渠道策略lv5渠道创新

渠道策略lv5渠道创新（精选8篇）

渠道策略lv5渠道创新 篇1

中国保险营销渠道运营模式创新策略

2010-08-30 清华领导力培训

互联网

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类营销渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型营销渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类营销渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道thldl.org.cn(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。

保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类营销渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。

除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。

因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。

不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显着，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。

三类营销渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。

前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他营销渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新营销渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化

客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，营销渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同营销渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式营销渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控营销渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式营销渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行营销渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介营销渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮营销渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有营销渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和营销渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。

6.交叉销售应要求各营销渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。

渠道策略lv5渠道创新 篇2

互联网和通讯技术的发展已经使电子商务从一种纯粹的信息通讯载体发展成一种重要的分销渠道。它使得企业能够将高质量、个性化的信息以一种前所未有的方式传递给大众。

(一) 电子营销是保险产品本身的特性所决定的。

保险作为一种特殊的商品, 与一般意义上物化的商品有着显著的区别。一是保险是一种无形产品, 为客户所提供的是一种承诺。二是保险是一种服务商品。电子信息技术的发展为这种服务搭建了一个良好的平台。保险产品本身具有的上述特点使电子营销这种新的商业模式在保险行业中得以迅速发展, 有利于维护良好的行业形象。

(二) 电子营销是保险市场竞争的新阵地。

由于目前国内的保险监管方向主要还是集中在规范性而不是对财务和偿付能力进行监管, 保险公司在产品开发、资金运用等方面还受到诸多限制, 竞争主要集中在市场份额的争夺上。因为外资保险公司进军中国保险业, 在销售队伍方面并不占优势, 他们就会运用已经在国外取得成果的电子营销战略作为打开中国市场的敲门砖。

(三) 保险电子营销将释放我国保险市场的潜能。

中国保险市场的深度和密度远低于世界水平, 2011年我国保险深度为3%, 保险密度为1, 062元/人。2011年, 我国居民储蓄存款余额已达到34.36万亿元, 而保费收入1.43万亿元, 仅占居民储蓄的4.16%。如果把居民储蓄的1/10即3.436万亿元转入保险, 那么保费收入就很可观。

二、保险电子营销的渠道分析

电子营销是指借助现代通信的手段, 利用电脑通信技术, 数字交互式媒体, 以及现代通讯技术来实现营销目标的一种营销方式。保险电子营销主要包含以下几种模式:

(一) 网络在线营销。

网络在线营销是企业整体营销战略的一个组成部分, 是为实现企业总体经营目标所进行的, 以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。目前我国的网络在线营销分为以下几种:

1. 网站营销。

一是保险公司自己开发的网站。这类网站主要在于推广自家公司的险种, 如平安的wwww.PA18.com等。这类网站以公司为背景, 是保险电子商务的主力军。二是专业财经网站或综合门户网站开辟的保险频道, 其目的在于满足其消费群体的保险需求, 例如中国财经网www.fec.com.cn。三是独立的保险网, 也称第三方网站。这些网站是为保险公司、保险中介、客户提供技术平台的专业互联网技术公司。

2. 博客营销。

博客营销是利用博客这种网络应用形式开展网络营销的工具, 是公司、企业或者个人利用博客的交互性特征, 发布并更新企业、公司或个人的相关概况及信息, 并且密切关注并及时回复平台上客户对于企业或个人的相关疑问以及咨询, 并通过较强的博客平台帮助企业或公司零成本获得搜索引擎的较前排位, 以达到宣传目的的营销手段。

(二) E-mail营销。

Email营销是在用户事先许可的前提下, 通过电子邮件的方式向目标客户传递有价值信息的一种网络营销手段。由于这种发送是经过分析、有针对性的, 大大提高了公司的效益。

(三) 电话、手机短信以及即时信息营销。

随着市场的不断深入和发展, 短信无线数据服务作为通信在20世纪末的一次重要飞跃, 已日益渗透到人们生活的方方面面。

三、中外保险电子商务的发展比较

(一) 美国保险电子商务的发展。

美国是世界头号保险大国, 在互联网用户密度、信用体系建设、消费者意识等方面具有优越的基础条件, 成为发展保险网络化经营的先驱。美国国民第一证券银行率先开创了互联网销售保险经营模式。

(二) 欧洲保险电子商务的发展。

欧洲互联网普及率较美国稍低, 电子商务应用水平也较美国落后。但就主要国家来说, 其保险业电子商务经营都取得了长足的发展。英国的保险电子商务最为发达, 网络实现销售的保险产品早已不局限于汽车保险, 而扩展到包括意外伤害险、健康险、家庭财产险在内的一系列险种。

(三) 中国保险电子商务的兴起。

我国保险电子商务近年来已经起步并迅速发展。1997年, 中国保险学会和北京维信投资顾问有限公司共同发起成立了第一家保险网站———中国保险信息网, 同年11月28日, 中国保险信息网为新华人寿促成了第一份保险电子商务保单。2000年3月, 首次实现网上投保功能的电子商务保险网站———“网险网”诞生。2000年8月, 集证券、保险、银行及个人理财于一体的综合理财服务网站———中国平安的“PA18”诞生。我国保险电子商务起步晚, 绝大多数保险网站虽然初步实现了客户的在线投保、在线核保与交纳保险费, 但仍有大部分保险业务流程需要在网下完成。

四、保险电子营销的优势分析

(一) 网站营销的优势。

与其他商品相比, 多数人对保险的需求是潜在的。在传统的营销模式中, 这种消费者的潜在需求需要通过保险代理人的主动性营销而获得。在此之前, 代理人还需要耗费大量的精力和财力来约访潜在消费者, 消费者此时是被动的, 其积极性得不到发挥。而在网络环境下, 保险信息的传播不再是保险公司的单向传播方式。

(二) 博客营销的优势。

一家美国调研机构就博客使用者的情况做了一次调查。结果发现, 博客用户无论是写博客的人还是经常阅读博客的人他们往往都有着较高的受教育程度, 较高的收入, 年轻, 对新生事务有着很强的接受能力。这些恰恰就是保险公司所追求的目标客户。

(三) E-mail营销的优势。

随着网络技术的发展, E—mail已经成为现代人生活中不可残缺的一种联系方式。保险公司E—mail邮件列表中都是老客户所留下的有效邮箱地址, 且保险公司事先对客户的需求进行细分, 因此, E—mail营销的定位非常准确, 能够有效提高保单销售的可能性。

(四) 电话、手机短信以及即时信息精准营销的优势。

在今天的中国, 人们的生活和工作节奏正在逐渐加快, 紧张、忙碌的氛围使他们希望通过简便的手段尽量缩短处理问题的时间以便留有更多的休闲娱乐的空间。因此人们逐步习惯于通过电话解决日常生活中的诸多事宜, 呼叫中心等即时通讯工具在保险行业就有了生存的土壤。

五、发展保险营销创新渠道应注意的问题

一是保险电子营销的发展不应该仅仅是将其作为传统营销渠道的补充。电子营销企业必须主动吸引潜在客户的注意力, 加大网站宣传力度, 并主动分析消费者需求与欲望, 不断进行产品创新, 设计开发出大批适合网上销售的保险产品。二是我国保险监管手段基本上以传统保险营销为目标。电子营销游戏规则的制定、运作过程及结果的控制方法、手段和技术等问题的研究和规划应成为监管部门工作的重点。三是与传统的营销模式相比, 保险电子营销中企业与消费者之间没有面对面的交流, 企业无法在第一时间了解到潜在消费者的风险状况, 不利于控制风险。

参考文献

[1] .林磊.保险营销渠道酝酿巨变, 网上拼服务或将成新标杆[N].中国经济网, 2011

[2] .孙志成.论保险营销新渠道的拓展[J].河北金融, 2012

[3] .魏希霆.外资保险公司在中国的发展[J].中国金融, 2011

[4] .吴定富.加快转变保险业发展方式[J].中国金融, 2010

渠道创新的策略反思 篇3

缺乏产品策略规划的渠道建设只是一种空想

一直以来，企业对渠道的建设和管理始终处于一种自然发展和经验判断的状态，采取的是以价格为驱动、返利为诱饵的运作方式。可试想，如果离开了产品，渠道还能否存在？如果离开了产品的策略规划，渠道建设将从何处入手？渠道建设的依据将来自何处？我们认为，如今的企业患上了一种“渠道过度综合症”，因过于关注渠道而忽视了更为本质的内容——产品策略规划。

渠道体系的存在，的确是基于价格利益的驱动，但问题在于，如何才能持续确保渠道各环节的利益？事实上，在企业粗放的渠道建设下，渠道各环节的价差利益都无法长期维持，处于一种持续下滑、不断逼近出厂价甚至倒挂的趋势，如此，企业的渠道体系将从何构建？

一个稳定的渠道体系，本质上依赖于稳定的价格空间，那么就要求企业必须建立明晰的产品价格体系，规划产品在渠道各环节中的价差空间。对于这一点，大部分企业还没有建立一种策略性的思维方式，突出表现在制订产品的价格体系上。国内企业惯用的产品价格制定方式，是一种自上而下自然加价的方式，在考虑生产成本和经销商可接受的价格基础上，制定出产品的出厂价（或供货价），而其余环节的价差空间，则完全采取由各中间环节自然加价的方式来确定，其后果是因多样化的进货渠道和区域行情造成差异很大的产品零售价格。一方面，产品零售价格的差异过大，将使产品的定位发生变化，也就意味着产品脱离了目标消费群的需求；另一方面，产品的价格体系将受到渠道各环节竞争的巨大影响，不断降低加价率直至与进货价持平甚至倒挂，造成整个渠道体系无利可图，最终放弃对该产品的经销。不少企业都是败于这种因素。

因此，企业应该采取一种自下而上毛利控制的定价方式，根据产品的目标消费群体确定市场定位和策略目标，在定位的前提下确定产品零售价，然后再根据渠道行情倒算各环节的毛利空间，最终确定企业的出厂价（供货价）和生产成本。这才是一种策略性的定价方式，而唯有如此，才能确保渠道价格体系的稳定，也才能持续保障渠道各环节的根本利益，巩固渠道的积极性。要做到这种策略性的定价，必须制定系统的产品策略规划，并由此制定出产品在渠道流通各环节的价差空间，包括一批价、二批价以及针对不同零售业态的供货价。只有建立了一套明晰的价格体系，才能通过规范化的渠道管理加以维护和掌控，否则渠道建设只是“水中月、镜中花”的空想罢了。

另外，如何设计一个良好的渠道结构？如何对不同性质的渠道进行整合？这些问题要解决，都离不开明晰的产品策略规划。

比如，要设计一个良好的渠道结构，首先企业必须清晰地知道这个渠道体系最终将通向何处，也就是产品最终得以消费的场所，而这必定取决于产品的策略规划和对其目标消费群体的定位；其次，企业要确定这些零售终端应该通过哪种性质的环节来进行覆盖，比如说是商业渠道还是专业渠道等，这些则取决于产品的品种结构所对应的消费特性；其三，企业还必须知道这个渠道体系应该由多少层级构成，也即产品要经历多少个流通环节，这取决于产品策略规划中对毛利空间的规划和预算，从根本上而言仍然取决于产品的市场定位。

缺乏区域市场策略规划的渠道建设是一种奢望

产品的策略规划可以有效解决企业在构建渠道体系过程中的问题，从根本上为渠道结构的合理性打下基础，而从渠道体系维护和管理的角度看，区域市场的策略规划至关重要。渠道建设是区域市场管理的核心内容，而区域管理的好坏则直接关系着渠道体系能否持续健康发展。

对于区域市场的管理，企业一般都能理解其重要性，但如何从策略性的角度来考虑，就往往不得要领了。每个企业都知道，区域管理的粗放必将导致频繁的冲流货现象，其危害性不言而喻，但在采取具体的管理手段时，则惯于使用治标而非治本的方法。事后惩罚就是一种必用而又被滥用的方式，企业试图通过纸箱打码，在冲流货行为被证实后对经销商进行处罚，但实际上往往处于一种矛盾的境地：处罚过于严重，担心失去销售业绩；处罚不严厉，又严重损害市场秩序。其实很多企业都与经销商签订了冲流货的处罚协议，而一旦发生冲流货却难以有效执行，进退两难。之所以如此，其实是企业未能真正理解渠道维护和管理的本质，对区域市场缺乏整体性的策略思考和规划，没有“从事前——事中——事后”的角度系统解决。系统规划区域市场的策略，核心是解决两个关键问题：其一，企业的渠道运作状况是否秩序良好、稳定？其二，企业在区域市场的终端覆盖面是否最大化？

在目前这样一种转型时期，要维持一个非常良好的渠道秩序，其实是一种奢望，我们能做的只是降低渠道冲突的频率和程度。衡量企业渠道秩序是否良好的指标主要就是价格冲突、促销冲突和区域冲突的程度，当然最终都会归结到价格上。在粗放型的管理体系之下，渠道之间的冲突是一种常态，常常令到企业疲于奔命。其原因在于中国市场的渠道结构非常复杂，尤其是传统体系下的批发流通市场，只要批发市场存在，渠道间的冲突必然无法控制。只要一种产品好卖，无数的批发商都会闻风而至，如果在一家拿不到满意的价格，就必定到其它区域的批发市场去低价进货，于是冲流货现象频频发生。其根源就在于批发市场，而且企业很难查到证据，由此引发众多的抱怨。

可以说，渠道管理实质上就是要做好区域管理，只要每个区域市场的渠道建设都能维持一种良好的秩序，那么不同区域之间的渠道就能处于平衡状态。要达成这个目的，必须改变经销商的运作模式，变粗放为精耕细作，推动经销商将精力放在对本地区域市场的拓展上，而非向其他区域冲流货。在这种背景下，企业一定要站在策略的高度创新分销体系，重新定义分销体系的内涵，革新处于自然流通状态的体系，在厂家、经销商和批发商之间建立一种良好的联盟合作关系，从而对各自的区域市场进行系统深入地拓展，并且全力维护渠道的稳定和价格空间，抵御外来市场的冲击。尤其重要的是，在企业的区域市场策略规划中，必须严格控制在批发市场设立二批商或者放货，否则必将破坏市场秩序。

对企业而言，全力建设渠道体系，其最终目的都是为了在每一片区域市场上做到最大限度的终端覆盖，使产品得以被更多的消费者购买或看见。要达到这一点，其本质上仍然依赖于良好的区域管理。

从具体的渠道运作模式分析，存在三种类型：一是直控类型，主要针对发达城市的大型零售终端；二是分销类型，主要针对发达城市中的小型零售终端和二类城市及以下市场的零售终端；而对中国企业最合适的选择，还有第三种类型：无论是发达城市还是二类城市，无论是大型终端还是小型终端，一律通过分销体系进行覆盖。但是在这种形态下要达成最广泛的终端覆盖必须有一个前提，就是建立战略协作的分销体系，充分发挥渠道成员的专业力量，降低渠道投入的固定成本，尽量使渠道边际效益维持较高的水平，从而避免直控终端而造成渠道成本居高不下，也避免对分销体系缺乏管控而难以精耕细作，真正有效做到不拥有终端而能够掌控终端。

渠道策略lv5渠道创新 篇4

什么事情都来的如此突然，如开春的一场大雪让空气又多了几丝寒意，就像田中的麦苗“强壮”的可以抵御严寒化冰雪为能量，阳光出现可更茁壮的成长，然而“弱小”的麦苗可能会在这场冰雪中压的冻的喘不上气，阳光出现也许已经枯竭。”2009面临企业的考验更加严峻必须要加强“内功”修炼要积极“调整”、“创新”， 可让你扬长避短，抓住机遇，破局而胜。

同样今米房面临的问题和众多中小企业一样，如何进行内部调整，如何进行产品创新、渠道创新赢得更大市场空间，历经数年市场运作今米房形成了“独树一帜”的模式，应对2009泰然自若。

产品创新 寻求细分化人群定位

今米房公司一贯坚持“创新”为企业的第一发展力，凭借着新品类的研发开创了方便米饭行业的亮点产品，自热米饭诞生于方便食品行业小品类里，如何进行产品的定位、消费人群的定位显的尤为重要，虽然整体方便食品市场份额巨大，但市场竞争也十分激励，基本形成以方便面为龙头的支柱产业，若想瓜分这块大蛋糕就要看你从何下手。让产品自己“说话”发挥自热米饭的最大优势进行产品、人群定位，方便食品是块大众消费为主消费市场，其产品价格低廉适合不同层次的人群消费，进行分析后发现有些人是主动消费，有些人是被动消费，在被动消费群体里多为年青群体、白领、商旅、特殊职业等群体，他们喜欢追求时尚、需求更方便更健康的方便食品，在生活高度紧张的社会产生了各行各业的忙人儿，他们没有多余的时间坐下吃饭、喝茶，快节奏的生活，让他们只能选择“方便”，“营养”的食品更是他们所需求的，

今米房自热米饭完全符合以上两个诉求点，满足了“忙人”群体的需求，直接锁定细分人群的小众市场，走中高端的产品价格策略避开了与其他方便食品的撕杀，同样在细分市场取得了较大的份额，并赢得属于今米房特有消费人群。

品类创新 适合当今局势下的市场

销售渠道策略 篇5

任何一个企业要把自己的产品顺利的销售出去，就需要正确的选择产品的销售渠道。选择销售渠道的内容有两个方面：一是选择销售渠道的类型，而是选择具体的中间商。

影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，通用产品核定制产品，产品的技术服务程度，新产品的使小;市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等;企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。

1， 销售渠道的类型选择

(1) 直接式销售策略和间接式销售策略。按照商品在交易过程中是否经过中间环节来分类，可以分为直接式和间接式销售渠道两种类型。直接式销售渠道是企业采用产销合一的经营方式，即商品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节，间接是销售渠道是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。

直接式销售销售及时，中间费用少，便于控制价格，及时了解市场，有利于提供服务等优点，但是此方法使生产者花费较多的投资、场地和人力，所以消费广，市场规模大的商品，不宜采用这种方法。间接销售由于有中间商加入，企业可以利用中间商的知识，经验和关系，从而起到简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产，以增强商品的销售能力等作用。

一般来讲，在以下情况下适合采取直接式的销售策略：①市场集中，销售范围小;②技术性高或者制造成本和售后差异大的产品，以及变质或者以破损的商品，使商品，定制品等。③企业自身应该有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚，或者需要高度控制商品的营销情况。

反之，在以下情况下适合采取间接式的销售策略：①市场分散，销售范围广，例如大部分消费品。②`非技术性或者制造成本和售价差异小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。③企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。

(2) 长渠道和短渠道策略。销售渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长;反之就越短。消费品销售渠道又四种基本的类型：生产者--消费者;生产者--零售商--消费者;生产者--代理商或者批发商--零售商--消费者;生产者--代理商--批发商--零售商--消费者。工业品销售渠道有三种基本的类型：生产者--工业品用户;生产者--代理商或者工业品经销商--工业品用户;生产者 --代理商--工业品经销商--工业品用户。

企业决定采用间接式销售策略后，还要对适用渠道的长短做出选择。从节省商品流通费用，加速社会再生产过程的要求出发，应当尽量减少中间环节，选择短渠道。但是也不要认为中间环节越少越好，在多数情况下，批发商的作用是生产者和零售商无法替代的。因此，采用长渠道策略还是短渠道策略，必须综合考虑商品的特点、市场的特点、企业本身的条件以及策略实施的效果等。

一般来讲在以下情况下适合采取短渠道销售策略：①从产品的特点来看，易腐、易损、价格贵、高度时尚、新潮、售后服务要求高而且技术性强;②零售市场相对集中，需求数量大;③企业的销售能力强，推销人员素质好，资历雄厚，或者增加的收益能够补偿花费的销售费用，

反之，在以下情况下适合采取长渠道策略：①从产品特点来看，非易腐、易损、价格低、选择性不强、技术要求不高;②零售市场较为分散，各市场需求量较小;③企业的销售能力弱，推销人员素质较差，缺乏资金，或者增加的收入不能够补偿多花费的销售费用。

(3) 宽渠道和窄渠道策略。销售渠道的宽窄，就是企业确定由多少中间商来经营某种商品，即决定销售渠道的每个层次(环节)适用同种类型的中间商的数目是多少。一般情况下，有以下三种具体策略可供选择：

①广泛销售策略。这是由于企业的商品数量很大而市场面又广，为了能够使商品得到广泛的推销，使用户随时都可以买到这种商品，才需要采用这种策略。例如，一般日用品和广泛通用的工业原材料可以采取这种策略。采用这种策略，生产企业应该负担较多的广告费和促销费，以利于调动中间商的积极性。

②有选择的销售策略。这是生产企业有选择的精心挑选一部分批发商和零售商来经营自己的产品，采用这种策略，由于中间商数目较少，有利于厂商之间相互紧密协作，同时，也能够使生产企业降低销售费用和提高控制能力，这种策略适用面较广，例如选购消费品、耐用消费品，新产品试销以及大部分生产资料商品，都应该根据产品和市场的特点，选择较为合适的批发商和零售商。而中间商的具体数目，应该根据具体情况而定，一般来讲应该既要使中间商有足够的市场面，又能够保证企业的商品能够及时的销售出去。

③独家经营销售策略。这是生产企业只选择一家中间商，赋予它经销自己商品的权利。在一般情况下，生产企业在特定的市场范围内，不能再通过其他中间商来推销这种商品;而选定的经销商也不能再经营其他同类的产品。生产企业和中间商双方都应该通过签订协议做出明确的规定，这种策略主要适合于某些特殊的消费品和工业品、某些高档高价的消费品、以及具有独特风格的某些商品，例如需要进行售后服务的电器商品以及需要进行现场操作表演并介绍使用方法的产品。采用这种策略，有利于调动中间商更积极的去推销商品，同时，生产企业对中间商的售价，宣传推广、信贷和服务等工作可以加强控制，更好的配合协作，从而有助于提高厂商的声誉和商品的形象，提高经济效益。

2， 中间商的选择

中间商是指生产者与用户之间，参与商品交易业务，促进买卖行为发生和实现的，具有法人资格的经济组织和个人。他按照是否拥有商品的所有权可以分为经销商和代理商;按其在流通过程众所起的不同作用又可以分为批发商和零售商。

(1) 经销商。经销商是指从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有商品有权的中间商。代理商是受生产者委托，从事商品交易业务，但不具有商品所有权的中间商。按代理商与生产公司业务联系的特点，又可以将其再分为企业代理商、销售代理商、寄售商和经纪商。

(2) 零售商。零售商时指向最终消费者提供商品和服务的中间商。零售商是销售系统中数量最多的组织。它按经营商品类别不同，由专业商店、百货公司、超级市场、方便商店等。从着眼于价格竞争来看，有折扣商店、仓库商店、样本收获商店等。从不设铺面的零售商来看，有邮购和电话订货零售商、自动机售货、流动售货等。从管理系统不同的各种零售组织看，有联营商店、自愿联合商店和零售商合作组织、协同商业百货商店、消费者合作社等。

渠道策略lv5渠道创新 篇6

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：本文基于电子商务营销渠道和传统零售商营销渠道的合作意义，从电子渠道与零售商的产品策略协作问题、渠道策略协作问题、价格策略协作问题及促销策略协作问题等方面展开深入剖析，最后给出基于双渠道供应链的电子渠道与零售商的合作策略。

关键词：双渠道供应链 电子商务渠道 零售商渠道

引言

互联网信息技术的迅猛发展给电子商务提供了良好商机，传统企业开始重新布局企业的销售渠道。除了利用传统的基于实体店面的销售渠道外，传统企业还开始以“互联网+”为发展机遇来布局网络店面。传统企业的电子商务不仅强调将实体店面的业务转移至电子商务渠道上来，还强调基于“互联网+”平台来实现企业与客户之间的资金链、物流链和信息链的直通式互动。此举不仅有利于普通消费者迅速获取企业的商品信息，从而提升其消费决策效能，而且有助于企业更为精确地及时了解消费者的切身需求，从而快速响应消费者的个性化诉求。当前以中老年消费者为主要目标客户群的传统销售渠道和以中青年潜在消费者为主要目标客户群的电子商务销售渠道都需要受到企业的重视，企业应强化电子商务渠道与传统零售商销售渠道的合作互动力度，促进二者在渠道资源上相互协调，共同促进渠道上游生产企业和下游流通企业的大发展。

电子渠道与零售商的协同运作问题剖析

（一）产品策略协作问题剖析

传统零售商的产品销售面临着产品供给特征与消费者对该类产品与服务的需求特征不一致的问题，由此导致的零售商产品滞销问题严重影响了零售商乃至上游的供应商和生产商的盈利能力和市场生存能力。从市场信息不对称角度分析，导致传统零售商的产品与服务滞销的技术性原因是商家与消费者之间的信息不对称性导致上游的供应商和生产商难以及时、有效地掌握市场终端的消费者的真实消费偏好。上游供应商和生产商在缺乏对终端市场消费者需求信息特征切实把握的基础上来作出其生产供应决策，从而令其产品与服务陷入了不适销对路的窘境。再者，由于渠道链条上的各环节服务商的能力不足问题，导致企业产品与服务的整个渠道系统中的仓储运输和流通加工能力与消费者需求量之间缺乏匹配性。其直接后果是消费者迫切需求的商品与零售商可以从上游生产商和供应商获取的产品之间存在数量和质量上的差异性，由此降低了消费者从该零售商处获取消费满足感的欲望。导致这一问题的根源在于零售商缺乏有效渠道与上游供应商和生产商之间加强沟通交流，从而使得整个供应链系统陷入供需不匹配的困境中。

（二）渠道策略协作问题剖析

导致零售商与电子商务渠道商之间的渠道协作问题之根源在于渠道价值的认知差异和期望差异性。由于渠道商是在特定利益格局下来作出自身的渠道决策，它根据本企业所处的利益格局来确定自身的利益基点，并结合自身的企业文化特质来判断该渠道结构设计是否符合本企业的利益需求，本企业可以如何利用该渠道结构设计中的漏洞来谋求本位利益。无论是电子商务渠道商抑或是实体店面渠道商，各方对于渠道价值认知的立场和方法的差异性直接导致各方难以就既有渠道结构来实现其渠道利益，从而削弱了零售商与电子商务营销渠道商展开真诚合作的积极性。再者，零售商与电子商务渠道商之间对既有的营销渠道系统的期望价值差异性也影响各方的合作效益。这是由于营销系统中的各渠道商通常根据己方对于市场营销渠道中的其他成员企业的行为作出预期，并根据该预期来作出符合其自身利益的渠道决策。当在零售商或电子商务渠道运营商中的任意一方认定对方合作意愿不足的情形下，其中一方都将采取不合作态度来对待营销渠道中的另一方，从而导致渠道合作失败。导致这一问题的根源在于营销渠道成员之间缺乏必要的利益协同机制和渠道合作平台，渠道合作各方需通过搭建渠道合作平台的方式来确保营销渠道成员企业间的共同利益重叠和个体利益互补，从而实现渠道成员各方的协作共赢。

（三）价格策略协作问题剖析

互联网营销渠道的崛起对依托于传统实体店面经营的零售商的既有业务产生剧烈冲击。从租金成本角度分析，电子商务营销渠道商可以通过投入较少的成本来搭建营销网站，并通过较少的在线商品与服务维护成本投入的方式来向终端市场客户提供服务。这使得电子商务营销渠道商可以获得远优于实体店营销商的固定运营成本和变动成本竞争优势。但是，网络营销成本投入的低廉性导致从事网络营销业务的网店数量激增，这种低入门门槛使得网络营销市场中的竞争日趋激烈。部分网店为迅速扩张其运营规模而采取欺诈手段。在面对此种网络欺诈行为时，消费者在事前难以有效甄别，并在事后难以有效应对。虽然网络欺诈行为并非网络营销之主流，但其在网络营销空间的持续生存能力的顽固性显著降低了消费者对网络营销活动的认同度和美誉度，并间接削弱了网络营销渠道相对与传统实体店面的成本优势与价格优势。为此，从网络营销渠道的信任度缺陷角度分析，实体店面的价格高于网络营销渠道商提供的价格水平的问题背后，实质是消费者愿意为其对实体店的相对较高的信誉度而支付的溢价。为此，基于实体店的零售商和具有价格优势的电子商务营销渠道商之间如何就双方的优势互补来展开合作，值得双方深思。

（四）促销策略协作问题剖析

对网络营销渠道的信任度问题影响消费者消费积极性。在既有的网络技术条件下，网络营销渠道上的消费者仅可通过识别网店提供的关于商品与服务的声音、图片和文字来甄别商家对商品与服务描述的真实性。这种网页多媒体促销方式难以满足消费者试图了解关于该商品或服务的更多细节信息的需求，亦无法与传统实体店面提供的关于商品的触觉、嗅觉和直观感觉等更为丰富翔实的促销信息相媲美。考虑到网店提供的商品图片、文字和声音信息内容存在失真现象，由此导致消费者对网店提供信息的认知度和消费者实际获取的网店商品和服务内容之间的不一致性，进而增加消费者对该网络促销行为的不信任感。再者，部分商家利用消费者对该商品与服务信息的认知水平不足的缺陷，通过篡改商品与服务信息的方式来欺诈消费者，从而进一步打击消费者对网络营销渠道的信任感。在节假日等促销旺季，部分商家为实现其预定的促销任务而篡改商品存货信息，但在网店的实际促销活动中的消费者的订单数量远高于网络营销渠道商的库存量可以满足的供应量，这种实际购买量超出商家预期的行为导致网络营销渠道商暴露出主打商品断货和爆仓的问题。加之部分商家难以通过及时从上游调货，从而产生面向终端市场消费者的延迟发货乃至订单取消问题。导致这一问题的直接原因在于网络营销活动中的商品与服务供给数量与消费者在消费热点时段消费需求数量的不一致性问题，而其根源则在于网络营销过程中暴露出的线上促销和线下备货工作的不一致性问题。

基于双渠道供应链的电子渠道与零售商合作策略选择

（一）产品合作策略

引入消费者参与互动式产品设计。考虑到零售商供给的产品与服务特征与消费者的需求特征之间存在较大差异时易于导致产品与服务滞销，为此，电子商务营销渠道下的零售商可以充分利用网络营销渠道来加强企业与潜在目标客户群之间的信息交互水平，通过网络渠道来及时了解并掌握企业的潜在客户群体的消费特征和未来消费倾向。零售商可以充分利用其最贴近消费者群体的空间优势地位来帮助上游企业获取消费者的消费信息，通过组织企业的潜在消费者参与企业产品与服务设计的方式来帮助消费者将其对该产品与服务的消费意志融入到产品的初始设计中。零售商可以通过网络渠道将客户设计的产品信息反馈到上游供应商和生产商处，将消费者意志落实到产品的设计与生产层面，从而确保上游供应商和生产商的产品服务供给特征与下游消费者个性化需求特征相统一。上游生产上根据客户偏好来改变产品与服务供给策略，此举不仅令其系列产品供给更为符合消费者的个性化偏好发展趋势，且可以同步增加消费者体验价值和商家的盈利能力。

（二）渠道合作策略

零售商可以与提供网络平台服务的渠道商展开合作。“互联网+”时代具有显著的合作共赢特征，零售商不一定要展开网络营销系统设计，而应当利用既有的电子商务营销平台来迅速扩张本企业在互联网市场中的营销份额。零售商可以利用淘宝网、天猫商城、易趣网、京东商城等电子商务平台来建立互联网营销基地，在互联网营销基地上展示企业商品和服务，并通过优化网店界面和功能设计的方式来增强网店营销渠道对潜在顾客的吸引力。考虑到既有的电子商务网络营销平台服务供应商的网店界面设计功能相对有限，为有效提升网络营销渠道的消费者的消费体验度，零售商可以采取外购网络技术服务的方式对网络营销平台服务供应商提供的通用性网店进行个性化改造，在既有的网店基础上增设诸如自动订单处理接口、财务软件接口及ERP接口等插件或外挂支持，从而实现对电子商务营销渠道的个性化改造，切实提高目标客户群在本企业的网店的消费体验水平，增加目标客户群的消费粘度。

（三）价格合作策略

双渠道供应链系统下的零售商可以通过电子商务渠道来获取价格较为低廉的货源，从而有效节约本企业的采购成本。另外，考虑到电子商务渠道运作下的物流配送服务日益方便快捷的现实，拥有实体店的零售商可以在细致的成本权衡之后，有序关闭部分仓储设施。零售商可以用网络化的采购活动和即时化的物流配送服务相搭配的方式来满足其对短缺货物的及时补货需求，从而有效节约其货物存储成本和仓储库房租赁费用。在此模式下，零售商运用电子商务渠道有效改变了传统的高价房屋租金对其有限利润的挤压格局，企业可将大幅节约的租金转而投入到丰富零售店面货品类型和花色上面，有效提高企业在终端消费者市场上的竞争能力。

双渠道供应链系统下的零售商可以同步推进其目标市场向电子商务渠道领域的扩张。基于实体店面的传统零售商在保留实体店营销渠道的同时可以同步开发电子商务营销渠道，从而获取比同行更为广阔的潜在市场空间。由于零售商的商品销售水平直接取决于企业的货品供给与实体店顾客的需求之间的吻合度，当实体店的货品不能有效满足周边目标客户群的需求时，零售商通常陷入销售停滞困局中。通过开拓电子商务销售渠道，零售商可在增加少量的网络接入终端设备投资基础上拓展广阔的“互联网”市场空间，从而有效扩大其滞销商品的潜在客户群。

（四）促销合作策略

通过促进实体店营销渠道转型为体验店的方式来增强线上线下合作力度。电子商务营销环境下，部分实体店运营成本较高的零售商可以对传统实体店面进行技术改造，将其重新装修并提升品味，打造可以给客户更为丰富翔实的超值体验的体验店面。随着人们收入水平的稳步提升，温饱型消费情境下对商品的数量和功能的消费诉求正在转变为小康型消费情境下对商品的消费体验水平的消费诉求，消费者的消费过程已然从重视商家提供的产品与服务本身的传统消费理念，向重视消费者可以从该产品和服务消费过程中获得的体验价值水平方向转型升级。为此，商家可以将传统的实体店面打造成为可以满足目标客户群的消费体验需求的体验店面，传统的售货员则可以变身为体验服务员，其工作任务是帮助消费者正确使用该商品或服务，从而促使消费者可以从其消费活动中获取更多的消费体验感和满足感，最终促成其消费决策。考虑到网络营销渠道上的异地消费者难以来零售商指定的体验店中满足其体验需求，零售商可以鼓励直接入店体验的消费者写作体验报告并发布在网络上，以帮助那些在作出购买决策前无法从体验店获得体验的消费者来获得关于标的商品的更为全面、细致的认知。通过体验性消费者来向其他消费者推介商品的促销手段可以令其他消费者对该商品与服务的价值更为信赖，更利于商家培养网络潜在目标客户群的信任感和忠诚度。

参考文献：

1.邱晗光，陈久梅.B2C在线零售商电子商务平台开放策略研究[J].科技管理研究，2013（7）

2.李敬泉，满秀芳.零售商B2C模式下双渠道定价策略选择研究[J].商业研究，2015（6）

渠道策略lv5渠道创新 篇7

说起渠道, 常会让人联想起商业。其实, 生活中渠道离我们很近, 它无处不在。甚至可以说, 没有渠道, 我们很难在这个世界生存下去。一个生命在这个世界上降生, 他首先有了一个由血缘关系组成的渠道。在这样一个渠道中, 他得以成长。随着孩子的成长, 他接触的人也在增多, 每认识一个人, 就让他与这个社会多了一个关联点。直到他成人, 这个最初由血缘关系组成的渠道, 会扩展成一张巨大的“网”, 这也就是前几年人们常挂在嘴边的“关系网”。“关系网”就是一种特殊的渠道, 是由若干个人, 由人与人之间的关系组成的。在中国, 关系网是一张无形的“网”。但这张网却有很大的威力, 它可以让许多看似不可能的事情马上“拨云见日”, 迅速出现“转机”。而关系网中的每一个节点都是由人——各种有利益关系的人组成的。因此, 当我们付出了代价, 却没有得到自己期望的回报时, 我们会说“没找对人”, 也就是说没有找到关键性的人物。话外之意是, 只要找对了人, 就没有办不成的事儿。

渠道策略的核心是什么

渠道策略的核心是人。换句话说, 只要解决了人的问题, 渠道问题就会迎刃而解。

在企业中, 销售渠道往往是由各大型零售终端和经销商组成的。而其中出现的各种问题, 最后的落脚点往往是在一两个人身上。比如, 新品进场受阻, 很可能是和该大卖场的采购主管没建立起某种链接关系有关。本谈好的活动场地, 却因为供电问题受阻, 很可能是某个关键环节的关键人没有打点到位。所以, 从某种意义上讲, 渠道的工作就是做人的工作, 把人的工作做好, 渠道工作就算完成了一大半。

小王是昆明当地一家广告公司的业务员, 最近刚和一家大型合资企业谈好了一个大型路演项目。场地也已和企业相关负责人确定好了, 考虑到该场地的特殊性, 小王准备提前和相关部门签订场地租用合同。该场地由当地一大型国际连锁企业负责, 凭着自己以前和该卖场有过一定接触, 小王逐一拜访了该卖场企划部的相关负责人。为了稳妥起见, 他还专门请相关经办人到本市级别较高的酒店吃了顿饭。酒过三旬, 当大家兴致正浓时, 企业部的张某给小王私下里“透”了个“风”:这次路演活动的用电问题可能会有麻烦。因为卖场的用电归物业管, 不是卖场负责。这次路演这么大的用电负荷, 恐怕到时候物业部门不会批。这时, 小王为了显示自己超高的办事实力, 借着酒劲, 拍着胸脯说:这点卖场尽管放心, 活动就一个多小时, 很快就结束, 绝对不会影响到卖场的正常销售。况且, 如果实在有困难, 就凭自己在当地的关系, 派个供电车临时供两个小时的电, 也不会有问题。也就是这句话, 让企业部的李部长感觉十分不爽, 心想:你小子有能耐, 到时候可别来求我!

就这样, 眼看着活动时间一天天临近, 可供电的问题却一直没有眉目。小王心里直打鼓, 不得已, 经朋友介绍联系了当地一家临时供电车。但费用超高, 5000元/小时, 小王一听差点没晕过去……

这是一个典型的因业务员说错话, 造成与合作方合作不愉快的事例。也许, 如果没有小王当场拍胸脯的自我彰显, 事情可能会呈现出另一个局面:由卖场和物业来协商用电问题, 小王暗地里帮着使点劲, 出点“小费”, 供电问题可能也就解决了, 对方方面面都会有一个比较好的交待。可正是小王因自己一时的口误, 得罪了相关人。最后致使渠道沟通受阻, 给自己带来了较大的经济损失。

所以说, 渠道虽说是由一群机构组成的, 但其运作的核心却是人——有差异的人。无论是生产型企业, 还是贸易型企业;也无论他们是老板, 还是员工, 你必须针对这些不同人的利益对其实施有效的利益趋动。只有这样渠道才可能通畅, 也才能最终实现自身赢利的目的。

渠道策略的目的

所谓渠道策略, 就是通过渠道来获取组织和个人最大利益的经营思路, 是把渠道中每一个关键的个体, 当成是自己获取利益的途径, 通过对个体实施有效的利益趋动, 来获取自身利益的策略。

渠道策略与其他策略不同的是:

其一, 渠道策略有很强的目的性。每一个节点都指向一定的方向。

其二, 渠道策略具有很强的全局意识。通过全盘考虑, 达到目的的方法。

其三, 渠道策略的核心是人。只有对每一特定渠道中的人进行正确定位和把握, 才能够保证渠道运作的畅通无阻。

下面, 我们就以老板和厂家为例, 来看看渠道策略是怎样发挥作用的。

老板所关注的是自己公司的赢利。能够通过正常的业务运转实现公司赢利, 是老板惟一关心的问题。但要实现公司赢利, 前提条件是确保公司各个环节的高效运作。每个环节工作的效率越高, 相互间越匹配, 公司产生的内耗越小, 创造的效益就越高。那么, 如何才能实现公司各个环节的高效运作, 让每一个环节都以实现公司利润的最大化来思考问题呢?这里面当然要通过相关制度、公司经营理念、公司经营文化、以及员工的利益趋动等方面来实现。但其中最为关键的是通过对人的管理。所以说, 落脚点是在人身上。通常来说, 老板只是把员工看成是“工具”, 没看成是合作者。员工在公司得不到应有的尊重。因此, 消及殆工、缺乏责任心, “多一事不如少一事”等消及心态随之而生。而这又直接影响到公司的经营。因此, 如果老板站在渠道策略的角度考虑问题, 就应该如下操作:

首先, 业务优先原则, 优化公司工作流程;其次, 从最重要岗位开始, 了解该岗位员工所想;最后, 从调动员工工作积极性入手, 建立相关利益趋动。

在这里, 老板的目的性很明确, 实现公司赢利。但要想真正实现公司的赢利, 必须先理清公司业务工作流程。

而作为厂家, 出于自身利益的需要, 大多对经销商关注得多, 对业务人员关注少, 而对经销商的业务人员的关注就更少了。因此, 得不到企业重视的厂家业务员也很少会去主动考虑经销商业务人员的利益问题。在这个由厂定业务员、经销商老板、经销商业务员所组成的渠道中, 由于忽视了个体在整个渠道中所起的作用, 所以才会出现渠道沟通受阻的问题, 才会出现企业下达的经营任务得不到经销商有力执行的现状。

所以, 要想解决沟通受阻的问题, 就必须从每一个关联点入手。先从调动厂家业务员入手, 再考虑调动经销商业务员和经销商老板。这是一个环环相扣的链接, 其中任何一个链接点出现问题, 都会影响到整个渠道的畅通。因此, 研究如何建立针对每一个链接点的利益趋动十分关键。这就要从人入手, 认真考虑人的需求, 并通过满足人的需求来激励每一个人, 从而实现整个渠道链的高效和畅通。

波导渠道营销策略 篇8

精准营销，从竞争对手中寻找思路把握机会

在国内通讯业内，作为一家成功企业，波导一直站在了国产手机业的潮头上。波导成功的秘诀是什么呢？除了在技术积累与研发上的领先，以规模扩大来降低手机的成本外，在渠道营销策略上，波导曾经创造性地采取了“自建网络控制服务终端”、“小区域封闭全程保价”的策略，形成了遍布全国的“无缝隙覆盖”的营销服务网络。

客户管理

选择优秀客户

波导的客户包含各级经销商、零售商等。波导认为营销如求偶，在发展渠道和终端时必须象择偶一样，着眼于长远发展，一县一户或多户，选择最好或最有潜质的经销商客户，与他们结成联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖，掌握市场，推动企业产品顺利进入消费领域，实现有效销售。

精耕细作，降低销售重心，最有效的方式就是与流通渠道的终端零售商（经销商）结盟。扩展这种终端网络的覆盖面,或者说扩展终端网络经销商的战略联盟,就可以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程,企业产品实现有效销售的速度就能加快,分销效率就能提高.渠道结盟的本质是利益的结盟和风险的分散，它与渠道管理有很多不同。

根据“二八”法则，总是存在着“少数”有实力与有能力的经销商，他们掌握着区域“多数”销售流量。找这类经销商结盟，利益连接使他们成为企业指定区域内的“核心客户”，事半功倍，易于形成终端网络覆盖局面。与核心客户（经销商）的关系，说到底是利益关系，必须紧紧围绕着“互利”展开战略协同，互利的基础就是短期有利可图，长期持续发展。少数有实力的经销商很难与之结盟，要找到拒绝结盟的原因所在，然后对症下药。在实际操作中，必须清楚有潜质的优秀客户的特征，去说服他们主推波导产品。

要使核心客户处于有组织的状况,按营销网络的整体战略部署,向更广阔的地域市场延伸,确立并锁定企业产品进入消费市场的快速信道,就必须与核心客户达成共识，展开管理上的有组织协同。核心客户能否履行管理协同规则，关键取决于业务员的能力与责任。每个业务员必须用信息与知识武装起来，以一个“客户顾问”、“咨询师”与“指导教官”的姿态，努力促进核心客户转变;并在此过程中自己不断进步，成为名副其实的市场管理者。 要使核心客户与波导管理协同，承担起业绩责任与市场责任必须与之以契约的方式加以界定。每位业务员都必须定期对客户进行评价、分析，不断改进和引导他们。

客户的选择：

1、选择客户依据：选择那些在同行里受到尊重、拥有垄断实力、服务水准最佳、销售额稳定、市场拓展能力强、有稳定顾客群的客户。

2、客户等级划分的依据：根据客户的资信状况、经营规模、人员素质、仓储能力、运输能力、内部管理及组织机构及销售网络的覆盖范围，对客户进行等级划分。再根据公司政策、市场状况等因素决定目标客户。

3、M、A、N法则

一般可以将准客户划分为三级：

A级——最近交易的可能性最大；

B级——有交易的可能性，但还需要时间；

C级——依现状尚难判断。

判断A级客户的M、A、N法则如下：

M（MONEY）:即对方是否有钱，或能否向第三者筹措资金。事先要了解对方的经济实力，不要贸然行事。

A（AUTHORITY）：即销售人员所极力说服的对象是否有购买的决定权，如果没有决定权，最终将是白费口舌。在销售介绍的成功过程中，能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。

N（NEED）：即需要，如果对方不需要这种商品，即便有钱有权，任何鼓动也无效。不过“需要”弹性很大。一般讲，需求是可以创造的，普通的业务员是去适应需求，而专业的业务员职责不在于只顾客需要与否，而在于刺激和创造出顾客的需求，从而开发出其内心深处的消费欲望。

优化客户管理

真正意义上的客户关系管理（CRM），目前在中国企业推行具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单、粗糙、不准确、资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。 中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。 波导在这方面的处理方法是怎样的呢？

（一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。

2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

（二）重新设计和定义客户档案的内容和作用。

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

（三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。

目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内部的知识管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。 使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

物流管理

调整库存结构

尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。只有加速周转，不断调整库存结构，才能提高现金流量，才能提高销售毛利水平，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。

现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举措，新产品推陈出新，消费者欲望的改变，经销商和经营渠道的变更等等，最终都会引起市场对企业产品需求变化。在这种现实面前，波导采取了“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，“必要存货”的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。

目前企业营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。不解决存货问题，企业就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。波导要求每个业务人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；在统计分析的基础上结合市场情报，弄清楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量、手机主打款式与价格走势等等，积极为提高分销平台进货计划的准确性和预见性作贡献。

提高每个业务员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，是一个逐步累进的过程;伴随着这个过程，企业营销网络的存货周期必然会逐渐加快。面对未来市场的预期变化，波导很好地把握了库存状态。并且波导始终不渝地关注存货结构，只有始终不渝地调整存货结构才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。

控制渠道物流

波导与客户结盟的根本目的，就是要控制终端网络渠道，防止窜货。窜货行为是主观的，窜货行为的主观特征是投机取巧，以邻为壑。窜货行为的危害很大，必须予以杜绝。

不能有效防止窜货，渠道结盟的共同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。如果不防止窜货，意味着企业不能保护各地经销商的利益，不能保护自身的根本利益。波导之所以能够在竞争对手林立的今天立于不败之地,根本的原因是有渠道网络优势,能够通过渠道结盟确保各经销商的经营责任区域,确保其经营利益与市场地位。一句话,企业市场保护得好,企业经销商就能够免受窜货之苦。

终端零售网络建设是波导命脉所在，一旦发生窜货就会威胁到企业的生存与发展，所以波导对网络经销商严加约束。波导认为在这方面的防范约束举措，永远不会多余。波导防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与流向。防止窜货要从“规范渠道”做起，事实证明渠道不规范，难以对价格政策执行情况以及经销商行为进行有效监控，容易发生窜货现象。

规范渠道的另外一方面，就是规范渠道经销商的行为。波导要求所选择的经销商，必须放弃投机经营的念头，在任何情况下都不得跨区操作，不得以任何方式抛售商品货物。这是经销商取得经销企业商品资格的基本条件。必须以契约方式让每一个经销商（客户）作出承诺，并加强对经销商（核心客户）的约束。

在防范渠道窜货事件上，所有分公司或经营部，都必须同时做到位，以同样有力的方式、方法，对所有企业经销商客户进行约束。每个业务人员必须学会运用数据对经销商进行管理，懂得数据就是控制，就是控制窜货最好的手段。一个环节做不到位，窜货的不良影响就会波及开来，一发而不可收拾。

价格管理

尽管价格波动是外部市场竞争引起的,市场竞争价格并不受参与竞争任何一方控制,但是,如何积极响应市场价格的变化,是企业必须学会的,不适当的竞价行为,会使企业丧失利润,难以长期参与有效竞争.企业必须花大力气去监控价格变动的主要因素,弄清楚市场需求走势,价格变动趋势以及手机主打款式;在统一的价格政策与规范前提下,控制成本,增加销量,提高毛利水平,同时,为规范价格体系作贡献.

价格响应

在寡头垄断的家电市场上，价格呈下降趋势进行波动是常态。这种波动并不受任何一方竞争者所调控；相反，竞争对手之间为了扩大市场份额，提高销售增长率，往往会利用价格手段，从而，引发降价促销的连锁反应。

面对这种微利经营竞争环境，波导系统地协调好价格体系，整体响应外部市场的价格变动。在整体价格没有协调好之前，决不盲目或随意跟进。面对降价的竞争，为了巩固市场地位，波导要求每个业务员必须学会依靠统一协调的价格体系，去深化与经销商客户的联系，强化抗价格冲击的竞争地位，并依靠这种竞争地位，不断再生强有力的整体响应市场价格变动的能力。

二次定价

二次定价是一种能力，一种把握外部价格需求弹性进而掌控市场的能力，以及控制内部费用成本的能力，或者说是内部费用管理的能力。

在整体价格政策与价格规范体系下，波导要求每个分销平台都必须学会二次定价，确立起相应的二次定价能力。企业的基本价格政策是统一结算价与最终零售价：统一结算价以控制分销平台的费用成本，统一最终零售价以控制跨区操作，即防止窜货。

通过二次定价使整体价格政策与规范落到实处，即扩大销量、降低费用、增加盈利，以及防止窜货。 进行产品二次定价应具备商品结构分析能力和掌握各主要商品的盈利水平。

价格管理

各分销平台必须增强价格管理职能，主要指零售终端价格控制与价格信息反馈，以支持二次定价策略的制定。

波导协调不同分销渠道之间的价格，尤其要对那些具有某种批发性质的渠道进行综合管理，包括对最低出货价与最高出货量，以及商品货物流向等等，都必须进行管理，以防这些特殊渠道冲量放货向企业索取返利，同时造成窜货，堵塞终端网络渠道正常走量，破坏波导网络建设。