三孔啤酒公司管理学案例

三孔啤酒公司管理学案例（共3篇）

三孔啤酒公司管理学案例 篇1

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。

三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。

十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。1

宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。

分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五要素并作简要分析。

分析：

1.用波特的行业竞争分析法（五因素理论）分析

首先，从现有企业间的竞争研究要素看，企业利用13年的时间从濒临倒闭的烂摊子发展成为在国内具有强大竞争力的啤酒生厂商，其发展速度和历程是非常迅速的。从新起步之时，无论从企业本身的固定或固定成本来说，都缺乏一定的竞争力，生产能力低，没有一套完善的战略计划。

其次，从入侵者研究来讲，在材料中，三孔公司并没有因为底子薄、同企业间激烈的竞争而退出市场，反而着手开始与德国著名的啤酒酿造公司DAB进行了全方位的合作，并且成为亚洲地区获准批准生产销售DAB公司世界名牌—汉沙啤酒的唯一厂商。在这样的合作之下，公司已经形成了“三孔”、“汉沙”两大品牌，不同的包装方式、风格各异的产品格局。最终形成了以淮海为经济中心的的市场，覆盖全国二十几个省市。这一切得益于“入侵者”。通过这些努力，公司不仅形成了一定的规模，产品样式的多样化和差别化，具有一定的技

术和品牌优势。

从双方的实例来讲，一方面是具有国际影响力、先进管理模式和较高技术水平的德国知名啤酒公司；另一方是国内一个濒临倒闭的无名企业，双方克服了这些障碍，最终通过合作实现了优势互补。一方打开了中国的市场，另一方改变了企业现状，实现了质的飞跃。

2.用SWOT法分析企业的自身和外部环境，提出进一步的发展战略意见。

S— 企业内部的优势（strengths）

从三孔企业自身来讲，通过借鉴国际先进的管理模式，建立了组织机构，改变科室建制，完善企业核心的管理机构。从企业管理者宋文俊来讲，没有被困难打到，而是放眼未来，纵观全局，做出正确而富有成效的决策，重视人才的培养，增强自身竞争力，制定明确的经营理念和方针。

W — 企业内部的劣势（weaknesses）

企业发展最初，基础薄弱，资本积累有限，缺乏市场竞争力和市场优势，产品单一，陈旧的科室建制，工人技术水平低等，这都制约着企业的发展。

O — 企业外部环境的机会（opportunities）

在企业管理者正确的管理下，企业并没有被市场淘汰，反而利用这样的条件，学会优势互补，学会了“引进来”，借鉴国外先进的管理模式增强了技术水平和产品质量。

T — 企业外部环境的威胁（threats）

企业外部的竞争环境不可小视，不仅要同国内一些企业进行竞争，还要面对国外“入侵者”的竞争。作为国内一家不出名的企业，不仅要面对国内的竞争压力，还要面对国外一些具有影响力的，技术水平更高的公司，

三孔啤酒公司管理学案例 篇2

我国啤酒行业准入壁垒低、国内外企业竞争激烈,经过多年的发展与竞争,总体上已进入微利时代。在中国的啤酒市场,低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略,致使众多中小型啤酒企业陷入一个进退两难的境地;一旦提价,其优势将荡然无存,这对中小型啤酒企业无疑是致命的打击。我国啤酒行业正从高速发展期向成熟期迈进,市场需求的缓慢稳定和国内外激烈的竞争,导致啤酒行业并购盛行,生产集中度继续提高。国内大部分啤酒企业规模较小,技术水平较低,品牌多而杂,难以形成突出的产业优势。目前在中国啤酒市场上,低端啤酒仍然是消费市场的主体,这不仅是啤酒市场竞争激烈的结果而且也是中国啤酒商场竞争程度偏低的表现。

二、行业比较分析

我国啤酒行业准入壁垒低、国内外企业竞争激烈,来自2013年的数据显示,低档啤酒在城市地区的消费份额为79%,中档啤酒为18%,高档啤酒为3%;然而从全国范围来看,我国大部分啤酒企业90%以上的产品还是低档产品,中高档啤酒基本上被百威、嘉士伯、喜力及青岛、燕京等品牌所垄断。

1. 行业比较说明

比较选择范围:选择我国几大重要的啤酒生产企业。包括:华润创业,燕京啤酒,重庆啤酒。

比较年份的选择:2011年至2014年会计报告期末期。

比较的主要方面:产量增长情况、行业地位、并购资本支出、市场开拓资本支出。

2. 行业比较结论

(1)2014年行业前四家企业以产量计算,占全行业总产量的43.3%,行业平均增长速度为11.83%,青岛啤酒、燕京啤酒与行业增速基本持平,值得注意的是华润创业2011年～2014年平均每年以27%以上的速度增长,其发展速度非常惊人。

(2)近四年来我国前四大啤酒生产厂商的产销量和增长速度可以看出四大啤酒厂商在行业地位日趋稳固,行业集中度逐年提升,行业龙头企业增长速度高于行业平均增长速度。

(3)华润雪花和青岛投入相当的市场投入费用,而市场效果差异非常大,青岛产销量近3年保持10%左右的增长,而华润产销量竟有30%以上的增长。

三、财务分析

1. 权益回报率

权益回报率是杜邦分析方法的核心,反映了股东投入资金的获利能力。G根据财务报表分析数据显示2011年至2013年,青岛啤酒的权益回报率数值呈现逐年增长的趋势。其中2013年较2012年增长幅度最大;增长了32.26%,主要的原因在于2013年净利润增长率较高,增长了550,454,441元,增长率为78.69%。可以看出,青岛啤酒在这四年里,公司的经营稳定,处于持续不断的发展期,所有者权益回报率较高,且逐年提高。

2. 权益乘数

从2011年至2014年,青岛啤酒的权益乘数较小且一直保持稳定状态,变动不大,说明其负债程度很低,经营风险较低,且企业发展稳定。其中2013年的权益乘数下降了约10.77%,负债有了进一步的下降。虽然2014年权益乘数又略有上升,但基本变化不大,可以看出青岛啤酒公司财务结构稳定,举债低,经营风险小,企业处于持续稳定的发展期。

3. 销售回报率

2011年至2014年,青岛啤酒的销售回报率得到了不断的增长,其中,2013年较2012年增长幅度较大,增长了大约有58.58%,这主要是因为2013年销售收入较2012年提高,使得净利润占销售收入的比例即销售回报率增加了57.42%。随后2014年仍保持与2013年相近的销售回报率,据此可知,青岛啤酒很好地做到了提高销售收入和进行成本控制,从而使其在收入逐年增加的同时净利润也逐年保持稳定持续的增长。

4. 资产周转率

2011年～2014年,青岛啤酒的资产周转率总体上呈波动下降趋势,资产周转速度从2011至2012年上升较快,但2012年以后又逐渐变慢,企业营运能力也波动下降。其中2012年资产周转速度加快9个百分点,主要源于销售收入增长16.88%,大于总资产的增长速度8.55%。但是2014年资产周转速度下降了约10个百分点,这是因为销售收入增加10.38%,小于总资产的增长速度19.57%。

四、结论

以上通过分析说明,得出以下结论:

第一,2011年至2014年,青岛啤酒有限公司总体运行良好,公司经营稳定运作合理,所有者权益回报率高且逐年提高,财务结构稳定,资本流通无障碍,举债低,经营风险小,企业利润呈上升趋势,企业处于持续稳定的发展阶段,前景趋于乐观。

第二,在与同行业的比较之下,青岛啤酒仍然需要增强市场开拓的能力。加大有效投入,积极开发新市场,从而扩大销售,提高销售收入和进行成本控制,使其在收入逐年增加的同时净利润也逐年保持稳定持续的增长。

第三,青岛啤酒要继续保持良好的发展态势,仍需进一步建设循环经济,不断处理好发展速度与发展质量的关系;调整产品结构,处理好市场战略布局与经营战术配置的关系;提升产品品牌价值和核心竞争力,保持自身健康发展与复杂的行业整合的关系;不断减低成本,合理进行企业重组收购与资本投资,维持资本的有效运作与给与股民以良好回报的关系。

参考文献

三孔啤酒公司管理学案例 篇3

.一、从组织平衡角度，分析莫里斯公司的转型。

1、组织平衡理论认为：组织平衡是内外平衡的统一，一方面，是组织内部整体的平衡；另一方面，是组织与环境之间的平衡。内外两个方面互为条件、相互促进、相辅相成。诱因与贡献取得平衡，组织获得成员较高的努力，有助于实现组织与环境的平衡；组织效率高，组织与环境的平衡实现程度高，又可以实现内部平衡积累资源，创造条件；

2、莫里斯公司作为世界最大的烟草公司之一，在美国同行业中占有重要地位，说明公司内部组织整体较为平衡，组织内部效率较高；但由于20世纪50年代以后，医生把吸烟和癌症相联系，卫生组织也认为吸烟对人体健康有害，美国国会颁布法令，禁止烟草公司做广告，烟草行业的市场环境发生变化，这促使莫里斯组织内部与外部环境出现不适应，导致组织内外失衡；

3、莫里斯公司主动适应外部环境，收购米勒啤酒公司，实现新的组织平衡，正是组织平衡理论在现实中的典型应用，当然这需要公司管理层的有效决策。

二、从管理学的角度，分析莫里斯公司的收购米勒啤酒的决策过程。

1、在管理学中，决策的一般过程分为4个阶段：（1）搜集情报阶段（2）拟定计划阶段（3）选定方案阶段（4）评价方案阶段。正是莫里斯公司在有效的决策过程中实现了公司的顺利转型。

三、分析莫里斯公司多次作出满意决策的原因。

1、遵循三个原则：（1）整体协同原则（2）目标原则（3）权变原则。