青岛啤酒scm案例分析

青岛啤酒scm案例分析（精选6篇）

青岛啤酒scm案例分析 篇1

软件工程案例分析报告

供应链系统（SCM）搭建

学 院：软件学院 专业方向：软件与网络工程

2009年1月 软件工程案例分析

目 录

第一章：案例总体介绍....................................3 背景..................................................3 项目介绍..............................................3 第二章：案例分析........................................4 前期可行性探讨........................................5 程序开发..............................................7 功能测试..............................................8 项目上线.............................................10 后期展望.............................................10 第三章：总结...........................................11

供应链系统（SCM）搭建

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第一章：案例总体介绍

背景

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的ERP应用后纷纷引入SCM（供应链管理），将ERP拓展到整个行业的所有物流环节。

零售企业ERP系统的重要性更是在很多年前就被企业重视，一时间中国零售企业都在开始了自己的ERP改造工程，随着ERP概念的逐渐冷却，以及各企业间对于信息、科学管理、计算机管理的不断完善，另一个领先的概念又在各企业间被逐渐传开，这就是供应链。

供应链管理(SCM)，就是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等处于一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，从而使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，最后到达有消费需求的消费者手中。它不仅可以降低成本、减少库存，而且可以使社会资源得到优化配置，更重要的是，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。图1是供应链管理的模型 项目介绍

本案例介绍的项目是对零售企业ERP系统的功能延伸――供应链管理的开发、实施过程。ERP系统作为零售企业内部管理、运行的核心架构，使得企业内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。从一个企业的角度看，ERP系统无疑为企业提供了先进的管理理念、整合了企业内部的流程、提高企业运行效率，但是从一个更大的层面看，使得各企业彼此之间形成了信息孤岛，使得彼此之间的信息流通还停留在原有的基础上。在网络技术充斥的当今社会，信息的快速获取和共享已经成为各个合作企业间共同追求的目标。这必然使得企业间的沟通和整体运作越来越受到双方的重视，作为零售业来说需要与各个供应商保持良好的合作关系，更重要的是希望能实现彼此信息的共享和反馈，使得能根据不断变化的销售市场调整经营策略，实现最大的利润。这就给供应链系统提供了前提，也正是出于这种目的，零售企业迫切希望通过供应供应链系统（SCM）搭建

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链系统与供应商建立利益共享的战略同盟。

企业原有的ERP系统很好的整合和规范了企业内部的运转流程，并且通过多年的经营存储了海量数据，并以北京总部为核心，通过先进的网络技术在全国各地门店中搭建起完备的网络环境，这为供应链系统的实施提供了良好的基础。同时公司领导希望通过供应链系统，吸收现代管理理念，运用先进的科学技术，在自己与供应商之间建立起信息共享的平台、整合管理流程、缩减运营成本，使双方都能从中获得更大的利润和更高的效率。

项目的整体运转主要由企业信息技术部牵头，在技术和选型上进行定位和把关，其他各相关部门，包括：百货事业部、零售本部、超市事业部、财务部全力配合，并提出相应需求和意见，外请专业公司开发程序的模式进行项目开展。

企业领导提出在2008年6月前首先实现北京一家门店供应链系统试运行，之后在2008年10月前实现北京其他三家门店共计四家门店全部上线供应链系统的总体目标。根据与各事业部的协商和企业内部的讨论决定初期主要实现供应商通过网络能在供应链系统中随时查询自己在门店的销售和库存信息，实现订单、结算单由传统的打印纸质单据传递的方式向网上结算方式的转变，并希望在后期实现可视化和供应商主动参与的供应链模式。

作为我在整个项目中主要负责技术的保障，对双方之间的技术问题进行协调处理。由于本次开发采用的是外包模式进行，从这个角度上讲我是作为项目中的甲方身份，但是由于为了满足供应链系统的一些需求，需要在原有ERP系统基础上进行一些功能的扩展，所以从这个角度上我又是一种类似乙方的身份，可能正是由于这两方面的不同的角度，使得我在这个项目中有了更多的体会，特别是结合着在案例分析课程中学到的一些专业的项目管理理念和经验，更是使得自己从整个项目中学到了不少的知识，增长了更为丰富的经验，下面我开始进行项目的具体分析。

第二章：案例分析

这个项目或者案例说的是对原有ERP系统进行改造实现SCM的功能扩展。从目前的结果看这个项目已经投入到正式使用之中，并且对于企业的流程整合和效率提高都起到了应有的作用，应该说从这方面讲项目是成功的，但是其间有这太多的遗憾，而这些遗憾也造成了项目不能继续前进的阻力，要是从这方面讲项目好像又是失败的，总的来说成功中带着遗憾，下面我就从几个方面详细的讨论供应链系统（SCM）搭建

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一下这个项目，希望能从中看到成功的方面也能在今后弥补遗憾的方面。

1、前期可行性探讨

项目开始于2007年年底，真是的实施是在2008年3月开始的，这期间的3个多月时间主要进行的前期可行性探讨，这个可行性针对的是数据对接可行性的讨论。这是因为ERP系统作为目前企业的核心架构是不可能轻易进行修改的，并且出于对于数据安全性的考虑，不可能将企业核心服务器和数据库提供给供应链系统访问，故需要将数据从核心数据库中取出并导入到供应链系统中单独进行展现。这必然需要在一个单独的数据抽取过程来实现两个系统的对接，而这种对接又是两个层面，其一是技术角度上数据库中数据的抽取和导入，这方面主要是纯技术层面的，在当今各厂商的技术趋于统一化的前提下，这方面基本不会存在太多问题，只是在数据格式转换、表结构转换等细节上进行探讨；其二是数据展现结果的对接，这个层面主要是业务系统的对接，也就是将原本在ERP中展现的结果放到供应链中进行展现，这将涉及到双方的展现方式是否一致、数据分析的角度是否一致、信息存储的含义是否一致等方面，这将更多的涉及到业务层面的细节。这些问题是涉及到双方能否进行实质性合作的关键，故在项目正是开始之前双方就这几方面进行了反复的交流和探讨。

作为外包公司他们已经有了一套比较成型的供应链系统，此系统使用的Java技术进行前端开发，以IBM Webshere为中间件，使用DB2数据库进行数据存储。作为我们的ERP系统使用的是比较传统的Sybase数据库进行后端数据存储，这样由Sybase到DB2数据库的转换是不可避免的。由于目前两个数据库均是标准的关系型数据库，虽然从数据库管理构架、存储结构上看存在这比较明显的区别，但是数据库内部遵循的标准是统一的，数据在数据表中的存储方式也大致是一样，从技术角度的层面可以预见到在这方面不存在太大的问题。双方最终决定由Sybase数据库中将数据保存为文本TXT格式的文件，再将TXT文件导入到DB2数据库中，这样的操作方式对于两个数据库均可以比较容易的实现。当时双方没有进行更为具体的技术上的讨论和实现测试，在后期的开发过程中发现两个数据库中的对于日期型数据的处理方式存在一些不同，会导致数据转存失败，在技术上进行转换处理后得以解决。虽然这只是一个小小的问题，并且很快的得以解决，但是也暴露出前期可行性探讨的不严谨性。由于数据库层面属于整个系统的底层部分，如果在这部分没有充分的考虑的和可行性的验证，不敢想象后期供应链系统（SCM）搭建

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整体项目全面展开后如出现不可解决的问题时，我们将面对如何的窘境。这就提醒我们前期技术方面的沟通和探讨应该做到细致严谨，并且需要进行相关的实现测试。

作为零售企业的ERP系统和供应链（SCM）系统来说，它必然要满足于这种行业的标准和规范，但是说实话在中国市场上并没有明确的对于ERP、SCM的定义，这就导致了每家企业都在做自己的ERP、SCM系统，有自己的特点和遵循的规律，从这方面考虑如果需要对ERP进行功能扩展和延伸，那么SCM所遵循的标准和规范是否与ERP系统保持基本一致也是能项目是否能开展起来的关键，而这方面所考虑的将不光是技术方面的因素，更多的将是对零售业的理解对系统的理解。为我们做供应链的公司之前也是一家以ERP系统起家的公司，并且于我们现在使用的ERP系统还颇有渊源，所以在初期感觉上双方应该不会存在太大的分歧。当初期双方派出代表进行探讨的时候，我发现对方的技术人员也好，代表也罢对于商业的理解很有限，甚至可以说对于商业基本不了解，这使得双方的交流产生了很大的障碍。我不敢说经过这些年在企业维护ERP系统对于零售业有多么的了解，但是零售业所遵循的标准和习惯我还是知道一些的，所以我对对方的业务只是产生了怀疑，同时我也意识到一个问题：作为一个技术人员来说，技术水平的高低仅是衡量他能力的唯一标准吗？如果他对于自己所做的行业没有了解，难道能做出好的系统来吗？当然这些问题在对方更换了技术代表后得到了很好的解决，我们彼此双方对于零售业的理解达成了共识，彼此间的沟通也变的非常容易，这样我们开始从业务的层面进一步讨论技术层面的实现问题。因为受双方表结构在构建当初的时代和考虑角度的不同，许多SCM系统需要的数据在我们的系统中需要经过处理才能得到，但是在双方从业务层面已经达成一致的前提下，这些技术层面的事情基本都可以想出解决的办法。在这里让我又一次意识到了，技术本身并不神秘也并没有价值，只有当应用技术实现了某种实际的目标，才使得技术看上去是那么的光彩夺目，这也就是我自己一直要求自己的，不光要懂得技术，更要了解技术的应用。在这种前提下，我们双方开始逐个表甚至逐个的数据进行对照工作，在ERP、SCM和Sybase、DB2中找到一个双方沟通的机制，这部分的工作进行的比较顺利，但是由于涉及的内容比较多，还是花了一些时间的。但是可能也正是前期的这种方式，注定了这个项目后期的一些不可更改的弊端，因为双方在初期太关注细节方面的对接了，一直都在讨论供应链系统（SCM）搭建

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数据的转换、对照等工作，这样彼此双方都忽略了对整个项目的整体考虑。可能这也从一个侧面看到了中国市场上对于软件方面的不系统化管理也没有比较明确的规范标准，可能也是双方领导对于到底需要一个什么样的供应链应该是个怎样的供应链都没有明确的标准，这样对于后期功能的扩展和延伸都产生了不可逾越的障碍。

通过软件工程案例这门课的学习，老师讲解了一些软件工程的案例，使我在这个项目之后意识到了对于一个工程来说前期整体的规划和考虑是多么的重要，也让我找到了这个项目在后期不可避免的遇到障碍的根源所在。

2、程序开发

通过前期的双方沟通，彼此都明确了自己应该做的事情，并且进行了数据抽取和导入的功能测试，使得一些历史数据按照双方事先商量好的标准转移到SCM系统中，这也为下一步的开发、测试提供了基础，使得双方开始了下一步的工作。我方将ERP系统中一些展示风格和数据标准告知对方，由对方进行程序的改造，以符合我们的风格和特点，同时我们的ERP系统为了满足新的业务流程的发展需要在原有的基础上进行功能的增加。

在这里我们作为甲方的身份将我们的一些需求告知对方，由对方进行功能的实现，由于对方是一家比较专业的IT公司，而且他们其间的内部运行机制我们不便深入干涉，我作为本方技术代表的身份与对方技术代表多次进行数据方面的谈论，要求对方在原有程序的基础上进行改造，以满足我们的风格和标准。在这里我更多的是将ERP系统中一些表单的展示界面告知对方应如何从数据库中取得，这是有了之前双方比较细致的数据库对接工作的基础，使得我们双方彼此交流起来比较顺畅。因为我并不知道更不了解SCM数据库的结构，所以我只是将ERP系统中数据如何计算的方法告知对方，由对方的程序员在自己的数据库中进行相应的计算实现各个界面的展示功能。当时由于手头还有其他的工作，我并没有更多的去关心对方数据库与我方数据库的对应关系，当时认为这些应该是由对方程序员考虑的事情，但是当项目走到了后期的时候，特别是我方感觉数据的一致性和准确性存在问题的时候，前期这方面的忽略成了至于我方进行数据稽核也好数据对比也好的致命伤，并且一致影响到现在，使得在问题出现的时候双方都比较被动，排错的过程也比较复杂和难以控制。

前面我说过，在这个项目中我也以一种类似乙方的身份出现，也就是说为了供应链系统（SCM）搭建

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实现供应链的一些功能，我对于我们自己原有的ERP系统也进行了一些功能扩展性开发。我之前并没有系统学习过计算机变成，对于变成的整体思路也没有把握，好在此次开发主要是在原有的程序基础上进行开发，有很多的源代码可以进行参考。我当时可以说是采用了一种类似迭代式的开发方式进行项目展开的，因为在程序成型之前，业务上的需求只是一种笼统的概念，并没有明确性的需求分析，这对于开发工作来说是相当困难的，所以我只能是在原有的基础上将一些功能进行简单的扩展。当时当我仿照原有程序的源代码进行开发的时候，我发现了原有代码比较的冗长，并且其间的移植性比较差，一些关键的点也没有明确的标注实现的目的，所以也为我的开发过程产生了比较大的影响，而当时的我也没有能力去改变这些已经成型的系统，所以我只是一味的复制进行一些简单的修改以满足需求。在这种前提下，程序的雏形基本实现了，并暂时有我们部门同时负责这个项目的人员进行简单的功能测试，在测试过程中对于细节方面的一些不足展现出来了，需要进行二次的程序完善，但是当我再翻过头来准备对程序进行完善的时候，我发现由于之前对于程序的开发没有很好的遵循软件开发高内聚低耦合的标准和很好的一个对于软件整体的考虑，使得一些细小的改动非常的繁琐和困难，经常是改动了这里忘记了那里，使得修改的过程非常的痛苦，最终我决定重新审视这个软件，进行全新的开发。这可以说是我第一次开发一个功能比较成型的软件，其间让我认识到了软件开发过程中科学性的重要性，在二次重新开发的过程中，我尽量遵循软件开发的标准，首先并不是急于编写代码，而是整体的考虑了一下这部分功能实现的方式，并将其间一些重复的功能进行汇总，大致屡清一个变成思路后开始进行程序框架的搭建工作，并对一些需要重复实现的功能进行整体函数的编写，尽量考虑函数的适用性和通用性，之后进行关键环节的开发和代码编写，并尽量使用上之前开发的函数进行实现，尽量将后期一些环节的改造而影响代码改造的工作量降到最低。正是通过了这种二次的洗礼，我逐步在时间中摸索到了软件开发的规律，并且形成了一些自己的风格。

现在通过这门课程的学习，回过头来看一看自己的开发过程，我感觉到了一个科学有效的软件开发管理方法对于整个项目的实施是多么的重要，如果没有这些作为基础，那么编出的软件不管从使用性上也好还是从健壮性上也好都是不能满足实际的要求的。

3、功能测试

供应链系统（SCM）搭建

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在经历了程序开发的过程之后，必然开始了功能的测试工作。在当时我就已经感觉出我们测试工作的薄弱性，通过本门课程我更是意识到了测试的重要性和我们测试工作的不规范不科学性，我从中得到的更多的是教训，但是有的时候教训能让人记住更多的东西，也更能给人以启示，所以在这里我重点讨论的不是我们的测试方法，而是结合这门课程进行的一些思考和对今后的改进。

对于SCM方面的程序我方进行的更多的是黑盒方式的测试，主要由我们部门包括我在内的两位同事进行功能测试，对于这方面我们没有严格的测试标准，也没有使用一些专业的软件使得测试工作其实只是肤浅的局限在表面。由于当时我手头还有其他方面的工作甚至当时出差在外，而我的同事并不懂技术对于零售业的了解也不十分充分，所以使得当时的测试只是表面的功能测试，就是将几个界面笼统的看了一下，感觉没有太大的问题就认为没有问题。同时由于企业内部门间关系的问题，也没有让相关部门进行测试，所以从这方面开我们的测试工作简直可以说没有，就更谈不上什么科学的方法了，其间也只是对于界面提出了一些改进的意见，对于数据的准确性也没有进行严格的核对。这使得之后在使用过程中，用户提出了很多细节方面的问题，使得我们疲于进行解释和调试中，这也就说明了我们的测试工作存在多大的弊端。通过这么课程的学习，我希望能够将老师在课堂上将的一些成功的案例中的测试方法引入到我们之后的工作中去，因为只有测试工作做的更加充分才能使得整个项目更加成功。

开发方进行的测试工作我们没有进行更多的参与和干涉，通过和他们技术人员的交流，他们进行的更多的是数据一致性的测试，也就是将SCM中的数据和ERP系统中的数据进行逐界面的对照，以保证两个系统中数据的一致性完全一致。正是由于有了这方面的测试工作，使得系统在上线的时候数据方面并没有出现太多的问题，使得使用人员对于数据的准确性没有提出太多的异议，我真的不敢设想如果两方数据出现了不一致我们将如何面对双方的领导和使用者。

测试这部分本来应该是整个项目中一个比较主要的环节，但是我感觉我们在这个环节上的欠缺和不足，这个可能也是我们整个部门的一个弊端，我确实希望一方面通过对于测试流程的系统学习另一方对以一些成功项目的学习能够改善我们部门这方面的弱势。可能也正是通过课程的学习，使我的眼界放开了，使我找到了方向，当然理论上的东西或者其他人的东西要变成自己的还需要一个过程，但是我认为至少我现在意识到了认识到了，这些都必将对于下一步的改进起供应链系统（SCM）搭建

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到积极的作用。

4、项目上线

经历了上面各个环节，项目一步一步的走到了开始正是上线的环节。这个环节可以说是整个项目一个最终失败与否的关键点，虽然它并不能代表整个项目，但是它确实整个项目的最好的体现点。

由于此次实现的功能比较简单，只是一些报表的展现功能，也正是在先前对于数据一致性的把握上，使得上线时并没有产生太多的对于系统的质疑。相仿的由于之前一些培训工作的不到位和一些对问题估计的不足，使得上线初期用户对于管理方面的质疑声音比较强烈。这也提醒了我们软件工程不光是一个编写代码的过程，其间的运作手段也是十分重要的，甚至可以说这将直接影响给使用者一个怎样的初印象的问题，所以作为一个项目的实施来说，不光需要科学的编程、测试方法，更加需要科学的运作方式，这当然也为项目的管理人员提出了更高的要求，但是这是符合实际发展趋势的，也是必可避免要遇到的问题。

之后基本按照领导提出的要求，项目如期的上线，也基本实现了当初设想的一些功能，为供应商和我们都提供了一定方面的便利和效率的提高。

5、后期展望

初期的功能可以说很好的实现了当初的设想，但是项目并没有就此停止，因为目前实现的只是最简单一些报表的展示，而与供应商直接的联动性并没有实现。

就在我们在原有的基础上准备进行下一步开发的时候，一个可以说是不可逾越的问题出现了，由于前期对于整体项目考虑的不完善，使得后期一些功能的扩展变得步履维艰，对于每一个新的功能都需要进行从抽取数据到程序开发整个过程的整体改动，并且双方数据的一致性也出现了问题，这都为之后双方系统的联动产生了本质性的问题。

就目前的状况来看，系统能比较好的满足现在的需求，但是项目可以说已经走到了尽头，如果想有进一步的发展，好像不从最底层重新开始好像已经难以实现了。我不知道应该如何来评论这个项目的成败，可能正如我前面说的，项目确实成功了，但是成功中带着遗憾，而遗憾中带来的更多的是思考，思考之后我们需要重新审视这个项目，但是欣喜的是我们从中找到了问题，认识到的缺陷，希望我们能在今后的过程中得以改进和完善。

供应链系统（SCM）搭建

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第三章：总结

通过上面对于整个项目中一些重要环节的论述，大家可能都有自己的看法，自然也会产生不同的结论，我认为姑且不要谈论成败与否，因为成功了并不能掩盖问题，失败了并不能说明一无所获，我到是觉的经历了这个项目之后我的思路更加清晰了，特别是结合这门课程的学习我认清了软件工程的思想，这是我最为宝贵的财富。

通过这个项目我认识到了软件管理过程中的每个环节，首先我知道了前期的需求调研多么的重要，这其间不光包括对于用户需求的调研，还需要对于项目涉及行业的整体调研，因为谁都希望项目的生命周期更长，这样就只有认清行业的发展趋势，才能在最开始的时候对项目进行整体的规划；其次对于测试工作的科学性和重要性的考虑，测试工作不同于开发过程，它有着自身的特点同时不同的公司或者部门也有个各自的特点，这就使得测试工作的展开变数比较多，方法、方式也比较多，只有在遵循科学的方法的前提下，找到适合自己的测试方法才能真正体现测试环节的价值；最后，由于我所处的环境不是专业的IT公司，对于项目的整体过程管理存在着很多欠缺的地方，这些使自己比可避免的会在工作中遇到问题，而只有通过系统的学习和多方面知识的融合才能弥补自己的缺憾。

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青岛啤酒scm案例分析 篇2

关键词：供应链管理；采购管理；策略

中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业，公司在近几年得到了快速的发展，企业规模不断壮大，逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意，已不适应大型油田企业运行管理的要求，这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此，面对油田企业日益激烈的竞争环境，中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度，提高资源利用率，降低物料成本，加强综合竞争能力，已成为公司可持续发展的重要课题。

一、供应链环境下的采购管理

(一)供应链环境下采购管理的作用

采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。

(二)供应链环境下采购管理的特点

供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点，以外部资源管理为工作重心；面向过程的采购管理；建立企业与供应商的双赢伙伴关系；信息化采购。

二、中石化华东分公司的采购现状分析

(一)中石化华东分公司的采购现状

中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司，目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发，外部市场有西北油田分公司、东北分公司等；国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元，呈不断增加的趋势，采购品种多而杂，而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远，物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司ERP系统生成物资需求计划、采购订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60％，采购的金额多，采购的量大但采购的品种少；主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购，由中石化华东分公司ERP系统生成订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购，采购的物资与生产直接相关；一般物资如工具、生产辅助材料等，由企业自采，采购量占总采购量的15％，采购的金额不多，但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。

(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题

中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢，没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下，如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。

1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式：直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点，对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采，此种采购模式的调整存在以下问题：(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块，存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样，钻具计划由存续提报，供应部门通过对计划的整理、编制和确认后，报总部采购，供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采，供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低，计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》，《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后，合同、结算就在二级单位的供应部门执行，而钻具的采购金额相对高，一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施，结算也是如此。而此项工作快需1—5天，慢需14天。如果合同签订慢，供应商就无法安排生产，交货期就会推迟。从而影响到生产。另外，总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑，因为各油田企业的情况存在差异。由此，建议对大宗物资的采购以直采为主。

2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台，为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好，但在实际操作中会遇到以下问题：(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度，有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家，而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价，故意提价。

上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。

三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略

由于油田企业的特殊性，中石化华东分公司采购物料品种繁多，各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分，进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段，使资源管理在不同物料上的分配更有效，从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表，应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。

(一)战略性物料采购策略

油田战略物品采购策略——双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少，但采购额大，供应风险高。如套管和油管，其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响，一旦出现问题，严重的会导致油井

报废，造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响，因此，必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看，适合采用战略性物料采购策略的有以下物品：套管和油管，该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司，必须通过与两大公司合作，降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，从而实现企业和供应商的双赢。

(二)重要物料采购策略

油田重要物品采购策略——最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货，市场供应比较充足，供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高，其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具，目前主要是宝钢等供应商，应该以竞标、投标为原则选择供应商，签订中短期合约，建立采购优势，在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量，降低库存。

(三)瓶颈物料采购策略

瓶颈物料采购策略——保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是：一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商，使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资。就增加额外的费用，建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等，该类物料专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，应该尽量与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。

(四)一般物料采购策略

油田一般物品采购策略——管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯，因此，对于这类资源比较丰富的物资，利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略，如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等，该类物资应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。

四、结论

协调CRM与SCM 篇3

随后公司的CRM项目负责人也做了近期工作报告，表现同样非常精彩。他的团队已经成功对其它公司的CRM目标和执行情况进行了调研，结果表明他们对消费者进行市场细分和提供服务的方式具有很高的性价比。他预测这将延迟CRM项目部署90天的时间，但是它的实施将会被证明是有竞争力的。

通过创造性地调整现货供应系统和顾客服务培训将产生真正的商业效果。CIO再一次表示满意，而我也留下了深刻印象。优秀的员工、卓越的创意和良好的预期管理，我们的工作可说是完美。

不过仅仅在聚餐之后，一个问题开始困扰我：在两个陈述报告之间竟然没有任何联系!供应链管理与客户管理管理就像是存在于两个并行的商业价值领域之中。在供应链决策的设计与展开过程中顾客根本没有参与;而供应链也完全与CRM实施方案不相关。

在为期一天的会议过程中，这一事实被忽视而没有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一个负责其它CRM展示项目的CIO谈到了自己的想法。所以我问他计划如何将新系统和供应链连接起来，而得到的回答却是：“我们不会这样做。”

一家财富1000强公司的供应链副总裁也给了相似的回答：从来没有计划将市场CRM系统与运行良好的SCM网络联系起来。他似乎对于这一问题感到迷惑：“管理供应商与消费者的方法是不一样的啊。”

他的说法是毫无疑义的。然而，那些ERP厂商的未来构建都是基于一个观点：ERP是客户关系管理、供应链管理和财务管理的完美结合。数以十亿计的资金赌博似的投入其中，而我对此表示怀疑。

毕竟，要求公司围绕软件进行业务流程再造的理由与允许顾客自愿享有客户服务的理由是不同的。

让我们再次以DELL公司为例。DELL公司作为世界上两大顶尖个人计算机公司之一，它的“基于订单生产”业务模式无疑整合了供应链与需求链，

这一模式迎合了DELL及其顾客和关键供应商各方的运作要求。[next]

实际上，如果DELL把供应链和CRM当作独立的系统实体进行分别管理的话，它决不会像今天一样运作的。“基于订单生产”的商业模式要求建立一种将顾客和供应商有效结合起来的战略架构。DELL拥有的“供应链”始终与它清晰的客户需求共生于同一个环境之中。

当然，DELL的商业模式并不适用于所有的企业。沃尔玛就采取了不同的商业模式取得了成功。在我们这个星球上还没有哪一家公司能够战胜这家世界上最大的零售商企业，它通过控制更多的SKU来获取利润。沃尔玛对于供应链管理的理解和实施至今仍未得到业界和竞争者的肯定。但是只要你在沃尔玛的分销中心待上几个小时，你的心中就会充满了敬畏。

显然，沃尔玛供应链的灵活性使得“天天低价”策略压制了CRM的创造与改革空间以及商业影响力。而它的这些特性正是来源于低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。

只有愚钝或是狂妄的人才会试图超越DELL和沃尔玛。但是这两个行业巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，你可以牺牲对顾客的响应性来换取供应链的最优化。举个例子，如果削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25%的成本。

然而，这一决策将有可能降低公司对顾客的响应性，因为随后他们会面对缺货的困扰。不过这种牺牲也许是值得的。因为为额外库存所支付的成本可能大于由于缺货所导致的销售损失。问题在于何种选择更符合企业的最终目标。

完全不损耗供应链管理效果就可以最优化CRM的理论简直是天方夜谈，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。相反地，我可能从带来最大收益的客户那里获得20%的奖金，然而这是以最大的五家供应商能够满足定制化产品准时化要求为基础的。而供应商很可能不愿意那样做，因为这会把他们的其它客户关系放在风口浪尖上。

在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易。在技术层面上，一旦做出决策，企业的战略架构和执行力能否使企业在商业交易中反应迅速并产生高性价比。让我们把问题再明确一下：企业能否从SCM和CRM中又或从两者的结合中得到更高的商业回报。

我认为，未来CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补还是竞争。而CIO面临的挑战将是确保组织信息战略架构能解决这一问题。

如果你是戴尔，那么你已经领悟到了供需协调的商业价值;如果你是沃尔玛，那么你已经认识到在供应链上的不对称投资意味着全球竞争的危机。但是如果你是Target?通用、福特又或丰田?如果你是宝洁?如果你是花旗或是富达?答案就没有这么明显了。

最终，企业将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序来实现供应链与CRM的最优化。不同的企业对此将会得出完全不同的结论。

从ERP到SCM的观念转变 篇4

如何让企业更快见到“实效”？如何得到明显的效益而不仅仅是“管理水平提升”这样的无法量化的指标呢？企业不妨绕开ERP和一大堆棘手的内部伤筋动骨的问题，从构建供应链、提高外部效率着手。当外部效率提高之后暴露出来的内部管理运作中的问题，再有的放矢、有针对性地推动内部管理流程的效率提高，将是一种“先易后难、自外而内”的信息化模式，从而收到明显的事半功倍的效果。

SCM是否会取代ERP的地位？物流软件和SCM在企业快速实施信息化方面，也有着ERP所不具备的明显的优势，比如见效快、效果明显、实施容易等。这些特点使得SCM受到了越来越多的企业的重视和欢迎，并成为企业信息化建设的另一大着眼点。从ERP到SCM，不仅仅是一种观念和视角上的转变，同时也为降低信息化门槛、加快我国企业信息化建设的步伐起到了重要作用。

与国外企业相比，中国本土企业的信息化基础很薄弱，因此，国外企业在经过多年的信息化实践之后，需要的是ERP进行“整合”与“集成”，而中国本土企业更需要的是“实效”，企业只有在见到了明显的效益，尝到信息化带来的甜头之后，才会加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更远。

青岛啤酒scm案例分析 篇5

而现代商业的繁荣，更是促进了供应链管理应用的普及。反过来，IT业界也将供应链管理系统作为重点研发对象，谁也不愿意放弃这样一块大蛋糕。这就造就了供销两旺的市场推动着供应链管理应用不断向前发展的局面。

在我国，所有的管理软件提供商都开发有供应链管理系统。这当中有通用软件提供商，他们的应用面相当广泛;有专业提供供应链解决方案的供应商;有仅集中于一些行业应用高校和社会研究机构。在应用形式上，软件供应商们也紧跟时代应用，目前已经出现了结合B2B和SaaS应用的模式。

业内专家称，目前，在商业领域已经出现的应用大致分为狭义的供应运用和广义的供应运用两种类型。二者之间的最大区别是广义的供应运用除了在供应商、生产商及零售商之间进行实时的物流信息互换及业务管理外，它还集成了ERP、RFID、OA以及物流战略规划等功能，形成SCM(供应链管理)解决方案，

西南某商社信息部负责人认为，我们国内商业领域的供应链产品及应用目前很多都还处在相当于狭义物流层面的应用领域，而广义的物流应用将是我国下一步发展的主流方向。

关于国外供应链管理解决方案的发展情况，有资料介绍，国外有提供商所提供的供应链管理系统它已经包括了战略网络设计、需求规划、配送规划(物流战略规划)，制造规划、生产日程(ERP)，运输与物流，仓库管理，RFID，事件管理(相当于OA)等功能模块，其完全是一个广义供应链的概念。这应该是代表着目前最先进的供应链解决方案之一。

那么，世界上供应链管理系统应用的高水平又是如何的呢?一个典型的案例是，已经拥有相当高效率物流系统的沃尔玛，斥4亿美元巨资发射了一颗商用卫星，实现4000多家店全球联网。号称其仅用1小时不到，就可以对每种商品的库存、上架销售量等盘点完毕，然后及时把销售数据发送给上千家供应商。依托这样高效率的物流系统，沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本的2%-3%，成为沃尔玛全年低价策略以打击竞争对手的有力武器。这堪称世界商业巨鳄在供应链建设上的登峰造极之作。

不再雾里看花 走近SCM格式 篇6

尽管SCM是一种新兴的视频格式，与AVI、MPEG、DivX。MOV、ASF、WMV、RM、RMVB等视频格式相比，提供下载的站点比较少，但这并不代表没有。一般，通过BT和P2P方式比较容易找到ScM资源，这里简单说说下载eMule(电骡)的SCM资源。

打开IE浏览器，访问VerycD社区中的“SCM正版影片免费下载区”(http://beta.verycd.com/groups/@a295825/page2)，在“主题”列表中，单击感兴趣的SCM视频文件。在出现的页面中，单击“下载选中的文件”按钮，系统会自动调用eMule程序，将视频文件下载回来。

小提示

SCM是一种全新的互动视频格式，其最大的特点是支持交互式视频技术。和一般视频格式相比，具有以下特点：

★支持超级水印Logo：即使是菜鸟，也可以在很短的时间内，为视频添加上漂亮的logo。Logo类型可以是PNG、JPG图片，也可以是SWF、GIFj各式的动画。

★支持快速添加片头。如果你有Flash动画，那么可以很轻松地将其添加到视频片头中。

★支持添加多语种字幕和快速切换字幕。字幕类型可以是srt、ass和ssa等。由于是底层直接支持字幕的显示，因此并不依赖于播放器是否提供了字幕功能。

★支持内置章节跳转：类似于DVD节目菜单的选择功能。用SCM制作的视频节目，可以和DVD一样提供精彩段落的跳辅功能。

播放SCN视屏

播放SCM格式视频的方法很简单。如果你的播放器目前已支持播放RMvB或RM视频格式，可以到http://tinyur1.com/2s6ad6下载简版解码器。安装完毕，以后双击SCM格式的视频文件，系统就会自动调用WMP播放了。当然，如果愿意的话，也可以使用暴风影音、风雷影音等播放器进行播放。

小提示

安装7SCM解码器后，如果发现WMP播放器，仍然播放不了SCM视频，可以检查一下WMP的版本是否为最新版本。如果不是，请将其升级到最新版本。如果问题依然存在，可以卸载暴风影音等播放器并重新安装，因为如果系统中安装了多个解码器，可能会导致某些解码器和SCM解码器冲突。重新安装，可以重新整理系统的解码器，解决冲突。

利用SCM打造属于自己的视屏

追求个性是年青人的特性，即使视频也不例外。如果找不到需要的SCM视频，可以利用现成的RMVB转换成sCM，然后在视频里添加个性Logo、片头动画等信息。

将RMvB文件转换为SC

目前网上并没有可视化的SCM视频转换工具。只有一个名为scmConverter的DOS程序(下载地址：http://tinyurlom/2g2ij5)，通过命令行的方式进行转换。

步骤：1

将下载的scmConverter压缩包解压到“D：＼scmConverter”文件夹里，并将待转换的RMVB视频文件复制到此文件夹里。为方便叙述，这里要转换的RMVB文件名是1.mvb。

小提示

需要注意的是，如果RMVB视频的文件名如果包含中、日、韩等文字，还要手动将其重命名为英文或数字。

步骤：2

打开记事本程序，输入以下内容：

D：scmConverter＼cmConverter.exe-i

D：scmConveAer1.rmvb-0 D：scmConveter.scm

代码的大意是：使用“D：scmConverter”文件夹的scmConverter exe程序，将当前目录中的1.rmvb文件转换为SCM格式，并以相同的主文件名，保存在当前目录中。其中“-i”和“-o”是scmConveter.exe使用的参数，前者是指定输入转换的媒体文件(目前主要支持rmvb文件)，后者却是指定转换完成的SCM文件路径。

将上面的内容保存到“D：scmConverterscm，bat”，注意在保存文件时将文件类型选择为“所有类型”。双击该文件，就可以开始将指定的RMVB视频转换成SCM视频。

为视频添加个性元素

简单转换的SCM视频，并无个性可言，因为在上面的scm.bat文件里，并没有加入添加信息的内容。接下来，我们一步步理解并熟悉somConverter.exe及bat批命令文件的用法，熟悉后，就可以删除刚刚转换的1.som文件，重新制作追加个性化元素的SCM视频。

实例1：为视频添加作者及版权信息

用记事本再次打开som.bat文件，并根据下面的代-码及对应的解释，根据自己的需要选择添加内容：

－mt影片标题－ma作者信息－md影片介绍－mc版权信息

比如在scm.bat文件里添加：“－mr险恶的海洋－ma飞雪散花－md《与恐龙同行》专辑－mc飞雪影音工作室”

重新对RMVB视频进行转换后，添加的信息就会在播放器里显示。

实例2：为影片添加片头动画

其实，很多视频格式都支持添加文件信息，不过，在SCM中添加会更加简单。这正如我们下面要说的为影片添加片头动画和Logo元素等，在其它视频格式中你需要相当复杂的操作才能完成，但在SCM中，只需简单的几行代码即可搞定。

再次打开scm.bat文件，在文本末尾添加“－ciD：scmOonvertercfg.ini-iiD：somConverterinsert.ini”内容。这段代码的作用是：转换视频时，调用“D：somConverter”文件夹的cfg.ini和insert.ini配置文件，在视频画面里添加片头动画。所要添加的片头动画信息是保存在此文件夹的cfg.ini文件里，scmConverter添加的片头动画是“src”子文件夹的“weIcome.ini”动画文件。如果准备了其它SWF动画，可以手动替换此文件。为了方便大家明白insert.ini配置文件的内容，笔者特意对每个语句添加了解释信息。

现在对影片进行转换。得到的播放效果。

实例3：在视频画面添加LOGO标识与网站链接

步骤：1

打开scm.bat文件，在文本末尾添加“-oiD：cmConveReAoverlay.ini”。

步骤：2

双击打开“D：scmConverter”文件夹里的overlay.ini文件。有了上面设置insert.ini的经验，这里的设置就得心应手得多。其中“enabled=true、logo=/src/Iogo.swf、url=http://www.5qzone.net”不难理解，即设定是否在视频中启用Logo功能、指定Logo文件所在的路径和要链接的网址，其它几项的内容解释。

步骤：3

设置完成，保存文件。并保存som.txt文件，将其重命名为som.bat，现在运行该bat文件。对影片进行转换，转换完毕，用暴风影音播放一下该文件，现在看看视频，是不是已经打上你的个性烙印了?