渠道激励

渠道激励（通用9篇）

渠道激励 篇1

探析营销渠道的激励

论文摘要：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。在激烈的市场竞争中，厂商为了获得竞争优势，分别在产品、价格和促销方面大做文章，但是在瞬息万变的市场格局中，厂商发现产品、价格和促销方面渐渐缺乏“张力”，但是与此同时，营销渠道对于企业的发展的重要性正日益凸现。因此，在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、渠道激励的概述

渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。

因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。

激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。需要渠道激励的根本原因在于，大多数情况下，构成营销渠道系统的各个渠道成员与厂商属于完全独立的不同经济实体。这种渠道系统的构成决定了厂商与渠道成员之间的关系不是严格意义上的上令下行的关系，而是一种合作关系。维系这种渠道成员之间、渠道成员与厂商之间关系的纽带则是双方对利益的一致追求。

渠道激励，顾名思义，指针对渠道成员的激励资源与方法。有些企业也叫渠道促销、渠道奖励、经销商政策、渠道资源等。渠道激励有广义与狭义之分，广义的渠道激励特指所有的渠道激励机制与方法，狭义的渠道激励单指“短、平、快”的激励方式。渠道是企业获取核心竞争优势的重要来源之一，渠道的管理一般包括渠道组织设立、渠道政策制定、渠道策略执行、渠道绩效监控与评估等内容。其中，渠道激励政策有着极其重要的作用。

二、渠道激励实施的基本原则

1、目标结合原则：在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则：外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激

励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则：激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则：激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则：要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则：所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

三、影响激励的几种理论

激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

(1)马斯洛的需求层次理论

这一理论是由美国社会心理学家马斯洛提出的，因此也称为马斯洛需要层次论。他把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。因此，只有在认识到了需要的类型及特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需求层次论为企业激励员工，提供了一个参照样本。

(2)双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的，这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。他试图证明个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败，通过调查访问他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。

(3)期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

四、营销渠道激励实施的具体方法

在营销实践中，制造商大多同时采用两种或两种以上的激励方式配合使用，这样可以根据制造商设计的渠道激励目标组合成各种各样的激励方案。

1、直接激励

所谓直接激励，是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现公司的销售目标。

（1）品牌及产品激励：渠道运营效率的高低取决于消费者对品牌的认可程度，因此企业客人采取“拉”的策略加强对中间商的议价能力，同时也减少了中间商的很多工作。因此，制造商通过向中间商提供具备较高品牌价值的，适销对路的产品，可以形成对中间商较大的吸引力和激励效果。

（2）对中间商的返利：采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种。过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。

（3）利润分成：从某种程度上说，企业的经营业绩是整个渠道共同努力的结果。因此，制造商在所获取的利益中提取一定的比例分配给中间商，既是对中间商努力工作的酬劳与奖励，也体现了“利益共享”的渠道激励思想。

（4）放宽信用条件：企业针对此类渠道成员的特定需要，通过对其诚信度的调查，适当地放宽付款方式的限制，甚至可在安全范围内为其提供信用贷款，帮助其克服资金困难，如此也能达到较好的激励效果。

（5）各种补贴：给予中间商尽可能丰厚的补贴也是直接激励的重要策略。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。

2、间接激励

所谓间接激励，是通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种激励手段。帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。

（1）提供适销对路的优质产品：这是激励中间商的一个有效措施，制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

（2）积极开展促销活动：加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

（3）协助中间商进行人员培训：有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见，渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

五、企业针对员工的渠道激励方法

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。

（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。针对这一情况，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要了。

六、营销渠道激励的作用

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

3、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

5、可以调动员工工作积极性，提高企业绩效

企业有了好的绩效才能生存，企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系，激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。

渠道激励 篇2

1 逆向营销视角下的渠道中间商管理策略

1.1 逆向营销

关于逆向营销,不同学者从不同角度进行了描述。菲利普·科特勒等从现代营销理念的角度出发,指出逆向营销的特征是由顾客主导一切[1]。徐鑫从企业战略和战术之间的关系入手,站在理论的高度概括了逆向营销的理论结构[2]。他认为和传统的营销思维先制定营销战略,后选择相应的战术相比,逆向营销理论则认为战略应当自下而上发展而来,即先制定战术。企业先选定一个可行的、有竞争优势的战术,然后将它演变成长期性的营销战略,战术决定战略,反过来战略推动战术。夏鹏等从实战运用的角度,指出逆向营销的核心思想是企业在制定营销策略的时候,采取逆向思维,突破传统营销观念的束缚,以求营销策略最能适应企业的发展[3]。

综合以上观点,可以看出所谓逆向营销,是指以逆向思维方式为指导,打破传统营销模式的限制,以顾客主导一切的现代市场营销理念为基础,对市场状况尤其是消费者的需求进行研究,产生适合企业实际、市场实际、竞争实际的营销模式,帮助企业主动利用市场机会,推动现代企业的营销实践。

与传统的自上而下的营销相比,逆向营销有以下特点:传统营销是在迫使事情发生,而逆向营销是在寻找可资利用的事情;传统营销追随现有的市场,而逆向营销是在寻觅新的机会;传统营销是内向型的,在逆向营销是外向型的;传统营销认为为了长远利益可以牺牲眼前利益,逆向营销则坚信只有抓住现在才能把握未来。

因此,实施逆向营销战略,对于推动企业营销的进一步发展具有重要的作用。一方面有利于转变企业的经营观念,建立起以市场为导向的现代经营观念;另一方面有利于把握企业市场机会,推动企业营销实践的进一步发展。

1.2 逆向营销渠道中间商管理策略

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织[4]。传统的营销渠道构建一般是沿着“金字塔”顺向进行,在这种情况下,随着渠道层次的增加,企业与终端顾客的距离越来越远,这势必会产生一系列的生产者与顾客之间的沟通问题,从而疏远顾客与生产企业之间的关系。要有效地避免这些问题,企业在进行渠道构建时,就应该从渠道的终端开始向上考虑,反方向从“金字塔”的底部向“金字塔”的顶部运动。

组成渠道相互依存的组织,即渠道成员,通常包括制造商、中间商、和最终用户(企业、消费者)。中间商在分销渠道中起着举足轻重的作用。一般而言,好的中间商有助于减少企业和最终消费者的机会主义倾向,节约交易费用,规避交易风险与投资风险,提高库存管理效率,为客户提供更好的服务等等;而缺乏信用基础,不忠于制造商企业文化,不遵守市场规范的中间商将不会给企业带来任何价值。所以,有效的中间商管理对增强企业的竞争力具有重要作用。渠道中间商的管理主要包括中间商的选择和激励。

影响渠道中间商选择的因素有很多,包括市场因素,竞争因素、中间商自身因素、企业协作因素及环境因素等。传统思维下企业进行渠道中间商的选择时,主要是从既定营销及发展战略出发,关注的是渠道中间商的经济性、竞争性及其可控性[5],往往忽略了消费终端的需求。在逆向营销理念的指导下,企业进行聚到中间商选择时,必须考虑渠道终端消费者的需求,坚持消费者满意原则及应变原则,做到从下而上,选择抓住市场机会的中间商,增强渠道竞争力。

同时逆向营销指导下的渠道中间商激励也与传统营销理念下的管理不同。传统营销实践中的中间商激励主要是在实现战略目标的目的性指导下进行的,通过销售任务年终激励、阶段激励和销售返利等直接激励方式和手段来促使销售目标的完成[6]。而逆向营销理念下的渠道管理则要求更多的关注终端,自下而上的把握市场机会,促进销售增长,反映在中间商激励上,就是要求厂商在对中间商进行激励时更多关注其在终端服务方面的表现。

2 逆向营销视角下的渠道中间商选择

中间商的选择主要包括两方面的问题:选择何种中间商及选择中间商的方法。

2.1 选择标准

通常渠道成员选择的标准主要包括销售能力、物流能力及设施设备水平等方面[7],主要是从厂商销售战略和渠道战略出发去考虑所需求的中间商的标准,是一种典型的自上而下的思维方式。而逆向营销要求营销活动自下而上,渠道构建首先从终端客户的需求考虑。以逆向思维为指导,从终端消费者需求出发,在结合传统渠道选择标准的基础上,构建基于逆向营销的渠道中间商选择标准。

(1)竞争能力竞争能力是选择渠道中间商的基础标准,主要包括:财务能力,资金实力雄厚、财务状况良好的渠道商,不仅能保证及时回款,还可以向制造商提供一些帮助,如分担一定的促销费用,扩大广告促销规模,提供部分预付款或者直接向顾客提供资金融通,如允许顾客分期付款等,从而吸引更多的消费者,使产品的分销更加顺利。反之,如果分销商的财务状况不佳,则会经常拖欠货款,影响企业的资金周转;销售能力,销售能力使大多数企业选择渠道商的一个重要标准,特别是对一些批发商层面的中间商来说,最常用的检测其销售能力的指标是销售人员的素质以及实际雇佣的销售人员的数量;规模,中间商的组织越大,就越有可能销售更多制造商的产品,其盈利的可能性也就更大;销售网络的覆盖能力,即市场覆盖的范围,是指渠道商覆盖制造商预期的地理范围程度,在考虑中间商覆盖市场的范围是否足够广时,还要考虑潜在的中间商销售覆盖面是否太大,以至于可能会与目前的范围产生重叠。总之,制造商所要选择的是能够使其地理覆盖范围最大的渠道商。此外,客户情况也是选择中间商重要因素。

(2)发展能力选择一个具有发展潜力的中间商合作可以有效保障企业长远目标的实现。也能很好的满足应变原则,即具有发展潜力的中间商能较好适应厂商渠道的战术调整,进而把握市场机会。渠道发展能力包括:未来销售增长潜力,制造商可以通过观察渠道商目前的经营状况和销售状况,分析其未来的发展潜力。对于那些有较大发展潜力的渠道商,可以作为备选渠道成员;员工学习能力及接受培训能力,人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素,一个组织的命运归根结底取决于人的素质高低任何组织的发展最终是通过其中的每个成员来进行学习的,个体学习是组织发展的基础。此外,中间商的企业策略及及组织文化也是影响你发展潜力的重要因素。

(3)经营历史渠道商的经营历史长,意味着丰富的经验、广泛的社会关系和商业联系,这些都有利于产品的分销;也有一些渠道商有着极强的联系能力,拥有联系紧密的销售网络,能够有效地把产品销售给潜在顾客。同时,中间商以往的经营声誉,包括渠道冲突史和合作忠诚度等也是考量的标准,主要通过以往合作厂商的抱怨度和消费者抱怨度来衡量。

(4)终端客户服务能力对终端消费者的服务能力才是评价中间商最重要的标准,才是真正的贯彻逆向营销的理念。包括:实体分配服务质量,是中间商对其顾客需求的满足及时程度;满足客户定制化服务需求的能力,当前的市场环境已经转变为买方市场,渠道在满足顾客定制化能力是影响分销渠道绩效的因素;提供信息的能力,渠道商比生产企业更直接地接触终端市场,更了解市场需求的变化和发展趋势,能够为企业提供更多的市场和竞争者的信息,进而帮助企业在产品开发方面更好满足客户的需求。

通过以上分析,可得到基于逆向营销的渠道中间商选择评价的二级指标体系,如表1所示。

2.2 评选方法及步骤

由于评价指标体系中包含许多具有模糊性的主观指标,其反映了评价者主观认识的差异,内涵和外延具有模糊性,为了将模糊因素定量化,采用目前无论理论研究还是实践应用中都比较成熟的模糊综合评价法[8]来进行渠道中间商评价及选择。具体步骤如下。

(1)建立渠道中间商评价指标集合U据表1评价指标体系划分,把渠道中间商选择的总目标U划分为4个一级指标Ui,每个一级指标分别划分为相应的二级指标Uij。具体为

其中m表示Ui二级指标的个数,i=1,2,3,4。

(2)确定指标权重向量Uij邀请相关的专家小组采用层次分析法(AHP)对一级指标之间、二级指标之间的重要性进行排序,按重要性分别分配权重,从而确定权重集。

设指标体系的一级指标权重集为

二级指标权重集为

(3)建立评语集V评价集是评价者对服务质量的满意程度可能作出的各种评价结果所组成的集合。本研究采用5梯级标准进行分析,设评语集为

V=(V1,V2,V3,V4,V5)(5,4,3,2,1)(优,良,中等,较差,差)。

在实际应用中,可以调查问卷的形式向评价者调查,评价者直接根据评语集及其赋值对渠道中间商评价要素进行评分。

(4)单因素评价,确定隶属矩阵对一级评价因素Ui的每个二级因素进行单因素评价可得到隶属关系矩阵Ri

其中,rijk为Ui中因素Uij对应V中等级Vk的隶属关系,即对因素Uij的质量的被评为Vk等级的可能性,通常将因素Uij评价为某等级Vk的人数占评价人数的比重就是相应的隶属度rijk。其中k=1,2,3,4,5。j=1,…,m。

(5)确定模糊综合评价矩阵B对Ui进行综合评判,则可得到:

对U包含的各个选择因素Ui分别进行综合评判后得到Bi,分别对Bi作归一化处理得到U的综合模糊评价矩阵B

(6)对U进行模糊综合评判已知U的综合评判矩阵为B,权重向量为W,所以对U的综合模糊评判结果为

最后渠道中间商模糊综合评价得分P为

对厂商来说,把计算出来的某个待选中间商P值同评语集V的等级赋值作比较就可得出对该中间商满意程度;把计算出来的多个待选中间商的P值进行得分排序,显然,得分最高的就是在逆向营销理念指导下评选出的最优合作渠道中间商。

3 逆向营销视角下的渠道中间商激励

逆向营销要求厂商在渠道管理实践中自下而上,坚持终端消费者主导一切的理念,在对中间商进行激励时更多关注其在终端服务方面的表现。

首先,丰富激励手段,加强对渠道中间商在终端服务方面工作的激励。除了传统的年终奖励、阶段奖励及销量返利等以销量为目标的激励方式以外,增加一些促进中间商在增强终端客户服务能力,发掘市场机会方面的激励措施和手段。比如提供一定数额陈列费、广告张贴费、人员促销费、店庆赞助、商店推广活动的赞助、附加服务渠道赞助、渠道客服创新赞助等。其次,把终端客户评价纳入激励考量标准。在对中间商进行激励时,不再单纯的以销售额为依据,仅从厂商的角度去对中间商进行激励。更多关注终端客户对中间商服务满意度,把客户反馈纳入激励考量标准中。比如对经常发生客户抱怨的渠道中间商进行一定的处罚。

此外,厂商应加强中间商在终端客户信息提供方面的激励。中间商比生产企业更直接地接触终端市场,更了解市场需求的变化和发展趋势,能够为企业提供更多的市场和竞争者的信息,进而帮助企业在产品开发方面更好满足客户的需求。因此,厂商可以通过合作折扣、补贴等手段刺激中间商提供终端信息,加强合作。

4 结语

逆向营销以逆向思维方式为指导,打破传统营销模式的限制,以顾客主导一切的现代市场营销理念为基础,对市场状况尤其是消费者的需求进行研究,产生适合企业实际、市场实际、竞争实际的营销模式。在当今买方市场环境中,逆向营销能有效帮助企业抓住市场机会,推动现代企业的营销实践。本研究从逆向营销的理念出发探讨了渠道中间商的选择和激励问题,为市场营销实践提供了新方法和新思路。

参考文献

[1]菲利浦·科特勒,迪派克·詹思,苏维.麦森西.科特勒营销新论[M].高登第,译.北京:中信出版社,2002:8.

[2]徐鑫.营销新观念:逆向营销战略[J].2008(7):102-103.

[3]夏鹏,王润生.突破常规思维的逆向营销[J].企业活力,2003(11):48-49.

[4]STERN L W,EI-ANSARY A.Marketing channels[M].New Jersey:Prentice-Hall Inc.,1992:52-64.

[5]王松奎.供应链中渠道商的选择指标体系与激励应用研究[D].上海:复旦大学信息科学与工程,2008:17-27.

[6]符少玲.渠道成员选择评价体系及其优化方法研究[J].商业研究,2006(15):114-117.

[7]崔升波,王燕,谭明.基于企业危机的渠道建设[J].科技与管理,2005(5):46-48.

服装渠道拓展方案-渠道拓展方案 篇3

关于服装品牌的渠道拓展，有专家表示，这是市场竞争的需要，也是服装品牌未来发展的机遇。那么，这几年中品牌服装企业究竟找到了哪些渠道拓展方法，品牌服装企业又该怎样在渠道拓展的路上发扬光大呢?

1、电子商务平台的创新。

线下实体店的.发展在社会潮流中出现了许多阻力，门面租金日益看涨，许多实体店都难以承受这种“痛”，再加上实体店越来越多，品牌冲击力越来越大，电子商务平台应运而生，成为品牌服装企业解决库存的最好方式。

2、电视购物正蓬勃兴起。

电视购物日益成为一种新兴的购物方式，电视购物频道页日益凸显，而且收获了一批忠实的粉丝，品牌服装行业在电视购物上的发展也得到了很好的尝试，未来是否可以在这方面加大投入，是品牌服装企业值得思考的问题。

3、手机APP客户端逐渐成形。

随着苹果手机、智能手机的不断发展，客户端成为许多手机一族的新兴购物方式，方便、快捷正成为他们选择这种购物方式的主要原因。部分品牌服装企业也开始上线客户端，消费者可以通过手机直接完成在线购买。

渠道激励 篇4

一、市场运作原理

以科学的方法，最优的方案，最大限度的提高投入产出比； 做推广，直击目标客户；做渠道，用心深耕； 进入一个市场需要考虑的问题： 这个市场可不可做，市场潜力有多大？ 我们的目标群体是谁？

我们怎样才能找到我们的客户群体？ 我们如何能让目标群体产生兴趣？ 我们该如何建立起长期产生业绩的渠道？

二、市场运作流程

市场诊断——寻找目标客户——目标客户交流——目标客户持续跟进交流——成交——客户关系持续维护，发展为自己的渠道——形成庞大稳定的渠道网络

三、各阶段的实战运作技巧

（一）如何做市场诊断

刚进入一个市场，对市场没有任何概念，不知投入的宣传，是一石激起千层浪？还是石沉大海，杳无音信？我们该如何作出市场诊断，是我进入某一个新市场首先要考虑的问题。

是根据数年的市场运作经验作出主观臆断？ 还是寻找专业的市调队伍，花一个周时间对市场进行大范围搜索资料、排查摸底？

根据经验做判断，肯定不可取；专业队伍市场调研，费时、费力，得出的结论，还要经过市场的验证；有没有更直接简单的方法？

有，经过实践验证的成功经验——快速短期投入，试探市场反应；

进入市场，不要急于投入，临时租个宾馆作为接待场所，雇些派单人员，用科学的方法（后面有详细讲解）派发两天单页，试探市场反应，如果反应良好，咨询客户较多，说明这个市场还可以做；如果咨询的客户寥寥无几，那么可以考虑换一个市场试试看了。

（二）如何做推广

如何做更有效的推广，一直是我们最关注的热门话题，尤其是市场环境转向，各种以往行之有效的宣传手段，越来越感到疲软乏力，让众多的代理商陷入了“做宣传，投入产出不成正比；不做宣传，更没有客户上门；”的困境，让人很是烦恼。

那么，究竟怎样做才能摆脱这种尴尬的局面？我们利用最常规思维模式来分析这个问题。我们和客户取得联系，沟通，跟进，直至产生购买行为，要从以下几个问题考虑“先知道要和谁说话，再研究该怎么能找到他，怎么能和他说上话，说什么话？„„”。按照这个思路我们队我们的常规的几种宣传方式作出分析：

1、派单：

有些人会说：派单说起来很简单，就是找到人流大的地方，多雇些人，做到让每一个经过的人手中都有一份我的单页，即使这些人没有购买力，也可以帮我们做宣传！

还有些人认为：是应该找到人流大的地方，多雇些人，但不要每一个人都发，要找那些看起来有钱的，有购买力的人发，而且还不能是单纯的发单页，发的时候要向客户介绍我们的产品，让客户对我们产生兴趣，最好能够直接留下客户的电话。因为我们派单的目的不是发出去多少单页，而是能够找到多少我们的潜在客户。

以上两种思路，在广大代理商中都有存在，在一定意义上都是可取的，但是在大市场环境不乐观，花每一分钱都精打细算的时候，就值得商榷了。目前的市场环境，对我们的宣传手段提出了更高的要求，我们应集中优势资源，放到更加高效的地方，既所谓的“尖刀营销”，把每一分钱、每一份精力都花到刀刃上。那么，我们该如何提高我们的派单效率，提高派单的上电率和上客率呢？

上面的两个思路走入了一个误区，都是以派单为导向，而科学的方法应是不仅单页内容上是以客户为导向的，派单的方式方法也应是以客户为导向的，确切的说是以目标客户群体为导向。我们应研究目标客户喜好和生活习性，分析在哪里能够找到这群人，然后再将单页送到他们的手里。

极端了来讲，只要我们找到了目标客群，派单的概念是可有可无的，单页只是作为了我们与目标客群沟通的一个工具罢了。以以上方法论研究下去的话，我们不难发现较为科学的派单方案。我们应首先分析我们的目标客群是怎么样一群人，他们有什么共同的生活习性？

能够有欲望、有实力到异地买一套房产的人，经过多年的市场运作和数据积累分析，我们都不难发现，我们大部分的客户应该都是财富自由、时间自由的人，这些人白天大部分的时间都疲于应酬，或者出入较为高端的商务、娱乐场所等，我们在大街上是很难碰到这种人的，所以说我们在人流再大的地方发再多单页，得到的反馈也是微乎其微的。那到底怎么才能找到这些所谓的高端人士哪„„这些人更加热爱生活，更加注重身体健康，他们都有晨起锻炼和晚饭后散步的习惯。所以，如果将派单时间调整为早上5点—7点和晚上19点—21点，派单地点调整为各小区广场，是不是效果更好。这也是已经被市场验证过的宝贵经验。

2、电话营销 A）数据库的寻找

传统的电话营销可能是找个短信资源公司，购买月消费XXX元以上的电话号码，然后组织电话营销团队开展电话营销工作。

难道就只有这么一种方法吗？殊不知高端人士，也就是我们的目标客群，他们的电话号码也是有共性的。他们的电话号码的后4位都是较为吉利的或者是较为由规律的数字，比如说“6666”、“1234”等。所有我们大可不必到处去找各种各样的数据库，其实，质量最高的数据库，我们自己就能编出来。

在到达每一个城市开展电话营销工作之前，安排几个专人负责编电话号码，根据经验，一个城市就能编出1万余个应属高端客群的电话号码，这同时大大缩减了我们的电话营销范围，减少了我们不必要的时间和精力的耗费。

B）电话营销人员的选择

对于高端客群，常规的电话营销方法，很容易让人产生反感，更不用谈对我们的产品产生兴趣了。因此，我们应从如何让客户听到电话后就有继续聊下去的欲望上去考虑，在这里我们对电话沟通的内容不做探讨，这已经有了比较成熟的方案。我们从其他技术层面做考虑。

电话和见面一样，第一印象非常重要。甜美的声音，富有感情的语调，更能让人联想到，对方是一位活泼开朗的美女，而任何一个男人都不会拒绝和一位美女打交道，因此和男性客户打电话的一定要找上述女性；同样和女性打电话的一定是一位声音富有绝对磁性的，让人能够联想成帅哥的男性。

C）电话营销的跟进

通过以上手段，当客户愿意和你聊天的时候，不要太多的介绍我们的产品了，而是要通过不断的电话拜访，和他建立起熟知关系。关于产品，等到他到了售楼处，再做详细讲解。

（三）如何维护老客户？ 很多的一线房企都成立了客户关系服务部，专门负责老客户的维护。这种维护并不是一时的、短期的；而是持续的，用心的，让每一个行动都让老客户认为你真真用了心，让他们感动，而且一定要淡化商业意图，我们可以做的可以有：

在各大节日短信满天飞的时候，一定要致电祝福；

在客户过生日的时候，无论多么不方便，花和祝福一定要送到； 不定期的给客户带回去南山的海鲜、时令水果等，客户一定会非常欢喜；

„„

如果以上的工作我们都做到位了，不但拉近了与客户的距离，而且客户会感到不好意思，总觉得欠你的，介绍客户的事情自不必多说了。

（四）如何利用其它渠道发展客户？

渠道的合作，也应按照以上方法论，寻找目标渠道，深耕细作，精准营销。

四、团队要求

能够高效执行以上方案的必定是有激情，有凝聚力，有先进的营销意识、服务意识的团队；这就需要团队内不断的沟通，远景的不断重复，调动起员工内在的欲望，而非仅仅物质激励下的趋利行为。

渠道激励 篇5

(一)畅通高效的原则

这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。

(二)履盖适度的原则

企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

(三)稳定可控的原则

企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。

由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。

(四)协调平衡的原则

企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。

渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。

(五)发挥优势的原则

渠道激励 篇6

首先, 从内部的推力来看。面对市场增长趋缓的压力, 内部挖潜、降低成本成为运营商保持利润增长的关键所在, 而在诸多渠道类型中电子渠道的效能无疑最高。同时, 各运营商目前均在向综合信息服务提供商的方向发展, 所提供的各项产品和服务具备了较强的标准化, 不仅是面向公众客户的产品与服务高度标准化, 面向政企用户, 尤其是中/小/微型企业用户的产品与服务也越来越具有高度标准化特征, 这些为电子渠道发展创造了有利条件。

其次, 从外部的拉力来看。随着互联网发展, 逐渐形成了一批对电子渠道依赖性非常高的用户群体, 包括部分20～40岁的消费主力军, 他们已习惯在互联网上购物、缴费、办理业务、查询信息等。另外, 中/小/微型企业的采购等行为模式同公众用户并没有本质的差别, 他们也是电子渠道的主力客户群。

因此, 近两年来, 国内电信运营商纷纷强化自身的电子渠道建设。从功能上来看, 从传统的以服务为主, 向销售和服务并重方向转型, 力图将终端、号卡、数据业务等均纳入电子渠道;从类型上来看, 不仅仅是Web网站, Wap、客户端、短信、甚至智能电视等均成为电子渠道的载体;从营销上来看, 互联网化、电商化成为发展方向, 爆款、大促、团购等电商所使用的营销方法均被运营商所采纳, 同时, 为配合电商模式的应用, 内部审批等流程也正在逐步变革;从服务上来看, 在线客服已成为运营商们推崇的方式;从形式上来看, 除了自建渠道, 各运营商还纷纷加强互联网分销渠道的建设, 在淘宝开店、与京东合作等均成为电信运营商重要方式;从架构上来看, 传统的分省架构已不适应发展的要求, 各运营商正将电子渠道予以集中, 以实现单点登录、全网服务。

渠道激励 篇7

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

渠道激励 篇8

在分销渠道处于多变的营销环境下，很多厂商越来越感觉到渠道管理手段和工具的缺失，认为渠道管理必须出奇招方能致胜。其实不然，一些基本的营销工具，比如说销售协议（合同），只要我们在签订时做到义务责任分工明确、条款细节完善到位、约束激励并重；在执行时不打折不走样，同样能取得很好的渠道管理和控制效果：维护销售区域、避免渠道冲突；开展有效促销，控制渠道窜货；减少应收账款，稳定渠道价格；有效利用返利，提升销售业绩。

销售协议是厂商为确保产品销售的实现而设立的彼此相互遵守的契约。对于厂家而言，销售协议的作用更多地体现在对分销渠道的约束和激励上。因此，在协议中，如何设置完善的协议条款显得尤其重要。通常来讲，一份完善的销售协议都不会缺少以下四个方面的条款：

一、常规条款

1、协议当事人：也就是厂商双方分别是谁，当事人的法人代表、通讯地址、电话、账号等基本信息；

2、产品描述：应当明确产品名称、规格、限定零售价、生产厂家是谁等内容；

3、授权与认可：包含产品销售的委托与被委托关系、经销方式是代理还是分销或经销；

4、协议期限：生效日期和协议延续和失效条件；

5、协议争议和解决：争议解决期限和仲裁或法律申诉地点；

6、其他事宜：协议份数和持有方，补充协议的认可，未尽事宜；

7、协议附件：如委托书、提货证明等，同样是协议的一部分；

二、分工条款

常规条款只是搭起了协议的框架，要实现产品销售的目标，协议双方的分工至关重要，

通常来讲，必须在协议中对双方的义务做出如下划分，否则，难免造成执行过程中的推诿扯皮现象。

协议中有关厂家义务的条款通常有：1、协助各级经销商做好产品的宣传和渠道促销工作，并为目标达成提供一定的费用支持；2、向各级经销商宣传、讲解产品的阶段性推广计划；3、按各级经销商的销售业绩开展对应的奖励；4、帮助各级经销商建立和巩固终端销售网络；5、协助各级经销商培养相关营销或管理人才；6、依据一定的标准对各级经销商进行奖励或处罚。

有关渠道经销商义务的条款：1、按时足量地向下游客户配送产品；2、维护产品的销售价格和区域；3、按时真实地向厂家提供产品流向；4、按要求向厂家支付货款；5、完成协议所规定的产品销售进度；6、实现终端网络的有效覆盖（进度、覆盖率）；7、确保终端的安全库存,不压货,不断货。

★ 渠道承诺书模版

★ 渠道经理年终总结

★ 渠道专员工作总结参考

★ 渠道规划策划书

★ 渠道会邀请函

★ 渠道开发计划书

★ 渠道经理演讲稿

★ 渠道管理人员竞聘稿

★ 渠道月工作计划范文

渠道激励 篇9

说起渠道, 常会让人联想起商业。其实, 生活中渠道离我们很近, 它无处不在。甚至可以说, 没有渠道, 我们很难在这个世界生存下去。一个生命在这个世界上降生, 他首先有了一个由血缘关系组成的渠道。在这样一个渠道中, 他得以成长。随着孩子的成长, 他接触的人也在增多, 每认识一个人, 就让他与这个社会多了一个关联点。直到他成人, 这个最初由血缘关系组成的渠道, 会扩展成一张巨大的“网”, 这也就是前几年人们常挂在嘴边的“关系网”。“关系网”就是一种特殊的渠道, 是由若干个人, 由人与人之间的关系组成的。在中国, 关系网是一张无形的“网”。但这张网却有很大的威力, 它可以让许多看似不可能的事情马上“拨云见日”, 迅速出现“转机”。而关系网中的每一个节点都是由人——各种有利益关系的人组成的。因此, 当我们付出了代价, 却没有得到自己期望的回报时, 我们会说“没找对人”, 也就是说没有找到关键性的人物。话外之意是, 只要找对了人, 就没有办不成的事儿。

渠道策略的核心是什么

渠道策略的核心是人。换句话说, 只要解决了人的问题, 渠道问题就会迎刃而解。

在企业中, 销售渠道往往是由各大型零售终端和经销商组成的。而其中出现的各种问题, 最后的落脚点往往是在一两个人身上。比如, 新品进场受阻, 很可能是和该大卖场的采购主管没建立起某种链接关系有关。本谈好的活动场地, 却因为供电问题受阻, 很可能是某个关键环节的关键人没有打点到位。所以, 从某种意义上讲, 渠道的工作就是做人的工作, 把人的工作做好, 渠道工作就算完成了一大半。

小王是昆明当地一家广告公司的业务员, 最近刚和一家大型合资企业谈好了一个大型路演项目。场地也已和企业相关负责人确定好了, 考虑到该场地的特殊性, 小王准备提前和相关部门签订场地租用合同。该场地由当地一大型国际连锁企业负责, 凭着自己以前和该卖场有过一定接触, 小王逐一拜访了该卖场企划部的相关负责人。为了稳妥起见, 他还专门请相关经办人到本市级别较高的酒店吃了顿饭。酒过三旬, 当大家兴致正浓时, 企业部的张某给小王私下里“透”了个“风”:这次路演活动的用电问题可能会有麻烦。因为卖场的用电归物业管, 不是卖场负责。这次路演这么大的用电负荷, 恐怕到时候物业部门不会批。这时, 小王为了显示自己超高的办事实力, 借着酒劲, 拍着胸脯说:这点卖场尽管放心, 活动就一个多小时, 很快就结束, 绝对不会影响到卖场的正常销售。况且, 如果实在有困难, 就凭自己在当地的关系, 派个供电车临时供两个小时的电, 也不会有问题。也就是这句话, 让企业部的李部长感觉十分不爽, 心想:你小子有能耐, 到时候可别来求我!

就这样, 眼看着活动时间一天天临近, 可供电的问题却一直没有眉目。小王心里直打鼓, 不得已, 经朋友介绍联系了当地一家临时供电车。但费用超高, 5000元/小时, 小王一听差点没晕过去……

这是一个典型的因业务员说错话, 造成与合作方合作不愉快的事例。也许, 如果没有小王当场拍胸脯的自我彰显, 事情可能会呈现出另一个局面:由卖场和物业来协商用电问题, 小王暗地里帮着使点劲, 出点“小费”, 供电问题可能也就解决了, 对方方面面都会有一个比较好的交待。可正是小王因自己一时的口误, 得罪了相关人。最后致使渠道沟通受阻, 给自己带来了较大的经济损失。

所以说, 渠道虽说是由一群机构组成的, 但其运作的核心却是人——有差异的人。无论是生产型企业, 还是贸易型企业;也无论他们是老板, 还是员工, 你必须针对这些不同人的利益对其实施有效的利益趋动。只有这样渠道才可能通畅, 也才能最终实现自身赢利的目的。

渠道策略的目的

所谓渠道策略, 就是通过渠道来获取组织和个人最大利益的经营思路, 是把渠道中每一个关键的个体, 当成是自己获取利益的途径, 通过对个体实施有效的利益趋动, 来获取自身利益的策略。

渠道策略与其他策略不同的是:

其一, 渠道策略有很强的目的性。每一个节点都指向一定的方向。

其二, 渠道策略具有很强的全局意识。通过全盘考虑, 达到目的的方法。

其三, 渠道策略的核心是人。只有对每一特定渠道中的人进行正确定位和把握, 才能够保证渠道运作的畅通无阻。

下面, 我们就以老板和厂家为例, 来看看渠道策略是怎样发挥作用的。

老板所关注的是自己公司的赢利。能够通过正常的业务运转实现公司赢利, 是老板惟一关心的问题。但要实现公司赢利, 前提条件是确保公司各个环节的高效运作。每个环节工作的效率越高, 相互间越匹配, 公司产生的内耗越小, 创造的效益就越高。那么, 如何才能实现公司各个环节的高效运作, 让每一个环节都以实现公司利润的最大化来思考问题呢?这里面当然要通过相关制度、公司经营理念、公司经营文化、以及员工的利益趋动等方面来实现。但其中最为关键的是通过对人的管理。所以说, 落脚点是在人身上。通常来说, 老板只是把员工看成是“工具”, 没看成是合作者。员工在公司得不到应有的尊重。因此, 消及殆工、缺乏责任心, “多一事不如少一事”等消及心态随之而生。而这又直接影响到公司的经营。因此, 如果老板站在渠道策略的角度考虑问题, 就应该如下操作:

首先, 业务优先原则, 优化公司工作流程;其次, 从最重要岗位开始, 了解该岗位员工所想;最后, 从调动员工工作积极性入手, 建立相关利益趋动。

在这里, 老板的目的性很明确, 实现公司赢利。但要想真正实现公司的赢利, 必须先理清公司业务工作流程。

而作为厂家, 出于自身利益的需要, 大多对经销商关注得多, 对业务人员关注少, 而对经销商的业务人员的关注就更少了。因此, 得不到企业重视的厂家业务员也很少会去主动考虑经销商业务人员的利益问题。在这个由厂定业务员、经销商老板、经销商业务员所组成的渠道中, 由于忽视了个体在整个渠道中所起的作用, 所以才会出现渠道沟通受阻的问题, 才会出现企业下达的经营任务得不到经销商有力执行的现状。

所以, 要想解决沟通受阻的问题, 就必须从每一个关联点入手。先从调动厂家业务员入手, 再考虑调动经销商业务员和经销商老板。这是一个环环相扣的链接, 其中任何一个链接点出现问题, 都会影响到整个渠道的畅通。因此, 研究如何建立针对每一个链接点的利益趋动十分关键。这就要从人入手, 认真考虑人的需求, 并通过满足人的需求来激励每一个人, 从而实现整个渠道链的高效和畅通。