3G时代渠道策略

3G时代渠道策略（精选6篇）

3G时代渠道策略 篇1

中国电信进入3G市场的实际情况在于:自运营3G之初就不得不面对中国联通以及中国移动的竞争。在3G市场中, 中国电信作为后进入者, 要想在异常激烈的市场竞争过程当中谋求稳定的生存与发展, 针对业务及渠道进行拓展已势在必行。本文试针对以上问题做详细分析与说明。

一、3G时代中国电信渠道拓展———业务策略分析

3G业务类型属于细分性业务类型, 这一点从3G业务所面向市场以及潜在客户角度上得到了证实。换句话来说, 生命力是3G业务实现对潜在业务有效吸引的关键所在。对于中国电信而言, 在强而有力的市场竞争环境下, 3G时代的道路需要中国典型加速主导形式自技术型向客户型的转变, 借助于3G业务的有效创新逐步实现固网与移动网的高效融合, 从而为基于3G时代的数字服务的综合性开展创造有利环境条件。在这一过程中应当重点关注如下几个方面的问题。

(一) 推陈出新:

基于对3G时代背景下中国电信客户消费行为的分析不难发现:在一定的发展时间段内, 中国电信各运营商最主要的收入来源仍然集中在语音业务这一模块。这也就意味着, 在3G时代的大发展背景下, 中国电信仍然应当合理保留传统意义上的2G业务, 一方面是对用户使用习惯的满足, 另一方面是对正常收入的确保。在此基础之上, 还应当关注3G技术支持下极为高效的数据传输特性在中国电信业务发展中的重要意义。

(二) 市场细分:

在3G发展的过程当中, 市场需求所表现出的推动作用力是极其显著的。中国电信在针对市场需求进行深入挖掘的过程当中需要实现各种现代化通信技术与信息资源的优化整合, 一方面需要通过对固网、移动网以及企业资源网的优化整合, 结合客户需求开发实用性强且推广性强的通用类产品, 从而确保客户对于信息化建设相关需求能够得到充分满足。另一方面, 中国电信还应当以个体性客户所应用的移动化信息功能以及消费需求进行相关业务的提出与满足。这一过程当中所涉及到的个性化服务包括实时搜索、移动博客以及手机IM等在内, 力求客户所享受到的服务最为优质且高效的服务。

二、3G时代中国电信渠道拓展———渠道策略分析

渠道可以说是产品价值得以实现的核心与基础所在。中国电信在面对3G时代所提出的特殊挑战与机遇的过程当中, 势必需要将渠道建设与企业内部资源的优化配置所结合起来, 通过对渠道体系的建设及整合确保中国电信客户群体下的差异化与层次性需求均能够得到有效实现与充分满足。在这一过程中, 应当重点关注如下几个方面的问题。

(一) 渠道建设:

从3G时代下中国电信的渠道建设角度上来说, 面向用户群体决不能单单体现在对高端用户群体需求的满足上, 还应当将渠道对象瞄准中端及低端客户。更为关键的一点在于:结合3G时代下互联网网络所承载数据业务与话音业务的复杂性因素来看, 中国电信针对渠道的建设与拓展应当着眼于对组合式与体验式销售的有效融合。一方面, 中国典型需要强化10000号客户服务呼叫中心的渠道能力, 通过对自主式服务的建设与完善加大对网上客户服务、短信客户服务以及邮件客户服务渠道的拓展, 在此过程当中形成电子化与人工化渠道相配合的综合化渠道体系;另一方面, 中国电信需要着眼于对条块结合式渠道拓展目标的实现, 通过实体渠道与直销渠道在市场区域性覆盖中的综合优势, 逐步增强客户服务部门对3G用户的有效关注。

(二) 渠道运作:

在3G时代的建设发展背景作用之下, 整个电信市场的精细化发展以及3G技术的个性化发展需要中国电信建设更为专业化的营销渠道来体现3G背景下各种综合性服务的系统性与技术性。从这一角度上来说, 在3G背景下, 中国典型应当结合差异性的业务种类、销售流程、经营模式以及客户类型针对现有渠道进行合理细化。在此基础之上需要强化对渠道服务工作人员的培训力度, 借助于此种方式有效提高现阶段整个中国电信渠道营销服务的专业化程度。更为关键的一点在于:中国电信还可以借助于渠道合作方的资源优势, 展开有关移动增值项目以及内容服务的优化整合, 从而实现3G时代发展背景下, 中国电信渠道价值效益的最大化。

(三) 渠道管理:

中国电信需要在3G发展背景下借助于渠道管理力度的强化达到提高渠道执行能力的最终目的。一方面, 中国电信需要强化对既有渠道以及社会渠道资源的优化整合, 通过相关规范制度的构建实现这部分渠道资源在业务发展中能够得到有效定位与默契配合。另一方面, 中国电信需要在3G时代发展背景下通过转型业务及各种3G新型业务的开展构建良好的渠道合作关系, 并通过对各层级代理商管理控制力度的强化确保中国电信核心渠道的稳定性。

三、结束语

综上所述, 3G时代的到来使得中国电信面临着前所未有的发展机遇与挑战。对于中国电信而言, 势必有助于现阶段中国电信向综合信息服务提供商的转型, 其重要意义是可想而知的, 开展渠道拓展也是势在必行的。总而言之, 本文针对有关3G时代中国电信渠道拓展相关问题做出了简要分析与说明, 希望能够引起各方工作人员的特别关注与重视。

3G时代渠道策略 篇2

——以中国联通为例

摘 要

随着电信业的重组，中国移动、中国联通、中国电信成为国内三大移动通信运营商，在获得3G牌照后竞争更加激烈。本文从3G时代与2G时代产业链的不同入手，阐明移动通信运营商在3G产业链中作为平台的角色功能的转变，突出3G时代由单向的业务销售转变为双向的业务服务，从而论述营销渠道建设对于移动通信运营商发挥平台作用的重要性，在3G时代对移动通信运营商的营销渠道提出了新的要求，为了分析移动通信运营商营销渠道的现状，以标准最成熟的中国联通为例，并且对国内外其他主导移动通信运营商进行对比分析，总结现存营销渠道存在的制约3G发展的问题，最终从产业链集成、渠道协同及客户接触点的细节管理的角度对移动通信运营商开展3G业务的营销渠道建设提出具体的建议。

关键字： 移动通信运营商 ； 3G ；渠道策略 ；产业链集成 ；终端服务

目 录 引言................................................................................................1 2 移动通信运营商营销渠道相关理论概述........................................2

2.1 3G时代的变化.....................................................................................................2 2.2移动通信运营商在3G产业链中的角色功能..........................................................4 2.3移动通信运营商营销渠道的定义及构成................................................................5 2.3.1移动通信运营商营销渠道的定义.................................................................5 2.3.2移动通信运营商营销渠道的构成.................................................................6 2.4移动通信运营商营销渠道的重要性.......................................................................7 2.5 3G时代对营销渠道提出的新要求.........................................................................8 3 移动通信运营商营销渠道现状分析——以中国联通为例............10

3.1中国联通概况....................................................................................................10 3.2中国联通业务销售渠道建设现状.........................................................................11 3.2.1 客户经理渠道...........................................................................................11 3.2.2 自营实体渠道..........................................................................................12 3.2.3 社会渠道.................................................................................................13 3.2.4 电子渠道.................................................................................................14 3.3 中国联通增值合作渠道建设现状.......................................................................15 3.3.1终端厂商合作渠道....................................................................................15 3.3.2 CP、SP合作渠道...................................................................................17 3.3.3 与其他领域成员渠道联合........................................................................18 3.4 以中国联通总结移动通信运营商营销渠道存在的问题........................................19 3.4.1 2G渠道缺乏3G营销能力.........................................................................19 3.4.2渠道冲突明显...........................................................................................21 3.4.3 渠道控制力不足，缺乏渠道忠诚..............................................................22 3.4.4渠道服务不一致.......................................................................................23 4 关于移动通信运营商营销渠道建设的建议...................................24

4.1移动通信运营商营销渠道模式选择原则..............................................................24 4.2移动通信运营商营销渠道建设策略.....................................................................25 4.2.1渠道集成，与CP、SP联合制胜...............................................................25 4.2.2 产品/服务与渠道匹配，进行渠道协同......................................................27 4.2.3做好客户接触点的细节管理......................................................................29 5 结语..............................................................................................31 参考文献...........................................................................................32

致

谢..............................................................................................33

移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例 引言

全球3G近年来快速成长，截至2009年10月，全球86个国家和地区发放了超过250张有效的3G牌照，主流为WCDMA网络。截止2009年底，全球3G用户已超8.85亿，年增长率达29％①，全球超过80%的运营商目前都在提供3G服务。在3G时代，移动通信运营商成为整个电信产业链的主导，为产业链上的各个环节提供一个平台，整合产业链上的各种资源，在移动通信运营商这个移动网络平台上，直接面对终端消费者，为用户提供个性化的服务。

2008年6月2日，中国电信、中国联通及中国网通均发公告，公布了电信重组细节，在本次电信重组中，中国铁通被并入中国移动集团，变成了中国移动一家全资子公司。那么此前中国铁通无论是固定电话用户还是宽带用户都被转成中国移动的用户，中国联通CDMA业务被转入中国电信，中国联通(GSM网)与中国网通合并成立中国联合通信有限公司即中国联通，从而中国移动通信运营商形成了三足鼎立之势。这次电信重组，为2009年3G牌照的发放奠定了基础。2009年1月7日，3G牌照的发放标志着我国正式进入3G时代。中国移动获得基于TD-SCDMA技术制式的3G牌照（TD-SCDMA为我国拥有自主产权的3G技术标准）；中国电信获得基于CDMA2000技术制式的3G牌照；中国联通获得基于WCDMA技术制式的3G牌照。

随着电信业的重组和3G牌照的发放，各大运营商全业务运营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，价格空间进一步压缩，产品和服务高度同质化，竞争主题将逐步由价格主导型过渡为价值链与营销网主导型。因此，建立一套布局合理、反应迅速、忠诚度高、执行力强、竞争力强的全业务营销渠道体系，将成为移动通信运营商有效抵御市场风险，快速持续发展的基本任务。

①资料来源于《2010-2015年中国3G产业投资分析及前景预测报告》中投顾问2010年2月 移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例 移动通信运营商营销渠道相关理论概述

2.1 3G时代的变化

从营销的角度看，随着数据业务的发展，3G时代发生了以下变化：（1）产品与服务的转变

2G手机在第一代数字手机语音通话的功能上增加了接收数据的功能，如接受电子邮件或网页，到了3G时代，传统的语音通话和数据接收已经是个很弱的功能了，视频通话和语音信箱等新业务才是主流，视觉冲击力强、快速直接的视频通话会得到普及和飞速发展。3G手机除了能满足人们最基本的日常通信外，还能进行多媒体通信。3G手机都有一个超大的触摸式彩色显示屏，用户可以在3G手机的触摸显示屏上直接写字、绘图，并将其在不到一秒钟的时间内传送给另一台手机，也可以将这些信息传送给一台电脑，或从电脑中下载某些信息。而且有不少型号的3G手机自带摄像头，用户可以利用手机进行视频通话。3G互联网手机的重要业务功能是无线宽带接入，无线宽带用户使用手机号作为账号，通过无线宽带客户端完成无线宽带网络的接入，从而无线上网、无线视听、移动办公等功能。继报纸、广播、电视、互联网后，手机成为第五大媒体。

（2）营销模式的转变

由于3G时代是以数据业务为主，导致其服务方式由原来单向服务变为双向互动，3G 业务的特点决定了其客户群是个人客户，运营商不再仅仅提供语音通话、短信等大众化服务，而是面向个性化的客户提供个性化定制服务，根据消费者需求提供一对一的服务，这就使得移动通信运营商的营销模式由大众营销向分众营销转变，而3G的竞争也要从销售转变为服务。

（3）产业链的改变

由于3G时代较2G时代在产品特点和服务方式方面的不同，导致3G产业链发生了相应的变化，3G产业链主要包括如下环节：移动通信运营商、网络设备提供商、终端提供商、系统集成服务商、内容/服务提供商（SP/CP）、终端软件提供商、芯片厂商与最终用户等。如下图所示： 移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

图2—1 3G时代电信产业链 与2G产业链相比，3G产业链发生了重大转变： ①产业链末端由单向变为双向

产业链末端不再是由移动通信运营商单向地向用户提供语音、信息服务，而变为根据用户需求双向互动的过程，产业链中的价值投入受最终用户需求的约束。这也使得整个产业链由推式变为拉式。

②产业链结构发生本质改变

3G产业链由传统的“设备供应商——移动通信运营商——用户”的单向链状结构演变为网状结构，形成了以移动通信运营商为核心平台的价值网络，移动通信运营商将原本独立的设备和技术服务系统集成为移动通信运营商平台的一部分，设备制造商要根据移动通信运营商的需求研发新产品，在内容和应用提供上，根据用户的需求，移动通信运营商整合内容应用服务提供商为用户共同提供服务。

③角色重要性及协同方式发生变化

在链中，各环节承担着一种或多种角色，同时在不同的发展阶段，产业链主体的重要性也会产生差异。在3G的准备期，设备制造商的重要性最大，设备提供能力决定产业链是否能正常启动；在3G启动阶段，运营商的作用最重要，起着“支配性作用”，产业链中大部分价值主体的资金流入来源于运营商；在3G的成熟运营阶段，内容与应用提供商及终端制造商有望发挥更大的作用。同时，每一个环节上的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，优势互补，而且更为相互依赖。2G时代仅仅基于通信产品或语移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

音服务的利益交易，逐渐发展成3G时代以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。

2.2移动通信运营商在3G产业链中的角色功能

3G时代带来的改变是全方位的，对于移动通信运营商来说，这个改变不仅仅是一个简单的技术的过度或者升级，而是基于技术升级基础上的，移动通信运营商角色的全新转换，在2G时代，移动通信运营商主要经营的是产品，也就是很简单的语音业务，增值和附加值基本上可以忽略不计。对于消费者来说，消费者的选择也是很有限制的，所以运营商只要有较为完善的网络和基站，较好的通话信道，较高的接通率，就能满足普通用户的基本要求。而在3G时代，语音业务在所有业务中的比重和份额逐渐下降，数据业务将占据主要的市场，这一转变，使得电信产业链滋生了更多的环节，而移动通信运营商主要经营的则是各个环节组成的价值链。

由图2-1可见，在3G产业价值链中，主要有四个方面的要素，即用户、运营商、终端设备提供商、和运营商合作的SP和CP。在3G时代，移动通信运营商成为一个平台，将在整个产业链上前后延伸、上下整合。在3G的运营过程中，运营商虽然占据主导地位，但是它已不再单独为用户提供广泛的服务而是需要和业务价值链上的各方共同协作，共同为用户提供满意的服务。因此3G网络的运营对网络运营商提出了更高的要求。由于3G业务价值链上有许多参与者，不同参与者存在不同的利益空间和操作手段，如果没有一个总体的协调组织者，不同参与者之间就有可能出现杂乱无章的状况出现，因此从3G运营初期，就要确立运营商的主导地位，也就是说网络运营商不仅要承担基础网络的建设和维护工作，而且还需要对业务价值链上的各个参与者进行协调，并制定相应的分配策略。

为了保证业务价值链的整体有效性，首先需要寻找内容来源并合理地组织内容，这一点能够确保价值链的长期有效存在。如果内容的质量、数量和表现形式不能使用户满意，用户将不可能接受这样的业务。而在此价值链中，主导地位的移动通信运营商的职责在于建造、维护网络基础设施以及提供基本的电信业务，还在于负责实现网络的互联互通，而且需要考虑SP/CP提供业务或内容以何种可在3G网络中承载的方式进行表述。除此而外，由于在3G时代，业务的移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

开放和终端的联系日益密切，处于网络边缘的终端设备变得越来越重要，因此3G终端设备厂商可能需要与网络运营商一起确定目标市场，联合设计业务，并在此基础上确定终端的形式。运营商搭建网络平台，使得终端设备提供商通过这个平台根据最终用户的需求进行研发设计和生产销售，从而拉动终端设备提供商的产业链条发展。

随着3G的发展，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力等行业的企业完全可以提供相同的用户解决方案。3G时代移动通信运营商的价值就在于，利用其他行业的资源和优势，把行业资源和最终用户由两端向中间进行整合，从而为全社会提供平台式的电信服务。如此一来，电信产业链得到延伸和拓展，而运营商作为产业链上的主导，作为为消费者和用户提供服务的关键，在经营上最主要的是将这个产业价值链经营好，这取决于移动通信运营商的核心竞争力，而移动通信运营商之间的竞争则直接体现在对最终用户的争夺上，而营销渠道作为移动通信运营商与用户之间的桥梁，起着至关重要的作用。

2.3移动通信运营商营销渠道的定义及构成 2.3.1移动通信运营商营销渠道的定义

菲利普·科特勒在《营销管理》中定义营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产成以后的一系列途径，经过销售到达最终用户手中。则移动通信运营商的营销渠道就是指移动通信运营商促使电信产品或服务顺利地被最终用户使用或消费的一整套相互依存的组织。

从狭义的渠道而言，通常是指移动通信产品或业务的销售渠道。而从广义上的渠道来说，在3G发展背景下，移动通信运营商作为信息服务提供商，它已经将自己的渠道立体式扩张到包括媒体、娱乐、金融、手机等各个方面，即移动通信运营商与产业链上其他成员之间的合作等都属于渠道的范畴，包括与内容/服务提供商及终端设备制造商之间的营销渠道。移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

2.3.2移动通信运营商营销渠道的构成

3G时代移动通信运营商营销渠道分为业务销售渠道和增值合作渠道。（1）业务销售渠道分类及构成

根据渠道本身的特点，基本上可划分为四类：第一类是社会渠道，包括各大手机卖场、家电卖场、连锁超市、校园渠道等；第二类是营业厅，包括自有营业厅和合作营业厅；第三类是电子化渠道，即指用户使用手机和PC等终端设备，通过通信网络获得相关信息、自助办理各类业务及其它服务的智能化渠道，包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道；第四类是客户经理，由集团或VIP等组成。

根据地域特点可以将运营商的营销渠道划分为农村渠道、城区渠道、校园渠道、电子渠道。其中，农村渠道包括乡镇自办经营部、社会代办网店和村内便利店等；城区渠道包括城区自办营业厅、合作厅、专营店、卖场、连锁超市等；校园渠道包括校园品牌店、校内代办网店、学生直销员和各类学生团体等；电子渠道包括互联网、手机和自助终端等。

根据渠道的存在形式可以分为实体渠道和非实体渠道。其中实体渠道包括营业厅、社会渠道、客户经理等，非实体渠道包括呼叫中心、网上客服中心、短信邮件等。

当前移动通信运营商的渠道职能正在由原有的以“销售”为主转向以“销售+服务”为主的渠道模式，并且形成了以自有营业厅、客服中心、大客户部为核心，以合作营业厅、特许经营连锁店为紧密层，以普通代理为松散层的渠道体系。其渠道特点就业务销售而言是以手机终端为核心的。

（2）增值合作渠道分类及构成

增值合作渠道主要是基于电信产业链上的相关环节进行划分，主要包括CP/SP合作渠道和定制终端合作渠道。

其中与CP/SP合作渠道主要是通过与CP/SP的合作，利用CP/SP的渠道进行移动通信运营商的营销活动，实现渠道扩张。目前国内的CP/SP主要有以下几类：

①门户型。是由门户网站提供的短信服务。主要有搜狐、新浪、网易、中华网、Tom等几家。其短信服务的内容主要有铃声、图片、文字传情、新闻、游移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

戏等，这些需要不断补充素材的服务是这些门户型 SP的专长；

②专业型。以短信作为主业的公司。从提供的服务品种来看，专业型 SP和门户型 SP几乎完全重合。但从具体的业务来看，专业型 SP的优势在于需要不断创新的技术性、创意性服务；

③专项型。代表是腾讯公司。腾讯和其他的短信服务商不同，没有常见的图片、铃声、游戏等业务，只专注于自己具有垄断优势的 QQ衍生短信服务。

定制终端合作渠道主要是通过协议移动通信运营商为终端厂商提供技术标准，终端厂商根据移动通信运营商的技术标准进行终端定制，最终将终端在移动通信运营商的营销渠道中进行销售，而移动通信运营商也可以利用终端厂商的营销渠道进行产品和服务的推广和销售。

2.4移动通信运营商营销渠道的重要性

营销大师舒尔茨在谈到差异化时说：在同质化的时代，移动通信运营商在差异化的发展道路上，只有两个途径，其一是品牌，其二是渠道。随着运营商提供的业务类型的同质化，未来激烈的3G 通信市场的竞争，需要各运营商根据自身的优势和特色，进行准确的市场定位，确定明确的市场目标，采用合适的市场发展策略，而营销渠道的竞争尤为重要。

营销渠道作为企业在市场的前哨，具有推广业务和收集反馈市场信息的作用，是联结企业和用户市场的纽带。移动通信运营商的营销渠道作为将业务和服务传递给客户的必经之路，直接影响着移动通信运营商的市场地位，直接决定着客户对业务的接受和购买程度，是市场营销中的重要因素。一个运营商即使有再好的业务和服务，如果没有畅通的渠道，最终将无法使用户接受业务和服务，无法实现其获取利润的最终目标，更无法实现可持续发展。

首先，营销渠道是移动通信运营商赖以生存的基础。移动通信运营商提供的业务和服务，与客户之间存在着时间和空间上的差异，为了减少差异，只有通过一定的营销渠道，才能在适当的时间、适当的地点以适当的方式提供给适当的客户从而满足他们的需求，实现移动通信运营商的营销目标。

其次，营销渠道是移动通信运营商持久优势的保证。因为营销渠道是移动通信运营商实现业务销售和提高客户满意度的主要通路，其对移动通信运营商的核心竞争力具有重要作用。事实证明，渠道优势决定市场份额，渠道优势是长期移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

经验的积累，是企业核心竞争力的积淀，竞争对手在短期内无法效仿，因此营销渠道是移动通信运营商获得持久竞争优势的保证。

第三，营销渠道是移动通信运营商与用户之间沟通的桥梁。营销渠道的建设就是为了使移动通信运营商所提供的业务或服务更加贴近用户，使用户在最便利的时间和地点享受移动通信运营商提供的多样化和个性化的业务或服务。营销渠道可以为移动通信运营商的销售和服务提供支持，为运营商和用户之间架起信息沟通的桥梁，同时又能促进移动通信运营商的品牌形象的传播。

随着电信业竞争的日趋激烈，营销渠道对于移动通信运营商的重要性日益彰显，营销渠道的竞争成为移动通信运营商间竞争的主题。无论是现在还是将来，移动运营商都无法回避一个现实，即如何在市场竞争中找出一条制胜之道。这条制胜之道有技术先进、业务领先、成本资金优势、服务水平提升等多种选择，但最终都要体现在市场实现及用户发展实现上，而市场中最重要的通道就是营销渠道。因此，在日后的移动通信市场竞争中，谁拥有绝对的营销渠道，谁就拥有更多的制胜机会。

2.5 3G时代对营销渠道提出的新要求

3G技术的应用，预示着电信行业打破行业壁垒，三网融合的趋势给电信业的渠道营销带来了前所未有的挑战：产品的日益丰富需要不断深化新渠道的拓展，客户需求的日益多样化又需要通过多渠道的整合、协同来实现。因此，现有的渠道已经不适合甚至会限制3G产品的流通和3G业务的发展；同时，由于3G时代的产业链打破了传统的“设备供应商——移动通信运营商——用户”的链状结构，转变为网状，因此，营销渠道的概念也打破了传统的界限，3G时代的移动通信运营商的营销渠道转变为网状，不仅仅是销售渠道，伴随着电视网、互联网、电信网三网融合的趋势，移动通信运营商的合作伙伴渠道也愈发重要，一些创新的营销方式以及其他行业的渠道将被引入到3G业务中来，从而形成一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络。因此3G时代对移动通信运营商的营销渠道提出了新的要求：

（1）需要对渠道的功能进行重新定位。渠道必须同时担负起服务2G和3G客户的双重重任，必须要能及时了解客户需求。渠道的首要任务是发展和维护客户群。渠道以客户为中心提供产品和服务，其中自有渠道工作重心由2G时代的移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

服务转向3G时代的销售与服务并重，社会渠道要同时起到销售和服务双重作用。因此渠道的销售工作包括了终端销售和发展客户两个层面。

（2）3G的发展对移动通信运营商的渠道规划建设也提出更高的要求。因为电信产业链上新型CP/SP、网络虚拟运营商的出现使得渠道的宽度加大，渠道构成更为复杂，移动通信运营商的营销渠道不仅仅只是终端销售渠道，还要考虑同产业链上各个环节的增值合作渠道。

（3）3G时代竞争的激烈性和多元性要求移动通信运营商对渠道有更强的控制力。移动通信运营商要能对现有的渠道进行整合的协同，在自有渠道上加强建设，对社会渠道加强控制和管理。同时要能充分利用各种新兴的电子渠道，拓展销售渠道。

（4）3G时代个性化服务的特点对终端渠道的服务人员的素质要求更高，终端服务人员需要对3G有全面的了解和认识，能说服顾客购买，并能及时解答用户的疑问。移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例 移动通信运营商营销渠道现状分析——以中国联通为例

3.1中国联通概况

中国联通所获得的W-CDMA标准是目前全球最成熟的标准，全称为Wideband CDMA，也称为CDMA Direct Spread，意为宽频分码多重存取，这是基于GSM网发展出来的3G技术规范，是欧洲提出的宽带CDMA技术，与日本提出的宽带CDMA技术基本相同，目前正在进一步融合。其支持者主要是以GSM系统为主的欧洲厂商，日本公司也或多或少参与其中，包括欧美的爱立信、阿尔卡特、诺基亚、朗讯、北电，以及日本的NTT、富士通、夏普等厂商。这套系统能够架设在现有的GSM网络上，对于系统提供商而言可以较轻易地过渡，而GSM系统相当普及的亚洲对这套新技术的接受度较高。因此W-CDMA具有先天的市场优势。该标准提出了GSM(2G)-GPRS-EDGE-WCDMA(3G)的演进策略。GPRS是General Packet Radio Service(通用分组无线业务)的简称，EDGE是Enhanced Data rate for GSM Evolution(增强数据速率的GSM演进)的简称，这两种技术被称为2.5代移动通信技术。②

联通的3G品牌是“沃”，分别包括“沃·精彩”、“沃·商务” 和“沃·生活” 三大子品牌。中国联通的品牌规划将目标用户群定位得非常清晰，其中“沃·精彩”主要针对时尚用户群、“沃·商务”主要针对商务高端人群，“沃·生活”主要针对家庭用户群。

联通的WCDMA标准较国内其他两家移动通信运营商有着明显的优势，首先是技术是最成熟的，是全球第一个3G商用网络，于2001年在日本开通，发展到目前是全球技术最成熟的标准。其次业务应用最广泛，具备高速数据传输能力。因此也决定了WCDMA标准的终端款式最丰富。联通的3G终端主要包括：3G手机、3G上网卡、3G上网本。由于联通的3G标准为全球适用性最强的标准，因此，终端较多。经过调查统计，目前联通3G手机品牌有：摩托罗拉、三星、索爱、夏普、多普达、菲利普、华为、中兴、TCL、LG、诺基亚、海尔等。3G上网卡的品牌有：中兴、华为、大唐、网讯、时代动力。3G上网本终端较为匮乏，目前只有三星在售。

② 资料来源于冯和平文丹枫.《移动营销》 广东经济出版社 2007年8月第1版 P44-P45 移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

为了推动WCDMA终端销售，中国联通自2009年9月28日正式商用开始到2010年2月，启动了“选3G，就选沃”主题促销计划，在全国范围内展开推广，全国所有开通3G业务的城市，所有与联通合作的代理商、厂商、零售商都可参加对沃3G手机、沃 3G上网卡、沃3G上网本的产品促销。同时，利用名人效应，在电视上播出由孙红雷、姚晨合拍的联通“沃”品牌广告片，并且在中国联通版iPhone的首卖会上，姚晨作为特别嘉宾前来捧场，孙红雷也发来了视频祝贺，这一系列对名人效应的应用引起了极大的反响。此外，中国联通还通过赞助央视节目推广“沃”品牌，由中国联通冠名的真人秀栏目《创意星空》在央视电影频道热播，将“沃”品牌所倡导的时尚、开放、创新、积极进取的文化传递给了目标受众。

3.2中国联通业务销售渠道建设现状 3.2.1 客户经理渠道

在营销渠道建设上，总体看来，中国联通的营销渠道结构如下图所示：

图3—2 中国联通营销渠道体系

为加快2009年宽带业务发展，抓住电脑进入宽带市场的源头，中国联通建立三级客户经理制，为每个渠道代理商配备业务客户经理、支撑客户经理和高级客户经理的三层客户经理，实施多层次、1+1备份服务措施，把渠道发展、市场占有率与渠道经理、支撑经理和高级客户经理挂钩考核。

其中客户经理是客户在联通公司的客户代表，协调业务办理中的所有事项；负责新联通业务政策的宣传、引导和推荐，要求每天与客户沟通一次。移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

产品支撑经理是公司抽调的部门技术精英，分包电脑渠道，重点解决客户在使用联通业务时需要有关软件、硬件、产品性能等技术支撑，特别是教会客户使用宽带商务、宽带我家、联通神眼等业务，支撑经理每周至少上门服务一次。

高级客户经理由宽带业务中心负责人担任，监督管理客户经理工作，协调客户业务中遇到的疑难问题事项的解决，要求一个月至少上门服务一次，接受客户经理的服务质量的监督。同时，为了监督客户经理的服务，开通了渠道业务宽带商务服务热线，电话为2960195，对电脑公司呼叫所有客户经理的电话，通过拨打宽带商务热线电话，高级客户经理可以每天查看与客户沟通情况。

在客户经理渠道建设上，中国联通较中国电信相对处于劣势，中国电信的营销渠道是以直销渠道为主，中国电信现有直销渠道主要有大客户经理、社区经理、商务客户经理和农村支局，此外中国电信还专门成立大客户事业部，负责向大客户提供业务和服务，致力于为大客户提供个性化服务，根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级，对不同级别的大客户制定不同的走访标准。

3.2.2 自营实体渠道

自营实体渠道在3G时代将发挥越来越重要的作用，不仅仅要承担2G时代业务咨询和办理的功能，更要承担3G时代业务推广和服务的功能。自营实体渠道较其他渠道的优势之处是便于移动通信运营商掌控，自营实体渠道能及时贯彻移动通信运营商的营销策略，及时了解用户的需求，并及时反馈，从而制定有效的策略。中国联通的自营实体渠道主要包括自营营业厅、品牌店、自助服务厅等。通过实地调查，在联通自营营业厅中主要涉及营运和行政两方面的工作，在营运方面，主要是销售和服务，联通营业厅内设有3G体验区和3G终端展示区和业务办理区，客户可以自行进行3G业务的体验，可以进行3G终端的选购。在实体营业厅建设方面，中国联通与中国移动在营业厅数量及服务功能上尚有较大的差距，与中国移动自有营业厅“遍布每一个乡镇和城区”相比，中国联通目前在自有渠道建设上处于劣势。但是，目前中国联通的通信产品零售店的网点越来越多，且销售量越来越大，这在相当程度上补偿了中国联通营业网点不足的缺点。

在联通品牌店建设方面，联通正在全国范围内的繁华地段建设3G“沃”品牌店，通过实地调研，位于辽宁路117号颐高数码南侧的青岛联通3G品牌店分移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

为销售与业务办理区、全业务体验区、终端销售展示区、游戏区、休息区和VIP接待区，市民可以在品牌店里体验到基于WCDMA网络的可视电话、无线上网卡、手机电视、手机音乐、手机上网、手机报、手机搜索等亮点业务在内的3G特色业务。进入店内，业务体验区、3G终端展示区、业务办理区的标识都很明显，终端产品摆放整齐。迎接顾客的营业员统一穿白衬衫、灰马甲，显得整齐划一，也和整个体验大厅融为一体。营业员们分工明确，几个人负责一个区域，介绍3G业务极其娴熟。品牌店相对于营业厅而言更加专业化和个性化。

自助服务厅也是联通的一个自营实体渠道，目前来看，自助服务厅的分布不是很广泛，目前仅在个别地区设有24小时自助营业厅，并且基本上是设置在联通营业厅或者品牌店附近。自助营业厅中配置了自助服务终端以及业务体验终端，可以为客户提供话费查询、交费充值、业务办理、选号入网、终端购买、上网卡购买、详单打印、充值卡购买等服务，并可为用户提供各类产品信息、促销信息的查询。

3.2.3 社会渠道

中国联通的营销渠道特点是以社会渠道为主，以营业厅为辅，率先在国内电信业内首创了以代理渠道为主体的业务发展模式，代理渠道在联通十多年的发展中，起到了十分重要的作用。目前，中国联通的用户发展数、用户缴费数额以及日常接受用户咨询的数量，代理渠道占了相当大的比例。

目前中国联通通过公开招募，广泛与全国家电连锁、手机连锁、IT连锁等企业建立了全国级合作伙伴关系，各基层运营单位也普遍与当地大中型社会渠道密切合作，共同推广3G业务，创新突破移动通信运营商传统的渠道模式，目前联通销售3G业务的全国网点数量为2万多个。

为了解决多层级流通渠道可能会导致终端价格偏高的问题，中国联通对WCDMA终端采用完全市场化的销售体制，采取“一级直供，让用户得实惠”的原则，中国联通已经选择了四家国代商(中邮普泰、天音、爱施德、联通华盛)，将定制终端直供到联通营业厅和社会渠道，并给予他们统一的渠道、话费及促销政策。

与此同时，联通还大力向社会渠道扩张，设立了全资子公司联通华盛通信移动通信运营商营销渠道策略研究——以中国联通为例

有限公司，负责定制终端及业务的采购、销售与服务，首先是负责为中国联通3G业务发展提供WCDMA终端，尤其是战略性产品和“明星产品”的定制、分销与服务；其次是承担中国联通全国统一的标准化产品包（终端＋业务）的定制、分销与服务；三是全力以赴推进公司全面专业化、市场化的进程。目前联通华盛与三星、诺基亚、摩托罗拉、LG、索尼爱立信、宇龙、华为、中兴等知名厂商开展战略合作，并且与国内手机销量最大的5家全国性连锁企业国美、苏宁、迪信通、派普、五星全部签订合作协议。为取得3G业务的顺利发展，联通华盛已在全国31个省均设立办事处，负责物流、信息流与资金流，解决销售支撑问题。而联通WCDMA手机销售渠道目前已覆盖全国31个省、直辖市、自治区，仅联通华盛已发货的WCDMA手机已覆盖全国近70个城市、近1500家联通营业厅③。联通华盛公司准备对中国联通现有的18000家自有营业厅及数万家社会手机零售网点进行渠道覆盖，并建立了全新的电子商务销售渠道。联通3G终端最后形成的销售模式是：WCDMA手机全面市场化销售，联通华盛仅销售其中一部分机型，而WCDMA上网卡和上网本上市初期全部由联通华盛包销。

中国联通的这种独创的设立全资子公司负责终端销售的模式有利有弊，在CDMA的发展历程中，联通华盛可谓功不可没，可以说没有联通华盛，就不会有CDMA最初的快速发展。但也正是由于联通华盛，使以往联通的CDMA渠道受到了很大制约。当联通华盛对销售渠道进行控制时，将严重制约社会渠道的积极性，而联通华盛过去的集采包销模式也弱化了终端厂商对最终用户和市场的敏感度。可见，运营商对终端渠道的过度干预，从长远来看，对用户的发展和产业链会产生消极的影响。3G时代，联通华盛的经营思路将直接关系到WCDMA的发展。

3.2.4 电子渠道

中国联通总部目前已独立组建电子渠道中心，现有的电子渠道主要有网上营业厅（〔15〕 邱明.3G背景下的中国移动产业链合作策略研究.厦门大学工商管理专业硕士论文.〔16〕广发证券发展研究中心.全球3G现状及我国未来3G产业各环节的机会分析.32

致

谢

本论文是在我的导师王大军老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。王老师严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，王老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。大学期间，王老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向王老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

同时，我还要感谢在一起愉快的度过大学生活的舍友们和朋友们，正是在她们的激励和帮助下，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。还要特别感谢我的同窗黄金旺同学，他对本论文提供了丰富的资料，给予我不少的帮助。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！

3G时代渠道策略 篇3

关键词：广药王老吉 加多宝 渠道策略

1 背景简述

2012年，广药集团与加多宝公司关于商标权纠纷告一段落，然而随后上演的是两家的市场争夺战。从相关数据可以看到，更名后的加多宝仍是凉茶市场销量份额最大，占比73%，排第二的王老吉只8.9%。与加多宝相比，虽然王老吉赢得了商标权，但是市场表现却不令人满意。毋庸置疑，加多宝拥有更完善的营销渠道，使之发展到今天的凉茶领导者地位。显然在今后的市场争夺战中，两家的营销渠道比拼势必会成为焦点。

2 王老吉渠道策略分析

由于此前王老吉准备不足，包含整个生产供应链的缺失、渠道网络与营销队伍都需要一定时间，让加多宝在渠道、零售终端上挤占了王老吉许多市场。现在，王老吉已然意识到这一点，迅速对王老吉品牌发展做了一个新规划：仍以凉茶为主，重点开展渠道建设。凭借其强大的品牌和雄厚的资产，现已着手大力拓宽渠道，开展了以下几方面工作。

2.1 组建全新营销团队，转变决策思路。目前王老吉的营销团队在不断地扩充当中。王老吉的销售团队目前已经达到近1万人的规模深入到全国32个省市自治区开疆拓野，之前以从绿罐王老吉抽调的团队为主，但现已开始大量引入可乐、康师傅等知名公司的人才。并让这些饮料行业的销售、管理经理人成为团队主力。这使得广药的决策思路更加符合饮料行业的特点。

2.2 加强与渠道成员的合作。目前已经基本完成全国铺货的王老吉开始全面发力。尤其在春节期间，广药与一些啤酒分销渠道合作抢了大量餐饮渠道的市场份额。同时随着王老吉业务团队的完善，小店渠道的市场份额也在扩大。由于在饮料行业，近7成销售是在小店完成，其次才是餐饮渠道。王老吉的渠道拓展也将助力王老吉市场份额的提升。

2.3 “先商超后餐饮”两步走渠道进攻战略。渠道问题一直是业内人士考量王老吉发展的一个标准。收回王老吉商标后，身在局内的广药清楚地意识到了这个问题。经过详尽的调研，王老吉采取了“先商超后餐饮”的两步战略。显然，与传统超市相比，以卖方为主导的餐饮渠道更难攻破，王老吉正是采取了先易后难的路线，把最难的放在了最后。

2.4 巧妙利用原有渠道商，稳定基础渠道源。在王老吉现有的经销商中，以原有渠道为基础继而开拓红罐王老吉市场的不在少数，王老吉显然在渠道上走了一个大大的捷径，这也正是其能够在上市一年的时间里快速抢占市场的闪光点。

2.5 利用自身优势发展，开拓特通渠道。王老吉通过精心营销推广在药店销售。广药凭借国企资源，在一些特通渠道也将加多宝排除在外。比如，中石化旗下的易捷便利店就只销售王老吉的产品。

3 王老吉营销渠道的危机分析

未来一两年的渠道战对广药王老吉来说非常关键，这决定了它能否成为凉茶行业的第一品牌。从王老吉今年的渠道拓展方向和战略来看，王老吉在新的市场机遇面前，为迎战对手加多宝已开展了全新的渠道策略。然而也应该注意和避免因其渠道迅速扩张造成的潜在危机。笔者分析如下：

3.1 渠道价格体系紊乱，市场反应不佳。与广药激进的市场态度相比，其在渠道上的短板劣势却日益凸显。渠道问题或将成制约广药王老吉发展的最大障碍。在没有明确的经销模式和渠道建设的情况下，广药开始“剑走偏锋”，在价格战上大做文章。广药王老吉促销活动力度大，但价格频繁调整，导致利润偏低，且消费者对促销热情不高。因此，做好营销渠道体系的深度规划十分重要。

3.2 企业决策时效差，错失市场机会。广药的国企体制导致其市场决策比加多宝明显慢得多，同时广药作为上市公司，每年都要为当年贡献利润，而且还要求不小的增长幅度，所以企业在长远投入上势必受限。而加多宝是民营企业，基本上由老板一人决策，能够迅速把握时机。因此，王老吉应加强市场洞察力判断，在市场环境不断变化下，建立长效的市场预警机制，迅速构建从高层至营销一线的决策反应流程。

3.3 蛮荒式扩大产能，渠道管控薄弱。目前广药集团的生产流通领域有代加工，有自建生产线，同时还有合资建厂。公开资料显示，2011年，广药绿盒销售额约19亿元，2012年红罐和绿盒王老吉凉茶实现了60亿元销售，2013年可达100亿元。由此可见，广药的产能扩充力度很大。但是快速扩充产能的背后其实也存在着巨大的隐患。急速扩张的弊端是易产生在生产环节的质量隐患。因此，企业在重视渠道建设的同时，应严密各相关流程的构建。

3.4 扩张渠道营销人员，缺乏培训管理。销售人员也是王老吉这场复杂的渠道危机形成的因素之一。此前，广药在短短半年内即招募数千名渠道人员，匆忙建立的快消团队人员素质参差不齐，流动性大，交接漏洞多，尽管市场费用投入大，但挡不住客户的流失。更有部分销售人员在加多宝销售场所制造系列终端暴力事件，干扰正常商业营销，引起消费者极大反感。

未来的凉茶行业市场的头把交椅将落下何处？现在定论恐怕为时过早。广药在这场长期的市场争夺战中，能否认识并积极完善渠道营销这一短板，我们也将拭目以待。毋庸置疑的是，企业在渠道营销时，必须讲究策略和危机意识。关注和追赶竞争对手，也应根据自身特点出发，开展相应的渠道管理改革和创新，不能一味跟风而迷失了企业原本的方向，这样企业才能在竞争中发挥优势与特色，得以掌控企业发展命脉。

参考文献：

[1]钟慧.广药集团的王老吉品牌发展研究[D].兰州大学，2013.

[2]马莉，刘一荻.广药王老吉与加多宝集团的定位之战[J].中国连锁，2013（09）.

[3]周勇.广药王老吉的广告策略冷思考[J].科学咨询（科技·管理），2013（10）.

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中国移动3G时代的渠道发展探讨 篇4

随着中国电信重组, 中国联通和中国网通合并重组成新联通并相继获得3G牌照, 随之都加入到了移动通信运营商的行列里来后, 中国的移动通信行业正式进入了三国争霸的时代, 这也是3G争霸的时代。而在当今的3G时代, 移动通信渠道的竞争力正逐步成为获得或者维持行业领导者的关键所在, 所以渠道的竞争必定是电信运营商的主战场之一, 尤其是在竞争社会渠道上。2010年7月, 中国联通与苏宁电器宣布全面开展战略合作, 授权苏宁电器全面代理和销售3G、2G、宽带接入和固定电话等业务, 而苏宁电器则在全国门店设立中国联通的业务受理及终端销售专区。而在更早之前, 中国电信也相互与国美电器、迪信通、乐语、苏宁电器等大型卖场签署了一系列相关的合作协议。中国移动虽然因为早期努力铺设社会渠道的原因, 而比其他两方拥有着更加庞大的渠道的优势, 但是在中国联通和中国电信的紧紧相逼下, 3G时代中国移动又应该采取什么方法来面对呢?

二、中国移动的渠道建设与中国联通、中国电信相比的优势及缺陷

分析中国移动当前渠道的数据可知, 目前中国移动已经完成了渠道的基础建设, 形成了自营实体渠道、社会渠道、电子渠道等覆盖完善、形式多样、功能齐全的渠道网络。其中实体渠道规模不断扩大:截止到2009年第三季度, 全网共有各类实体渠道网点102.4万个, 其中自营渠道2.8万个, 承载业务量大约为38%;社会渠道99.6万个, 其中, 优质的指定专营店达到20.5万个。指定专营以上网点 (自营渠道+指定专营店) 23.4万个, 而中国联通的指定专营以上渠道仅为7.8万个, 为中国移动的数据的三分之一, 中国电信则更低, 只有4.8万个, 仅为中国移动的五分之一。在2009年中国移动的电子渠道更是承担了90%以上的咨询以及查询服务, 同时业务办理量也高达3.4亿笔。2009年9月使用电子渠道的中国移动客户数也高达了4.3亿之多。

从中不难看出, 中国移动在渠道建设方面还是远远领先着中国联通、中国电信。这个是中国移动的优势所在, 但是随着3G时代的到来, 这个优势正在面临着严峻的考验。

首先, 新出台的新劳动合同法明确规定了:“工资分配应当遵循按劳分配原则, 实行同工同酬。”这样将对中国移动自营渠道的劳务派遣方式的用工制度造成重大影响, 也势必造成了自营渠道的渠道人员长期处于短缺状态的情况。其次, 工信部的2009年第225号文明确规定了“严禁与推行渠道签订排他性协议”, 造成了未来将难以依靠与社会渠道签订排他协议来实现社会渠道网点的电信专营。最后, 中国联通和中国电信更是齐齐发力, 紧盯着终端销售渠道, 拼命抢夺优质渠道, 大力推进电子渠道。其中中国联通在自有渠道方面不但统一建设了3G“WO”品牌店, 还在之前原有的营业厅里面建设了自由体验区, 而在针对社会渠道方面则是采取了高补贴、高酬金、话费分成的方式来渗透吸引其他的社会渠道加入。在吸引连锁渠道方面则是利用WCDMA制式终端规模的优势、iphone造势的方法来努力争取, 大大吸引了连锁渠道的加入。在电子渠道方面还推出了全国统一的网站等电子渠道平台, 并建设网上商城开启了相关电子商务。而中国电信在自有渠道方面也在不断扩充实体渠道, 积极建设自有品牌“天翼”店, 目前各省会城市都基本已经建设完毕“天翼”品牌店。而中国电信在社会渠道方面也积极以更加实惠的手段, 更低的门槛将移动的小渠道商吸引过来, 同时让利于终端商, 借助终端商的渠道来大力拓展渠道。在集团层方面还非常积极地与大型连锁家电渠道进行合作, 例如:国美、苏宁等, 借助这些大型连锁家电渠道来弥补自身的渠道不足。在电子渠道方面则更是发展了自己的独有电子商务平台, 并与118114语音服务平台相结合, 采取了一系列措施来提高电子渠道方面的服务体验感。

反观中国移动在渠道方面存在的缺点, 首先由于中国移动的3G制式采取的是中国自主研发设计的TD-SCDMA制式, 而当前该制式是跟中国移动采取的GSM制式网络是不相兼容的, 需要重新铺设网络, 所以对于中国移动来说当前铺设TD网络就是最重要的任务, 由于这样将大大耗费中国移动的绝大多数流动资金, 因此中国移动在渠道投资方面的资金则势必压缩, 而渠道扩张的规模也必然会受到影响。其次由于中国移动采用的TD制式是新生事物, 当前国际上采用该制式生产的商用手机仅有130款左右, 远远不够中国联通的WCDMA和中国电信的CDMA2000这2款制式所生产的手机款式多、性能完善成熟, 这样对连锁家电卖场、手机专卖店等都缺乏足够的吸引力, 也势必会影响到该类的社会渠道的捆绑销售。最后, 由于当前通信市场已经日渐成熟, 市场的空间已经开始明显减少, 而绝大部分中国移动的社会渠道都是采取以放号酬金为主的盈利模式, 这样的盈利模式生存空间已经逐步压缩, 据统计数据显示在2009年11月, 全国移动电话普及率已经达到了67.6%, 有些地市甚至已超100%, 这已经呈现出了高普及率的特征, 但是当前中国移动全网每月支付的大约23亿的渠道酬金, 其中就有51%的比例为放号酬金。从统计数据来看, 这样的渠道盈利模式肯定将是难以持续下去, 甚至更可能会出现用户大进大出、强开用户业务等违规行为以牟取利益的渠道。

三、中国移动加强渠道建设的对策及依据分析

中国移动应该如何去面对和解决这些问题, 如何在3G时代发展和创新, 这已经是一个迫在眉睫的问题。笔者根据多年以来在中国移动负责渠道管理的经验来尝试提出一些自己的观点和看法。

首先中国移动要建立一个全网统一的渠道信息管理平台, 形成支撑总部—省—地市的渠道信息化体系, 能够为渠道管理人员提供渠道的详尽数据分析、展示以及辅助决策, 为运营人员提供渠道运营、数据和生产支撑的功能, 同时利用该平台将当前的彩铃平台和移动应用商场MM平台等一系列涉及互联网应用平台也整合进去, 方便以后统一管理。其次是加大发展电子渠道的力度, 由于互联网和移动互联网高速发展, 根据统计数据显示, 截止到2009年6月底为止, 中国互联网网民数已经达到了3.38亿, 互联网的普及率已经超过了25%, 而网民中网购的用户数也已经超过了8700万数, 其中通过中国移动的wap手机上网的活跃客户数已经超过了1.1亿人次, 而通过中国移动的电子渠道办理业务也占据了总业务数据量的48%这样庞大的数据。因此需要加大力度来推广电子渠道, 其中需要多渠道来协同发展, 即重点发挥10086热线核心作用, 协同短信、网站、wap、自助终端等, 实现全部业务皆能够承载, 打造出差异化的服务, 提升电子渠道的服务营销能力, 发挥电子渠道的主流渠道作用;然后再是需要加速社会渠道盈利模式的转型, 将社会渠道盈利模式从传统的主要依赖以放号、缴费获取酬金逐步过渡到放号、缴费、终端销售、业务销售和客户维系的多种业务承载并且通过分层分级的原则来向社会渠道提供开放不同业务, 以提高其盈利能力, 进而也可以提高对社会渠道掌控能力。最后是整合自有渠道, 逐步将效益少的或者亏损的自有渠道外包出去, 外包出去的自有渠道必须要严格把关好相关的服务质量问题, 因此必须寻找有实力的合作商, 而属于自有渠道的旗舰店则应大力铺设3G体验展示厅, 以大力推广3G的体验。

采取以上措施, 笔者主要依据以下分析。

第一, 采取了全网统一的渠道信息管理平台系统, 则不但能够提供渠道明细信息帮助渠道管理人员做出数据分析和辅助决策, 同时由于将彩铃平台和中国移动应用商场Mobile Market也整合入该平台, 则可以提供给社会渠道一个盈利点, 如果社会渠道通过登录该系统给中国移动用户在MM下载新业务或者彩铃平台下载新彩铃可以采取返还点的方法来提高社会渠道盈利点。

第二, 采取措施加强力度推广电子渠道, 先强化10086热线的作为电子渠道运营实体渠道的功能, 与网站、wap、短信结合, 使其成为集跟踪服务、产品销售、物流配送等功能一体的产品销售平台。加强业务分流, 重点将查询、咨询、缴费等办理量大、标准化的程度高的业务进行分流, 打造差异化服务, 逐步提高电子渠道业务占比率。而在掌上WAP方式则分别提供“浏览器+网页”或者“客户端+数据”两种方式来实现掌上营业厅集中化运营, 使其业务办理量也能够提高。同时完善短信营业厅办理方式, 全网实现客户发送指令的模糊匹配查询, 提供包括拼音、方言、业务代码、汉字等多种方式的匹配功能。在网站上则提升服务水平、简化域名, 进一步整合相关业务网站界面, 完善相关在线网站客服。

第三, 加速社会渠道盈利模式的转型, 首先加强社会渠道业务承载, 增加其对基础业务、新业务、G3业务、家庭业务等各项业务的承载, 然后推进G3终端的销售, 解决定制终端在社会渠道的供货、考核问题, 开放更多的营销案, 实现定制终端的社会化销售。发挥社会渠道服务能力, 尝试开展对个人客户或者小型集团客户的维系。对于未接入BOSS系统的社会渠道, 则允许其通过门户网站来作为业务受理工具, 扩大其业务受理范围。以区、县级为区域单位构建合理的渠道结构, 强化社会渠道的营销服务能力, 按照销售、服务、形象展示和配合等对渠道价值进行评估, 根据评估的后的结果优化区域内渠道规模和布局, 重点扶植形象展示好, 销售和服务能力强的社会渠道, 合理的控制渠道网点数量, 减少同质竞争, 提升网点的盈利空间。

第四, 整合自有渠道。对于自有渠道, 建立效益考核模型制度, 每年评估一次, 同时设定效益预警机制, 及时掌握效益变动情况, 一旦根据效益评估, 每年最后5%的且提升效果不明显的、网点重复的、物业状况也不好的自有渠道采取关闭或者转让为自建他营。对于转让为自建他营的营业厅需要建立完备的业务和合作商管理制度和流程, 杜绝委托给个人或者小商户。自建他营的目标主要是优化渠道结构, 节约成本, 提升效益。对于各地市、区的旗舰店则应该建立G3的体验展示区, 这些店重点是宣传3G时代TD-SCDMA的体感, 让客户尽量多接触中国移动的G3, 以达到推动销售。

摘要：在中国电信、中国联通、中国移动3G争霸的时代, 中国移动如何在重重夹击下, 突围而出, 渠道建设的竞争必不可少。本文论述了中国移动在渠道建设方面的优势及缺陷, 并提出了加强渠道建设的相关对策。

3G时代渠道策略 篇5

一、关于中国联通的社会渠道的定义

作为中国联通的经营体系中重要一环的社会渠道, 不仅是改良对客户服务的水平、加快相关业务发展速度的主要路径, 并且也是公司整合相关资源, 并扩大市场占有额关键的渠道。联通公司的社会渠道在很大程度上承担着放卡的业务, 并且还会慢慢的承担更多的数据或者增值业务的发展要务, 自身服务职能得到充分的发挥。而随着市场的竞争越来越激烈, 中国联通在市场竞争能否取得成功将取决于社会渠道客户管理的能力、收益的大小、效益的高低。所以, 创建并完善和客户保持较好联系的社会渠道运营管理体系将是中国联通下一步的发展重心。

二、中国联通的社会渠道的发展状况

中国联通可以通过自身的社会渠道实现较低成本的迅速扩张, 并且遍布街头的代理商能使联通与客户接触面快速的扩大、以提高产品市场的占有率, 而代理商在运营相关业务的时候, 通过折扣提卡和佣金返利等方式, 从而获得比较高的利润, 此过程中社会渠道、中国联通实现了双赢, 并且建立了相应的伙伴关系。但是, 实际上代理商大都热衷于通过售卡的业务来赢取利润, 导致忽视了对另外一些业务的运营管理和提高营销的能力, 且对联通的忠诚度相对比较低。对此, 联通只是通过改变提卡的价格与酬劳来使代理商的积极性得以提高, 又或者是向代理商们强制下达任务要求, 而忽视了和代理商们进行感情上的沟通和服务上的支持, 两者的合作主要表现为利益交易的关系, 并不是联系密切的鱼与水之间的关系, 这使联通下一步的社会渠道的拓展形成较大的障碍。此外, 联通的社会渠道还存在以下一些问题:社会渠道的佣金返利、激励和惩罚、运营考核、选择标准、等机制缺乏全面的规范性与客观标准, 且随意性比较大;渠道的经营理和后台部门给合作伙伴所提供的支撑力度低, 限于形式, 并不是服务、推广与沟通;在3G的时代里, 中国联通现在所拥有的经营渠道大都缺乏了对3G等相关业务的支撑、营销能力。并且社会渠道几乎只有手机销售的相关经验, 严重缺乏了上网卡和3G卡等售后服务、销售服务的运营经验。

三、中国联通的社会渠道运营管理策略

联通通过多年的运营管理与社会渠道的建设, 已拥有较多的社会渠道管理经验和管理能力, 而随着社会渠道的竞争不断加剧, 需要实施相关的策略, 用以增加企业在社会渠道的市场竞争力。联通要想在社会渠道的运营管理这方面取得更大的发展, 需从下面几点来制定并实施相关的策略。

(一) 对社会渠道进行分级的管理

在新的市场竞争的环境之下, 联通的社会渠道职能应该向虚拟的运营转变。而在这个过程中, 假如不能对社会渠道经营的能力和服务的权责进行相应的考虑, 就有可能会造成自由的渠道与社会的渠道之间、不同的社会渠道间的冲突。因而应对不同的社会渠道进行分级的管理, 以构建分层级、差异化社会渠道运营管理的制度。可以通过设立相关的模型, 对中国联通的社会渠道进行价值的评估。通过价值的评估把社会渠道分为几个级别, 而且各个级别的社会渠道佣金的标准应具有一定的差异, 级别越高, 所得的佣金也就越多。佣金标准存在的差异可有长期和短期等的体现。要加强社会渠道运营管理的详细程度 (包含高级的服务响应和对社会渠道的经理进行定期的沟通等措施) , 并且强化非佣金与佣金激励之间的关系, 着重加强对社会渠道的支撑力度、服务、管控, 考核的要求相对较高, 特别是对服务质量、放号质量和与放号量等相关内容考核。与此同时, 因为设置了各等级的社会渠道基本资质的要求, 能够周期性的把不满足相关条件的社会渠道降级甚至清除, 以纯化公司的社会渠道。

(二) 优化与调整公司的佣金制度

中国联通现在佣金政策的重点在于放号的业务, 那么接下来就要优化和调整佣金的结构, 并且根据相关的运营业务与社会渠道加载的情况, 适当增加新业务的佣金和服务佣金, 使中国联通社会渠道能更多的承担起服务的责任。此外, 也应对社会渠道的佣金进行相应的调整, 适当的增加其它类型的佣金所占比例, 从而改变用户的佣金占主导的局面, 以增强对服务、终端、新业务等发展的能力。中国联通只有不断的完善自身的佣金体制, 并逐步相关的过时观念, 如此才能使中国联通的社会渠道从过于重视客户发展的数量逐渐的转变成为质量、数量都重视, 加强对客户的深入运营, 进而实现社会渠道情感的维系服务、利益的捆绑等相关目标。

(三) 建立社会渠道的服务与支撑体系

只有有着差异化和精诚化的社会渠道管理体系的全面支撑, 才有可能提高中国联通社会渠道的服务水平、忠诚度与营销效率等。联通公司需要设立面向各个省、市、区或者县的社会渠道运营管理支撑的制度, 并且给合伙人提供、优质、高效的服务, 这样不仅利于合伙人或者相关代理商更加全面的理解中国联通社会渠道的相关政策, 也保证了各地区之间对于社会渠道的运营管理模式与社会渠道执行的政策的相同性。详细的内容主要包括:建设和完善社会渠道的运营管理制度, 使社会渠道能更好的培养拥有着高素质的服务和营销团队。公司的社会渠道的重点在于市场的开拓, 不管是新客户的拓展、套卡的销售, 还是二次的营销、客户服务, 都应该有开拓市场的竞争力。联通下属各级的公司都应建立相应的管理部门使之服务于社会渠道, 并能够快速的解决和满足社会渠道的相关问题以及需求。应该确立并规范中国联通社会渠道支撑的动作, 例如规范有关拜访、记录的内容, 拜访的频次等, 这不但可使合伙人迅速且全面的掌握价格与产品的有关变化状况, 也利于满足对中国联通社会渠道进行有力支撑的需求, 进而使中国联通社会渠道的管、建、养得到进一步的落实, 从而提高整个公司的社会渠道发展的业绩。

(四) 对社会渠道的覆盖和规范管理

根据中国联通社会渠道规范化相关建设的要求, 建立和完善市场的营销网络, 并且利用一切有用的资源, 不断地拓展联通的合作点。而对新增加的专营店、营业厅和销售的网点等各级别的社会渠道应不断的加强建设, 增加销售网点的覆盖率, 用以达到对联通社会渠道的真空区域进行覆盖的目标。而在进行建设的时候, 也应重视使用与社会渠道相关的评估模型, 以对中国联通的社会渠道布局和规模进行相应的优化, 并且不仅仅重视数量, 也重视质量, 坚持质量和数量并重的原则。通过对一些地区市场的网点数量进行严格的控制, 避免应扩张过于迅速而造成社会渠道之间的不良竞争。不断的加强中国联通的社会渠道运营的管理包含对社会渠道的运营状态进行监督控制, 并对联通的社会渠道基础情况进行科学的管理, 而社会渠道的基础管理包含了准确地掌握社会渠道的相关规律, 包含有专营店、合作厅、各经营网点的选址以及品类等, 进而对中国联通社会渠道的经营状况对产品、市场的覆盖状况进行了解[5];系统的监控包括了市场覆盖率与覆盖面、服务压力、代理商的能力、销售的情况、竞争对手的影响、代理商的策略与运营的成本等方面, 并且通过及时的对中国联通社会渠道的运营管理状况进行了解, 以实施有关社会渠道的促销策略、管理策略、营销策略等。

总而言之, 中国联通的社会渠道的运营管理, 关系到联通的市场竞争力和生存发展, 因此, 要加强对社会渠道的覆盖与标准化管理, 建设相应的支撑与服务体系, 并对公司的佣金体系进行调整与优化, 从而寻找出一条利于中国联通发展的道路。

参考文献

[1]蒋冬冬.重庆联通3G营销渠道研究[D].北京邮电大学2010

[2]卞洪洋.中国联通Y公司营销渠道提升策略研究[D].兰州大学2009

[3]黄必鑫.中国联通WCDMA第三代移动通信网络营销策略研究[D].厦门大学2009

[4]陈刚.中国联通3G时代发展战略研究[D].中国石油大学2011

3G时代渠道策略 篇6

2009年1月7日,工信部正式颁发3张3G牌照,移动、电信、联通三大运营商在3G竞争中开始亮剑,出台自己的3G规划。中国移动TD网络今年覆盖国内238个城市,电信CDMA2000业务2月份启动,联通今年5月放号W C D M A。

中国移动出台3G(TD-SCDMA)竞争规划:

中国移动于牌照颁发当日正式启动3G商用服务,用户无需换号便可使用3G服务,并推出专属3G业务的“188”号段。目前T D-S C D M A已经支持H S D P A功能,可提供现有语音、可视电话、多媒体彩铃等3G特色业务。

中国移动在发牌后3天便公布了2009年TD网络发展规划。据中国移动的规划,09年预计投资588亿元,TD网络将覆盖238个地级城市的业务热点区,占全国地级城市数量的70%以上,其中东部省(市)的地市将全覆盖。中国移动在网络建设中将考虑T D-S C D M A网络与2 G网络充分融合,支持面向未来的平滑过渡,具备提供“无线+宽带+信息”服务能力,充分实践“移动信息专家”的发展战略。目前中国移动已经完成了2G与TD网络的融合组网工程,到2011年,TD网络将覆盖全国100%的地市。截至2008年底,中国移动已开通TD基站约两万个,TD网络覆盖将随着基站数量激增而完善。2009年将新建TD基站约6万个,届时基站总数将超过8万个。

中国电信出台3G(CDMA2000)竞争规划:

面对中国移动的3G攻势,苦等3G牌照多年的中国电信不断加速其CDMA2000标准的建设,以期尽快提供3G服务。继中国移动高调宣布已开展3G业务后,获得3G牌照的中国电信在今年2月推出了3G业务。为了方便用户使用3G业务,中国电信紧随中国移动推出“三不原则”:即一不改号,用户在2G时使的号码,加入3G后仍然使用;二不换卡,用户将目前使用的手机卡直接插入C D M A 2 0 0 0手机就可使用;三不需要登记,只要网络可以识别并清楚哪些2G用户转为3G用户即可,不需要去营业厅办理。

据中国电信北京分公司相关负责人透露,CDMA无线上网速率将从现有的153.6 K b p s提升至下行3.1 M b p s、上行1.8Mbps,比目前ADSL常见的下行2Mbps、上行512Kbps更快。届时使用CDMA2000的3G手机,将可以实现视频通话、高速上网等3G特色业务。

中国联通出台3G(WCDMA)竞争规划:

而一直低调的联通近日也传出消息,中国联通正在七城市进行W C D M A测试。根据联通的时间表,09年1月完成设备招标,2月设备到货开始建设。有消息称将于5.1 7电信日开通W C D M A网络并开始放号,这比原计划三季度推出3G服务有所提前。185、186为专用号段,联通130、131、132、156用户无需换号可直接升级为3G用户。

二、2G网络与3G共同发展的二元结构会长期存在

在全球市场,移动用户呈现快速增长态势,但2G仍然在新兴市场居于主导地位。与发达国家不一样,我国存在明显的城乡差异和东西部差异等市场二元结构。这就意味着国内2G和3G的发展不同于新兴市场,又不同于发达国家市场,而是3G、2G共同发展的状态。尽管已经发放3G牌照,2G在今后一段时间仍会是运营商经营重点,未来将会是现有2G网络与3G共同发展的市场格局。此外,我国是在竞争格局严重失衡的情况下发展3G,所以3G牌照发放不仅仅意味着3G技术的竞争,更大意义上是三个运营商之间的竞争;不仅是3G的竞争,而且是2G加3G的竞争。

三、国外运营商3G业务模式和价值链控制

随着3G技术的日益成熟,目前全世界已有十几家运营商开始正式运营3G业务。在日本,NTT Do Co Mo推出了FOMA业务、KDDI推出了基于CDMA20001X的3G业务;在韩国,SKT目前运营3G业务也已有3年时间;在欧洲,中国香港和记通信在意大利、英国、奥地利、瑞典与丹麦的五家子公司共同推出了“3”业务;奥地利、瑞典、德国、葡萄牙、斯洛文尼亚等国6家运营商也开始经营3G业务。

1、业务模式

在国外不同的地区,根据不同用户的文化、需求层次,各个3G运营商都探索出适合自身的业务模式,运营商在不同的区域内主推的业务不尽相同。各个区域的用户对于不同的3 G种类也有不同的偏好:在欧洲,通信、资讯类业务比较受人们的欢迎;在亚洲,娱乐类业务则更容易为用户所接受。

香港和记通信推出的“3”业务支持互联网与3G终端的视像通信,互联网用户可使用计算机视频通话软件如“Net Meeting”与“3”手机用户作视像通话。

和黄“3”提供的“新闻提要”,就是联合凤凰卫视信息台,24小时发布两岸三地及全球的最新时事新闻;N T T D o C o M o和日本电视公司、东京广播公司、富士电视台联合推出了移动广播服务,让Do Co Mo用户可以通过手机收看电视新闻节目。2001年,和黄电讯跟欧洲各大体育赛事的主办单位建立了广泛的合作,在“体育世界”栏目里,用户可以了解到包括高尔夫球、网球、一级方程式赛车和英国赛马等在内的世界体育赛事新闻;在“足球天地”里用户可以查到欧洲足球赛的各种相关资料。

在亚洲,图片、铃声下载业务是最受用户欢迎,也是运营商推出的最成功的3G增值业务。据统计,铃声、图片下载在韩国的3G服务内容中已经占到了40.1%的份额。3G服务商允许用户下载MP3铃声、活动墙纸等影像;通过与世界知名杂志、网站的合作,用户可以通过手机翻阅、下载SP提供的图片、视频短片、高清晰照片等。

2、国外运营商对3G价值链中的控制

国外3G运营商都是利用无线宽带网络的优势,和各大内容提供商进行密切合作,从而掌握3G价值链中的应用部分,使各个内容提供商的内容信息可以无差异地通过应用平台提过给用户。3 G运营商在和各大内容提供商进行广泛合作的同时,也积极进入内容产业,例如韩国SKT收购赛我网,并推出音乐、电影和门户网站;其选择进入的内容产业均是投入低、回报高,易于掌控的行业。在3G时代,移动运营商同时也兼有“网络供应商和信息提供商”的身份。

和其他3 G运营商一样,日本N T T Do Co Mo在推出i-Mode初期就很注重与内容提供商的合作,所以不仅可以得到月租费用,而且可以在内容收费方面与提供商分成。内容收费带来的丰厚利润充分调动了内容提供商的积极性,同时越来越丰富精彩的内容又提高了对用户的吸引力,从而形成了良性循环。

Do Co Mo 3G业务成功开展的另一个重要因素,建立移动通信业务分销渠道,并与移动通信终端产业链紧密联系。D o C o M o的分销渠道极大地促进了iMode业务的成熟,同时又极大地推动了F O M A业务的发展,其成功经验值得借鉴。Do Co Mo的分销渠道与其整个产业的发展格局相关,其分销渠道的参与者主要包括自建营业厅、代理店、电器行和超市等。

在各种渠道参与者中,自建营业厅在移动通信增值业务的销售和服务方面起到了非常重要的作用。同时,又非常有利于渠道信息的收集和反馈。Do Co Mo正在不断增加自建营业厅,并采取了统一的设计和布置。

Do Co Mo的业务分销网络覆盖了诸多商社、通信设备公司、家电超市、大型商场、电话业务代售点和ISP等,为其销售移动通信终端。此外,Do Co Mo向手机制造商定制手机,贴上Do Co Mo的商标,委托给上述中间商出售。由于Do Co Mo的第二代移动网络提供机卡一体的PDC业务,再加上其强大的研发力量,Do Co Mo的移动通信终端销售与注册用户销售一直紧密联系在一起,终端的销售渠道就是移动业务的分销渠道。

2 0 0 1年1 0月,D o C o M o正式启用W C D M A网络,推出F O M A业务。由于F O M A移动通信终端采用机卡分离模式,在业务推出的最初阶段,移动通信终端厂商希望建立新的终端分销渠道和自己手机商标。但是Do Co Mo对移动通信产业链的强大控制,阻止了这种新终端销售渠道的诞生,仍然保留以前的业务分销渠道。销售中间商在分销手机和业务时,Do Co Mo会给予销售奖励,所以可以较低价格向用户出售手机。而奖励费实际上是Do Co Mo从用户未来支付的月基本使用费中提取的。为保证收回这笔奖励费,用户在签约后一段时间内不能解约或更换机型,否则要视时间长短支付不同的机种变更费用。

与P D C业务不同,用户在成为FOMA业务的签约用户时,只需要购买移动通信终端,而不需要购买移动通信终端卡。D o C o M o免费向F O M A签约用户提供移动通信终端卡,用户在解约时需要将终端卡归还给D o C o M o。

四、国内移动运营商营销策略建议

3 G的特点之一在于业务的多样性。基于强大的多媒体和数据业务平台,3 G运营商可以灵活设计出有针对性的业务,满足用户多样化的需求,因此3G业务的成功推出还有赖于有效的市场细分。运营商必须在市场细分和消费者行为研究的基础上,设计出有针对性的业务,进行更有针对性的市场推广。同时,终端补贴、内容服务、资费捆绑优惠等营销方式,都要根据用户的需求进行合理设计。例如,在进行市场细分的基础上,韩国SKT就将用户分为大学生、低年级学生、家庭主妇等不同的用户群体,针对不同的用户群推出了不同的业务品牌,更有针对性地进行市场推广,取得了良好的效果。

加强产业链控制推动业务发展主要体现在两个方面。一是加强对终端环节的控制(如定制手机),采用合作研发、定制等不同方式来保证3G终端能满足3G网络推出的数据业务后的大规模需求;同时合理利用采取终端补贴方式,加大对价值链中终端销售部分的控制力度。其二是加强CP/SP的合作,探索与内容提供商和内容整合商之间的合作管理模式,推出的特色内容。

五、3G时代国内移动运营商渠道管理建议

移动通信运营商的竞争手段已从产品竞争、价格竞争转向渠道的竞争。而且渠道概念已从狭义的移动通信产品的销售渠道扩张到包括媒体、娱乐、金融、手机等广义上的渠道。

1、渠道管理现状

市场竞争和渠道扩张给运营商带来了许多忧虑与困惑,引发出许多问题:

1)渠道控制能力减弱:渠道扩张造成渠道单店客流量、销量、收益减少,渠道资源闲置,社会渠道积极性受到打击,导致管理难度加大。

2)品牌管理难度加大:社会渠道普遍存在店面形象不规范、宣传物料被随意挪用、破坏和更新不及时等问题。时间一长,这些渠道就会破坏其企业品牌形象。

3)整体渠道服务质量下降:移动运营商渠道种类和数量繁多难以管理和掌控。众多卡类销售点的服务形象根本无从谈起,导致人们抱怨移动运营商的代办点、兼营店服务不规范,甚至认为移动运营商服务质量极差。

2、3G时代的渠道管理建议

1)自有营业厅相关建议:重视视觉信息传播

客户服务、视觉信息传播和、市场信息采集等渠道功能,对于用户和运营商而言是具有价值的功能;而对于渠道本身而言,只有销售才能够带来直接利益。因此,在利益导向的前提下,代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价。此时,电信运营商的自有营业厅,在某种意义上承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。

3G业务种类多、构成复杂,3G用户通常也是高端用户。因此,运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌。业务设计和资费吸引只是用户造访店面的必要条件,而可视化营销则是促成这一行为的关键。所谓可视化营销,就是要求商品摆放或业务展示美观,提高品牌形象,招揽顾客持续访问。但可视化营销不仅仅是华丽的橱窗与装修,更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划,使产品形象能够深入消费者的意识。可视化营销是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续,它能够提高营业厅和产品的形象,营造令人愉快的店内气氛。同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化,最终提高销售效率。

2)代理体系改造

代理渠道占据目前销售体系的最大比例,它们数量众多,且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异。代理商和运营商之间仅是一种销售代理关系,因此,利益关系决定了双方的合作关系。运营商的营销战略要想在代理渠道中体现,就需要将战略诉求转换成可计量的利益,以合同或契约的方式固定下来。目前代理商利润绝大部分来自手机销售,因此他们会在电信代理业务上亏本经营来促进其终端销售。这样势必搅乱价格体系,损害运营商利益。3G终端应用多、价格高、淘汰快,因此有可能刺激代理商进行补贴销售。如果管理体系不严谨,那么一旦电信代理业务的话费提成比例上升,代理商就会采取鼓励用户转网或弃卡等恶意行为,进一步损害电信运营商的利益。

另一方面,3 G业务的重点是大流量的数据业务。而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂,不易被用户理解。因此,用户需求中包括了一定的产品延伸价值。为此,3G业务要求代理商销售和服务并重,甚至在3G业务成熟后,转化为以服务为主、销售为辅的模式。

3)增值合作商渠道

代理体系位于业务下游,与之不同的是增值合作商与电信运营商的合作更加紧密、全面。其范围不仅包括销售和用户服务领域,还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等方面。

移动通信业务在早期对所有用户提供无差别的服务;后来开始与其他行业联合,以谋求合作开发新的业务来满足用户需求。但无论中国移动在动感地带业务上与麦当劳的合作,还是中国联通在BREW上与建设银行的合作,都仍然是品牌和业务设计上的联合,没有成为运营商的新型渠道。在未来的3G时代,各个行业实际上是趋同的,针对用户需求,广电、传媒、金融、电力等行业的企业完全可以提供相同的用户解决方案。这是竞争,但更是合作。未来移动通信运营商的价值在于,将其他行业的资源优势和自身的客户资源由两端向中间进行整合,从而为全社会提供平台式的电信服务。借助于信息系统,用户可以在电信运营商那里办理银行业务,也可以在银行办理电信业务。

增值合作商渠道不仅仅是渠道,实际上更是一种战略资源,适合所有的3G运营商。显然,这超出了渠道管理的范围,因此难度也更大,并与时机的成熟有密切关系。

4)直复营销渠道

直复营销是通过电话、邮件、电视、互联网及其他媒体,实现在任何地方产生用户交互和达成交易的一种市场营销体系,包括数据库营销、一对一营销、个人化营销、关系营销等等,其共性是利用多种途径针对个体沟通,进行非店面式的销售。如客服热线、网上营业厅等。

在3G时代,最值得重视的直复营销渠道是互联网,尤其是对尚没有实体代理渠道的中国电信。3 G用户强调的是电信需求的个性和与众不同的差异,表现为用户所选择业务组合千差万别。同时,不同的业务对手机终端的配置提出了不同的需求。因此,一个理想的模式是,运营商获得终端制造商的支持,在同一地点实现业务组合和终端配置的“大规模定制”,即出现移动通信行业和手机制造行业联合的“Dell模式”。互联网较好地支撑了这一销售目的,并且3G中很多数据业务机身就依赖于互联网来实现,二者具有共同的客户群体。

5)人际网络传播渠道

这里所说的人际网络传播渠道不是直销,而是一种结合业务和资费设计,依赖用户社会关系属性所形成的销售通路,注重网络的群体效应。由于数据的复杂性和内容尚未足够丰富,3 G业务的早期推广必然还是从语音业务着手。语音是用户选择通信产品的最基本需求。语音通信服务有着非常强的网络效应,通信网络的价值在于使用它的人群数量。因此,通信业务和资费的设计若能结合人际关系的特点,势必能促进这种网络效应的放大。比如,设计一种资费,对于在网用户推荐的新入网用户,双方之间通话均可以享受特殊资费(或转赠给其他双人间通信业务,或其中某一方享受特殊资费等);与以往直销的单层次特点不同,这种直销方式是多层次的、可以传递的,类似安利的直销方式。这样,人群的社会性人际网络就被映射进电信网络中,两种性质“网络”的耦合性越高,用户对电信网络的黏性也就越大,新用户入网的意愿也就越强;一个优秀的人际网络传播业务和资费设计方案,更是能够极大地刺激在网用户的通话量。

由于该类型渠道对已有的渠道体系冲击较大,因此更适合从零开始的现有固网通信运营商推广3G业务。其优点是:渠道投资极小;管理成本低;用户群存在路径依赖的特点,跟进者的模仿难度较大;覆盖范围最为广泛;易于用户保留等。

6)客服模式的改进

提升客服能力,将“客户代表”提升到“客服工程师”层次,不仅承担传统意义上服务工作,而且成为通信解决方案的提供者。与2G相比,3G业务中会有大量的更复杂的数据业务,而且许多业务都是有使用限制条件、资费限制条件,或具有特殊的使用流程。这对普通用户的理解能力形成挑战。同时,通信网络和技术的复杂性,偶尔会在用户使用业务过程中产生一些障碍,对客服体系就提出了更高的要求。

传统上客服部门在用户价值链中是作为成本中心来处理,但在3G时代应重新定位,客服部门兼有利润中心功能。客服人员的工作能有效推动用户的消费价值,这方面有许多工作可做。

结合直复渠道,建设基于互联网的新型客服渠道,拓展客服方式。不仅可以满足聋哑人等特殊人群的需要,而且更能适应未来人们的注重互联网应用的习惯。随着互联网应用的普及,人们在网上的时间会越来越多、行为会越来越频繁。随着C R M系统在电信运营商的全面建设和完善,客服的方式有可能发生一些重大的变化。原先以电话为主的Call Centre,将变成包括电话、传真、邮件、营业厅、互联网等多种接入手段的全面的客服方式。其中,至关重要的就是基于互联网的客服方式。

摘要：年初移动通信3G牌照正式颁发,各运营商正在抓紧时间实施自己竞争规划。本文在介绍各运营商规划和国外运营商3G业务模式的基础上,阐述了开展3G业务后对渠道管理等方面的一些新要求,提出了通信运营商在3G时代对渠道管理和价值链控制的几点建议

关键词：移动通信,3G,二元结构,内容提供商,渠道管理,价值链控制

参考文献

[1]、菲利普·科特勒《营销管理》上海人民出版社出版

[2]、杨瑞桢《市场营销管理》北京邮电大学出版社

[3]、张广玲《分销渠道管理》武汉大学出版社