渠道管理

渠道管理（精选11篇）

渠道管理 篇1

关系营销的概念在我国企业管理研究和实践中被普遍应用。关系营销体现在渠道研究与管理实践中即为渠道依赖的结构。在以往的管理理念中, 平等对称的渠道关系被认为是健康、长远的渠道成员关系, 但现实中的企业并不是常常能够如愿以偿。那么除了平等对称的渠道关系外?其他关系就真的会对企业带来伤害、造成困扰呢?

渠道依赖关系实质上反应的是关系内的权力分布, 而依赖结构也反映的是关系中的权力结构, 但依赖结构造成的影响并不仅仅取决于关系中的一方, 因此本文就从渠道依赖关系结构入手分析企业在各种渠道依赖结构下的可行策略, 而不是单方面地强调某一依赖结构的优缺点, 为渠道依赖理论的研究提供新的视角, 为企业渠道管理提供新的创新思路。

一、渠道依赖及依赖结构

渠道依赖是指一个渠道成员为实现期望的目标而须要保持与特定渠道成员关系的心理与行为状态 (Kale S H, 1986) 。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。依据划分的标准不同, 渠道关系中存在着不同的渠道依赖结构。按照渠道双方依赖的紧密程度, 可以划分为松散依赖和紧密依赖;按照渠道双方依赖的时间维度, 可以分为短期依赖与长期依赖;而根据渠道双方权力运用的对称与否又可以分为对称性依赖和非对称性依赖 (张剑渝, 2005) 。

在上述三类依赖结构中, 依赖的 (非) 对称性结构对渠道成员关系的维护与发展起着极为重要的作用, 也是近年来许多学者研究渠道关系的重要视角, 因此, 本文的研究重点也倾向于探究依赖结构的 (非) 对称性产对企业渠道管理创新的影响。

Buchanan (1992) 最早将相互依赖性细化成对称性和非对称性, 并指出如果双方从对方得到的效用和资源是对等的, 且都认为对方的地位不可替代, 则渠道成员双方间的相互依赖程度类似, 即形成了渠道成员的对称性依赖关系, 也称作双边依赖关系;而如果渠道成员间的一方较另一方而言, 能够提供更大的效用且不可替代的地位更强, 那么前者则拥有了更大的权力, 而后者拥有了较多的依赖, 从而导致渠道成员双方依赖性的不对等, 即所谓的非对称性依赖关系, 也称作单边依赖关系。

二、构建有利于企业发展的渠道依赖结构

在以往企业渠道管理的常识中, 管理者总倾向于建立对称性的渠道依赖关系, 从而能把握主动权, 有利于自身的发展。但是, 在现实的经营中对称性的渠道依赖关系是否永远优于单边依赖关系?本文将从渠道信任、合作绩效和渠道冲突三方面进行分析并给出相关建议。

1. 依赖结构与渠道信任。

研究表明了在不同的依赖结构中, 渠道信任会有不同的作用。Jambulingam (2011) 等人通过对医药分销商的调查研究发现, 在对称性依赖关系的条件, 信任完全中介了公平对于渠道忠诚的影响, 渠道信任在渠道建设中起着至关重要的作用;然而, 在单边依赖关系的条件下, 公平直接对渠道忠诚产生影响, 而不受信任的调节作用。

由此我们可以发现, 企业管理者要根据自身掌握的渠道权力, 也就是说要根据具体的渠道关系重视渠道信任的建设。因此, 在渠道的管理实践中, 建立渠道成员间的信任在对称性依赖关系中起着至关重要的作用;而在非对称性依赖关系中, 当分销商处于相对依赖位置时, 供应商的程序性公平则对分销商的忠诚度积累起着决定性作用。但事实上, 在当下的管理实践中, 供应商在享有相对权力时, 往往会忽视了公平性分配对于分销商持续忠诚的重要影响, 这一点尤其值得企业管理者重视。

2. 依赖结构对合作绩效的影响。

总体上而言, 渠道成员之间依赖关系的强弱与合作绩效水平的高低呈正相关关系, 但在不同的依赖结构中, 还是要注意区别对待。

Buchanan (1992) 通过研究百货商店与其供应商的关系发现, 在对称性依赖的条件下, 百货商店适当提高对供应商的依赖水平有助于其绩效目标的实现;而在非对称依赖关系中, 如果弱势方继续加强依赖, 则会使得权力优势方失去合作的积极性, 导致双方合作的效率降低。

另外, 在现实的企业管理中, 我们还应该注意渠道环境的影响。有研究发现了环境不确定性会对渠道依赖结构及合作绩效产生不同的影响。具体来说, 在高度环境不确定性和对称的依赖关系下, 分销商对供应商依赖水平的提高有助于其实现组织目标, 也在一定程度上给予供应商市场安全感, 从而提升双方的合作绩效;在非对称依赖关系中, 强势方提高依赖水平会对双方的合作绩效有实质性的正面影响, 而弱势方提高依赖水平的结果则会适得其反。在环境相对确定的情况下, 渠道依赖结构则对分销商目标的实现没有太大影响。

在我国当前的市场经济环境中, 发达地区的市场环境已经相对稳定, 供应商企业应该清醒地认识到自己与分销商的关系 (尤其是当前市场环境下, 分销商普遍强势) , 尽力构建对称性的渠道关系为自身赢得谈判的空间。从分销商的角度来说, 二三级市场和中西部的农村市场中环境相对不确定性较高, 分销商可以充分利用自身的优势地位, 适当增加自身对供应商的依赖程度, 给予供应商一定的市场安全感从而有效提升双方的合作绩效。

3. 依赖结构对渠道成员惩罚性行为的影响。

研究发现依赖结构对渠道成员的惩罚性行为有着重要影响。Kumar, Scheer和Steemkamp (1998) 三位学者通过对荷兰汽车经销商的问卷调研发现, 渠道成员间相互依赖程度的增加, 会减少分销商采取惩罚性行为, 且相互依赖的不对称性对惩罚性行为没有直接正面影响。

我们从实践管理的角度出发分析依赖结构对惩罚性行为的影响, 批判地看待相关研究结论就会发现, 虽然单边的依赖关系对惩罚性行为不会有直接的影响。可是单边依赖关系造成的不平等, 可能带来渠道成员在地位和惩罚能力上的不均衡。惩罚能力的不均衡很显然会对惩罚性行为有显著的影响:当分销商与供应商之间的惩罚能力不对称时, 拥有较强惩罚能力的分销商会增加采取惩罚性行为的可能, 而惩罚能力较弱的分销商则会降低惩罚性行为的可能。本文的这一推论可以在其他研究中得到相关印证。如Antia和Frazier (2001) 发现相互依赖的强度与渠道成员对违约成员采取严厉的惩罚行为正相关, 而拥有权力优势的一方也会对渠道伙伴的违约行为采取严厉的惩罚措施。

另外, 在面临渠道关系破坏时, 渠道成员除了做出惩罚性行为外, 也会根据彼此依赖程度的高低而采取其他的更为积极的或中立的行为反应。Jonathan, Kumar和Stern (2001) 通过研究发现, 当面对供应商可能采取的某些破坏渠道合作关系的行为时, 在双方的依赖较高的情况下, 经销商更有可能对渠道关系中的破坏性行为做出积极的“建设性的讨论”, 以及“批评发泄”, 而较少可能表现出“退出关系”和“顺从接受”的行为;而当经销商的相对依赖增加时, 经销商对破坏性行为的反应行为更有可能是顺从接受。

三、总结及建议

在我国市场经济发展的早期, 商品处于供不应求的状态, 生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。因此, 学者们较多的从生产商的角度来看待渠道依赖关系, 也一直强调渠道关系中的双边对等, 认为企业只有构建对称的渠道关系才能掌握主动权, 构建适合企业发展的健康渠道。

然而, 随着市场经济的不断发展, 市场格局已经发生了变化, 渠道系统内的主导权开始由生产商转向了分销商, 尤其是超市、连锁店、大卖场和网上商店成了最能接近和直接影响最终消费者的环节。因此, 渠道中的依赖关系主动权也逐渐转移到了与消费者更加接近的经销商手中。企业的管理者应该充分认识到这一变化的重要性, 也应更加理性地对待各种不同类型的渠道关系。具体而言, 企业的管理者应该注意以下几点:

1. 对称性渠道关系和单边渠道关系并没有优劣之分, 企业应该根据自身所处的具体状况, 从掌握资源、依赖程度、变动成本等角度综合考虑, 适当地调整自身与其他渠道成员之间的相对地位和关系, 充分发挥自身优势达到合作绩效最优的目标。

2. 单边渠道关系有其独特的优势。Kumer (1994) 研究发现持有情感性承诺的渠道成员愿意投入更多的资源来维护渠道关系, 减少甚至拒绝机会主义行为, 从而显著增加双方的绩效表现。由此可见, 在实践过程中, 管理者若能邮箱运用单边渠道关系中一方依赖性较高的特征, 努力培养渠道成员间的情感性承诺, 建立有利于双方的信任与忠诚, 远比单纯地改变依赖性结构更为有效。

3. 长期、健康的渠道关系是建立在企业价值共享前提下的, 两个对关系利益有着某种程度的相互预期的渠道成员, 其相互依赖状况也会受到相互持有的经营思想、理念的影响, 也就是受到相互对价值判断的影响。经验研究表明, 与人际关系理论对人际关系的描述一样, 渠道成员在价值理念上越接近, 越有可能建立相互依赖关系;渠道成员在价值理念上相去越远, 建立相互依赖关系特别是长期依赖关系的可能性越小 (张建渝, 2005) 。企业要维护渠道依赖关系的长期稳定健康其根本是要寻找经营理念和价值观相近的合作伙伴。

摘要：在以往企业渠道管理的经验中, 管理者总倾向于建立对称性的渠道依赖关系, 从而能把握主动权, 有利于自身的发展。但研究和实践表明了渠道依赖关系本身并没有优劣关系, 单边依赖关系的渠道结构也能给企业带来一定的优势。本文从渠道信任、合作绩效和渠道冲突三方面分析各种情况下不同渠道依赖关系的优劣并给出相应的建议。

关键词：渠道依赖,对称性渠道依赖,单边渠道依赖

参考文献

[1]Antia Kersi D.and Gary L.Frazier.The severity of contract enforcement in interfirm channel relationships.Journal of Marketing, 2001, 65:67~81.

[2]Buchanan Lauranne.Vertical trade relationships:the role of dependence and symmetry in attaining organizational goals.Journal of Marketing Research, 1992, 29 (1) :65~75.

[3]Jambulingam Thani, Ravi Kathuria and John R.Nevin.Fairness–trust–loyalty relationship under varying conditions of supplier–buyer interdependence.Journal of Marketing Theory and Practice, 2011, 19 (1) :39~56.

[4]Jonathan D.Hibbard, Nirmalya Kumar and Louis W.Stern.Examining the impact of destructive acts in marketing channel relationships.Journal of marketing research, 2001, 2:45~61.

[5]Kale S H.Dealer perceptions of manufacturer power and influence strategies in a developing country.Journal of Marketing Research, 1986, 23:387~93.

[6]Kumar, N., J.D.Hibbard, and L.W.Stern.An empirical assessment of the nature and consequences of marketing channel intermediary commitment.Marketing Science Institute Report 1994, 94~115.

[7]Kumar Nirmalya, Lisa K.Scheer, Jan-Benedict E.M.Steenkamp.Interdependence, punitive capability, and the reciprocation of punitive actions in channel relationships.Journal of Marketing Research, 1998, 35 (2) :225~35.

[8]张剑渝.渠道依赖:关系要素及影响[J].财经科学, 2005, (3) .

渠道管理 篇2

学 号：姓 名：年 级：专 业：班 级：

完成日期： 年 月

日

渠道冲突的类型及对策

渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影 响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。

一、主要类型

（一）水平渠道冲突

指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

（二）垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有 1

更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。

（三）不同渠道间的冲突

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合，导致终端过于密集和交叉，渠道政策也偏向于某些渠道，而且掌控力度的强弱也不同，因而引起各渠道成员的不满。例如某些企业为了扩宽营销渠道，在同一市场既设立大型连锁，又设立各种小规模的零售终端，导致竞争恶劣。

（四）同质冲突

同质冲突指的是在一个公关环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上冲突。

二、解决方法

（一）渠道冲突前期防范

1、做好分销渠道的战略设计和组织工作。

2、做好中间商的选择工作。

3、明确渠道成员的角色分工和权力分配。

4、建立渠道成员之间的交流和沟通机制。

（二）渠道冲突后期处理

第一方法：目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商 的一些销售

主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

第二类方法

沟通： 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲 突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关 职能分工引起的冲突。

协商谈判：谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

法律战略：冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。

最后方法

网络渠道管理专家 篇3

“在商业模式变革风起云涌的当下，电子商务已不是做与不做的问题，而是怎样去做，如何做好的问题。”河南黑蜘蛛网络渠道服务有限公司董事长聂卫献说。

然而，受传统的营销模式、思维习惯及专业团队等方面的限制，大部分企业对网络渠道的认识还处在初级阶段，在实践中，企业也面临很多困扰和难题。

在聂卫献看来，传统企业在接触电子商务的时候，首先不了解网络渠道，缺乏系统性的战略规划。

网络渠道对于传统企业来说，陌生而虚拟，无从下手，在运作的过程中存在很大的盲目性。如网络竞争环境如何，在哪里开店，如何开店，是否多渠道运营，是否建立分销体系等都是企业要面对的问题。

其次，传统企业缺乏专业的网络渠道运营人才和团队。

网络销售是信息流、资金流、物流、人流的全方位整合。由无数细节构成的一个系统工程。开展电子商务的企业需要一支强大的电子商务团队，但是目前中国市场上具有专业实战能力的电子商务人才奇缺，同时电子商务人才培养模式严重落后于电子商务实践，懂商务的不懂电子，懂电子的不懂商务。因此组建专业的电子商务团队对企业来说是一个难题。

再次，传统企业缺少网络渠道运营经验和资源。

网络渠道需要更加专业的运营管理，要求传统品牌从相对粗放的营销模式切换到精准深度营销模式。具体到运营策略，店铺装修、产品描述，推广和活动，客户关系管理，售前售后客服，高效的供应链管理等，做不好都会影响运营业绩和品牌传播。同时，网络渠道和营销推广资源具有独特性，也是企业所不具备的。

针对传统企业遇到的困境和问题，黑蜘蛛作为网络渠道管理专家应运而生，用专业的第三方网络渠道管理服务，帮助企业制定战略规划、运营网络渠道和培养专业人才，帮助企业快速切入网络渠道，对接更多网络渠道资源。

黑蜘蛛网络渠道管理专家通过市场调研，数据分析，店铺诊断等方法为传统企业制定网络渠道发展规划，包括渠道的选择与建设，店铺的定位，产品的选择，阶段性的运营策略，运营模式的选择，供应链支撑和运营组织架构的设计，为企业网络渠道指明发展方向。

2010年，三全食品进驻天猫网络渠道，投入很大，但业绩一直没有起色。自从和黑蜘蛛网络渠道管理专家合作以来，由黑蜘蛛负责三全食品网络渠道的规划、建设和运营，网络渠道销售额与服务前相比，在2013年实现30倍增长，端午节只常温粽子销售额就达到五百多万，并实现了全网分销，全网类目排名从十几位到现在的第三名。

作为电子商务公司，黑蜘蛛在管理上也独辟蹊径，采用“细胞分裂法”，每一个项目由一个总监带领三个人组成团队完成，项目成熟后，再抽调一个人负责下一个项目。

针对公司员工多为80、90后的特点，黑蜘蛛也采用了游戏上的“积分制”让员工去领任务，完成一个任务规定积多少分，这种工作前置的做法大大激发了员工的积极性。

聂卫献还谈到了黑蜘蛛品牌故事背景，他说：“黑蜘蛛就是用爱和信念让大家实现链接。”

专 家 点 评

宁书幸 光大银行郑州分行公司市场经营二部 总经理

网络管理咨询的重点在于咨询，涵盖了帮助企业进行战略规划、协助搭建网络渠道（开店及店面装修、宣传）和人才培训，核心竞争力在于“知识和经验”。黑蜘蛛网络渠道管理专家会是永远的“专家”吗？那要看它有没有自己过硬的品牌、具有竞争力的产品、领先的团队乃至独特的企业文化，就像新东方一样。

渠道管理 篇4

关键词：营销渠道,水平渠道冲突,产品差异化

一、营销渠道冲突相关理论概述

1. 营销渠道的定义

营销渠道就是在存在商品所有权转移的前提之下产品或者服务在转移过程中所经过的具体路径。营销渠道是发生在提供产品或者服务的生产者与消费者或用户之间的系统性营销路径。在当前营销渠道模式日益创新的时期, 营销渠道在以终端市场为中心、全方位机械化、多元化以及扁平化结构模式转变。

2. 营销渠道冲突的定义及分类

营销渠道冲突作为营销渠道内部的重要性经济行为在渠道研究领域受到了众多学者的关注, 从已有的研究成果来看营销渠道冲突的概念定义主要有两种:一种是认为营销渠道冲突是其中某个营销渠道的成员认为其他营销渠道模式的成员对企业目标的实现有着不利的影响, 同时可能造成稀缺资源的争夺和不必要的浪费;另一种认为营销渠道冲突是营销渠道成员之间在企业目标、执行原则以及具体行为等方面的冲突性行为。

对于营销渠道冲突的分类根据最为常见的一种分类方式可以将其分为水平、垂直渠道冲突以及渠道之间的冲突。另外根据营销渠道冲突所处于的状态可以将营销渠道冲突划分为潜在的、现实的、公然的以及感情营销渠道冲突等。当营销渠道冲突发展到高级阶段则可能发展为整个系统性的冲突并影响到企业的整体利益。

3. 水平渠道冲突的定义及表现形式

一是窜货, 所谓窜货就是同一类企业之间的分销商为了获得暴利而向他人的销售区域进行产品的越界销售。越界销售由于不同地区的经济发展水平存在着一定的差距, 从而会有价格的差异, 而窜货行为会使得市场不能正常运作并造成价格体系的混乱, 并使得营销渠道走向低效率的运行轨道。

二是恶性价格竞争在分销商之间频频出现。不同的分销商为了自己的利益而进行激烈的价格战, 从而使得价格竞争恶性循环, 这些会产生一系列不良的现象, 使得整个价格体系日益崩溃并使得分销渠道成本日益高涨[3]。

三是渠道冲突在零售商之间发生频繁。各个销售商为了靠近消费者会充分利用各种零售终端等手段来销售产品, 这就会在零售商之间制造一系列的矛盾, 从而破坏市场的正常运行。

二、企业营销渠道中水平渠道冲突管理概述

1. 水平渠道冲突管理目标

管理目标的科学制定可以在一定程度缓解甚至化解水平渠道冲突。管理目标的制定手首先需要分析述水平渠道冲突的类型以及所处的状态, 从而据此来制定并执行相应的管理目标, 对于潜在性的水平渠道冲突、已经发生的冲突等可以分别采取预防性的管理措施以及冲突处理措施等。由此可以将水平渠道冲突管理的目标分为如下几种:一是防止潜在水平渠道冲突发生的或者防止已有冲突恶化的预防性管理目标;二是可以将已有水平性渠道冲突降低到最低水平的缓解性管理目标;三是可以充分解决好水平渠道冲突和矛盾的化解性管理目标[4]。

2. 水平渠道冲突管理原则

在对水平渠道冲突进行管理时需要始终坚持如下几个基本原则:

第一, 及时性原则。对于已经存在的任何类型的水平渠道冲突或者矛盾, 企业都应该根据已经的冲突类型和状态采取及时、科学、可行性的措施来对冲突进行有效的控制, 从而保障水平渠道得到正常高效的运行。

第二, 效率原则。水平渠道冲突发生以及发展的速度极为迅速, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候需要随时保证管理效率与效果之间的合理到位, 从而实现冲突管理高效率以及资源低成本损耗。

第三, 双赢原则。在水平渠道运行过程中存在着多重存在着各自利益的成员, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候要始终在考虑多重主体利益的前提下满足各个成员的利益。

第四, 权变原则。由于水平渠道始终是以一种动态运行的形式所存在的, 因此水平渠道冲突的存在模式也是颇具变化性的, 由此可知, 在制定水平渠道冲突管理战略时需要对水平渠道冲突的发展情况进行动态的跟踪和分析, 在坚持权变原则的前提下, 做好充足的准备以制定应对水平渠道冲突的万全之策。

3. 水平渠道冲突管理过程及步骤

从上述管理目标和原则并结合我国企业当前渠道冲突管理的状况来看, 可以概括出水平渠道冲突管理的具体过程, 如图1所示。

第一, 是根据当前水平渠道冲突的发展状况可以建立起相应的冲突预警机制, 首先分析好渠道中各个成员之间的相对关系以及不同渠道之间的交互关系来制定潜在冲突预警机制来捕捉相关信息, 为后期的水平渠道冲突管理提供一定的数据和措施支持。第二, 对已经获取的水平渠道冲突进行进一步的分析和确定制定针对性的措施。第三, 根据水平渠道冲突的现状分析更好地明确其管理目标并制定解决冲突矛盾的处理方案。第四, 在前三步的基础之上进一步优化冲突管理方案, 使冲突管理方案目标明确、流程系统科学并具有高度的可行性。最后, 将该冲突管理方案执行到位并对其运行效果进行科学评估, 以此为后期的冲突管理提供实践性的经验。

三、企业营销渠道中水平渠道冲突的管理策略

1. 利用产品差异化化解水平渠道冲突

企业实现产品的差异化可以使其产品与其他同类企业之间具有一定的区别性, 从而对购买产品的消费者形成更大的吸引力, 并使得消费者自觉产生一种对该企业产品的偏好, 引起其他方式的营销渠道也难以征服该企业的原有消费者, 这样就可以将潜在的水平营销渠道冲突扼杀在摇篮之中。因此, 实施产品差异化策略对水平渠道冲突的避免是至关重要的, 对此首先可以对不同区域的渠道成员提供差异性的产品和服务, 并让其在限定的销售区域内销售, 使其在保证满足利润空间的同时减少水平渠道冲突的产生频率;其次利用不同的渠道模式针对不同的顾客群体以避免冲突的产生;最后还可以与一些大客户制定大量的差异性产品的订单。

2. 提升水平渠道领导的综合实力

在营销渠道运行过程中若是能够有一个对分销中各类问题有独特的全局性见解的渠道领导管理者, 就可以利用其敏捷的思维能力和超凡的领导力来减少冲突发生的几率。水平渠道领导的主要任务是要根据渠道冲突的情况作出综合的分析, 并带领相关渠道成员为共同的利益而做出合作的科学决策, 水平渠道领导者可以对分销商等成员进行相关培训并为其提供一定的市场信息, 加强与不同渠道各类成员的合作交流。水平渠道领导人需要明确水平渠道作为一种特殊的社会体系始终存在着一定潜在的冲突, 因此水平渠道领导人需要致力于提升自身的综合实力, 对潜在的冲突进行综合性的分析并制定有预测性和可行性的冲突解决方案, 对水平渠道潜在性冲突和公然冲突等进行有效的防范。

3. 合理适度运用渠道权力

渠道权力在水平渠道运行过程中有着正向和反向的双重效力。因此在使用渠道权力时要充分考虑到渠道权力的负面影响, 需要根据水平渠道冲突的程度适时合理地平衡各个方面的权利关系, 从而保障水平渠道能够平稳无恙地运行。将水平渠道冲突及时地解决是非常重要的, 但是切不可过度忽视冲突的预防预警作用, 对此可以充分利用渠道权力来对冲突问题进行预防, 同时应该合理使用渠道权力对已经发生的水平渠道冲突设定科学的解方案, 并在渠道权力的监督下实施到位。总而言之, 在使用渠道权力时要时刻兼顾各方制造商和分销商的权益, 并充分考虑到滥用渠道权力可能带来的不良后果, 从而综合权衡选择一个最佳的渠道权力模式。

4. 建立合理的水平渠道价格管理体系

能够影响产品销售并有效调节市场秩序和分销商行为的关键因素之一是价格的制定, 因此据此可以制定一个灵活合理的价格管理体系来激发分销商的积极性, 对此价格管理体系的管理需要时刻保持谨慎严密的态度, 同时需要根据水平渠道的运行状况以及市场的动静进行动态的调节管理, 以此来有效防止各类水平渠道冲突的出现。

参考文献

[1]潘连柏.基于关系营销的家电业渠道冲突管理研究[J].中国市场, 2011 (41) :69-70

[2]余瑶.营销渠道冲突产生原因及对策分析[J].经营管理者, 2011 (3) :261

[3]郭燕, 周梅华.双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商业时代, 2011 (34) :31-32

浅谈渠道冲突及其管理 篇5

关键词：渠道冲突 管理

一、 渠道冲突及其种类

渠道冲突是渠道关系中的一种常见现象。它是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威肋、其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

渠道冲突主要有三种：（一）从渠道冲突演化过程来看，通常冲突会经历从“潜在的——情感的——显现的冲突”的演变。初期，渠道中可能只存在成员间引发冲突的条件，但这些条件并未引发冲突的发生；如果没有引起管理者的注意，冲突就会使成员之间产生紧张、不满、焦虑的气氛，促使其准备制定相应的策略；而一旦没能处理好或忽略了情感冲突，成员就会有妨碍他人目标达成的行为发生，最终使得显现性冲突的爆发。（二）从渠道冲突的影响结果来看，冲突可以分为功能性冲突和破坏性冲突。后者是人们通常认为的冲突，即它会给渠道关系双方带来不利结果。前者则是常常被忽略的对象，功能性冲突是渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和不良动机的一种方法，通过提出和克服分歧，激励对方并相互挑战从而提高共同的绩效。可见冲突不都是有害的，它也是企业技术创新和不断壮大的反映。但人们往往关注的还是破坏性冲突，主要还是考虑到这种冲突对渠道会造成极大的危害，甚至可以导致整个分销系统的崩溃。（三）按照营销渠道的不同层次，科特勒将渠道冲突分为营销渠道内冲突和营销渠道间冲突。渠道内冲突是在同一营销渠道中内部成员之间的冲突。该冲突一般有两种，其一是同一渠道内不同层次成员之间的冲突，即垂直冲突；其二是同一渠道内相同层次成员间的冲突，即水平冲突。渠道间冲突则是一个制造商建立的两种或两种以上不同类型的营销渠道之间的冲突。

二、渠道冲突产生的原因

市场环境的不断变化以及竞争的加剧促进了独立的渠道成员对固有的组织交换关系的依赖。各方都不愿脱离对方，相互依赖才可以获得更大的竞争优势，从而在相互交往中冲突就很自然的产生了。因此成员之间的相互依赖实际上是冲突产生的根源。但由于渠道设计的多样性和企业所处环境的不同导致了冲突产生的具体原因也千差万别。结合实际，总的说来造成冲突的原因主要有以下几种：

（一）目标不一致

通常发生在不同层次的成员之间，由于渠道成员总是以实现自身的利益最大化为目标，所以目标分歧以及因此发生的冲突是很常见的。如制造商总是希望能有显眼的货架，尽可能使顾客了解自身的产品，从而使销量最大化；而分销商则倾向于将货架分给多个品牌，降低风险以期望获得更多利润。

（二）领域冲突

每个渠道成员都有自己的活动范围，当一方发现另一成员没有对应该负责的领域给予重视时，冲突就会产生，主要表现在所服务的顾客、覆盖的区域、职能和任务、营销技术等方面。1．争夺相同顾客。每个分销商都不愿与其他经销商分享同一顾客，一个顾客一次也只会与一个特定的渠道成员进行交易，这样各种渠道冲突就发生了。2．区域划分不合理。覆盖区域的划分是渠道管理中一个棘手的问题，区域划分不合理不但会引发渠道成员之间的紧张气氛，加深冲突导致渠道资源内耗，甚至还会使整个系统瘫痪。3．职能和任务差异。各渠道成员都要承担一定的任务履行自己的职能，然而任务的归属往往不明确。如制造商发现分销商没有用心负责自己产品的市场销售，而更加热衷于经营竞争对手的产品时，上游制造商通常就不能接受。分销商是否有权制定零售商价格，制造商是否有权要求分销商的存货水平也是这种情况的反映。4．营销技术差异。当产品销售不畅时，制造商往往责怪分销商没有认真执行其销售政策，促销不努力。而分销商则认为产品质量存在问题或定价过高。

（三）认知差异

制定决策过程中，渠道成员对渠道中发生的事件、状况的不同理解会带来不同的行为准则。当制造商为了扩大销售规模，增加了一批新的渠道成员或进行直接销售时，分销商就会认为制造商是想逐步替代他们，而制造商也许并没有这么认为，于是认知差异的冲突就产生了。

三、渠道冲突的管理策略

渠道冲突是渠道关系中必然存在的现象，是不可能被消灭和根除的。制造商应积极做好渠道冲突的管理工作，把渠道冲突控制在一个适当的范围内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。

1、进行价值链的整合，由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中，各成员都是一个分离的企业个体，各自追求利益的最大化，相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式，是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来，在寻求共同目标的前提下，协调行动，共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间，由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系，从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。

2、合理调整销售渠道。市场需求复杂多样，而竞争对手、企业资源、市场营销组合因素等这些客观条件也在不断发生变化。为了适应市场营销环境的变化，确保销售渠道的畅通和高效率，这就需要企业根据自身的要求以及中间商的表现，对销售渠道进行调整。渠道的调整方法通常有三种：第一，结构性调整。对效率低下，经营不善，对渠道整体运行有严重影响的中间商，生产企业可终止与该中间商的协作关系，并适时增加能力较强的中间商。但企业必须慎重决策这种调整对企业盈利水平的影响及其他渠道成员的反应。第二，功能性调整。企业有时会发现随着市场需求的变化，销售渠道过多或作用已不大时，从提高销售效率与集中有限力量等方面考虑，可适当减少一些销售渠道。反之，当现有渠道过少时，不能使产品有效抵达目标市场，则可增加新的销售渠道。第三，销售系统调整。即改变整个销售渠道系统，要对企业原有的销售体系和制度进行通盘调整。

3、有效地选择经销商。如果企业采用间接渠道进入市场，那么恰当地选择中间商就至关重要。选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的信息，包括中间商的声誉、实力、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平等内容，确定审核和比较的标准。

4、激励渠道成员。企业在选择渠道成员后，要激励他们尽职尽责。因为中间商往往是独立的，有自己的价值取向和目标。生产企业为使其渠道成员有良好的表现，须采取必要的措施,对其渠道成员进行激励。采用的激励措施往往有：向中间商提供物美价廉、适销对路的产品；合理分配利润；开展各种促销活动；提供资金资助；提供市场信息；有必要的则授予独家经营权；协助搞好经营管理，加强生产企业与中间商的合作等。

5、掌握渠道控制权。渠道冲突的发生，有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱,没有能力预防并制止渠道成员的违规行为。渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。

总之，尽管渠道冲突在渠道管理中是不可避免的，但只要渠道成员在经营中正确认识其危害，认真分析其发生的动因，制定出相应的对策，便可以尽量减少其发生，从而减少各渠道成员的损失。

参考文献：

1.田 洁，王继平．渠道冲突的动因分析与对策研究．前沿[J],2006（3）

2.王 颖,刘 益. 营销渠道冲突的认识与控制.商业研究[J],2005（7）

渠道管理与物流管理应均衡发展 篇6

案例B:某外资企业大中华区家居营销公司, 进入中国的头三年, 在中国大陆、中国香港、中国台湾使用关系营销, 实施向渠道中间商让利的策略, 赢得了渠道中间商的支持, 订单如雪片般飞来, 公司也因此受到总部的多次嘉奖。但正当公司准备热闹庆祝公司成立五周年、总结公司五年的发展时却发现订单在后两年逐步减少, 渠道中间商的抱怨逐步增多, 且抱怨多为供货不及时, 缺货率太高, 影响渠道中间商的信誉等等。

笔者对案例A、案例B进行了详细分析, 认为:案例A的问题在于渠道管理的不力。在当今“渠道为王”“终端为王”的营销时代, 厂商对中间商、零售商的激励已经在很大程度上影响到他们的积极性, 此时, 物流只是基础性工作, 是企业应具备的基本能力, 渠道管理是企业的核心工作, 是企业应具备的核心能力。案例B的营销水平很高, 不但能很好地使用关系营销, 还认识到了渠道管理的重要性, 但忽视了物流作为企业基本能力和“第三利润源”的作用, 有时只能盯着订单干着急, 最终引发中间商和零售商的抱怨。

正确理解分销 (place)

目前, 指导我们实践的营销组合理论认为分销 (place) 是企业工作的重心之一。而在对分销 (place) 的理解上, 有人认为分销 (place) 是实体分销, 即物品从厂商到消费者的实体流动, 后来演化为物流的概念;有人认为分销 (place) 是企业渠道, 是指企业如何通过中间商实现商品的销售以及如何与中间商、零售商打交道。其实, 实践证明, 分销 (place) 应该, 也必须同时包含物流和渠道两个方面的内容, 不但要实现物品的快速、准确、低成本地流动, 而且要实现与中间商和零售商的良好关系, 以确保订单的持续增多。物流管理和渠道管理共同组成分销 (place) 管理, 实现企业分销 (place) 目标。

物流管理:企业应强化的基本能力

有效的收益源于在恰当的时候, 恰当的地点提供恰当的产品。这是适应经济环境快速变化的一个重要问题, 如个人电脑行业, 一种产品在一个订单周期内就可能过时 (订单周期是指从收到订单到商品交付的这段时间) 。所以, 一台笔记本电脑可能在运输途中就已变得了无价值。这种快速变化的环境要求企业应强化物流管理, 把物流作为企业的基本能力进行管理。

目前, 在物流的发展上出现了第三方物流、第四方物流甚至第五方物流。像诸如案例B的企业完全可以借助外力, 进行虚拟经营, 将物流外包于物流专业公司。当然, 在企业界, 有不少企业创建了自己的物流公司, 诸如案例A。笔者认为, 既然物流是企业的基本能力, 而非核心能力, 自己能做好当然最好, 自己不能做好时完全可以借助其他专业公司, 自己做和找别人做是实现企业这一基本能力的两条途径。

渠道管理:企业应牢牢把握的核心能力

企业如果想把商品卖出去, 一般需要通过一定的途径, 这些途径便构成了渠道。在渠道中, 一般包括制造商、中间商、零售商等, 是价值链中的下游部分, 是企业商品的实现形式。在渠道中, 最重要的是为创造顾客价值而建立的各种交换关系, 这种交换关系出现在获取、消费和处置产品和服务的整个过程, 而对它们的管理, 我们称之为渠道管理。企业要想卖产品, 就得有渠道;企业要想扩大销量, 刺激、控制渠道也是必需的, 所以, 渠道管理应是企业牢牢把握的核心能力。

在文章开头给出案例A涉及到渠道管理的问题。案例A中的企业要想摆脱困境, 其难度非常大, 因为建立一个渠道系统并不简单而且费时、费力。所以, 企业应从起步时就应将渠道管理能力努力打造成企业的核心能力。

物流管理+渠道管理:创造企业分销 (place) 管理新局面

论营销渠道冲突管理 篇7

1.1 产生原因

厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望, 都希望掌握营销渠道控制权, 以便谋取更大利润, 其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权, 就会造成营销渠道效率低下, 失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系, 由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权, 导致厂商冲突和矛盾频频发生。

1.2 解决措施

1.2.1 合理安排渠道控制权, 加强合作关系的建立。

消除冲突最好的解决方法是寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发, 从营销渠道总体利润最大化的目标出发, 选择最优的渠道控制权安排, 在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标, 并通过考察分销商等事前控制手段, 减少冲突发生的机率。同时, 渠道成员之间必须克服短期行为, 实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作:

A:信息共享

比较而言, 制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享, 才能发挥更大的作用, 因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制, 建立经常性信息沟通、发布机制。

B:物流合作

为最大限度的降低物流成本, 扩大各自利润空间, 以应付愈来愈激烈的市场竞争, 同时更好的满足客户需求, 生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统, 争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。

C:风险共担

生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商, 在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求, 更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力, 防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂, 造成经营上的风险。一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时, 应在认真分析具体原因基础上, 共同克服困难, 共度难关, 加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时, 生产商应考虑伸出援助之手, 毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时, 经销商也应本着讲政治的原则, 虽杯水车薪, 但众人划桨更有助于大船起动。

1.2.2 建立一致性的渠道文化。

渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观, 是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言, 由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位, 因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础, 借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化, 使渠道成员为渠道的发展而共同努力。

作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中, 多年下来, 这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致, 生产商的目标就是他们的目标, 渠道执行力加强了, 渠道满意度提高了, 双方合作中冲突就会大大减少。

2 渠道冲突之二———分销商之间冲突

渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 大经销商凭借其强大的实力, 以低价为“武器”破坏市场纪律, 挤压中小型经销商的生存空间。

2.1 冲突表现

1) 水平冲突, 表现为经销商之间的冲突, 如:窜货、跨区域销售等行为, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一, 大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力, 往往能获得较大的盈利空间, 可以低价倾销, 积压中小经销商的生存空间, 引起渠道冲突。

2) 垂直冲突, 表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突, 由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道贡献不均、利润分配不公造成矛盾。一方面, 越来越多的分销商从自身利益出发, 采取直销与分销相结合的方式销售商品, 这就不可避免要同下游经销商争夺客户, 大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面, 当下游经销商的实力增强以后, 不甘心目前所处的地位, 希望在渠道系统中有更大的权利, 向上游渠道发起了挑战。在某些情况下, 生产企业为了推广自己的产品, 越过一级经销商直接向二级经销商供货, 使上下游渠道间产生矛盾。这方面矛盾, 若得不到及时、公正的调和, 最终出现的局面会是生产商品牌形象受损、厂家渠道体系不稳定、用户满意度降低。

2.2 解决措施

减少渠道的水平冲突应该从以下几个方面入手:

1) 加强市场纪律的检查力度。

制造商要加强对市场纪律的管理, 严厉制止渠道之间的跨区域销售、低价倾销现象。首先, 要加强制度的建设, 对市场纪律的要求、处罚措施等有明确的规定;其次, 市场纪律管理不能不痛不痒的喊一喊, 雷声大雨点小, 甚至看人下菜, 政策不一;要主动出击, 不能等到破坏市场纪律的行为发生后再解决。应向轿车企业学习这方面的管理经验, 通过制定科学的管理制度, 建立系统性定期随机跟踪查访机制, 真正做到有规可依、有规必依、违规必究、执规必严。

2) 保证渠道政策的公平性、一致性。

从管理思维上, 逐渐限制特大型经销商销售区域的扩展, 减少 (直至取消) 对大型经销商特殊的支持政策, 实行统一的价格政策 (其实真正需要给特殊商务政策支持的恰恰是那些中小经销商) 。大型经销商之所以能够破坏价格体系, 很大程度上依靠的是厂家给予的特殊政策, 因此生产商在与大型经销商谈判过程中需要提高议价能力, 既要给予大型经销商适当的特殊支持政策, 又要防止大型经销商利用政策破坏区域价格体系, 引发渠道冲突。大型经销商各地分公司必须纳入属地管理, 生产商不与其签订总量承销协议, 并逐渐通过商务政策倾斜, 扶持一批中型经销商迅速成长, 淘汰部分弱小经销商。最终形成各区域市场渠道均衡发展、全国经销商力量平衡的格局, 平衡才是最稳固的, 矛盾才是最少的。

3) 完善渠道分布。

经销商的销售区域要与其销售能力相符合, 对于销售能力强的经销商要适当扩大其销售区域, 也可以引入到弱势市场拓展市场;而对于经销商过于密集的区域市场, 应逐渐通过网络优化, 减少区域内经销商数量。总之, 既要防止经销商一家独大, 又要保证经销商有充足的客户群。

4) 适当开展分品系经营。

在渠道冲突严重的地区, 可以开展分品系经营, 生产商可以将自己的产品按照技术平台、产品类别、客户群体、使用环境等, 针对不同的经销商只授权其销售部分产品, 经销商销售的产品有所差异, 才会更加专注于单一类别产品的市场开发, 从而降低渠道内冲突。

5) 渠道上下游成员之间的冲突。

生产商一般处于渠道链条中相对强势的一方, 完全可以介入分销商上下游的管理中, 比如通过出台管理政策, 对经销商与下游渠道之间的合作方式、合作内容、利润分配比例及兑现办法、考核淘汰要求进行约束, 并在实际操作中真正深入介入管理实践, 做好监督和裁判。

总体上说, 由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的, 因此, 渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争, 都是为了维持市场份额, 保持竞争优势, 争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通, 也可能是渠道成员的个体化差异造成的。

摘要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容, 渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标, 进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究, 有利于企业改进分销渠道设计, 促进渠道关系和谐, 提升渠道市场竞争力。

关键词：分销渠道,冲突,市场纪律

参考文献

[1]李先国.分销.企业管理出版社, 2003.

[2]朱玉童.渠道冲突[M].企业管理出版社, 2004.

[3]赵平, 廖建军, 孙艳军译.市场营销渠道.清华大学出版社, 2001.

[4]王朝辉.营销渠道理论前沿与渠道管理理论新发展.中央财经大学学报, 2003, 8.

[5]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学, 2004 (6) .转

[6]朱秀君:从博弈论看营销渠道的冲突与合作[J].商业经济与管理, 2002 (4) :26.

[7]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[8]张鹤.渠道诊断[M].京华出版社, 2004.

渠道管理 篇8

营运资金是指企业以经营活动而持有的资金。包括流动资产和流动负债两大部分。营运资金管理是企业财务管理中的重要组成部分。传统的营运资金管理多致力于营运资金的各个组成部分的管理。然而营运资金各组成部分不是孤立的, 而是相互联系的, 如果只倾注于其中一个方面将会造成此消彼长的现象, 故而应当着手于营运资金的全面管理。

1. 传统的营运资金管理

传统的营运资金管理方法包括许多种, 比较成熟的管理方法包括应收账款的管理、银行存款管理、存货的管理等等。可是这些管理方法往往是专注于营运资金的其中一个方面。然而, 另一方面, 与之相对应的是销售收入减少、存货的存量增加。因此从整体上来看企业集团会出现:加强应收账款管理增加的收益可能正好被存货增加所带来的成本增加所抵消, 甚或不及。这种此消彼长的现象是传统致力于单个项目管理的弊端。

2. 基于渠道管理的营运资金管理探讨

为了能够全面的了解、管理企业集团的营运资金, 目前大多数企业开始从整体上对营运资金进行管理。按照传统的方法, 企业一般将企业资金分为营运资金和营业资金两部分。相关核算的指标多选用营运资金周转期和营业资金周转期。营运资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期, 是指资金的投入、收回期限;营业资金周转期=应收账款周转期+应付账款周转期, 是指存货的变现周期。 (如下图1所示)

用营运资金周转期的长短衡量企业营运资金管理状况。如果营运资金周转期较长, 可能意味着企业没有有效的利用企业营运资金;企业营运资金为0也许并不意味着企业营运资金管理实现了帕累托最优。

基于渠道管理的营运资金管理是一种新型的整体营运资金管理方式。在这种管理模式下, 首先将营运资金为经营活动营运资金和理财活动营运资金。理财活动又包括投资活动和筹资活动两个组成部分。其次将经营活动营运资金按经营渠道关系分为:营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道的营运资金。将经营活动的营运资金按照经营渠道进行管理, 避免了只基于营运资金某一要素管理的弊端, 从而从整体上对企业的营运资金进行管理。

二、矿业集团营运资金管理

在渠道管理模式下, 首先将矿业集团营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。理财活动包括投资活动和筹资活动。在矿业集团, 投资活动多指开采项目的投资、大型设备的投入、相关福利设施的投资等;筹资活动多指矿业集团新资金的注入。其次, 将经营活动按照矿业集团经营渠道分为生产渠道和销售渠道。 (如图2所示)

将矿业集团营运资金按照经营渠道进行划分, 可以从各个经营环节对营运资金进行集中管理。

三、矿业集团营运资金管理实例

下面本文将以宝钢为例, 对矿业集团对营运资金管理进行阐述。宝钢集团在生产经营过程中曾面临这样的问题:一方面宝钢集团某个子公司缺乏营运资金, 需要通过各种渠道筹集资金;另一方面宝钢集团其他子公司存在大量闲置资金。起初各子公司各行其是, 有闲置资金者多将资金存于银行收取存款利息, 而资金短缺者从银行中以更高的利率借入资金, 从整体上看, 企业集团的资金管理存在亏损。为了解决这个问题, 在互联网环境下, 宝钢集团采取与招行、建行建立战略联盟的方式。

互联网的出现, 是全球IT产业继PC机后的第二次产业浪潮, 这次浪潮带来了IT产业以及全球经济和社会的重大革新。无论是企业内部的财务管理、业务管理, 还是大量的外部商务活动, 已经无一例外地由邮件、电话、传真等传统的通信方式向互联网通信方式转移。它使企业经营方式从传统迈向了基于Web平台的网络经营模式, 电子商务成为网络环境下的商业运营模式和经营管理方式, 依赖于网络生存的企业雏形已经开始显现。同样, 企业的营运资金管理也有了一个新的管理平台——Web平台。为了协调统一整个集团的营运资金, 宝钢集团与招商银行、建设银行建立战略同盟关系。将集团中的资金通过银行网络进行集中管理, 盈余资金的调拨、分配在网络系统下转变为一个电子符号, 既避免了原始模式下资金调拨的不便, 又降低了集团内部资金调拨的成本。在理财活动领域, 从整体上降低了企业筹资成本, 进而降低了营运资金管理的成本。

四、小结

利润只是账面上的一个数字。很多情况下, 它并不能说明什么。利润高的企业并不意味着企业能够居于安乐, 同样, 利润低甚至亏损的企业也并不意味着企业内部没有任何周转资金。因此, 为了能够保证企业集团长久、稳定发展, 对企业营运资金的管理至关重要。将企业的营运资金首先划分为理财活动的营运资金和经营活动的营运资金;继而, 将经营活动的营运资金按照经营渠道分为采购活动的营运资金、生产活动的营运资金和销售活动的营运资金;理财活动的营运资金包括筹资活动的营运资金和投资活动的营运资金。做为国民经济重要组成部门的矿业集团, 将其营运资金按照经营渠道进行划分, 并进行整体管理, 对矿业集团内部资金的有效利用具有重要意义。

参考文献

[1]张洁:《网络时代企业财务管理模式探析》.财会与审计.2006.3

[2]葛家澍余绪缨侯文铿陈荣凯:《会计大典第四卷-成本会计》, 中国财政经济出版社, 1999.6

浅谈市场营销渠道管理 篇9

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。企业能否实现市场营销目的的关键就在于市场营销渠道决策的正确与否, 产品从生产到消费者手中, 是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间, 适当的地点, 按适当的数量和价格把产品交付给消费者, 才能实现所有权的转移, 达到市场营销的目的, 从而实现企业目标。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理, 以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的, 渠道管理的作用在同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时, 尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理, 给企业带来高额的利润回报, 于提高企业竞争力和盈利能力。

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾, 把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能满足自己的需求, 达到自己的目的。对于生产者来说, 可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场, 资金回笼, 赢得利润。提高营销效率和投资收益率。对中间商来说, 它可以尽快地把产品交付给消费者, 获得一定额度的利润;对消费者来说, 便捷的实现自己的购买理想, 满足了消费需要。

二、渠道管理的具体内容

对经销商的供货管理, 保证供货及时, 在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网, 分散销售及库存压力, 加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持, 减少商品流通阻力;提高商品的销售力, 促进销售;提高资金利用率, 使之成为经销商的重要利润源。对经销商负责, 在保证供应的基础上, 对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题, 切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理, 减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理, 规避结算风险, 保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。.

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要, 建立渠道目标及限制因素, 确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先, 场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次, 确定渠道目标和限制条件, 不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后, 确定渠道模式。

(1) 直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户, 没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者———用户。具体方式企业直接分销的方式比较多, 但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2) 间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户, 中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者———批发商———零售商———个人消费者。

(3) 长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分, 具体包括以下四层: (1) 零级渠道。 (2) 一级渠道。 (3) 二级渠道或者是制造商———代理商———零售商———消费者。 (4) 三级渠道:制造商———代理商———批发商———零售商———消费者。

(4) 宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多, 产品在市场上的分销面广, 称为宽渠道。企业使用的同类中间商少, 分销渠道窄, 称为窄渠道。

(5) 单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售, 或全部交给批发商经销, 称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道, 在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1) 渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。 (2) 渠道冗长造成管理难度加大。 (3) 渠道覆盖面过广。 (4) 企业对中间商的选择缺乏标准。 (5) 忽略渠道的后续管理。 (6) 盲目自建网络, 企业不能很好地掌控并管理终端。 (7) 新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题, 找出相应的解决路径

1. 企业应该统一企业的渠道政策, 使服务标准规范, 解决由

于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突, 为防止窜货应加强巡查, 为防止倒货应加强培训建立奖惩措施, 人性化管理和制度化管理有效结合, 培育最适合企业发展的厂商关系。

2. 减少环节, 缩短货物到达消费者的时间, 厂家有效掌握终端市场供求关系, 减少企业利润被分流的可能性。

3. 厂家必须具备关注每个区域的运作的实力, 提高渠道管理水平, 积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4. 对中间商的选择, 不能过分强调经销商的实力, 而忽视

应用网络营销改善渠道管理 篇10

借助丰富的行业经验，应用IT技术平台，才能为中小企业客户提供顾问营销服务

当市场开始由客户主导时，客户需求获取就成为企业的核心工作，搜索引擎就成为最有效的介质，搜索引擎必将挑战传统媒体，成为主流营销平台，由此经过对数千个客户的调研和测试，微码公司形成了特有的“Webmarketing”服务方案，以帮助中小企业来获取和培育潜在客户。同时，微码公司曾服务于全球500强企业中的100多个企业，在客户服务过程中不仅要提供营销项目的实施，更重要的是传递先进客户的经验。如果能够将客户状态和沟通手段有效结合，就能提高沟通的有效性，一方面客户状态是由多信息字段来描述，另一方面营销项目是“一对多”，并多次实施，因此软件系统就成为营销自动化的技术平台。多年来，微码公司在数百个客户项目中都为客户定制IT系统，一方面实现对营销内容的管理，另一方面就是对客户的管理。Webmarketing方案中，Web平台的构建就是核心工作，我们的营销服务都是在这个平台上完成的。微码公司网络营销总监于光辉说：“我们的服务是目前唯一能够从内容互动，搜索引擎策略，销售机会管理各方面全方位提升营销效果的网络营销方案，目前市场上还没有见到其他这样立体化，操作性强，又经济有效的网络营销服务。”

网络营销是解决渠道忠诚度问题的金钥匙

中国许多企业是通过代理商、分销商来销售产品的，这些渠道伙伴的销售业绩和忠诚是企业业务成功的根本所在，如何帮助和管理这些渠道伙伴也成为企业的核心工作。客户获取几乎是所有渠道伙伴的业务瓶颈。除了人员拜访以外，主要有两种方式：一种是电话营销， 但这对电话营销人员要求较高，代理商都很难组织起全面、系统的电话营销和商机管理体系，而零星的兼职人员进行的“cold call”效果就可想而知了；另一种就是总部的营销活动，如展示会、巡展、专题讲座等，但是效果也日益下降。一方面是营销方案在区域市场的针对性不强，另一方面投入和组织难度较大，总部疲于奔波，区域积极性不高。长此以往，区域渠道对市场投入信心不足，就开始代理多种同类产品，任凭客户选择，总部因此认为渠道能力和忠诚度下降了，“还能给渠道什么”，几乎成为渠道总监的最多思考。

试论国际分销渠道的管理 篇11

作为国际营销组合的要素之一, 国际分销渠道不仅在满足国外消费者或用户的需求方面发挥着必不可少的作用, 还是企业在国际市场上赢得持久竞争优势的重要工具之一。因此, 企业应该加强对国际分销渠道的管理。国际分销渠道管理包括对渠道成员的选择、激励、评估以及渠道调整。

一、选择渠道成员

渠道成员的挑选是国际分销渠道管理中的一个重要环节。中间商的选择会对产品的销量、营销效果和企业声誉产生重要影响。如果企业挑选的中间商效率低下, 不仅会浪费企业的资源, 还会在企业重新寻找合适的中间商时进行抵制和干涉, 因此, 企业要慎重选择中间商。为了获得合适的中间商, 企业应该通过各种途径来了解有哪些中间商可供选择, 然后按照一定的选择标准对中间商进行筛选, 再与选定的中间商签订分销协议。

(一) 寻找中间商

成功的国际企业都很重视寻找优秀的中间商, 这项工作如同招聘企业员工一样重要。企业寻找中间商可以是主动的, 也可以是被动的, 不过, 积极主动地寻找中间商对企业更为有利。寻找中间商的途径很多, 包括国外商会、中间商协会、当地贸易与金融机构、运输公司、出口国商业部、外国领事馆、其他制造商、顾客、广告、商业展览、互联网、出版物、电话黄页等。

在寻找中间商时, 企业可以依靠自身力量来发现潜在的渠道成员。广告就是一种常见的方式。一些企业在各种媒介上刊登广告, 在广告中宣传中间商经销其产品可获得的利益和该企业对中间商所提供的支持等内容, 以吸引中间商加入本企业的渠道系统。参加各种商业展览会也能直接接触到中间商, 这对一些知名度低的小企业来说是一种很好的方式。当然, 企业也可以借助相关机构来找到中间商。银行、航空公司和货运公司等代理机构拥有广泛的信息网络, 掌握了大量的世界各地中间商的信息, 并设立专门的服务网点提供专业服务, 企业可以通过这些机构来获得中间商的名单。有些国家还专门设置了政府代理机构来帮助企业寻找中间商。例如, 美国商务部提供了寻找国外中间商的服务项目, 寻找代理人或分销商服务 (ADS) 可以为美国企业寻找合格的国外中间商, 国际交往国家目录 (CDIC) 向企业提供世界各国的进口商、代理人的相关信息。

(二) 根据选择标准筛选中间商

在获得中间商的名单后, 企业应该根据一定的标准来选择中间商。在众多的选择中间商的标准中, 以罗杰·潘格勒姆提出的10条标准最全面、影响力最大, 被众多企业广泛用来挑选国内外渠道成员。这些标准可以归纳为四个方面的内容。一是财务能力。主要考查中间商的信用和财务状况。这是判断中间商的一个重要标准。通常, 中间商的信用等级高、资金周转快, 可以降低企业的财务风险。二是销售能力。包括中间商所拥有的销售人员的素质和数量、实现企业所期望的市场份额的程度、中间商覆盖企业预期的地理范围的状况。三是产品能力。企业可以从产品质量、竞争者的产品、兼容性产品和互补性产品等方面来分析中间商所经营产品的情况。通常, 企业应选择所经营产品的质量比本企业好的中间商, 避免使用销售竞争对手产品的中间商, 并注意中间商所经营的产品与本企业的产品应具有互补性、相容性。四是管理能力。企业可以从中间商管理层的稳定性、对销售队伍的管理状况、中间商的规模和态度、中间商的声誉等方面来衡量中间商的管理能力。

企业应该根据自身的情况, 灵活选用以上的一些标准对名单中的中间商进行初选, 挑选出符合企业需要的中间商, 然后再进一步进行认真的筛选。企业可以发函向这些中间商说明产品情况和对中间商的要求, 在回复的中间商中再择优加强联系, 深入了解这些中间商所经营的产品组合、销售区域、销售人员、信用和声誉等具体情况。企业可以通过中间商的客户或顾客了解这些信息, 也可以派出人员对中间商进行实地考察, 最好的方法是企业亲自到中间商所在地, 向购买本企业产品的顾客了解中间商的情况, 并拜访这些中间商, 以找到最合适的中间商。

(三) 与中间商签订分销协议

企业在找到合适的中间商后, 还要与选中的中间商签订分销协议。在国际市场营销中, 虽然分销协议没有统一的模式, 但是, 分销协议都必须明确企业与中间商的权利与责任, 协议书中通常包括了合同期限、合作方式、付款和折扣条件、销售条件、终止条件、仲裁等条款。有经验的国际企业在一开始与中间商合作时, 只签订一年的合同, 并在合同中规定了每年的最低销售额, 这样做可以使分销渠道具有灵活性。一旦中间商没有实现既定的分销目标, 企业就可以更换中间商。相反, 如果中间商表现令人非常满意, 企业还能根据当地市场情况修改协议内容, 签订更长期限的分销协议。

二、激励渠道成员

企业选择到合适的中间商后, 还需要对中间商进行适度的激励, 以促使他们高效地完成分销任务。因为国际分销渠道是由国内外一系列渠道成员构成的一个网络系统, 这些渠道成员是一个个独立的组织, 各组织的目标和需要不同, 各方之间的关系不是领导与被领导的关系, 维系各方共同合作的纽带是各自对利益的追求, 也就是说, 渠道是以利益为纽带联结而成的网络体系, 因此, 企业应注重对渠道成员的不断激励, 这样才能使各个渠道成员都有发展动力, 互相合作, 使渠道网络持续稳定地发展。

企业在对渠道成员进行激励时, 应该深入了解国内外中间商的需要, 在此基础上采取有针对性的激励措施以满足中间商的需要, 这样激励效果才显著。通常, 企业可以通过直接激励和间接激励来激励中间商。直接激励是通过提供物质或金钱的奖励来激发中间商分销本企业产品的积极性, 从而实现企业的分销目标。经济利益是中间商为企业分销产品的直接动力, 企业可以使用折扣、返利和销售竞赛等方式来激励中间商。间接激励则是通过帮助中间商提高销售效率和管理水平, 从而提高销售绩效。间接激励的方式众多, 其中, 提供支持、进行人员培训、加强沟通、建立伙伴关系等都是常见的激励方式。企业可以向中间商提供各种支持, 如日常工作支持、广告促销支持、提供市场情报、协助开发新客户等, 在这些支持中, 广告支持往往很受中间商的欢迎, 它可以帮助中间商打开销路, 尤其是企业在广告宣传中加入中间商的名称, 可以提高中间商的知名度、地位和对企业的忠诚度。对中间商进行培训也是一个有效的激励措施。企业应根据中间商的需要, 对中间商的销售人员进行产品知识和销售技巧培训, 这有助于提高中间商的销售水平和业绩, 增进双方的合作。企业还可以加强与中间商的信息和情感的沟通。双方领导人可以通过会面、电话等多种形式保持联系, 接触越多, 中间商的分销工作会做得越好。此外, 中间商应邀参加旅游活动也是一种极大的荣誉。企业通过这些沟通活动, 进行情感投资, 从而与中间商保持良好的关系, 使双方在分销活动中步调一致。最后, 建立合作伙伴关系能使渠道成员之间致力于长期共同的发展, 使厂商从渠道中获得更多利益并保持长久的竞争优势。

三、评估渠道成员

库存水平也是评价渠道成员绩效的标准之一, 企业应该要求渠道成员达到企业同渠道成员所签订的分销协议中的库存水平, 在评估时, 通过比较实际存货水平与协议中的存货水平, 就可以看出中间商的完成情况。企业还要评价渠道成员的销售能力, 由于渠道成员的销售能力主要取决于其销售人员的销售能力, 尤其在批发层次更为明显, 因而, 企业可以通过对批发商的销售人员进行评估, 来判断该批发商的销售能力。渠道成员对企业及其产品线的赞同态度是影响该企业销售业绩的重要因素, 在评估渠道成员态度时, 企业可以通过正规渠道或非正规渠道来了解渠道成员的态度。最后, 企业还要对渠道成员的发展前景进行评价, 即评价渠道成员未来的绩效, 这将为企业在未来设立合理的分销目标, 调整渠道结构及重新选择渠道成员等方面提供依据。

四、调整国际分销渠道

企业在评估渠道成员后, 为了更好地适应市场变化, 应根据情况及时调整国际分销渠道。在有些中间商不能有效完成任务、目标市场扩大、消费者购买习惯发生变化、竞争状况变化等情况下, 就有必要对原有渠道进行调整。调整国际分销渠道的方式主要有以下三种:一是调整某一渠道成员;二是调整某一条分销渠道;三是改变整个渠道系统。不论采用哪种方式对国际分销渠道进行调整, 企业都要进行全面的考虑, 既要考虑渠道调整对本企业盈利的影响程度, 又要考虑到当地的政治法律环境的影响。在有些国家, 当企业要与中间商终止关系时会碰到许多困难, 因为中间商往往受到法律的保护, 企业可能需要提供充分的理由和依据, 有时甚至要支付一大笔钱才能终止合作关系。因此, 企业要认真选择中间商, 尽量避免解雇中间商。

参考文献

[1]菲利普R.凯特奥拉.国际市场营销学 (第12版) [M].周祖成, 等, 译.北京:机械工业出版社2, 005.