联通社会渠道建设策略

联通社会渠道建设策略（精选6篇）

联通社会渠道建设策略 篇1

**分公司2011年渠道建设情况汇报

今年一季度结束后，虽然村级渠道的活跃度、发展量、缴费量在全市排名靠前。但专营店以上社会渠道活跃度73%，全市排名靠后，与渠道活跃度较高的县公司相差近十个百分点。针对**联通社会渠道薄弱的现状，春节后早安排早布置，提前在市分下达渠道建设劳动竞赛一个月布置此项工作。截止5月底，我公司共建设合作厅28家（其中反拉竞争对手渠道9家，其中核心合作厅6家、乡镇以上村渠道3家），代办点62家。下面我简要汇报一下具体做法： 强化组织考核到位

2011年2月20号我公司就召开了渠道建设工作会议，会上传达宣贯了渠道建设劳动竞赛文件，成立竞赛活动领导小组，会议确定了渠道建设工作的目标、建设时限、考核激励等措施。主要内容：一是对各营销单元任务到人、指标到人、考核到人。由支局长负责专营店以上销售型渠道建设，机线员负责村级代办服务型渠道建设，包所主任负责支局整体渠道建设任务的落实，渠道管理员负责合作厅和专营店以上渠道建设后的支撑。根据建成达标时间，四月五月六月的奖励标准依次递减。要求包所主任每周下乡不少于三天，本职工作从乡下回来加班干。渠道管理员负责工号申领、渠道布置、渠道培训、营销能力提升。二是每周一三五召开包所人员与渠道管理员会议，通报各单位完成进度，完成好的介绍拓展经验，完成差的分析原因并找出追赶方法，明确下一步拓展目标和工作措施，营造比、学、赶、帮、超的良好发展氛围。三是针对渠道建设落后且缺乏信心的支局，成立帮扶小组，特别对竞争对手渠道由主抓经营副经理、市场部主任、副

主任进行帮扶，带领包所主任、支局长一起做工作。帮助解决发展中的困难和问题，克服畏难情绪，增强发展信心。

对手渠道捕捉到位。

建设初期，通过走访发现家电商户、电脑商户等老板在发展思路和个人能力不尽如人意，虽然签订了协议，感觉做大做强的可能性不大，在街道上摸排目标时进了几家竞争对手渠道，通过和老板交谈，发现还是有合作的可能性的，通过几天几个乡镇的多次交谈，整理出吸引竞争对手渠道合作的几点因素：一是代理商大多是个体工商户，追逐利润的最大化是其基本特性，战略合作伙伴只是利益上的合作，当有更大的利益诱惑时代理商就会动摇：二是竞争对手高速发展时期已经过去，目前也存在发展乏力的困境，而我公司近两年网络质量不断提高，3G和全业务优势明显，合作后的发展前景广阔；三是和代理商谈竞争对手话费分成时间短、服务不到位、市场规模萎缩等影响渠道收益的问题，利用我公司全业务、2G用户规模快速提升、3G佣金高话费分成高等有利条件，在城区、乡镇竞争对手渠道不厌其烦的广泛宣传，通过以上措施，一批竞争对手渠道主动找我们进行合作。扫盲覆点选择到位

合作厅网点的补充和扩展，在选人上寻找销售精英，在选址上侧重黄金路段、形象好的门面作为联通的合作伙伴，主要以竞争对手渠道、中性渠道、电脑经销商、彩票站老板作为合作的重点。在去年9月至11月市公司开展的村级渠道建设劳动竞赛中已经积累了经验。信号好的乡镇已实现了村村有代办，给广大村民业务的办理提供了极大的方便，现在建设起来容易的多。村级代办点建立之初，业务内容

集中在交费充值、宣传渗透两种职能上。随宣传深入，尽而向销售卡品转变。

建设成果巩固到位

在建设过程上由支局长和城区单元代表利用人脉关系建设渠道，协议签订后由渠道管理员跟进支撑，努力在服务上求实，使各合作厅业主切实感受到公司是在为他们服务，是在帮助他们赚钱，取得了双赢的效果。从四月份开始，把渠道建设和渠道活跃度的指标作为渠道管理员和支局长绩效的一项主要考核指标，渠道建设和成活率占当月KPI25分。由机线员负责所维护区域的村级渠道建设和成活，对成活率达到80%的机线员进行奖励，低于80%进行处罚，提高了机线员对渠道的关注度，对渠道的业务支撑能力显著提高，主动要求所负责渠道大力发展移网和固网业务。由于对渠道成活率考核比较科学，支局长和机线员在建设时就考虑老板能力及今后的成活度，对于能力不强的渠道经常主动帮扶，做好支撑，筛选不良渠道和能力低下渠道。

在两个多月的渠道建设过程中，分管经理、市场部主任、包所主任几乎放弃了星期天和节假日，每天工作十个小时以上，付出了大量的心血。大家在总结经验教训时说：不怕吃苦，就怕变卦。因来自我们自己的老的社会渠道和竞争对手的干扰，经常出现我们做了大量工作要交钱签协议了被这些干扰搅黄了的现象。但这些情况并没有动摇我们建好渠道的决心和信心。反而激发了我们的斗志。截止5月底，共建专营店以上渠道28家，另有5家竞争对手的渠道已达成签约意向。仅5月份发展卡品590张，占渠道总发展量的21.57%，有竞争对手因素的9家渠道发展481张，单点销售能力53张，其他的16

家新建渠道发展109张，单点销售能力6.8张。新建村级渠道 62 家，共收费52224 元。

渠道建设的几点不足：

1、虽然以3G为主要诱因但新建渠道3G发展能力不强，需要在产品培训和营销技巧上多给予老板培训。

2、对于竞争对手打击已签约渠道缺乏方法，有3家渠道不敢开号甚至不敢开门，近日亟待解决。

3、由于竞争对手渠道重视店面形象，门头标准和形象墙标准需要提高，店内形象设施需完善。

由于加强了渠道的服务，下大力气狠抓了渠道的建设，优化了渠道产业链的结构，形成了共同发展客户、共同推广品牌、共同提供服务、共同创造价值格局，近期将有力地拉动了业务收入的增长，为各项任务目标的完成奠定了坚实的基础。

**分公司

2011-6-14

联通社会渠道建设策略 篇2

1.1渠道是市场营销中关键的一环

渠道是市场营销的关键一环。因为渠道一头连接的是企业,另一头连接的是消费者,它是企业与消费者的桥梁。企业只有通过它才能将自己的产品销售出去,消费者只有通过它才能购买到所需产品,渠道在市场营销中的重要性是不言而喻的。

1.2建立渠道优势有助于企业建立长期的市场竞争优势

建立渠道优势有助于企业建立长期的成本领先地位。渠道的建立扩大了企业的销售,增加了企业的销量,可以有效地降低单位产品所负担的固定成本。同时,也有助于企业建立长期的特色优势。分销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性,从而使企业获得特色优势。这些独特性表现在:可以提高用户交易的效率、满足顾客的个性需求和组织形态的独特性。正因为具有这样的竞争优势,才有可能使之成为企业制胜的法宝。

2通信行业社会渠道的特点

2.1通信行业特点

通信行业的发展日新月异,技术的不断进步和消费者需求的变化赋予通信行业蓬勃的发展态势。从目前通信行业的现状来看,行业发展方向和行业特点主要集中在以下几个方面:

1)语音业务转向数据业务,业务应用丰富多彩;

2)终端多样化和智能化;

3)宽带提速大势所趋;

4)无线提速倒逼固网提速;

5)利润空间缩小。

2.2通信企业社会渠道的特点

根据消费发展和行业发展的趋势,通信企业社会渠道的特点主要体现为:

1)社会渠道建设电子化。通信运营行业具有营销和信息技术服务并存、通信生产和消费同时发生的特点,信息技术应用服务贯穿通信企业营销渠道的价值链。加强社会渠道的电子化水平将是未来渠道建设的迫切要求。

2)社会渠道分布客户化。通信运营商建立渠道的目的在尽可能多地覆盖所有的用户,即以客户的需求为导向,通过渠道模式的创新提高服务流通效率,强化渠道的客户渗透能力。

3)社会渠道服务体验化。随着4G时代的到来,客户的需求已经发生根本变化,市场关注的不再是业务和网络,而是内容、应用和体验效果。传统的语音需求是一种刚性较强的基础需求,保证质量即可。而3G/4G数据需求是基于体验的、高层次的,需求的核心是良好的体验。由此可见,未来渠道建设和服务必须充分考虑客户体验效果。

4)社会渠道结构扁平化。为保证通信运营企业对社会渠道的控制力,提升效率,通过渠道结构的调整来使得社会渠道结构趋于扁平化是必不可少的。对于新业务的发展而言,扁平化的渠道有利于新业务的迅速铺放,减少中间环节带来的信息损失,从而提高渠道对于市场的响应速度。

3联通社会渠道管理中存在的主要问题

联通社会渠道问题的突出表现在:

1)社会渠道业务拓展能力弱;

2)业务佣金结构不合理;

3)社会渠道自身管理薄弱。

4解决问题的具体对策

4.1重视优化社会渠道管理

成立专门的部门进行渠道的管理。要对包括自有渠道和社会渠道在内的营销渠道做统一的规划,规划哪些区域需要部署和补充网点。要研究如何能提升社会渠道的营销能力,如何激励社会渠道。将社会渠道和自有渠道同样对待,将公司所经营的业务对有能力办理的社会渠道全部开放。一方面统一了社会渠道形象、增加了渠道商收入,另一方面增加了业务的营销通道和业务量,摊薄了成本,提高了企业竞争力。

4.2多种方式确定佣金标准

1)采取梯次兑现佣金标准。这样做有四个目的:依发展量来确定标准;节省佣金支出,将节省出来的资金用在业务发展上;优化网点,将业务发展较差的分销商淘汰出局;让分销商明白发展才是硬道理。

2)加大话费分成比例。将原来的一次性提取佣金的方式改为一次性发展佣金加话费提成的方式,同时降低一次性发展佣金,提高话费分成比例。鼓励分销商发展高质客户。

3)结合发展量与客户在网量给予奖励佣金。采取阶段性竞赛方式给予奖励,鼓励分销商多发展,保存量。

4.3强化社会渠道过程管理

4.3.1规范社会渠道的准入制度

每年需要对现有的社会渠道状况进行盘点,对当年的社会渠道建设要有一个明确的计划。对拟建设的社会渠道提出量化标准,并对建设结果评估。在选择社会渠道成员的时候要注意所选择的社会渠道成员是否在目标市场;在一个具体的局部市场上,应当选择那些目标消费者能够方便到达、愿意光顾并在那里办理业务的社会渠道成员。另外,社会渠道成员的经营管理水平直接影响它的资源的利用效率和人员士气,进而影响每一项工作的效率。因此,要选择对企业形象有利的信誉良好的社会渠道成员。

4.3.2社会渠道管理标准化

选好社会渠道只是第一步,人员培训、业务指导、业务促销、售后支持,这些工作都需要精耕细作。为确保社会渠道管理的标准化,可采取以下措施:

1)成立管理机构。在渠道管理部门内部设立社会渠道管理中心,专门负责对社会渠道的管理帮扶。

2)加强培训管理。每次培训前都需做一详细的策划,培训内容要涵盖产品、管理、销售等多方面内容,在培训方式上可采取集中培训、视频培训等多种方式。培训结束后,要对培训结果做一评价,验证培训效果。

3)建立淘汰机制。结合管理、业务指标建立社会渠道退出机制,对业务发展能力差、影响企业形象、服务指标不达标的社会渠道进行淘汰,确保渠道的活力。

5结论

本文通过对联通公司社会渠道管理存在问题的剖析,运用所掌握的渠道管理知识,提出了如何加强社会渠道的管理。

由于作者本人的基础理论知识的欠缺和学术研究能力的限制,文中仍存在许多问题和不足有待今后的工作中进一步研究和完善。

参考文献

[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].梅清豪,译.上海:上海人民出版社,2003.

[2]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社,2004.

[3]胡春.市场营销渠道管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[4]李飞.分销渠道设计与管理[M].北京:清华大学出版社,2003.

浅析中国联通的渠道策略 篇3

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平， 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金+话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销 ，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务

为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

参考文献：

[1]肖金学:电信企业营销管理.北京邮电大学出版社

[2]艾米利:渠道的革命.北京工业大学出版社

[3]匡斌:电信营销.北京邮电大学出版社

[4]渠道管理.企业管理出版社

联通渠道管理 篇4

全面提升社会渠道营销能力

------三年之内赶超移动不是梦

对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献率，促进公司业务全面发展、提高公司总体收入。

重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。

目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，但是其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。而管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前。我总结了一下大致有以下几个问题：

一、卡品政策太多。光3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费这么多的政策谁能记全？

二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后就能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很是占资金。

三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象到处都是。这种情况是由于粗放管理所导致的。

四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法自然而然不用公司催自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司就要支付更多的佣金成本。

五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量就忽视了质量的提高，只是走了第一步就没有再往下走下去。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。造成大批小渠道成了死渠道。

六、支撑部门人手太少办公地点太多太分散。市区240家渠道只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡。而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。

七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。

八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，就算累死她也管不过来啊！所

以我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心增派渠道经理人手，统一管理，最大限度发挥其功效。

九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用，如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不容忽视。但是由于人员少工作量大，忽视了对移网卡品的宣传，所以建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。

十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面招牌营业员业务知识业务技能以及对客户服务等综合素质都很高，所以可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训然后派往各个服务站和渠道管理岗位上为公司的发展注入新的生力军。这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题还可以为公司培养一批后备人才队伍。

王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心大概也是看到了这些。对于社会渠道方面的问题我重点提以下建议：

1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。

2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备

6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。

3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听指挥，叫你打哪你打哪，叫你打到什么程度你就打到什么程度。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。

在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，有了倚天剑又有屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！

作者：赵春秋

中国联通渠道经理个人述职报告 篇5

尊敬的公司领导：

我是XX,现任职于XXX渠道管理员职务。

本人于2011年9月份担任XXX道管理员一职至今，回首过去一年多的工作，我总结了自己的成绩和收获，找出缺点，总结经验教训从而让今后的工作更加顺利。一开始接触工作，我不知从哪干起，但是在这一年多里，经过公司领导的带领与指导，支局同事的关心和帮助下，使我一步步了解并熟悉工作内容，有了工作的方向和信心，不断提高自我。

一、在思想上提高熟悉

端正工作态度“通则变，变则通”我也有想不通的时候，上班牺牲了好多自己正常的休息时间，经常是加班加点，可以说是披星戴月，早出晚归，忙碌不堪，为此家里人也埋怨我，说我该干的干，不该干的也干，又不是领导。我觉得很委屈，有时真想不干了，但是又一想，联通也是我的家，在这里工作已经快四年了，对联通感情很深，有好领导，有好同事，朝夕相处，对这里的工作环境也非常熟悉了，做为联通的一员我感到非常的自豪，不管怎样我也要努力工作，与同事互相协作，协助营业厅经理把工作干的更好，为此我经常被评为营业厅“月服务明星”，受到了领导和同事的表扬。

二、认真学习业务知识

努力干好工作。“欲善其事，必先剂其器”想要干好工作就得认真学习各项业务知识。通讯行业，要学习的各类业务很多，因为营销政策不断的更新，服务模式推陈出新，系统操作也比较复杂。在不断提高业务水平的同时，我还积极的参加公司的各项培训，参加营业厅的各类业务演练，全体人员的工作得到了上级领导的认可，我们的服务更是得到了客户的一致好评，由于我的努力，熟悉了各项业务知识，不管是受理台席、还是终端销售，我都能够认真的工作，竭力为客户服务，工作中很少出现差错，我用我的耐心，用我的热情，用我的微笑认真的服务于客户，我深知现在市场竞争非常激烈，假如我们稍有疏忽，客户就可能离网选择其它移动或者其它公司，销售终端也需要技巧，在销售过程中我们稍有不甚，客户就可能转身离去，所以经常利用一些业余时间学习终端销售技巧。由于自己的辛勤工作，07年我的工作成绩是优异的，我对自己的付出也是无怨无悔的。

三、换位思考干工作

在工作中不仅仅要站在自己的立场上去考虑问题、去抱怨，而且要把一切化作动力，我不是经理，但是要把自己置身于经理的位置上去思考问题，如何把我们营业厅建设的更好，能为我们联通多做一份贡献。我更是站在顾客的位置上去干工作，尽量去了解客户的需求，揣摸客户的心理，晚上下班回家后我也利用空闲时间学习营销知识，总结当日工作的问题，总结一下，反过来服务于客户，以增加销量。争取更多的客户，让我们联通紧紧与广大客户相联系，更好地服务于客户，争取更多的用户。

联通社会渠道建设策略 篇6

渠道是企业的产品和服务销售通道之一，连接着客户和企业，具有拓展市场和反馈信息的作用，也影响着企业战略和经营目标的实现。运营商和渠道商的有效衔接和协同是渠道顺畅的关键，但他们关心渠道问题的侧重点不同。运营商关注渠道的广度、深度、到达率，经销商关注渠道政策、资金周转、利润、产品补给和运营商的促销政策。为充分发挥渠道优势，运营商无疑要将工作重点放在渠道商身上，只有激发渠道商的积极性，整个渠道的效率才能得到提升。

渠道体现了一个通信运营企业的核心竞争力。目前随着竞争加剧!国内通信市场由卖方市场转变为买方市场，以前以自办营业厅为主代理为辅的营销渠道，由于模式单

一、布点不多，已经不再适应市场发展和竞争的需要，竞争要求主动营销，而仅凭渠道商自己难以拓展市场，更需要运营商加强自身品牌建设。

实际上，联通的“沃”品牌并没有被大家所真正认识。只知道联通“精彩在沃”，但其所包含的内容，因何精彩却并不知晓。在我看来，中国联通在树立其核心竞争力品牌上的意图是好的，但其品牌宣传策略并没有让大家看到“沃”的竞争力和优势。其次，联通除了新势力、世界风、如意通等客户品牌外，曾一度出现了司机卡、教师卡、万通卡等套餐品牌，这些品牌在一定程度上削弱了联通品牌的整体形象，造成了用户对新品牌产品的认知模糊化。再次，进入3G竞争时代，中国联通基于具有优势的WCDMA网络，需要给“沃〃3G”用户提供更独特的品牌体验，而不是仅仅对品牌进行重复规划或者仅在宣传内涵上反复强调“精彩在沃”的口号。

中国联通要想传递和体现“沃”品牌的核心价值，主要应得到年轻人的认可。可通过主动对“沃”品牌架构和内涵的宣传讲解，赞助和开展体现其3G品牌独特、功能强大的年轻人体验活动。从而迅速建立客户关系，提高感受力，加快市场反应速度，开展营销手段，取得回报。

目前，总体来说，当前经销商群体的中坚力量掌握在中国移动手

中，与中国联通进行合作的经销商实力较小。但是，中国联通CDMA网络运营情况的持续增强、数据和固定业务的扩展，也逐步影响了用户的选择，在这种情况下用后进者优势，中国联通在制定渠道政策上有很多经验参考。

传统的渠道商是一个行业，该行业依靠赚取产品流通中产生的差价而生存，主营业务往往扑在销售上。而随着通信企业对这一渠道资源的开发，我们应当开始将目光转向非传统渠道。从某种意义说，只要掌握客户资源并具有潜在销售条件，所有的商业实体都能纳入到渠道范畴。显然，吸引更多非传统渠道商的加盟对处于市场挑战地位的中国联通更具战略意义。

渠道圈内时刻在进行更新与淘汰，并且呈现一种聚集状态。中小渠道商在竞争中求得生存，大渠道商在竞争中不断兼并。对于处于渠道系统入口的中国两大移动运营商来说，随着渠道管理工作的不断开展，目前渠道建设与管理都有应有所创新。

例如：中国移动和家电旗舰商国美电器连锁店合作，不仅在国美店中销售中国移动号卡产品，而且还开设合作营业厅，用户在国美连锁店内不仅可以购买手机，也可以直接办理开通网络、交费、会员卡等多项业务。这使中国移动可以充分利用国美的营销网络，迅速占领市场，实现与国美的双赢。

中国联通也在小范围内开始了尝试。上海联通在推广WCDMA产品时，联合了永乐、协亨、迪信通等三家手机经销商，采用“渠道商买断3G手机，联通补贴话费，双方再就话费账单分成”的崭新渠道模式来发展新型3G市场，实践证明这一模式非常成功。

渠道商是通信企业的合作方，同时他们也是自负盈亏的经济实体，这一点决定了运营商无法完全按照自己的意愿决定渠道商的行为。各渠道经销商在经营通信产品时的表现，会直接影响用户对运营商的印象。

渠道商针对产品的排他性解释会影响用户对通信产品的正确认识。评价一种通信产品仅从产品属性来讲并不全面，有时甚至难以理解，这时渠道商为了使用户购买，就会沿用用户最能接受的方式介绍

产品，即便该方式是错误的，这严重影响了用户对运营商产品的正确认识，使得用户无法真正了解联通沃品牌所具有的真正优势。

完全消除渠道商的行为对用户产生的不良影响是不可能的，但是加大对渠道的培训力度、提高渠道商的筛选标准，能有效降低渠道商不良行为的影响。为提高渠道商的服务水平，各移动公司应根据自身特点，制定符合现状的服务质量标准，把自有渠道和非自有渠道的要求与考核分开，加大对渠道培训的投入，并将规模偏小且服务水平不达标的渠道商淘汰，以促进渠道整体水平的提高。对于培训工作，应对渠道商进行集中、定期、全面的培训，并建立各种评比标准，周期性进行考核，使整个渠道的培训工作达到良性循环。而对于上文提到的第二个问题，我认为提高行业监管力度，对错误的宣传及时纠正，将精力放到提高产品的质量与形象上来是解决问题的根本。