青岛啤酒渠道管理分析

青岛啤酒渠道管理分析（共3篇）

青岛啤酒渠道管理分析 篇1

华润雪花啤酒渠道模式解析

【中国国际啤酒网】对于任何产品而言，品牌和渠道始终是两个最根本的竞争因素。从一定意义上讲，谁掌控了渠道谁就拥有了市场的发言权。没有渠道，产品根本传递不出去，其他的事情当然也就无从谈起。

相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有领先技术，也只能有相对的技术领先，很难通过增加产品的技术含量来获得对市场的彻底掌控。所以中国的各大啤酒企业在渠道建设方面都费尽心思。

众所周知，渠道设计，最重要的是以消费者为导向。优先考虑消费者接触或者消费产品的时间和地点，分析消费者行为和购买动机，然后据此来设计渠道。我们知道，消费者消费或购买啤酒主要时间和场合有二，一是现饮，比如各种餐馆、饭店和酒吧等等，二是从零售终端购买，比如从超市、便利店、零售点购买。

据统计，啤酒销量主要集中在现饮和家庭消费部分，两者占据啤酒销量的80%。虽然啤酒的饮用在餐饮和家庭占主导地位，但夜店消费已慢慢成为啤酒消费的重要市场。那么，在设计啤酒渠道的时候，就要根据消费者消费啤酒的消费行为设计渠道。一是进入现饮的终端渠道，二是进入零售终端。

雪花啤酒的深度分销模式

华润雪花啤酒对于市场渠道的建设同样非常重视，其在渠道建设方面率先提出了深度分销的目标，并围绕这一目标提出了一套深度分销的营运模式。针对现饮渠道，采取直销的策略。针对零售终端，采取代理和批发的渠道模式。

目前很多啤酒企业在代理和批发渠道策略上多采用传统的销售模式，传统的分销模式采取“厂商——批发商——二级批发商——终端”的模式，这样的模式往往啤酒厂家很难管理到终端，对市场难以实现强有力的管控。

雪花啤酒在此基础上进行了创新的设计。采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式，将原来的批发商转变成运营商，在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。这是华润雪花啤酒在主力市场的最主要的模式，很显然，通过这样的模式，雪花啤酒在终端极好的维护了品牌的形象和市场的秩序。

围绕这种创新型的批发和代理的模式，华润雪花还建立了协作型专营的分销模式，这个模式包括两个方面，运营商专营和分销商专营。和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理，一体化的经营，双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。

而针对重要的比如酒店、酒吧、KTV等终端零售点，雪花啤酒则采取直销的模式，这个模式雪花啤酒的销售管理人员直接去拿定单，并负责配送和终端的陈列。

针对夜场渠道，华润雪花2007年新推出高档啤酒品牌——零点啤酒。主要目标消费群体为18-25岁的年轻人群。酒吧是该群体夜生活的主要场所，让零点啤酒成为属于中国年

轻消费者自己的夜场啤酒——华润雪花啤酒公司这样阐述对于零点的市场分析。

华润雪花将零点的包装打破常规，突出差异化。首先是打破常规的包装，通透的白瓶设计，金黄色的酒液，看起来格外精美，而且还减轻了消费者饮用量的压力，让消费者感觉轻松愉快。然后采用黑色作为商标的主色调，白色的LOGO点缀其间，非常突出，煽动一双自由飞翔的翅膀——ZERO，在夜场中显得格外引人注目。

在产品有了清晰的市场定位，做出一系列全新的策划，并围绕新的定位讲述全新的故事后，零点在市场的表现迅速提升，很快成为成都夜场的一颗“明星”。

在商超、夜场、餐饮、烟杂小店四大通路上，雪花通过价格管控、区域管控来统筹管理，并引入经销商评级制度，达不到底线要求的经销商会被淘汰。

上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，消费者行为不一样，产品不一样，服务方式也不一样，管理力度也不一样。华润雪花啤酒从整个市场的区域环境来细分渠道，研究哪个市场适合哪个方式，进行分析、对比。把最有效的管理模式放到最需要的市场，使之始终处于整个行业比较领先的地位。华润雪花啤酒练就的这种分销模式最大的特点是对市场的终端控制能力大幅度增强，同时整个体系的秩序牢牢的控制在企业手里，但是与传统的粗放的渠道模式相比，华润雪花的这几套模式显然需要企业具备更强的执行能力。

华润雪花认为，要把这些分销模式更强有力的执行到位，还需要做好八个方面的基础工作，即销售队伍的建设、分销流程的确定、系统执行能力、销售队伍的设置、业务管理的精细化、管理工具的完善、考核体系的建立、培训机制的建立等。华润雪花啤酒认为这八个方面都完善和具备了，才能保证分销模式组合在一起，并成功的使用和执行到位，这八个方面都要做好，丢了哪个都不行，如果只是某一个方面做好做到位了，没用，其他方面谁都不知道怎么干。

当然，推动品牌成功的根本是销售模式的变革。由逐渐的渠道推动销售转变为依靠品牌影响力的拉动销售，是雪花啤酒能够在细分市场继续前进的根本，一个突出的例子是，在四川的大多市场，喝雪花早已成为很多消费者的自然行为，而非促销人员的推广。体系、制度和团队是保障

1994年，华润集团旗下华润创业和全球第二大啤酒集团SABMiller合资成立华润雪花啤酒（中国）有限公司。在不到10年的时间内，华润雪花从一个区域品牌成长为全国品牌。目前华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，占中国啤酒市场21%的份额。2011年通过一系列并购、兼并，华润雪花拥有工厂数将超过80家。

华润雪花能够快速成为行业的巨无霸，与其在渠道方面的精耕细作密不可分，而这又与其内部强大的经营体系和制度以及一只“向太阳的队伍”紧密相关。

第一，在分销方面，他们有个275行的体系。这个275行的体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、成本、进店的费用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少？是盈利还是亏损？如，决定是否进某一个小店和酒楼？多长时间能够赢利？赢利状况如何？对手怎么反击和应对等等，都有一套严密的体系和系统。

第二，蘑菇战术的运用。所谓的蘑菇战术，实际上就是先占领一个个小的区域市场，形成小的蘑菇，在整合过程中让这些小蘑菇长大，最终连成一片“蘑菇云”，成为一朵大“蘑菇”。这正是华润雪花啤酒得以在短短的十年左右时间一跃成为中国啤酒市场领头羊的一个重要的战略手段。

蘑菇战术具体在操作上，首先是收购省内第一或第二的强势品牌，然后通过终端锁店

在渠道内取得竞争优势，再逐步收购地方竞争企业，最后在全省取得垄断地位。所谓锁店，就是直接用费用买断终端的专销权和主销权，是抢占终端建立排他性优势的“必杀绝招”，雪花啤酒策动巨资在全国展开地毯式锁店，迅速在各省实现垄断优势。

通过这种方式，华润雪花啤酒采用蘑菇战成功占领四川、辽宁、吉林、安徽、天津、武汉等大片区域市场，在当地几乎处于市场的垄断地位。

随着雪花啤酒锁店的立竿见影效果显现，全国酒类企业纷纷效仿，锁店竞争迅速在全国蔓延。在餐饮渠道中，锁店也早已成为了企业占领餐饮终端的重要一拳。

第三，强化渠道扁平化战略。为了保证渠道的竞争力，保证“中央军”与“地方军”的完全统一和融合，雪花早些时候就实施了全国的渠道改造工程，通过减少中间环节向终端倾斜，实现终端的占位，虽然渠道改造可能会减少一些经销商的“表面”盈利，但使得经销商利润来得更稳定。因为渠道改造后，雪花终端的走量是增大了，而不是减少，服务和支持不是少了，而是多了，渠道管控不是弱了，而是强了，渠道不是累了，而是轻松了，从而形成了良性的啤酒渠道闭合式循环。

第四，有勤奋、专业的团队。实际上，华润雪花的快速发展，背后其实是一群人。华润雪花这个管理团队是能吃苦的、很善于学习的。而且，华润雪花从不强调个人，都是强调集体和团队。与此同时，为了保证全国大一统的实现，虽然华润雪花全国有42家区域公司，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售。这就是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一。

总之，雪花啤酒这种不依赖于个人而通过体系、制度和优秀队伍等建立起来的渠道更具有聚合力和忠诚度。在不同的区域，为了保证完全的品牌竞争力，雪花啤酒会保持合理的经销商数量，通过有效的分销模型进行规划和指导；同时，不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。

青岛啤酒渠道管理分析 篇2

一、传统营销渠道模式分析

啤酒行业是一个必须注重营销渠道的行业, 这也是由于产品的特性决定的。多数啤酒企业, 一直用着传统的营销渠道, 也就是依靠经销商渠道来实现企业利润。在渠道方面还在采用低端模式, 因此低层次的价格竞争依然存在, 这说明企业对于渠道的重视程度还不够。啤酒企业主要采用的是直销、代理商、批发商等渠道方式进行产品销售, 并且把消费者按地域划分为几个层级市场, 依次是城市、县区、乡镇。可以看出渠道存在以下几个问题:

(一) 渠道繁琐。

啤酒是一种饮料酒类的快速消费品, 在运输和存储方面都有着特定的要求。一般啤酒企业渠道采取的都是金字塔形的结构, 大理啤酒公司的渠道也是, 所以其层次太多, 产品从厂家出发要经历很多次转换才能到消费者手上, 并且随着每一次的下发, 伴随着的就是运输仓储等费用, 提高了终端的零售价格。多层次的结构也使得产品容易出现各种损耗, 公司销售就越加繁琐, 同时降低了公司品牌的推广度。比如, 在公司进行促销通知的时候, 往往就会造成很多地区代理商得到的消息不一, 也会对公司的销售产生影响。

(二) 管理松散。

从企业纵向销售渠道来看, 由于渠道中层次比较多, 使得大理啤酒公司在把控渠道的时候力不从心, 往往不能直接与零售商或者代理商、经销商等商量, 往往通过一层层的方式往下传达, 容易出现信息失误等情况, 从而导致公司的损失。而且众多代理商对公司的认同感不一, 对公司品牌也会有很大的影响。而且大多数经销商以及业务员的素质不一, 无法进行具体的对待, 使得对其的管理措施无法具体进行。从企业销售渠道横向来看, 渠道的横向宽度太宽, 各个渠道之间存在竞争的情况, 可能会加剧不同供应商之间的矛盾, 这样导致企业在资源分配以及协调关系之间需要投入过多的精力和时间。

(三) 地域重叠。

一般情况下, 同一个地域会有三种销售渠道同时存在, 分别是代理商、批发商和连锁超市。啤酒层级代理商的繁多, 使得公司无法了解每个地域有多少代理商, 这样往往就会造成很大地域的经销商重叠, 而有的地方却没有代理商。同一地域内的代理商会存在主要目标消费群体的重叠。这样也使得市场产生很大漏洞, 无法对本地市场进行有效的资源调节和分配。地域覆盖的重复不利于新市场的开发, 不利于拓宽消费市场的数量。

二、啤酒企业营销渠道改进设计

对啤酒企业渠道的改进设计, 需要根据存在的问题进行解决。要对自身的渠道进行梳理, 把覆盖区域的市场情况弄清楚, 并且筛选出好的代理商与销量比较差的代理商, 进行区域的资源整合, 有效地配置资源。企业在渠道改进时, 要逐渐减少二三级代理商的存在, 由公司的销售人员进行代理, 渠道的建设也必须利用地域进行划分, 对城市采用直销的方式, 对县乡也必须进行掌控, 划分为三种子渠道进行组合管理。同时, 在地域性渠道建设的同时也要控制网络渠道平台的管理。

(一) 针对啤酒企业周围大城市的直销渠道。

面对啤酒企业所在的城市及周边城市采用直销渠道可以更好地促进这类地区消费的提高。高消费能力、新的消费观念、从近运输成本优势等, 啤酒企业在这些方面具有很大的优势。啤酒企业直接在这些城市中设立办事处或直接销售中心, 是一个特殊的临时存储的建立, 并且利用销售团队对各种档次饭店、超市连锁店、酒吧等地进行分类直销, 不仅使得开拓市场速度变快, 也有益于产品销售以及价格控制、品牌推广与维护。

同时, 啤酒企业从办事处到消费者的过程还应该包含三条子渠道。首先, 直接销售大众消费品, 从而使市场的利润迅速地提高, 同时有效控制营销成本, 防止市场低利润和难以承受的高营销成本以及销售渠道崩溃。其次, 把啤酒推销到高档酒店、夜总会等娱乐性场所。因为都市生活的人白天都是忙于各种事情, 晚上是去娱乐场所放松的时间, 因此在这些地区要讲究包装效果, 打出高端大气的品牌, 通过这些地方消费者的宣传, 提升大理啤酒的知名度和美誉度。最后, 在各大卖场、连锁超市等场所销售。它们直接出售给消费者或通过自己的连锁店销售给消费者。优势在于, 一方面零售业的规模已经有一个强大的分销能力;另一方面城市生活节奏的加快使人们习惯于在一个大型超市一次性批量购买。

(二) 针对二级目标市场的渠道建立。

首先这类市场是建立在大城市向周边辐射的中小城市, 距离啤酒厂比较远, 所以在这一市场除了原有的经销商代, 还要设计啤酒公司的办事点, 这样既方便公司了解当地市场以及信息的传递, 也加强了对经销商的控制。这类市场对于大理啤酒企业来说比较具有优势, 因为其属于本地啤酒产业, 相对于外来啤酒有先天性的优势。虽然二级市场相比于一级市场消费能力不足, 但是城市数量多, 相对人口就多, 一般都不会形成特别主导的品牌, 是高、中、低档产品进行销售的理想场所。

(三) 乡镇地区的辅助代理商渠道。

农村是一个广阔的市场区域, 农村地区对于啤酒的消费正在逐年增长, 这一市场的潜力很大, 但是相对、分散。由于这一分散问题, 经销商往往存在着效率低、缺乏经营管理观念、分销能力不足、过于注重眼前利益等缺点。因此, 针对这些问题, 大理啤酒企业可以在农村地区采取辅助代理商渠道模式。筛选出来优秀的代理商, 利用其在该地区的关系渠道覆盖该地区各乡镇, 辅助建立各个终端网点, 使企业销售网点得到更大的覆盖, 完成品牌的宣传。

(四) 网络渠道平台的设计。

网络营销是今后的发展趋势, 对于国内越来越多的网民, 啤酒企业开展网络营销渠道是必不可少的。很多啤酒企业在建设区域网点的同时也就给网络销售带来了实现条件。企业不仅仅要利用各大门户网站进行自己品牌的宣传, 更要利用网上建议平台进行定点送货等。

三、啤酒企业营销渠道管理

(一) 物流管理。

企业要考虑到目标消费者的地理位置还有他们对产品运送便利性的要求, 才能把子渠道掌握好;同时大理啤酒也要注意其竞争对手所提供的服务水平, 以便自身服务水平的设定。瓶装啤酒面临最大的挑战是其易碎的特性, 所以在运输过程中, 以及在仓储管理等方面, 应该建立完善的信息跟踪系统。通过信息系统的跟踪指导, 为啤酒的物流提供便利。库存对于啤酒来说是很重要的, 啤酒种类比较多, 要对其实行分类管理, 即ABC分类管理办法。

(二) 渠道关系管理。

啤酒企业需要维护好各级经销商、批发商与企业的良好合作关系。因为渠道合作的好坏直接影响到双方经营利润的多少, 关系好意味着双方合作利率最大化, 这就使得双方利润就高。双方开始渠道的关系, 从交易的时间分散, 一个单一的交易条件, 建立渠道关系产生这样的交易需要, 直到寻找驱动时间交易产生利益。双方要在互动的关系发展过程中, 逐渐提升双方的信任与承诺水平, 并在以法律机制治理渠道关系的同时, 引进伦理治理机制, 通过法律的保障, 也以伦理基础上的自律, 维持和推动关系型渠道的发展。

摘要：随着我国经济的发展, 越来越多的啤酒品牌进入市场, 而要想在市场站住脚, 就必须做出改变。企业必须根据市场变化, 除了加强原有的营销渠道模式外, 还必须有所创新。

关键词：营销渠道,啤酒企业,渠道管理

参考文献

[1]魏凤娟.浅析金星啤酒的经营策略[M].河南濮阳, 2012.10.

[2]吴金平.TM啤酒营销渠道的研究[J].中国市场, 2011.35.

啤酒企业并购中财务管理分析 篇3

一、啤酒企业并购中财务管理实例

A啤酒企业全国市场占有率10.5%,华北市场占有率45%,北京市场占有率在90%以上,是国内三大啤酒巨头之一,在世界15强之列。 B啤酒集团股份有限公司也是国内十大啤酒集团之一, 在福建的市场占有率多年保持第一,并向江浙、广东和上海等地市场辐射。 但是,在市场激烈的竞争中,B的利润逐年下降,上市后的第一个半年报就发布了利润下降50%以上的预警。 AB两啤酒企业双方签订合作协议后,A以3.6亿元现金收购B的重要部分。

二、啤酒企业并购中财务管理内容分析

根据2002年B年报显示,B股东权益合计441267490.00元, 共有股份数18700万,每股净资产为2.36元。 2003年1月,B发布招股说明书,公开发行新股6300万股,发行价格每股为7.44元,共募集资产总额46872万元,募集资金净额45256万元。 据此调整2002年的股东权益, 可得发行后惠泉股东权益总额将上升为441267490+452560000= 893827490元,同时,股份数由原来的18700万上升为25000万,因此, 发行后每股净资产为3.58元。

根据A发布的收购报告书,转让价格为每股3.95元,转让股份数9537万股, 因此标的股份的转让总价款为3.95*9537=37671.15万元。 如果用2002年上市前每股净资产2.36计算相同股数可得净资产价值为2.36×9537=22507.32万元, 这两个数值之前相差15163.83万元,可以合理分为三个部分。 第一部分为双方协议转让价款37671.15万元与按2003年6月30日的每股净资产计算的转让总价款的差额, 金额为37671.15-34428.57=3242.58万元。 第二部分是按2003年6月30日的每股净资产计算的转让总价款与按2002年12月31日发行上市后每股净资产计算的转让总价款的差额,金额为34428.57-34142.46=286.11万元。 第三部分是按2002年12月31日发行上市后每股净资产计算的转让总价款与按2002年12月31日发行上市前每股净资产计算的转让总价款的差额,金额为34142.46-22507.32=11635.1万元。

最后,2002年每股净资产与所占股份数额的乘积计算所得就是2002年以前公司创造的累积未分配收益。 同样,在“2004年10月并购交易”中,转让股份的股东取得资本收入213.37万元。 提前分配历年滚存利润8605.76万元,未来收益4338.44万元。

三、啤酒企业并购财务结果分析

A在2001-2004年现金储备很多,企业现金回笼速度很快,另外, 举债能力很强,可以较易地取得较大规模的融资。 同时,A的最大股东持股比例高达将近70%,即存在控股股东,为了避免股权分散,在现金充足以及举债能力强的条件下, 企业选择现金支付方式也很是明智的决定。

B财务能力中,03年以后的资产负债率大幅度降低,并且处于比较稳定的状况,A在并购以后,资产负债率一直在波动上升,表示并购可能使得B的资产负债率变高了。 A、B啤酒财务能力如图1所示。

两家公司的应收账款周转率都有所提高, 回收期缩短,B尤其明显。 并购前,B的净资产收益率呈现下降趋势,并购后小幅回升,处于稳定增长状况,09年以来有回落迹象;A在并购前后数年内保持稳定。

四、并购结果及存在的问题

(一)增强了A啤酒的区域竞争力

A啤酒企业在拍得B啤酒公司股权后,对其生产设备进行技改,市场占有率迅速得到提升。 A根据自身的业务发展和市场策略, 主动出击,在中国啤酒并购热潮中上演了一场精彩的接力棒好戏。 B啤酒个别非流通股股东通过股权转让,顺利取得资本收入,提前分配上市公司的滚存利润和未来收益。 并购当事双方取得 “双赢”的结局。

(二)存在问题

A并购后也面临很多问题,B与A同为上市公司,均有各自的经营团队,经营上难免会产生矛盾。 其实,越来越多的啤酒巨头都在走马圈地,以收购来扩大自身实力,但是对收归麾下的企业若不能很好地完成整合,就可能变为负担,成为盲目收购的“后遗症”。

(三)解决措施

针对上述问题,A可以采取这些措施:扩大规模,注重效益。 A实力壮大后应该注重效益,并购精品、高价位和中心城市的大企业,以抢占中国啤酒市场的制高点;在横向并购中实施“大品牌”政策。 A并购B无论是未来提高市场占有率,或者是低成本扩张,都是围绕“A啤酒”这个大品牌而展开,通过名牌带动横向并购式,以增强“A啤酒”品牌的含金量和市场震撼力。

五、结束语

随着啤酒行业的不断发展,各个企业之间的竞争不断加强。 在此环境下,有的企业必然会被别的企业进行并购,而也有企业为了减少经济损失而被并购。 为了维护企业的健康发展,在并购活动中需要对财务进行科学合理的管理, 只有这样才能够确保企业在变动过程中能够有良好的财务状况,促进企业的进一步发展。

参考文献

[1]杨志慧.企业并购后财务整合的作用和内容分析[J].财会学习.2008(08)

[2]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略[J].山东社会科学.2006(05)