繁荣时期，管理人员往往会像在面包上抹花生酱一样平均地分配资源，以便尽可能提高公平感并减少冲突。在低迷时期，他们要抵御在所有部门之间平均分配痛苦的诱惑，而应当减少对前景不佳的业务的投资，以便释放资源，用于更有前途的业务部门。他们还可以利用目前的危机，来改进制定业务组合的决策流程。许多高管都在危机中对资源进行了集中分配，在经济重振时，高管不一定要取消集中化，他们可以将部门之间重新分配管理人才和现金的流程制度化，以便保持将来业务组合的敏捷性。