渠道选择（精选12篇）
渠道选择 篇1
沟通是指发送、接收及理解消息。沟通的目的是收集、处理及传播信息。人与人之间的沟通有几种传递方向,有些信息是向下传递的;有些信息则向上传递;人们也会有平等的交流,比如一个人传递信息给另一个人。信息除了有多种传递方向之外,还能沿着正式与非正式渠道传递。
一、正式沟通渠道
信息传递的官方渠道就是正式沟通渠道。假如一个公司销售部门的办公助理,想出了一个他觉得能够促进销售的主意。传递消息的正式渠道大体如下:办公助理→销售主管→地区市场营销主管→市场营销副总裁→首席执行官。如果这位助理使用正式渠道,她的信息就不得不沿着正式的指挥链或组织结构所规定的渠道传递。在有些并不那么传统的组织里,这位助理也许仅仅需要电子邮件就可以向高层经理传达建议。然而,在现代组织里,一位地区销售部门的办公助理,他不太可能未经预约就走进首席执行官的办公室,并陈述他的建议。一种用于解决员工问题的正式沟通渠道就是开放政策,根据这种政策,任何员工都能不经过主管而与更高层的领导倾诉苦恼。开放政策之所以成为受欢迎的抱怨方式,是因为它能很快解决问题。当管理者是一位好的倾听者,能够用微笑迎接抱怨者,并保持眼神交流时,开放系统能够取得最好的效果。正式沟通渠道使沟通很随意轻松,在组织中实现正式沟通的方式是:在每天工作开始的时候谈话聊天,这种会谈有助于员工之间增进感情。
二、非正式沟通渠道
个人之间的信息传递渠道远多于组织结构图设计的渠道,或其他正式沟通渠道。非正式沟通渠道是一种非官方的沟通网络,是正式渠道的补充。许多非正式沟通渠道的出现是必然的。非正式沟通渠道的另一个重要用途是:它们能解决一些最令人困惑的沟通问题。深入了解这些非正式沟通渠道的一种好方法就是:对流言、偶遇、以及谣言进行研究。
(一)流言
流言是组织内主要的非正式沟通渠道。该术语是指那些盘根错节的可能会歪曲信息真实性的沟通渠道。有时,通过流言传递的消息也是准确的。流言传播消息的速度非同小可,许多通过流言传递消息的传播速度极快。这种与生俱来的速度将造成一些严重的组织问题。如果流言散布不准确的信息,则可以在数小时内将信息传遍一个大型组织。不正确的信息一旦传开就很难制止。正如一位英国官员曾经说过的那样:“在真理穿上鞋之前,谎言能跑完半个地球。”
(二)偶遇
另一种重要的非正式沟通渠道是偶遇。偶遇是人们未经安排的非正式接触,它可能是一种有效且高效的沟通渠道。约翰·科特发现,组织中高效的管理者不把沟通局限于正式会议,他们还会在偶遇时收集有价值的信息。自发的沟通可能发生在自助餐厅里、喷泉边、公司健身房里以及电梯里,只要两分钟,管理者就可以掌握以前需要花很多时间整理归纳,或要通过一系列电子邮件往来,才能得到的信息。
(三)谣言
谣言是通过流言传播的,内容未经官方证实的信息。这些信息可真可假。谣言的严重问题在于,它们足以破坏工作并降低士气。例如一家服装公司发现自己在销售旺季的时候却成为了不实谣言的牺牲品,因为谣言引发了士气危机,一位不满的员工发布谣言,说公司已经正式计划把制衣工作转包给另一家公司。因此,旺季过后公司将辞退大部分劳动力。当公司所有者认识到这个问题时,他召开了全公司范围的会议来澄清谣言。
谣言的另一个问题是,参与散布流言这种作为,以及不对流言加以控制这种不作为,都有可能导致法律责任。需要承担法律责任的行为,常常是以口头形式或书面形式对名誉进行诋毁。当一个员工没有拥有像律师或医生的特权,他发布对第三方的一些不实之词时,法律责任随之而来。即使你只是把听到的谣言告诉另一个人,你仍可能要担负责任。比如,诽谤性质的谣言:“我有可靠消息说你正面临欺瞒所得税的指控。”
采取预防措施是控制谣言最有效的策略,管理者必须提防容易引发谣言的情形,一个重要的策略是澄清关于不确定事件的想法。如果是有关变革的谣言在组织内蔓延开来,那么要向组织成员说清:即将到来的变化是由怎样的程序决定的。另外一个对策是:通过流言传递确凿的信息,这样信息接受者就能通过非正式渠道了解事实,同时也不能忽略正式沟通渠道。如果谣言传播的后果不堪设想,那么需要帮助他们从正确的角度来看待问题。
三、结论
综上所述,正式沟通渠道是信息传递的官方渠道,开放政策是通过正式沟通渠道实行的,非正式沟通渠道比正式沟通渠道要多得多。流言是组织内主要的正式沟通网络,谣言是通过流言传播的信息,其内容并没有得到官方的确认,谣言足以降低士气。澄清关于不确定事件的行为能帮助制止谣言,加强谣言所涉及话题的正式沟通也有助于制止谣言。偶遇是另一种重要的非正式沟通渠道,在社会交往中也发挥着重要的作用。
参考文献
[1]郑日昌.当代心理咨询与治疗体系[M].高等教育出版社,2006年版.
[2](美)安德鲁·杜布林.心理学与工作[M].中国人民大学出版社,2007年版.
[3]沙莲香.社会心理学[M].中国人民大学出版社,2002年版.
渠道选择 篇2
(一)畅通高效的原则
这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。
(二)履盖适度的原则
企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。
(三)稳定可控的原则
企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。
由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。
(四)协调平衡的原则
企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。
渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。
(五)发挥优势的原则
渠道选择的三力模型 篇3
在渠道选择上，太阳雨一直坚持“永久经销商”的理念，也就是要和经销商“结婚”，而不是一时的“约会”。与经销商合作的达成不是一锤子买卖，而是要建设长久耕耘的互利共赢关系，在这样稳定的前提下，双方才能摸索出渐入佳境的合作模式。渠道好比一个人的血液，需要适时更新，但常态不是频繁换血，而是要透过内在养分的传递和吸收，让渠道生生不息。
合作关系的确定首先要在理念上达成一致，我们通过这样一则广告引发有意向的客户思考双方未来的合作模式。在双方确定“婚姻”这种长久的模式之后，相互的选择就更加慎重，一方面，要让有意向的客户感知到选择太阳雨是对的，并且要有强烈的加盟意愿；另一方面，我们在准经销商的选择上也有一套严格的标准。
如何让有意向的客户选择太阳雨呢？在必备的产品、服务和品牌等竞争优势的前提下，招商氛围的营造是相当关键的。举一个简单的例子，在繁华的商业街时常有发放传单的人，行人走过来时，将传单递过去，多数人拿到后看也不看直接扔掉，有的瞄几眼，兴趣也不大，还有的直接摆手拒绝。为什么呢？这种过于主动和廉价的推销方式只会让自己的身价大打折扣，顾客很难珍惜唾手可得的东西；相反，如果要获得一张优惠券或者一张会员卡，要先付出一定的成本，比如累计消费或者花钱购买，顾客反而会珍惜获得优惠的机会，并追加消费，充分使用优惠的权利。
因此在招商的时候，不可以一味单向地推销自己，而是要激发对方合作的意愿。在恋爱中也是一样，如果一方苦苦求着对方和自己建立恋人关系，只会让对方毫无兴趣，自己也毫无价值。所以只有充分展示自己独有的优势，并且让对方感受到你是很抢手的，自然就吸引了对方。一个真实的例子是，我们一个分部在选择工程商时，创新性地采用公开竞拍的方式，有意向的客户纷纷展示自己的比较优势，现场氛围相当火爆，最终我们筛选出有精力、有能力、有实力的合作伙伴。
这三个“力”就是我们选择经销商时考量的标准，即渠道选择三力模型：
首先是精力。彭端叔在《为学》篇中说：天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。精力是做好一件事情的前提，没有精力去做，再多的能力和实力都发挥不出应有的价值。一个好的企业最缺乏的是操盘手，一个店面也是，如果不是老板在整体操盘，只是找到人手，保持店里有人的状态，而不花费精力考虑如何做好业务，这样的店只是形同摆设。
其次是能力。经销商的能力是维持双方良好合作关系的核心。经营的能力包括很多方面。比如，在店面形象上，是否能够按照统一的标准建设，店内是否整洁，产品和物料的摆放、张贴是否到位，这些是树立终端形象、赢得顾客好感的重要前提。在人员方面，要对导购员进行专业的培训和管理，让他们将产品的卖点充分地展示给顾客。在活动开展上，要能够和企业的脉搏保持一致，不论是“一年一大事”的营销策略还是“五一”、“十一”等重要节日，能够有效地开展对应的终端促销活动。最终这些能力综合起来，才能达到抢占当地市场份额的目的。
最后是实力。精力和能力具备了，实力就会起到如虎添翼的作用。充裕的流動资金，能够对公司的政策快速反应，抢占市场先机；较强的资源整合能力，不仅能够拉动零售业务，同时能够挖掘当地的工程项目。资源整合能力也充分体现在促销活动的开展上，比如今年“寻找最美乡村教师”终端促销活动的开展，就需要经销商有良好的资源整合能力，与当地学校和教育局建立合作关系，更好地开展活动，以过硬的传播能力，树立品牌在当地的口碑和影响力……太阳雨经销商中有很多杰出的千万元级大商户，他们无疑是精力、能力和实力兼具的典范。
组织的沟通要素与渠道选择 篇4
一、沟通的组成要素
沟通是为了一个设定的目标, 把信息、思想和情感, 在个人或群体间传递, 并且达成共同协议的过程。在企业内, 组织成员间的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。 (1) 输出者。信息的输出者就是信息的来源, 他必须充分了解接受者的情况, 以选择合适的沟通渠道以利于接受者的理解。要顺利的完成信息的输出, 必须对编码和解码两个概念有一个基本的了解。编码是指将想法、认识及感觉转化成信息的过程。解码是指信息的接受者将信息转换为自己的想法或感觉。 (2) 接受者。接受者是指获得信息的人。接受者必须从事信息解码的工作, 即将信息转化为他所能了解的想法和感受。这一过程要受到接受者的经验、知识、才能以及对信息输出者的期望等因素的影响。 (3) 信息。信息是在沟通过程中传给接受者 (包括口语和非口语) 的消息, 同样的信息, 输出者和接受者可能有着不同的理解, 这可能是输出者和接受者的差异造成的, 也可能是由于输出者传送了过多的不必要信息。 (4) 沟通渠道。企业组织的沟通渠道是信息得以传送的载体, 可分为正式或非正式的沟通渠道、向下沟通渠道、向上沟通渠道、水平沟通渠道。
非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。非正式沟通是非正式组织的副产品, 它一方面满足了员工的需求, 另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中, 决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。
二、组织内的正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内, 依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
正式沟通的种类有: (1) 下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息, 有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次, 则通过层层转达, 其结果往往使下向信息发生歪曲, 甚至遗失, 而且过程迟缓, 这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。 (2) 上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外, 许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通, 例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策, 使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是这种沟通也不是很有效的, 而且由于当事人的利害关系, 往往使沟通信息发生与事实不符的情形。 (3) 横向沟通。主要是同层次, 不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内, 一般机会并不多, 若采用委员会和举行会议方式, 往往所费时间人力甚多, 而达到沟通的效果并不很大。因此, 组织必须依靠非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是:沟通效果好, 比较严肃, 约束力强, 易于保密, 可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达, 组织的决策等, 一般都采取这种方式。其缺点在于, 因为依靠组织系统层层传递, 所以很刻板, 沟通速度很慢, 此外也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通有几种具体的沟通形态。以5个人为一群体为例, 基本上可有五种沟通形态:
1. 链式沟通。
这是一个平行网络, 其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系, 居中的人则可分别与两人沟通信息。在管理中, 如果某一组织系统过于庞大, 需要实行分权授权管理, 那么, 链式沟通网络是一种行之有效的方法。
2. 环式沟通。
此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构, 5个人之间依次联络和沟通。其中, 每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中, 组织的集中化程度较低, 组织中成员具有比较一致的满意度, 组织士气高昂。如果在组织中需要创造出—种高昂的士气来实现组织目标, 环式沟通是一种行之有效的措施。
3. Y式沟通。
这是一个纵向沟通网络, 其中只有一个成员位于沟通的中心, 成为沟通的媒介。在组织中, 这一网络大体相当于组织领导, 秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高, 解决问题速度快。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重, 需要有人选择信息, 提供决策依据, 节省时间, 而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真, 影响组织中成员的士气, 阻碍组织提高工作效率。
4. 轮式沟通。
属于控制型网络, 其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中, 大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务, 要求进行严密控制, 则可采取这种网络。
5. 全通道式沟通。
这是一个开放式的网络系统, 其中每个成员之间都有一定的联系, 彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多, 组织成员的平均满意程度高且差异小, 所以士气高昂, 合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题, 增强组织合作精神, 提高士气均有很大作用。但是, 由于这种网络沟通渠道太多, 易造成混乱, 且又费时, 影响工作效率。
三、组织内非正式沟通
非正式沟通和正式沟通不同, 因为它的沟通对象、时间及内容等, 都是未经计划和难以辨别的, 且由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系, 这种社会关系超越了部门、单位以及层次。在相当程度内, 非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性, 它可以是横向流向, 或是斜角流向, 一般也比较迅速。在许多情况下, 来自非正式沟通的信息, 反而获得接收者的重规。由于传递这种信息一般以口头方式, 不留证据、不负责任, 许多不愿通过正式沟通传递的信息, 却可能在非正式沟通中透露。但是, 过分依赖这种非正式沟通途径, 也有很大危险, 因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大, 而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题, 例如晋升、待遇、改组之类, 常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布, 对于组织往往造成较大的困扰。
非正式沟通的特点包括: (1) 消息越新鲜, 人们谈论的就越多; (2) 对人们工作有影响的人或事, 最容易引起人们的谈论; (3) 最为人们所熟悉的, 最多为人们谈论; (4) 在工作中有关系的人, 往往容易被牵扯到同一传闻中去; (5) 在工作上接触多的人, 最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通这些特点, 管理者应该予以充分和全面的考虑, 以防止起消极作用的“小道消息”。通过利用非正式沟通, 为组织的目标服务。
同正式沟通相比, 非正式沟通的优点是:沟通形式灵活, 直接明了, 速度快, 省略许多繁琐的程序, 容易及时了解到正式沟通难以提供的信息, 真实地反映员工的思想、态度和动机。非正式沟通的缺点主要表现在:非正式沟通难以控制, 传递的信息不确切, 容易失真、被曲解, 并且, 它可能促进小集团、小圈子的建立, 影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导, 就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息, 在达成理解的同时解决潜在的问题, 从而最大限度提升企业内部的凝聚力, 发挥整体效应。
非正式沟通的类型主要有:一是集群连锁。即在沟通过程中, 可能有几个中心人物, 由他转告若干人, 而且有某种程度的弹性。二是密语连锁。由一人告知所有其他人, 犹如其独家新闻。三是随机连锁。即碰到什么人就转告什么人, 并无一定中心人物或选择性。四是单线连锁。就是由一人转告另一人, 他也只再转告一个人, 这种情况最为少见。
销售渠道管理多项选择 篇5
1.多个与相关产品或业务有关联的企业共同进行的促销活动叫做促销联盟，又可分为（同类产品促销联盟；互补产品促销联盟；替代产品促销联盟；非直接相关产品促销联盟）。P5 3.销售渠道成员中辅助性成员（1）物流公司；（2）广告公司；（3）金融机构；（4）保险公司；（5）订单处理公司；（6）市场研究机构、咨询公司 4.政治环境中对销售渠道管理影响最大的因素主要有（税收政策；贸易管理；物价管理；交易秩序管理）。P31 5.确定潜在渠道成员名单的过程中，应尽量拓宽搜索范围和增加搜索途径，主要可采取的途径有（企业自己的销售机构；顾客反馈；经销商咨询；行业与商业途径；网络途径）。P43 6.销售成员选择的标准：1，合作意向 2，自身能力 3，渠道风险7.渠道成员若想成为渠道领袖，需要做到(树立渠道领袖意识；创造渠道领袖竞争优势；掌握利益分配权；完善渠道服务；保证与渠道成员的沟通协调）。P49 8.连续生产的特点是生产批量大；库存风险高；占用资金多；单位成本低）。9.许多零售商采用某种合作零售形式，以获得更强大的采购能力，更广泛的品牌认知度和更训练有素的员工，这种合作零售组织的主要形式有（公司连锁商店；自愿连锁商店；零售商合作组织；特许经营组织；商业联合公司）。P64
10.下面属于商店零售商的是（专业商店；百货商店；超级市场；大型购物中心）。P65
11.下面属于个人消费者需求特征的是（购买数量小；需求多样化；个体分布集中；需求弹性变化）。P67 13.组织消费者的购买行为类型主要有（直接购买；修正购买；全新购买）。14.关系营销是对传统营销理论的一次变革和发展，是21世纪营销理论发展的趋势。关系营销的本质特征可以概况为（双向沟通；合作；双赢；情感；控制).P78
16.关系营销的基本模式是关系营销策略的理论基础，其核心要素包括（顾客忠诚；梯度推进；作用方程）。P96 17.销售渠道的战略特征（宽泛的、精线条的、抽象的、面向未来的）P10
118.影响销售渠道设计的因素有哪些（目标市场特性；产品特性；中间商特性；竞争特性；企业特性）。P126 20．分销任务的内容（重点为前五项）：1，信息收集 2，订单处理 3，保证供应 4，保证交付 5，提供信贷 6，对市场快速反应 7，提供其他服务 8，收集反馈信息
21.销售渠道成员选择的原则有（适合目标市场的原则；形象匹配原则；提升效率原则；互利互惠原则）。P145 22.渠道成员选择的重要性与制造商选择的分销密度高度有关，分销密度越小，则（渠道成员的选择越重要；对中间商的条件越苛刻；公司对经销商的依赖越大）。P142
24.渠道成员的选择直接关系到销售渠道的设计与建立是否成功，渠道成员选择阶段需要参考的标准主要有（渠道成员自身能力；渠道风险；渠道成员热情度）。P147
25．吸引销售渠道成员的措施有：优秀且有盈利潜力的产品；广告和促销支持；管理支持；公平交易和又好合作关系
27.在对渠道商的激励中，以下属于直接的经济激励的有（货品附赠；广告补贴；陈列设备奖励；恢复库存补贴）。28.某制造商为了更好的激励经销商，经常向经销商提供各种抽奖券、比赛门票等 ；促销活动时，还给经销商广告补贴；必要的时候，还为经销商提供技术援助和咨询服务。在这些活动中，涉及到了哪些激励方式（服务性激励；直接的经济激励；实物激励；费用补贴).P163-165
29．制造商可以提供的服务性激励的主要内容：为经销商提供各类人员培训；为经销商提供咨询服务；为经销商提供技术援助和支持；对经销商的促销援助和支持
30.某一地区的经销商A同时经销三种品牌的鞋子，其中一家的供应商甲不满其对自己品牌的忽视，从而越过A而直接跟当地市场的目标客户尤其是一些大客户进行合作，因些赞成了供应商甲和经销商A之间的矛盾。这一矛盾的原因包括：（渠道成员目标不一致；大客户原因）。P179-181
31．导致冲突发生的直接原因有：大客户原因；价格和折扣原因；库存水
平；资金周转，货款结算问题；其他原因
32.窜货的原因包括（制造商唯利是图；价格体系混乱；企业盲目向经销商加压加量；扒广费问题；违约操作）。33.窜货是一个在现实商业活动中非常普遍的现象，造成窜货的原因主要有（价格体系混乱；制造商唯利是图；营销员唯利是图；违约操作；企业盲目向经销售施压）。P189
34.渠道成员绩效评估是对渠道成员绩效的一种定期的、综合的评价，对渠道成员的绩效评估包括（渠道成员的销售评估；渠道成员的管理评估；渠道成员发展评估；渠道成员服务质量；渠道成员的信誉）。P210
37.某制造商若对其销售渠道成员进行绩效评估，那么该评估包括（渠道成员销售评估；渠道成员管理评估；渠道成员发展评估；其他辅助评估）。38.财务指标组合包括四个方面：流动性比率；资产效率比率；获利能力比率；杠杆比率
39.若A和B是渠道的两个成员，若两者要进行销售渠道战略联盟，那么，两者应该具备什么样的条件（各方在营销资源上或能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；联盟后各方实共赢；各方共同构筑高的推出壁垒）。P226-227
40．建立销售渠道战略联盟的条件：各方在营销资源上或者能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；假如联盟后各方必须实现共赢；各方共同构筑高的退出壁垒
新产品渠道如何选择？ 篇6
新产品的渠道选择是企业普遍遭遇的难题，归纳起来，关键需要解决以下三个问题：
什么样的“渠道”最适合新产品并且适合企业现有的资源状况？
什么样的“渠道”在保持稳定性的同时，又便于企业日后改进？
什么样的“渠道”能尽快地出“成绩”，同时又提升产品的知名度？
若想有效地选择新品渠道，圆满地解决以上的三个问题，就必须对渠道进行科学的设计与规划；要做到科学的渠道规划，就必须通过横向维度和纵向维度的全面分析，在此基础上衡量和评估渠道，并形成最合适的组合渠道战略，这样才能最终锁定准确有效的渠道方案。
横向维度分析与定位
以消费者选择为中心：了解消费者的购买期望和偏好是选择渠道的首要因素。只有了解消费者的购买行为和购买心理才能与顾客做到“心心相印”。顾客与渠道的互动是成功实施渠道战略的基础。通过一系列的专业手段进行消费者心理探测，可以找出消费者显性和隐性心理，从而满足消费者的已有需求和发掘潜在需求。
产品概念差异与渠道选择：产品的不同概念决定了不同的渠道选择。比如说，一个猕猴桃汁的新产品，企业若将它锁定为饮料，那么就属于快速流转品。该产品的渠道终端就要设计为密集型销售。在重点区域市场既可采用直供模式，也可采取网络销售模式。
如果把猕猴桃汁产品锁定为功能性产品，可以辅助治疗疾病。渠道销售方式就要采取以保健品市场为主，走专供的保健品渠道或者医药渠道；同时由经销商开发其它辅助的渠道来配合销售。
市场特性差异与渠道选择：市场的特性不同决定渠道选择也不同。对于经济发展水平高，消费者接受新观念较快的重点区域，企业应当以直销、直供为主。这样企业既可以集中资源大力推广新产品，又可以通过建立样板市场提升产品影响力，从而带动其它区域的销量。
对于经济发展水平尚不发达，对新产品认知度不高的区域，采取经销商为主，直供为辅的渠道策略。企业通过专派人员深入市场一线辅导，并提供相应资源支持（如广告宣传投放）和经销商一起，把市场做强、做大。这样既可以增强经销商对新产品的信心，也能确保新产品的销售策略按企业既定产品战略执行。
产品的流转速度与渠道选择：产品的流转速度不同决定渠道选择不同。按流转速度产品可分为：快速流转品、耐用消费品和功效型产品。
快速流转型产品的流转速度快，其渠道设计就必须短，渠道成员一定要少，否则产品流通速度将会跟不上顾客的购买频率；耐用消费品由于顾客购买的频率很慢，产品没必要进行密集型销售。渠道建设的重点应该是扩大渠道的辐射范围及其控制区域；功能型产品由于产品概念独特，消费群体比较集中，因此应当采用集中型的渠道策略。采取直销专卖模式，是这类产品常采用的渠道模式。这样既可以锁定集中消费群，有针对性地选择经营地点，也可以更好地传播新产品的功能概念。
纵向分析与定位
传统渠道与现代通路的优劣分析
现代通路飞速发展，传统通路势力依旧强大。在相当一段时间内，两种通路并存的格局不会发生改变。
现代通路主要包括：量贩店（会员店）、大卖场、超级市场、个人商店、便利（超级）商店以及集成现代科技以网络通路为代表的各种通路。
现代通路的优势与劣势对比表如下：
现代通路相比于传统渠道更能集聚人气，在购物环境、管理和品牌号召力方面更具优势。
但即使如此，传统渠道也还是拥有自己的独特优势。
传统渠道的优势：
传统渠道进入壁垒低，可以作为实力不强的企业进入大卖场的铺垫。
传统渠道在团购、社区经营方面还保持着优势。
传统渠道可以作为现代通路的有益补充，降低经营风险，摆脱卖场的限制。
可见，无论是传统渠道也好，现代通路也罢，两者都是各有千秋，在很长的一段时间里，两者还将并存。因此，企业要避免不顾自身资源情况、产品差异，而一味追求进高端卖场的盲目行为。企业在进行渠道设计时，应当选择与新品发展战略契合度高的渠道，注重实效是关键。
成熟渠道和新渠道的优劣分析：新产品上市时，企业经常会在选择已有成熟渠道还是开拓新渠道的两难之间徘徊。选择成熟渠道，无非是想降低渠道建设的成本，并复制以前产品的成功经验从而降低经营风险。企业主张开发新渠道，无非是考虑到，要想新产品获得成功，取得较大销量和品牌认知度就需要走出以前恶性竞争的泥潭，开创独特的经营模式。
笔者认为，渠道未来的趋势是单品渠道，日后渠道发展的主流将会是分家和专卖。在原有成熟渠道上推出新产品不但不能提高新产品的销量，提升品牌的知名度还有可能存在着拖累原有成熟产品的危险。
选择开拓新渠道来销售新产品当然也不会那么顺风顺水，比如专业的强势渠道可能根本不理会你的新产品，若是中小型企业，其关注度将会更低。难道放弃开拓新渠道？当然不是。一个好的办法是，寻找有潜力的经销商，通过协商达成认同，并构建利益共同体联手共搏未来的市场。一旦市场做起来以后，再进行渠道优化就容易多了。
对渠道进行全面衡量和评估：通过以上横向和纵向的分析，企业可以根据新品发展战略、产品特点和自身资源状况挑选出可以形成选择渠道的初步标准，并将其作为全面衡量和评估渠道以及制定渠道组合战略的依据。
每一单个渠道都有自己的成本，投资收益和潜在的销售量。在可行的渠道范围中，可选择渠道的相对经济，通常是进行渠道选择决策最为看重的。
（1）预先确定可选择的渠道范围
通过横向维度和纵向维度的深入分析再结合企业新品发展战略、产品特点和自身资源状况形成的标准，就可以把精力聚焦于有价值的渠道，排除一些不合适的渠道，形成可供选择的备选渠道。
（2）考虑渠道的收益成本
首先，计算每个备选渠道的交易费用。其次，详细分析每个渠道的盈利能力和所能带来的附加利益。最后，计算出每个渠道的收益成本。另外，需要说明的是，评估渠道的收益比应该以完成战略销售目标为前提，否则渠道不能完成战略销售目标，即使有很好的收益比对企业来说也是没有价值的。
（3）考虑渠道日后的可拓展性
渠道的规划是个系统的工程，随着产品不断成熟，其销售模式有可能会发生转变。因此，渠道日后的可拓展性也是我们评估渠道需要考虑的。
渠道组合战略
通过对渠道进行全面衡量和评估后，渠道选择的范围势必会进一步缩小，渠道规划的方案可能已经产生。但无论渠道方案是否已经出炉，企业都应该明白：这还远没有到可以结束渠道规划的时候。要知道单一的渠道设计是有风险的，要想规避风险，就需要制定渠道组合战略。
如今的企业，很少使用单一渠道来销售产品。混合型的销售模式是当今渠道战略的趋势。渠道组合不仅可以根据产品的特点使用不同的组合拳来获得满意的销量，更可以降低企业的销售成本。无论是世界顶尖的企业——如IBM、AVON、Xerox、Kodak，还是中国许多的本土企业——如联想、海尔、娃哈哈等等都不约而同地选择了渠道组合战略。
渠道组合有两种形式：集中型和选择型。所谓集中型，指的是在单一产品市场中使用多种渠道。彼此之间有重叠，有时甚至会产生彼此竞争。所谓选择型是指，相对于每一个特定的产品市场，都有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。
大多数的企业都采用了两者的混合模型，对重点顾客采用选择型渠道；对中小型顾客采用集中型渠道。比如HP公司IPG集团就是将打印机顾客分为三类：大顾客、中型顾客和个人及小型家庭用户。不同的顾客采用不同渠道的服务，大顾客一般由核心分销商进行服务，中型顾客由专门针对办公的行业分销商对之进行服务，对于第三类用户则主要是由终端零售店销售。
想要做好渠道的组合，发挥渠道组合的威力，还需要在确定渠道组合的形式之后，分析具体渠道的实施步骤，即还需要做好以下四步：
为不同备选渠道清晰界定任务区
找到适合的渠道与完成预定产品发展战略的关联
做好渠道任务的逐级分解
防止渠道之间的冲突
品牌家纺企业渠道选择策略研究 篇7
据国家统计局资料显示, 2008年前8个月全国纺织行业主营收入21338亿元, 同比增长15.5%, 为2002年以来的增速新低, 增速同比回落7.4个百分点;实现利润739.6亿元, 同比增3.2%, 为近十年来增速最低;销售利润增长3.47%, 同比减少0.41个百分点;而主营业务应收账款、产成品同比分别大幅上升, 行业从业人员同比减员4万余人, 同比下降0.36%。从整个形势上看, 中国纺织行业遭遇了其高速发展30年来的最严酷的“寒冬”。而作为纺织行业的一份子, 家用纺织品自然也未能例外。据调查, 全国45%的家纺企业亏损, 很多企业出现开工率不足的现象[1]。
1 我国家纺行业渠道现状分析
我国家纺市场现有品牌主要有下面三类。
(1) 现有国内品牌。国内高档品牌家纺企业有富安娜 (深圳) 、梦洁 (长沙) 、罗莱 (上海) 、堂皇 (丹阳) 、佳丽斯 (福建) 、博洋 (宁波) 、水星 (上海) 等。
国内中档品牌家纺企业有红豆、恐龙、厦门莱美, 惠谊、水星被服、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙合、福沁、凯盛、华源塞拉维 (SILLVE) , 目前我国70%的家纺产品是二线品牌。国内低档品牌有全国红富士, 小绵羊, 杰元、松田、民光。
(2) 现有国际品牌。知名国外品牌德国鲍、美国E-SPRIT、法国依夫德侬、法国帝豪、意大利TRUSSADI, 法国PRETTE、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚PERI等。
(3) 国内大型知名针织业品牌进入床品市场, 如恒源祥、浩纱、纤丝鸟等, 价格竞争日趋激烈。
2 家纺企业现有营销渠道模式分析
2.1 批发模式市场份额逐步下降
批发市场是纺织产品销售的传统渠道, 传统的家纺批发以大、中商场及个体家纺专营店为终端。整个渠道由批发商主导, 分销的效率决定于批发商的努力程度。批发市场在20世纪80年代的我国纺织产品销售中扮演着不可替代的角色, 而现在则显得风光不复当年。分布在大部分二线城市的家纺批发市场不论从数量上还是规模上都不如以前, 市场份额已经从前几年的30%缩至15%[2]。
2.2 大型终端模式仍是中高端品牌主力渠道
家纺企业在大、中型商场设置专柜, 目前是中高端家纺品牌的主力渠道。据不完全统计, 2010年第一季度商场家纺专柜销售量占整体床品销量40%以上, 商场专柜依然是中高端家纺份额最大的销售渠道, 同时也是品牌影响力最大的主要渠道。
2.3 自有渠道模式
自有渠道也就是直接营销渠道, 指生产商自行设置销售机构, 配备销售人员, 或者采用邮购、网络直销的方式。前一种方式, 需要花费相当的精力和财力发展自营、管理自营, 对企业的资金要求比较高, 只有少数企业有这样的实力在全国范围实行自营。后一种方式则可以最大限度减少中间环节, 降低成本, 但在售后服务上有所欠缺, 目前仅部分家纺企业有所尝试。
2.4 代理商模式需提高管理水平
由于生产商自身实力以及我国历史等原因, 大多数家纺生产商是采用代理模式经营。代理商目前主要有两种形态:一种是传统的批发商, 另一种是代理经营品牌家纺产品的代理商。这两类代理商大多数是从批发市场中成长起来的, 很多曾是个体摊位的经营者。代理经营的门槛很低, 使得代理商的整体经营管理水平不高, 很多代理商还无法从理念上提升到与生产商、与品牌同步发展的地步, 这也在很大程度上延缓了生产商的前进步伐。
2.5 连锁加盟模式发展迅速
生产商和加盟者缔结契约, 生产商将自己商号、商标以及其他足以表明其营业特征的资料和经营管理模式授予加盟方, 使其在同一品牌形象下销售生产商的商品;加盟商在生产商的指导及支持下经营, 使双方产生一种共生共存的关系。连锁加盟模式在近几年发展迅速, 成为对品牌家纺销售影响广泛的创新渠道模式。
3 家纺行业的终端渠道多元化
(1) 百货商场:调查显示, 百货商场 (不仅指商场专柜, 还包括商场店中店形式) 目前仍是大中城市家纺用品的主要销售渠道。因为消费者对家纺用品的销售渠道认知还比较单一, 百货商场作为传统的床品购买场所, 仍是中高档品牌家纺企业的主要销售渠道, 短期内不会改变。
(2) 连锁专卖店:专卖店体现了专业性和品牌性, 定位于中高档消费层, 产品档次、品质、系列化、多样化程度较高, 品牌形象规范, 购物环境舒适, 提供全面服务, 是家用纺织品产品终端销售业态近年来发展最快, 企业倾注的心力也最多的一种终端模式。
(3) 超市 (含综合大卖场) :超市以经济实惠为主要特点, 中低档品牌销量较高, 是面向大众消费的主要渠道。在我国, 从大中城市, 到县城乡镇, 超市的增长速度和销售额处于快速发展阶段。超市的扩展, 为家纺用品的渠道拓展带来新的发展机遇。从国外家纺用品的销售渠道来看, 超市 (大卖场) 已经成为最大的渠道, 未来超市渠道的发展, 会成为中低档家纺用品销售的一个重要渠道。
(4) 批发市场:随着家纺行业的品牌化发展, 对于重点培养品牌的家纺企业来说, 针对低端产品的批发市场已经不适合他们, 批发市场一方面无法展示和提升品牌形象, 另一方面, 其忠诚度较低, 很容易变更合作企业, 也比较容易发生为了自身利益而损害公司品牌形象的事件。但批发市场在低档品牌和中小城市, 仍然占据主导地位。
由于国内家纺市场的竞争加剧, 品牌的市场定位差异化明显, 国内家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象, 终端渠道的多元化和专业化将密切相关。终端渠道的多元化主要是满足不同类别消费者的需要:传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品, 批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。可以说, 终端渠道的多元化是家纺行业未来必然趋势。
4 以红豆家纺为例, 品牌家纺企业的渠道选择策略研究
4.1 红豆家纺概况
红豆家纺隶属于红豆集团十大子公司之一——无锡长江实业有限公司, 是红豆集团旗下的一个下属企业。红豆家纺以中高档产品为主, 产品系列几乎囊括所有家纺品种, 目前已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家零售网点。公司于1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证, 成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2004年通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系整合认证, 成为全国第一家同时通过质量、环境、职业安全健康管理体系认证的家纺企业。
红豆家纺2010年销售收入为4.26亿元, 在家纺行业全国排名居前, 其销售业绩及品牌影响力大幅提升主要得益于2007年启动的渠道转型战略。红豆家纺的渠道选择策略是:选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三线城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。
4.2 红豆家纺的渠道选择策略分析
研究表明, 对于罗莱、富安娜等高档家纺品牌来说, 他们的产品主要集中在中高档商场及专卖店, 目标市场是全国一二线城市市场, 渠道模式是自营与加盟相结合, 在一线城市自营, 在二线城市加盟的模式, 通过十多年的发展, 他们在一二线城市都具备了相当的知名度与销售规模。
而对于像红豆家纺这样的中档品牌来说, 一味地模仿照搬高档家纺品牌的成功经验, 盲目地在全国范围内开发专卖店是不可行的, 要做好自身的连锁经营, 必然要选择更适合自身品牌发展的目标市场来做。
与一二线城市琳琅满目的品牌扎堆现象相比, 我国三线城市市场是个品牌相对缺乏的市场, 因而竞争较小, 部分地区甚至不存在竞争。目前国内家用纺织品消费50%集中在大城市, 县级市占30%, 占全国人口70%的农民消费仅占20%。农村生活水平的提高, 潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。红豆家纺因其品牌知名度高但品牌与价格定位不高的特点, 很好地弥补了一线家纺品牌企业产品价格高的市场不足, 所以应避开竞争激烈的一二线城市市场, 选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三级城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。
红豆家纺的营销渠道定位就是避开一线品牌在一二线城市的激烈竞争, 以三线城市为主, 向二线城市延伸, 专卖店 (商场专厅) 转型的重点是三线城市市场和落后的二线城市市场。目前, 红豆家纺的渠道工作重心由市场经销商的开发转向专卖店 (商场专厅) 加盟客户经销商的开发, 一方面积极开发新的专卖店 (商场专厅) 加盟商, 尤其加大了在三线城市的专卖店 (商场专厅) 加盟商的开发力度, 另一方面, 说服已有的市场经销商顺应市场需求变化, 跟随红豆家纺转型。
4.3 红豆家纺渠道转型的成效
从2007年开始, 红豆家纺加强了专卖店 (商场专厅) 加盟客户的开发力度。特别是在2007年7月, 红豆家纺秋季订货会期间, 公司更是号召广大市场经销商加强专卖店的转型建设, 提出了一系列的激励措施来促进和支持转型工作的进行。到目前为止, 已成功在全国范围内建设红豆家纺专卖店60余家, 这其中比较成功的客户转型案例是重庆红豆家纺连锁专卖店。
重庆经销商从2001年就与红豆家纺合作, 是红豆家纺的忠诚客户。重庆经销商从2001年到2006年, 走的都是批发零售路线, 销售额较小, 2006年的销售额仅30.8万。2007年在红豆家纺转型专卖店 (商场专厅) 的决策指导下, 重庆经销商抓住时机, 响应公司的转型号召, 尤其在2007年下半年针对重庆市场特点, 大幅宣传渠道转型、红豆家纺专卖入驻的消息, 并且着手红豆家纺专卖店的建设工作, 2007年销售额就增至65.9万。重庆于2008年开出了第一家红豆家纺专卖店。随后, 又根据市场需求, 快速的建设了第二家连锁专卖店。到现在为止, 重庆直辖市内已建成了6家连锁专卖店, 而且这样快速良好的发展趋势还在持续。
重庆经销商2005、2006、2007、2008四年同期销售对比分析见表1:
(单位:元)
数据来源:红豆家纺公司内部统计资料
分析上表:2005、2006年重庆经销商尚未转型, 渠道以批发零售为主, 通过这两年销售额对比, 我们可以看出, 批发市场的销售已经在慢慢萎缩, 由2005年的45.6万减少至2006年的30.8万。2007年销售渠道准备转型, 虽然专卖店还没有开出, 但是前期的宣传与广告均已产生效果, 带动了销售, 2007年销售额有小幅回升。销售额的大幅快速增长出现在2008年的3、4月份, 这个时期是家纺产品的销售旺季, 此时重庆的专卖店也已经开至第5家, 每个专卖店都运作良好, 而且销售上升势头极强。从重庆客户转型成功的案例我们就可以看出, 红豆家纺渠道选择为专卖店是成功可行的。
另外, 红豆家纺全国销售额同期对比分析见表2:
(单位:元)
数据来源:红豆家纺公司内部统计资料
通过分析红豆家纺全国范围同期销售对比表我们可以看出, 在公司未转型, 仍以批发市场为渠道重心的期间, 销售额由2005年的2800万增长至2006年的3100万, 增长缓慢。在推进专卖店转型的2007年, 销售额增长明显, 2007年销售额为4400万, 比2006年增加近30%。而2008年前四个月的销售额, 与前三年同期对比, 增长更是明显, 足以表明红豆家纺渠道转型的成效。无论是对重庆客户转型成功的案例的分析, 还是全国范围销售额的增长分析, 我们都可以看出, 红豆家纺渠道选择由批发模式转型为专卖店 (商场专厅) 是成功可行的。
5 结语
综上所述, 对于像红豆家纺这样的中档家纺品牌企业来说, 选择适合自己企业发展的目标市场, 摈弃旧的批发渠道, 转型专卖店 (商场专厅) 这一渠道策略是现实可行的。
摘要：营销渠道的选择、构建、管理与创新是品牌家纺企业管理者所面临的重要的决策之一。自2008年以来, 受全球金融危机影响, 国内家纺企业出现出口订单下降、开工率不足等现象, 同时由于受原材料价格、劳动力价格上涨等因素影响, 我国家纺行业内销竞争加剧。本文以红豆家纺为例, 说明企业可以通过渠道转型提升销售业绩和品牌影响力, 为同类品牌家纺企业的渠道选择决策提供借鉴。
关键词：家纺,渠道选择,策略
参考文献
[1]董秋彤.中国家纺品牌伺机变革:探索渠道新模式[J].中国品牌与防伪.2009 (6) .
服装营销中的渠道选择 篇8
服装企业分销渠道承担着五种不同的“功能流”:实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。只有这些功能的正常流通, 分销渠道才能实现渠道功能。我国一些服装企业在渠道选择及管理上存在的主要问题有:
一是对营销渠道的控制能力不足。随着企业规模的扩大, 渠道辐射力和控制力的问题会对企业提出更高的要求, 一旦渠道辐射力与控制力减弱, 企业便不得不小心应对可能面临的渠道危机。较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的, 且资源非常有限, 利用分销商的网络资源推广产品是一种合理有利的方式。当然, 这也会使企业形成对分销商的依赖, 当企业对分销渠道的控制力减弱或分销商不进行合作时, 可能会造成渠道成本不断增加。在分公司引导下的区域经销商制度中, 商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损, 品牌忠诚度下降, 甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担。厂家如果不补亏, 将失去本身固有的销量, 让竞争对手乘虚而入;如果补亏, 不仅流失大量利润, 更重要的是会导致价格越走越低, 市场管理一片混乱, 形成价格“剪刀差”, 经销商纷纷转向。
二是营销渠道窜货问题严重。窜货又称倒货或冲货, 是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品从而造成市场倾轧, 价格混乱, 最终严重影响厂家声誉的恶性经营现象。对于恶性窜货, 企业必须尽快处理, 否则, 企业的价格体系可能会崩溃。恶性窜货还会影响到广告资源和人力资源等的投放效果, 会增加营销渠道的相对成本。一般而言, 大公司在制止恶性窜货这一市场投机行为方面往往做得比小公司好, 跨国公司一般做得比国内公司要好。
三是信息反馈不及时。在大多数服装企业眼中, 渠道就是卖货的通路, 通过渠道将产品铺下去卖掉, 再等待收钱即可。然而, 市场是不断变化的只有在第一时间觉察出市场的需求变化, 并对企业的产品进行改进或是进行必要的促销, 才能使企业销量增加, 利润上升。
要克服以上问题, 服装企业必须做好以下四项工作:
第一。选择适合自身的渠道模式。在服装营销中, 常见的渠道有: (1) 代理销售的模式。代理商并不拥有产品所有权, 其主要功能是促进买卖成功, 并从中获取佣金。代理商不是代表买方就是代表卖方, 服装行业里的代理商常常代表卖方。代理商一般有制造代理商、销售代理商、采购代理商等形式。在我国的服装销售市场中也有许多采用这种方式, 其主要原因是:利用代理商可以降低销售成本, 可以提高服装品牌销售的安全系数, 可以提高服装品牌的信息可靠性, 可快速突破地方市场保护主义, 加快产品的流通速度, 快速提高市场份额等。但是代理也存在许多的问题, 如佣金较高等。 (2) 特许经营模式。特许经营是基于在法律和财务上独立的当事人———特许人与受许人之间紧密和持续的合作依靠特许人授予受许人权利, 并附加义务, 以便根据特许人的理念进行经营, 具体包括:受许人被允许在限定的区域和时间内使用特许人的商标或经营某一特定的业务;在特许合同期间特许人对受许人进行质量控制, 以保证特许业务的经营;按照特许合同, 特许人有义务向受许人提供业务支持, 包括特许业务的组织、人员培训、商品策划、管理等各个方面;受许人定期要向特许人支付特许权使用费。特许经营合同不同于母公司与子公司之间的合同关系, 也不同于同一母公司的两个子公司之间的合同关系, 而是两个独立法人之间的一种契约关系。比如, 由皮尔·卡丹开设的特许专卖店, 既可以利用授权人的管理优势, 品牌效应, 又能借助被授权人的资金等扩大企业发展, 互惠互利实现双赢。 (3) 直营模式。随着市场竞争的不断加剧, 竞争成本不断增长, 制造商利润率持续下降。为了降低产品的流通成本, 服装行业的渠道扁平化成为必然趋势。渠道扁平化的措施之一就是直接由企业向终端供货, 也就是开设直营分公司或直营店, 新兴的网络营销也是直营模式的一种。另一原因是, 企业运作必须以市场需求为导向, 但是经过经销商、代理商们过滤后的市场信息, 往往缺乏实效性和真实性, 毕竟市场是变化莫测的, 同时经销商们出于自身利益的考虑, 提供的市场信息又往往失真。因此, 企业要想快捷地掌握一线市场的真实信息, 就必须自建网络, 通过自己的直营门店去了解目标市场的实际需求。服装企业选择营销渠道, 可以根据自身的战略、实力、规模、品牌、顾客等情况综合考量。一些实力强的企业及高档名牌服装可以选择直营店及特许模式, 实力弱的企业可以选择代理销售模式, 借助代理商优势, 迅速扩大市场份额。不管是何种类型的企业, 网络营销是一条最佳的渠道模式。在选择中要贯彻的原则是: (1) 经济原则。企业必须尽可能的减少渠道成本, 以最优、最经济的手段把企业的产品流向分销商, 并且渠道应当有相对的稳定性。而不至于匆忙选择物流商, 给企业带来损失。 (2) 顾客满意原则。建立畅通、有效的渠道, 从某种意义上说是让顾客以最快的速度、最便利的方式获得企业的产品。只有顾客满意, 渠道才能算成功。 (3) 竞争性原则。企业所建立的渠道应当在很大程度上是企业展开竞争的手段, 是其优势所在。不具有竞争性的渠道, 花费大量钱财去筹建, 对于企业来说无疑等于自杀。 (4) 可控和应变原则。如果建立的渠道不可控制, 那么渠道冲突比如恶意窜货现象必将成为家常便饭, 直至给企业形象带来负面的影响。
第二, 与中间商精诚合作。一是选择合适的中间商。渠道分销方式确定以后, 中间商的选择就变得尤为重要, 企业应根据产品销售的需要, 确定与中间商合作的具体方式, 然后再选择最理想的合作中间商。在选择中间商的过程中, 要把双方的责任、权利、义务以合同的方式进行规范。在合作中, 要加强与中间商的沟通, 以最快的速度获得市场需求信息, 使企业的产品适应市场需求, 争取在细分市场上占据优势。企业与中间商经常沟通, 可以从中间商处获得市场信息, 了解市场需求, 以市场为导向从而也为企业渠道方面增加竞争力。二要对企业产品分销有重要作用的中间商要给予奖励, 激励他们, 从而加强企业与这类中间商的联系。使企业与中间商的利益息息相关, 并使中间商感到企业的生存和发展对他们的切身利益亦有十分重要的作用。
第三, 进行全方位分销渠道信息化建设。服装企业要加强从前端营销到企业内部管理, 再到后端供应一体的信息化建设。包括基于流通的分销渠道信息化建设和基于营销的分销渠道信息化建设。服装企业的分销渠道信息化建设, 大多存在一个循序渐进的过程。从现状来看, 相当多的服装企业的信息化建设, 往往是始于流转层面, 是为了促进企业的各项业务流转速度与质量, 加快企业销、产、供的效率与效能, 实现企业生产经营的效能最大化。国内大多数较大的服装企业, 信息化都始于此。随着竞争的日益激烈, 服装企业分销渠道信息化建设已不能停留于“内向”的流通层面, 而应同时着眼于“外向”的营销层面。终端管理的信息化, 客户管理的信息化, 将为企业带来最快的市场资讯, 最大化的市场资源, 从而提升服装企业的外部竞争力。
第四, 做好网络营销。服装企业利用网络进行营销, 是最短的渠道策略。优势是:营销时间、空间不受限制, 可以面对全球的网上用户, 24小时连续营业。便于商家快速接受消费者的反馈信息, 即时收集客户的有效资料, 以此开展有效活动。无需店面租金, 节约水电与人工成本, 有利于厂家大大降低营销成本。对于知名度比较高的服装品牌, 从技术到营销乃至管理, 可以建立自己的电子商务平台, 打造自己门户网站。同时, 也可以与一些专业电子商务平台建立商务关系, 通过超级链接的形式开通自己的营销通道。
电信营销渠道的选择与管理 篇9
一、电信渠道管理的主要问题
1. 渠道功能单一。
目前的电信服务营销渠道的功能主要是两大类:即业务受理型和销售型。业务受理服务主要依靠自办营业厅来完成, 绝大部分销功能是在代理渠道完成。新业务的推介、展示和体验功能欠缺。以前移动通信业务以话音业务为主, 开通简单, 使用方便, 但随着各种数据业务的不断涌现, 原来的渠道仅具有销售功能, 远远不能适应市场的需要。
2. 渠道服务意识较差。
中国的电信业由干几十年来在计划经济体制下属于行政性的公用事业, 带有浓重的官办机关体制气息, 一直定位于管理与控制的机关部门, 而不是提供通信服务的运营商。这种意识在现有的服务人员的思想中占主导地位, 直接造成了服务意识差。通信市场的飞速发展和政府管制下的垄断经营, 也使营销渠道缺乏主动改进服务的动力和压力。主要表现在, 缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。如中国移动根据放号的多少向代理商支付佣金, 由于商业运作的趋利性, 绝大部分代理渠道重销量而轻服务, 无法完成新业务的推介功能。
3. 管理简单粗放。
渠道日趋复杂导致管理难度加大。对于单一的渠道来说, 制定相应的考核标准进行评价是比较容易的。但是, 随着渠道成员不断增多, 评价的指标体系也会变得越来越复杂。对每个渠道成员的准确评价就会变得越来越难, 特别是对于那些鱼目混珠的社会渠道更是如此。对渠道成员不能准确评价的结果, 会使电信企业缺乏对代办店的有效管理和监控手段, 加之代办店的服务水平参差不齐, 从而影响用户对电信企业的整体满意程度。
二、市场细分是渠道管理的先导
对电信企业而言, 对用户的市场细分就是根据用户需求、通信消费能力、消费态度、地理位置等等不同标准中的一种或几种, 来区分不同的用户群体, 以便提供差异化的价值组合。现有的客户通信消费行为可以从用户资料、用户计费话单的数据组成等方面了解。通过深入的分析, 我们可以了解到不同地理特征, 不同客户什么时候有通信需求, 业务量有多大, 各类业务需求的比重, 比如移动网内长途、漫游、与其他运营商用户的通信、短信量的大小、数据业务流量的大小及时间分布等, 可以从中找出规律性的客户群体。企业应根据长期分析得到的不同类型的用户, 跟踪用户的通信消费情况, 用不断改进的服务留住忠诚客户。比如, 从目前电信用户的特点来看, 大用户通常对价格的微调不敏感, 而十分看重服务质量。他们在选择网络时, 通常考虑的是通话质量、网络的覆盖范围和漫游情况、通信的安全性以及网络的规模效用等因素。而且正是由于这种规模效用, 一般没有明显差异时不会轻易的改变号码资源, 有比较好的忠诚度和良好的信用。应根据不同类型的客户赋予不同的产品以及服务计划, 达到实现品牌的区隔, 同时要致力于新产品的开发, 融入不同的业务中, 增加产品的内涵, 为客户的不同需求提供多种选择机会。
通过以上细分, 在渠道选择和管理上, 要保证以最低的成本和最快的速度, 将服务产品提供到目标客户手中。同时, 对渠道的管理措施, 也要体现在对不同的消费者群的服务水平、服务能力上。
三、根据客户需求选择渠道策略
电信渠道有着自己的鲜明特点:一是实物分销与业务分销并存。实物分销包括新用户入网、用户换卡等。此种业务需要实体形式的营业厅等办理, 存在实物的传递和资金的同期流动。业务分销是为用户办理除入网外的其他业务 (包括各种增值业务、数据业务等) 。此种分销形式只是运营商与用户之间确立业务使用关系, 资金流动可能同期发生 (需要开户费或预付费的业务) , 也可能是延后发生的。二是服务特性要求较少的中间层级。电信业务的特性天然要求扁平化的渠道结构。原因是:电信企业是服务型企业, 需要与客户扩大接触面, 为后期的服务做准备。渠道的中间层级过多将会阻碍企业对用户信息的收集和反馈, 降低客户的满意程度;专业化的服务多, 标准化的服务少。原来电话业务的专业化较强, 不能靠中间商来办理;电信企业强调全程全网。
根据电信企业产品和服务的特点, 以客户需求为出发点, 电信企业在选择营销渠道时, 应注意以下几点:
1. 从客户需求出发, 建立不同的渠道。
不同的用户群体现出对渠道不同的偏好。电信运营商在进行渠道建设时需要考虑到目标客户群所喜欢的渠道形式。在业务办理、变更、咨询、服务等方面设置有针对性的渠道。
2. 建立高效的自营渠道体系。
营业厅是电信企业直接面对客户的窗口, 要能体现电信企业的品牌、形象;营业厅应能办理电信企业的所有业务, 确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务;应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平;通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平, 及时纠正窗口服务中的不规范行为。营业厅要做到功能定位标准化, 店面形象标准化, 产品陈列标准化, 销售流程标准化, 人员配置标准化。标准化服务不是通常理解的完全统一的格式化的死板套路, 而是建立在对服务文化内涵的深刻上。
3. 推行城市代办, 构建城市市场的代营渠道。
选择合适的营销伙伴作代办员。长期营销伙伴有专门的营销场所、长期的营销约定, 如公话代办点;短期营销伙伴是指企业为了促销某种业务, 依托公共关系开展的突击性经营活动所需要的合作伙伴, 包
18企业改革与管理2011年第5期
括季节性经营活动主办单位或个人。有的地市电信公司为了发展沿街出租电话, 选择工商行政管理人员作为营销伙伴;还有的地市分公司依托教育管理部门或学校的领导创建校园网, 收到良好效益。
4. 推行“三代合一”, 构建农村市场的营销渠道。
“三代合一” (代营、代维、代收话费) 是指农村支局的模块点将电话业务发展、电话的收缴、线路的维护和模块设备的看护交给社会代办渠道来完成, 电信部门按照业务代办政策和模块点维护质量的好坏核定模块点的代维和代办酬金。它以提高企业劳动生产率、大力拓展农村通信市场、改善农村电话用户的通信服务质量和提高企业经营效益为主要目的。
5. 构建联营渠道体系。
一方面可以使电信企业减少对自身销售渠道的建设投入, 充分发挥社会资源的作用, 使电信业务得到有效的推广;另一方面也可以使电信企业有效控制人力成本和建设投资支出, 完善企业的内部控制。有效利用联营渠道体系, 可以促进市场销售的快速增长。
6. 建立电子渠道。
是以互联网技术和通信技术为基础, 将产品的销售与服务数字化。客户借助终端设备, 可自助定购产品、获取服务。电子渠道最大特点在于以客户为主导, 客户将拥有比过去更大的选择自由, 可根据自己的个性特点和需求选取商品, 并不受时间和地域的限制。在某种程度上它对于传统电信渠道是一个颠覆。而且电子渠道的发展和渠道功能的联动, 渠道平台的拓展将成为电信运营商提升核心竞争力的重要战略之一。电信运营商当前的电子渠道主要包括网上营业厅、短信营业厅、电子自助终端等。
以中国电信为例, 从2003年起, 中国电信实施了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组 (BPR) , 在根据客户价值进行市场细分的基础上, 有效地整合了营销渠道, 针对目标客户群, 建立起了企业大客户、商业客户、公众客户、流动客户4类渠道。2005年, 中国电信进一步理顺营销渠道体系, 在原有4类渠道和社会渠道的基础上, 对渠道体系按照渠道本身的特点进行4类划分:第一类是直销渠道, 由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成;第二类是实体渠道, 包括自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子化渠道, 包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道;第四类是社会渠道, 包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。
四、强化渠道的服务功能
主要是通过建设客户服务中心, 强化电信营销渠道的服务功能。客户服务中心建设的目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关电信业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务, 它是以本地网为中心集中处理, 具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。具体目标有: (1) 实现零距离的交互渠道; (2) 提供综合服务内容; (3) 提供多层次的梯级作业; (4) 成为企业对市场做出灵敏反应的信息传播渠道。
1. 通过客户经理制, 提供全面服务。
在自营渠道中实施大客户经理制, 构建大客户营销渠道。第一, 建立大客户经理制, 积极开拓市场, 服务于大客户。第二, 建立和完善大客户基础资料, 并使大客户经营分析制度化。第三, 制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分, 制订个性化的营销服务策略, 提供区别于竞争对手、区别于大众客户的产品和服务。第四, 加强大客户营销服务队伍建设。大力提高大客户机构在电信企业中的地位, 提高客户经理的各项待遇, 充分授权, 形成一个虚拟的“大客户服务团队”, 这个团队的成员除了客户经理之外, 还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运行维护等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。
2. 实施“营维合一”社区经理制, 构建商业及大众客户营销渠道。
“营维合一”是指将电信企业传统的终端客户营销体系和终端设备维护体系合二为一, 实现电信营销网络和维护网络在终端用户的全面融合, 由相对固定的机构和人员按分片包干的形式担当起电信企业营销、维护等综合服务的重任, 为广大用户提供便捷、优质和个性化的综合服务。其核心内容是营维合一、用户至上、分片包干、亲情服务。可通过网上营业厅, 强化电信业务宣传和办理功能;简化业务办理流程, 开发智能帮助功能, 引导客户快速使用网站常用功能和业务;设立网络意见征集板块和客户交流论坛, 对提出有效意见的客户进行奖励。
3. 电信服务的体验化。
部分营业厅的定位将逐步转变使其成为一种提供信息化生活方式的场所。构建一种与“咖啡馆”一样的社区化的营业场所和体验环境, 让客户享受一种专业集约的信息化服务。
五、强化渠道管理
电信运营商面对社会渠道管理要有应对策略和快速的反应机制, 有合适的渠道管理政策并根据实际情况进行调整, 对合作者充分了解和理解, 在加强管理的同时给予适当的支撑, 合作共赢才是根本的出路, 也是赢得未来竞争的关键。
电信公司要制定一套完善而且可行的评价制度。主要分为两步:第一步确定渠道的评价指标;第二步对评价指标进行优化, 找出最为关键的评价指标。在设定评价指标的过程中, 需要认真考虑销售过程中每个渠道成员所承担的责任以及对完成企业销售目标的贡献程度, 最终确定的评价指标, 必须满足具体且定量、具有前瞻性的特性, 这样才有助于企业有效地管理渠道。要根据目前电信企业主要的渠道以及每种渠道的作用确定相应的评价指标体系。
通过有效激励密切与中间商的合作关系。直接激励是渠道激励的重要方式。企业可以根据中间商的实力和需要以及企业的经营目标等, 在谈判与合作时提出优惠条件来实现对中间商的激励。如根据既定的评价指标进行考评, 向中间商返利、提供补贴。也可以通过间接的激励方式帮助中间商克服发展中的困难、解决发展中的问题, 把企业的管理方式、市场运作手段、企业文化和经营理念等向中间商传递, 满足中间商的更高层次的要求, 这样才能形成渠道系统的归属感和凝聚力, 提高中间商的忠诚度, 使企业获得渠道竞争优势。
要保持与中间商的良好合作关系, 沟通是解决问题的最好方式。电信公司要加强渠道管理人员的在岗培训, 提高与合作商沟通交流的技巧和能力, 与合作商交朋友, 在处理渠道问题时要进行换位思考, 本着长期合作、友好共赢的思路处理好公司与合作商之间的关系。
公立医院筹资渠道的选择与思考 篇10
一、筹资渠道的比较
公立医院现有筹资渠道各有利弊,具体比较如下:
(一)财政补助
是事业单位直接从财政部门取得的和通过主管部门从财政部门取得的各类事业经费,包括经常性补助和专项补助。 财政补助属国家预算资金的一部分,申请资金有保障、申请方式较便捷、申请成本较低廉。 《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要 》明确提出要增加对公立医院的财政投入,虽然医疗卫生支出占中央财政支出比重在逐年增加, 但财政补助资金毕竟有限, 我国医疗卫生投入占国民生产总值的比值仍处落后地位。
(二)银行贷款
银行贷款方式比较普遍,政策流程普及、合作双方熟悉、院方申请程序相对简单、资金来源较大。 但是,受国内外金融形势、国家宏观调控政策的影响,银行授信额度与利率会随时发生变化,影响到公立医院的持续发展;我国《担保法》规定:学校、幼儿园、医院等以公益性为目的的事业单位、社会团体的教育设施、医疗卫生设施和其他社会公益设施不得设定抵押,为此公立医院只能寻求信用贷款;中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》 明确提出:“严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为。 ”公立医院贷款规模尤其是基建项目贷款将逐步缩紧。
(三)国外贷款
国外贷款主要是向世界银行、亚洲开发银行、国际农业发展基金会等国际金融组织贷款。 这些国际金融组织资金雄厚、管理规范,能提供利率较低、手续费较少的银行贷款。 但国外贷款比例往往仅限制在总投资的20%~50%,主要仍需依靠国内配套资金;贷款期限一般在20~30年左右,不适合我国公立医院灵活多变的贷款需求;贷款要求严格、程序繁琐,一般需要一年以上甚至更长的时间才能获得贷款,资金作用发挥不够及时。
(四)融资租赁
融资租赁又称设备租赁或现代租赁, 是实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。 融资租赁信用审查手续简便,不需要抵押与担保。 但是,融资合同一般规定按国家银行利率计息, 另外一次性加收租赁设备价款5%的管理费,且签合同后需首付10%的保证金,融资成本较高;融资租赁一般仅局限于设备购置的资金需求, 资金用途局限;融资租赁往往局限于设备资金,大额的基本建设资金、 人员工资还是依靠其他渠道解决,资金数量有限。
(五)商业信用
商业信用是企业在正常的经营活动和商品交易中由于延期付款或预收账款所形成的企业常见的信贷关系。 商业信用最大的优点在于方便和及时,尤其是延期支付药品款、设备款上,一定限度内没有资金占用成本。 但商业信用也存在信用规模、方向、期限、授信对象方面的局限性,无限制的延长支付期,将一定程度上影响公立医院的商誉;预收预交金需根据病情需要、患者实际情况调整,不应一味强求;商业汇票局限在在一定范围内流通,使用者接受意愿不强。
(六)职工集资与投资合作
1993年国务院发布的 《关于清理有偿集资活动,坚决制止乱集资问题的通知》中明确规定:“禁止国家机关、事业单位向内部职工或者向社会公众进行有偿集资活动”。 因此,该两种融资渠道是不可取的。
(七)慈善捐款
我国企业或个人公益性捐赠积极性不高,资金额度有限。 主要原因是:一是政策性阻碍。 我国《企业所得税法》规定企业发生的公益性捐赠支出,在年度利润总额12%以内的部分,准予在计算应纳税所得额时扣除,也就是说,超过12%部分仍需缴纳所得税,这在一定程度上限制了企业捐赠的规模。二是主动性不够。因慈善捐赠资金占公立医院所需资金比例极低,绝大多数公立医院未能主动寻求资助。
二、筹资渠道的思考
经过几种常见筹资渠道的比较,本文认为,公立医院在积极争取财政补助与慈善捐款的基础上,可以将银行贷款作为最主要的筹资渠道。 在采取银行贷款的筹资方式时,应注意把握两个方面:注重信用评价, 把握贷款尺度。 应设计建立适应公立医院特性的医疗机构信用评价体系,完善公立医院自我评价工具;充分运用评价体系进行正确的自我评价,以指导公立医院确定正确的贷款结构与贷款额度,提高抗击金融风险的能力;加强内部管理,降低资金成本。 通过实行信贷银行招标、比较形成银行间竞争机制、充分利用流动贷款额度、确定最经济的固定贷款期限、选择加息调整期较长的贷款产品、利用网上银行结算手段、及时办理通知存款、 合理利用公立医院资金浮游量等方式降低资金占用成本。
针对其他筹资渠道存在的弊端, 本文认为, 应主动找寻问题的根源,积极探索克服困难的途径。 财政补助方面,更应注重结构与方式的调整,不搞一刀切;财政补偿应充分鼓励社会效益的发挥、全面保障人员经费、以科研成果应用价值为衡量标准。 慈善捐赠方面,建议国家适当调整捐赠政策,尤其是调整税收减免政策,鼓励社会捐赠的增长;公立医院也应主动出击,积极与企业及富有阶层联系沟通。 同时,应积极适应当前公立医院发展形势,探寻全新的筹资渠道;在健全公立医院信息管理能力的前提下,推行“医院就诊卡”,充分利用其沉淀资金;借鉴其他民生工程成功经验,推行国有控股制医院,申请上市募资;参考“上海申康”托管模式,推行非营利性医院政企合作(PPP)融资方案,解决筹资政策瓶颈。
摘要：公立医院发展建设资金筹资渠道主要有财政补助、银行贷款、国外贷款、融资租赁、商业信用、职工集资、投资合作、慈善捐款等几种形式。通过比较,本文认为公立医院在积极争取财政补助与慈善捐款的基础上,可以将银行贷款作为最主要的筹资渠道,同时应进一步改良财政补助的结构与方式。
关键词：公立医院,筹资渠道,选择,展望
参考文献
[1]李乐波,俞斯海,朱晖.浙江省地市级公立医院改革绩效评价研究[J].中国医院,2013,17(5):34-35
[2]李乐波.补偿机制下公立医院内部运营管理探索[J].财经界,2013,313(20):128-129
网络销售：渠道开拓可能的选择 篇11
终端创新成为企业必须直面的挑战，然而在诸多“终端创新”之中，很少有企业将目光投向网络，相对于现实中的血淋淋的终端红海，那是一片静谧的蓝海。为什么企业不重视网络销售?是目睹了太多的失败而将网络销售视为畏途，还是未曾发现网络销售巨大的潜力?也许二者兼而有之。
在上世纪90年代末兴起的电子商务大潮，来得快去得也快。此后，电子商务便陷入了长久的沉寂之中，淡出了企业的关注视野。事实上，网络销售已经开始回暖并进入了快速成长的通道，虽然我们无法断定网络销售什么时候迎来爆发性发展的拐点，但有一点是肯定的，在很多行业，网络销售(本文主要指B2C)已经成为企业终端(渠道)开拓与创新可能的选择。机会：网络销售走进现实
怀着网络购物时代即将来临的憧憬，在互联网刚刚兴起的时代，大量企业投身其中。然而，现实是残酷的，绝大多数先行者从我们的视野中消失了，仅有极少数的幸存者活到了今天。众多的先行者为什么失败，一方面是由于消费者的网络消费的习惯还没有大规模地形成，更主要的原因在于这些先行者过分重视技术、商业模式、概念，而忽视了消费者，忽视了创造价值才是电子商务存在企业的根本。曾几何时，由“电子商务”带动而出的新概念、新技术、新名词、新模式层出不穷，令人目不暇给。
今天，随着商业环境的逐步成熟和企业对电子商务认知的提升，中国电子商务开始悄悄走出低迷状态。
据有关部门统计，2007年中国网上零售额(主要指B2C)超过500亿元，未来仍保持快速的增长，三年内网上零售的规模将超过2000亿。网上零售额的迅速攀升，说明选择网络购物的消费者规模急剧地扩大了，事实上，在北京、上海等中心城市，众多的年轻消费者均形成了网络消费的习惯。从最初的书籍、数码产品已经开始延伸到家居百货、家电、服装、母婴用品、化妆品等领域，甚至珠宝首饰、汽车等传统观点认为不适宜在线销售的商品也有一定的份额。
从风险投资的动向来说，也表明电子商务(主要尤其是B2C业务)开始回暖。在2001～2005年是中国电子商务的低潮期，风险投资商投入电子商务的资金量很少，加起来也就六七百万美元。而近两年，风险投资商投入电子商务的资金量有4、5亿美元，其中90％以上集中在B2C领域。
近两年，一些先知先觉的企业已经洞察到电子商务开始进入快速发展的轨道，并进行了成功的探索与尝试，一些从事网络销售的企业已经被众多消费者所熟知。除了阿里巴巴、当当和卓越等知名的综合购物类网站外，在数码行业涌现出京东商城、小熊商城等等一些优质企业；在化妆护肤行业的代表有天天购物网、N05等等；在家居建材业篱笆网、家居易站、家宝网、我爱我家等成绩不凡；在珠宝首饰行业，51钻石网、九钻网、戴维尼、单身戒等企业最为突出；在服装饰品行业，PPG、VANCEL、时尚网、法瑞儿、麦包包等企业获得了消费者很高的认可；在母婴用品业，做的最好的应该是红孩子，乐友、丽家宝贝、安润贝贝、中国婴儿用品网等成长势头也非常猛。在这些企业中有专业网上零售商，也有传统制造商所开拓出的网络零售终端。
传统企业开拓网络渠道的优势
传统企业开拓网络销售的渠道，既可以借助综合类或者专业的网上商城，也可以自行构建网络销售系统独立运作。无论采取何种模式，传统企业发展电子商务，开拓网络销售渠道，因有原有有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，更容易获得成功，相对于纯网络型电子商务企业而言也更有竞争力。主要体现在两个方面：
价格成本优势：传统企业因为线下业务的支撑，能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力，而在这方面纯网络型B2C无法与传统企业相比。同时，传统企业在供应链管理，仓储及配送体系等方面也相对完善，而且这些资源都是既有的，充分发挥这些优势以后，能为众多网络购物人群提供高效低成本的物流配送服务。
品牌及顾客群体优势：传统企业从事实业运营，从资金规模、品牌诚信、社会知名度方面拥有先天的优势。当传统企业进入电子商务领域，他们的推广和渗透都能获得原有品牌的支撑，也有一定的顾客基础，更容易突破诚信和推广障碍，获得高速发展。
阿里巴巴的马云曾经说过：概念太多，使电子商务看起来眼花缭乱，今后电子商务不能再造新的概念，要务实、创造价值，你从事的这个网站提供了什么样独特的价值，这才是关键。的确，网络销售同传统销售在本质上并没有什么区别，网站的运营和公司运作的手段及目的大致相同，生存的根本在于满足客户需求，为客户提供价值。也就是说，网络销售的竞争优势的来源同样是来自于客户价值。
线上线下同步运作是大势所趋
传统企业进军网络销售，可以充分借势于原有线下运作所形成的品牌、成本等资源。同样，网络销售渠道的开拓，同样可以促进线下销售的提升与渠道的开拓。现在很多网络消费者都这样的消费者购物习惯：从网络上收集相关信息去实体终端实现购买，或者，去实体终端现场体验产品后回到网络实现最终购买。
对于纯网络起家的B2C企业而言，如果只有一条腿走路，也是不稳定、不安全的。从运营的角度，对于这些B2C企业来说，仅仅依靠线上运营是不够的，加上线下运营这条腿，才会走的更稳健。纯网络起家的B2C企业从线上向线下延伸，除了线上线下可以相互借势之外，另一个主要的价值在于突破网络销售最大的瓶颈一一消费者信任。这才是真正意义上的“鼠标+水泥”模式。
现今中国的电子商务要解决的首要问题是消费者的信任问题。信任问题不解决，什么都做不下去。信任问题是中国电子商务必须经过的一个独木桥。有了实体终端的支撑，纯网络起家的B2C企业才更容易获得消费者的信任。事实上，很多B2C企业也认识到了这一点，并进行了卓有成效的实践。
电子商务起家的钻石小鸟，在沪、京开设体验中心，2008在广州又设立了体验中心；2004年4月成立的家居易站，两年后在北京大钟寺设立了家居易站体验店。这两个行业曾经被有关学者定义为网络销售的禁区，钻石小鸟、家居易站因为有实体终端的支撑，获得了高速的发展，也带动了一大批企业竞相模仿二者的成功之路。
如今，在手机销售行业举足轻重的北斗手机网，在2000年5月诞生时，当年只销售了不到1000部的手机。如今年销售量达到了近百万台。用北斗手机网创始人谭文胜的话来说：其实我们北斗手机网不是亚马逊，就是把互联网当成一个工具做营销，我们这个特点就是从一开始就是鼠标加水泥的状态，我们在北京、南京都有自己的体验店。
渠道选择 篇12
网络技术和电子商务技术的不断发展, 既改变了消费观念和消费方式, 也促进了销售模式的变革。Webb (2002) 的调查显示66%的企业认为电子商务时代加剧了渠道冲突。制造商如何构建自己的分销系统, 中间商在面对不断出现的网络零售商如何选择自己的策略等问题的解决对分销系统的发展具有十分重要的意义。
二、多渠道结构模型建立
网络环境下典型的渠道构成包括:制造商直营、网络渠道, 零售商的传统、网络及专业电子渠道。根据研究对象及侧重点不同, 这些模型主要包括四种类型:零售商传统和电子渠道构成的独立结构、制造商和传统中间商构成的垂直结构、传统中间商和电子零售商构成的水平结构及制造商、传统中间商和电子零售商构成的混合结构。
独立结构比较简单, 赵礼强 (2008) 研究了在位零售商开辟电子渠道的均衡;肖曼 (2008) 分析了独立结构分销系统中的定价策略。对于垂直结构, Yao等、Seong等分别研究了由供应商、零售商主导的双渠道中定价;Ruiliang Yan等分析了信息不对称下的Stackelberg博弈下定价策略和信息共享条件。水平结构中, 陈云等 (2006) 分析了传统和电子零售渠道之间的水平价格竞争;Pan等 (2002) 研究了专业电子和双渠道零售商之间的价格博弈。混合结构是其中最复杂的, Weon-Song Yoo讨论了由制造商、电子和传统零售商构成的分销系统;Hendershott分析了制造商和多个零售商构成的供应链结构。
三、不同渠道决策函数
决策函数建立可采取两种方式:基于效用函数, 从消费者非此即彼的选择角度建立函数;基于需求函数, 从市场需求此消彼长的替代性出发建立决策函数。
运用需求函数线性模型假设时, 郭亚军等 (2008) 假设传统渠道的基本需求是一个常数, 电子需求只与两渠道的价格差有关;谢庆华 (2007) 考虑了电子渠道也拥有自己的市场;郭春荣等 (2009) 假设每个渠道基本需求为相同确定常数。虽然需求函数线性模型假设能够反映各渠道之间的替代性, 但是没有揭示消费者在各渠道之间选择行为的本质, 具有一定的局限性。
为了改善需求函数线性模型的局限性, 许多研究采用效用理论建立需求函数, 体现影响消费者选择的本质因素。消费者通过不同渠道购买获得不同效用, 选择效用大的渠道购买。部分学者认为电子渠道购买时的价值评价小于传统渠道;也有学者认为价值评价与渠道无关。陈云等还假设该价值评价服从[0, 1]均匀分布;浦徐进 (2007) 假设不同消费者对同一产品有相同的评价。采用效用理论建立需求函数时部分学者考虑到部分消费者不能通过电子渠道购买, 这种假设合理得解释了电子商务初期, 电子渠道价格低需求小。
四、网络渠道的进入策略
进入电子市场的发起者有制造商、在位零售商和电子零售商。从零售商角度, Cheng (2005) 研究了在位零售商和专业电子商务的进入决策;匡奕军 (2007) 研究了在位零售商单渠道和双渠道情况下专业电子零售商的进入决策;赵礼强 (2008) 研究得出面对电子零售商的竞争, 选择优先行动的Stackelberg竞争策略对传统在位零售商收益更大。
从制造商角度, 浦徐进等 (2007) 认为制造商在特定条件下才会建立电子渠道;而郭亚军、赵礼强 (2008) 的研究显示制造商在保持传统渠道同时开辟电子渠道总能增加制造商的利润。Hendershott (2004) 发现只有当网上交易成本在特定区间内且直接渠道对所有消费者具有吸引力时, 才会出现混合渠道。
五、价格竞争与协调
在传统分销渠道中分销商与制造商都追求自身利益最大化, 分散性的决策最终导致双重边际化问题, 为提高供应链绩效, 众多学者提出了批发价格契约、回购契约、收益共享契约等。电子商务出现后原有的协调机制是否还能协调渠道冲突, 新的冲突该如何协调是本文研究的重点。
单一零售商分销系统中的竞争主要是垂直竞争, 为了协调冲突, 各学者提出不同协调策略。在定价问题上, Cattani等 (2006) 提出三种策略 (1) 不变批发价、 (2) 一致零售价、 (3) 最大化自身利益, 发现策略 (3) 对双方来说是最优的, 赵礼强 (2008) 则认为策略 (1) 在一定程度上会使零售商利润增加;Dumrongsiri等 (2006) 认为零售商服务质量的提升增加了制造商的利润。大量文献研究供应链的定价, 各学者有不同假设, 因此得出一些不一致的结论。
当存在多个零售商时, 渠道中既有水平也有垂直竞争。部分学者研究了由专业电子与传统零售商构成的分销系统中定价策略:陈云等 (2006) 指出随着电子商务环境的改善, 电子零售商定价可以高于传统零售商。Pan等 (2002) 建立了专业电子和双渠道零售商之间的价格竞争博弈模型, 分析指出电子零售商的价格通常低于双渠道零售商。浦徐进等 (2007) 研究了电子直销渠道进入原有的强势和弱势两个零售商的情况, 得出直销渠道的引入降低了零售价格和市场占有率。
六、总结
已有的研究中对由专业电子和双渠道零售商构成的分销系统的研究甚少, 这种分销系统的研究是今后努力的一个方向。现有文献中有些考虑了服务或营销努力对需求的影响, 但是服务与营销努力很难定性衡量, 因此我们应该尝试用更容易衡量的数据来代替它。
摘要：本文针对电子商务环境下多渠道分销系统研究成果进行总结, 归纳了研究模型和方法, 分销系统的选择、定价策略、多渠道冲突与协调等问题的国内外研究现状进行了总结, 并探讨了该领域未来的研究方向。
关键词：网络环境,多渠道分销系统,渠道选择,协调策略
参考文献
[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳:东北大学, 2008.[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳:东北大学, 2008.