渠道模式选择

渠道模式选择（共12篇）

渠道模式选择 篇1

摘要：影响IT产品分销渠道模式选择的因素有三个, 即渠道广度、渠道长度和渠道宽度。一般来说, 选择哪种分销渠道模式需要从以下三方面考虑, 即目标市场、产品特性和企业自身条件。

关键词：IT,分销渠道,模式选择

进行分销渠道的模式选择, 也就是要综合考虑各种因素, 决定分销渠道的三个基本要素:渠道广度、渠道长度和渠道宽度。

1. 渠道广度

对于渠道广度的决策, 往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型IT厂商基本都采用了多种渠道的组合, 也就是采用了混合渠道模式。

2. 渠道长度

首先应决定是采用直销还是分销方式, 如果采用的是分销方式再来权衡是选取长渠道还是短渠道。长渠道难以管理, 但市场覆盖面大;短渠道则刚好相反。

3.渠道宽度

即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低, 市场覆盖程度低。一般情况下, 只有当公司想要与渠道商建立更密切的关系时才会使用独家分销, 它一般适用于专业性强的产品。如采用密集分销, 则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高, 密集分销适用于便利品。选择性分销比密集分销能取得渠道商的更大支持, 同时又比独家分销能够给消费者带来更大的方便。一般来说, IT产品适宜于采用选择性分销。

通常影响分销渠道选择的因素有:目标市场、产品特点和企业自身条件。

1.目标市场状况

目标市场状况如何, 是影响企业分销渠道选择的重要因素, 是企业分销渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括:目标市场的规模、市场的集中与分散程度、顾客的购买特点等。

(1) 市场规模。在进行渠道设计之前, 要估计整个目标市场中现有的和潜在的消费者有多少, 如果规模很小, 厂商就可以直接销售而不必依赖分销商;如果市场规模较大, 使用间接的分销渠道就成为必要。计算机分销渠道的发展历程就印证了这一点。在计算机刚投入使用的时期, 由于其技术十分先进, 潜在的消费者数目很少, 所以这一时期计算机的销售都是由厂商的销售人员直接完成的。随着计算机的广泛使用和用户范围的扩大, 厂商不得不借助分销商的力量来完成销售, 这也是20世纪80年代苹果和康柏成功的关键之所在。

(2) 市场的集中与分散程度。目标市场中用户聚集密度不同也将影响对渠道的设计。用户聚集密度高的地区, 短而直接的渠道更能满足用户的需求;相反, 用户比较分散的地区则需要发展当地的渠道成员去完成产品的销售。例如, 许多IT厂商在一些中心城市等市场集中度较高的地区就通过分销商直接管理零售末端渠道甚至直接用户, 而在边远地区则不得不增加区域分销商或经销商等环节来完成销售。因此不同区域的渠道模式就可能不一样。

(3) 目标顾客特征。IT产品实用价值具有多样性, 因此其应用领域非常广泛。不同领域的消费者具有不同的特征, 也具有不同的购买特点, 这就决定面向不同的顾客, 分销渠道也就不同。针对消费者和行业用户的渠道就存在很大差别。例如, 联想就把市场细分为家庭用户、教育用户、政府机关用户和商业用户。对于家庭用户, 联想主要通过员工内部直接、专卖店、家电连锁店和零售商来完成产品的销售。对于行业用户, 则主要通过行业代理商、增值代理商等中间环节来进行。

2. 产品特征

产品特征主要包括:

(1) 产品的技术含量。IT产品按技术含量不同分为高端、中端和低端产品, 技术含量不同就有不同的渠道类型。高端的IT产品, 供应商采用层数较短的渠道甚至是直销方式。而低端产品则一般采用传统的代理分销模式, 其特点是分销层次比较明显, 渠道成员分工比较明确, 并且要求分销渠道必须具有足够的市场覆盖度, 让各行各业用户都能尽快接触产品、使用产品。例如Cisco公司的高端产品就直接销售给用户或末端渠道代理商, 而低端产品就完全通过全国性分销商来销售。

(2) 产品的技术成熟程度。IT产品技术更新速度快, 并且在商品化、产业化的过程中逐渐成熟起来。技术成熟度不通的产品所采用的渠道也不相同。这一点在手机的分销渠道上就表现的更为明显。手机渠道与电信运营商的渠道有较为密切的业务关系。如G S M移动通信技术相对成熟, 电信运营商对其运作相对成熟, 电信运营渠道也相对成熟, 因此手机渠道也比较成熟。而CDMA与GPRS手机则由于其通信技术及电信运营市场发展不成熟, 渠道因为尚待完善, 所以电信运营商在其中就发展了更为重要的作用。

(3) 产品品牌。国外PC厂商刚进入中国时都采用分销代理的模式, 这是因为他们对中国市场不了解, 产品在中国的知名度不高, 只能依赖当地分销渠道的力量, 像DELL刚进入中国市场的时候也没用采用直销方式, 而是做了几年的分销。

3. 生产厂商本身的条件

生产厂商在进行渠道设计时还要考虑自身的资金状况、管理能力和对分销渠道的控制能力。资金充裕的企业可以建立自己的销售力量和存货仓库, 而资金实力不强的公司就会选择分销渠道。同样, 如果一个公司缺乏相应的营销管理经验和能力, 则选择分销商就显得更为明智。

渠道模式选择 篇2

缪宏才

2003-01-17 11:01:17来源：

摘自：《新闻出版报》2003年1月15日

出版营销渠道的设计是指一社为出版社或为某一种图书根据自己的经营目标，划出相应的渠道网络；选择是指出版社通过考察而确定渠道中具体的合作伙伴。

出版营销渠道设计原则

出版营销渠道客观地存在着。然而，有着精心设计的营销渠道(无论是一社的还是一书的)的出版社则很少见。

设计图书营销渠道必须有一个出发点，从理想的角度来说，可以提出以下原则：①低成本。②铺货速度快。③铺货率高。④销货力强。⑤信誉好，回款快。⑥退货少。⑦可控制性强。⑧渠道内冲突少。⑨渠道的相对稳定性好。⑩信息反馈快。

只要仔细想一下，根据以上原则，是设计不出可操作的图书营销渠道的。因为许多原则相互之间是矛盾的，不可能有“又好又不吃草的马”。这并不意味着上述原则只是空话，相反，它提醒我们，在渠道设计时，要作具体分析。

出版营销渠道设计操作思路

设计渠道是为了销书，书千种万类，不同的书与不同的读者，应有不同的渠道，这是一切渠道设计思路的出发点。

根据书的种类不同，设计不同的渠道网络

可以用不同的分类标准来给图书分类，我们从渠道设计的角度出发把书分成：专门目标读者图书与大众目标读者图书。前者的目标读者相当明确，定位很单

一。比如，大中专教材、中小学教材，一般是人手一册，没有不能上课，多了送也送不出去。因此，其对应的渠道就比较直接。找省新华书店教材科、高校图书代办站、高校教材科和各省教委基教处就行。采用的是短渠道。最多在新华书店陈列几本以供学生丢失教材后补缺。一些专业较强的书，在专门商店的销售效果往往不错。从渠道设计来说，特别要关注书的专门性与其相对应的目标读者之间的渠道的特殊性问题。这千类书放错了渠道，会惨到无人间津。大致来说，图书的专与俗与图书营销渠道的长度成反方向变化。(越专越适用短渠道，越俗越适用长渠道。)

生命周期短与生命周期长的图书。有的图书有时效性，生命周期较短。比如，关于．“9·11”恐怖事件的图书，“泰坦尼克”的有关图书，中小学复习迎考资料等。随着其附着体社会关注程度或实际效用值的降低，相关的图书便少有人问津。因而，这一类图书要寻求铺货率高、铺货速度快的渠道方式。而有的图书则没有时间性，比如古籍，经典著作等。因而，更应重视其渠道种类的定位准确。也许可以说，图书生命周期的长短和图书营销渠道的宽度成反方向变化。高定价与常规定价的书。有些图书，由于套头大、制作精美，印数特别少或限量印制，其定价(无论是整本书定价还是印张定价)相当高。比如大型工具书，大套资料书，成套史籍，高级画册等。这一类书，其目标读者往往是单位(如图书馆、资料室)、企业负责人、专家学者个人，因而，其渠道以直销为最好。

全国性的和地方性的图书。有些图书，有很强的地域性。比如，有些省的中小学教材是自编的，像上海。于是与之配套的中小学教辅，便不宜出省，而在本省，其渠道应尽可能的宽广。

根据图书的销售周期来设计渠道

不同的图书有不同的销售周期。一般说来，新书上市之际，其渠道应尽可能宽，而在图书销售的高峰期后，则应开始收缩渠道。然而，也有的社，通过对渠道的调整，不断地延长图书的高峰期。

案例一：

上海外教社不断调整渠道，确保“大英”青春常在《大学英语》是上海外语教育出版社的看家产品，2001年，销售近2亿元。然而，在该书初上市的1987年，仅有10余所高校选用，发行量1万套左右。其渠道策略经历了杂——纯——广三个阶段。《大学英语》上市之际，人们不了解此书，学校不知道用，书店勉强着销，于是，只要有书店肯销的，一律发货。从市场效果来说，比较一般。1990年，上海外教社改变了策略，充分利用“高校图书代办站”这一网络，利用代办站身处高校中这一优势，与代办站一起，到各高校中展开工作。而《大学英语》也基本只发代办站系统，无论谁要货，都报订到代办站去。几年下来，成效显著。到上世纪90年代中期，该书销售码洋已近1亿元，选用单位有1000余所大专院校。然而，新的问题又产生了。全国一共只有70几家图书代办站，其工作力量强的只有50几家，在地域分布上也不平均，要再依靠他们进一步拓展市场有点困难。上世纪90年代末期，上海外教社及时调整了渠道策略，除了代办站，还精选新华书店、外文书店以及一些信誉好、能力强的民营书店纳入《大学英语》的发行网络。

常规渠道与新渠道

一个社有一个常规渠道是很重要的。出版社的运作有较大的连续性，有较长的周期性，不能说变就变，说转向就能转向。一个选题，从调查、论证、确定到组稿、审稿、制作，往往要一二年乃至更长的时间。而且，一个社由于其几十年形成的出版方向也造就了一支相、应的人才队伍。其知识背景、能力结构、梯队配置，也相对较为定型，贸然转向，是不大可能的。所以，有一个相对应的、较稳固的销售渠道就特别重要。惟其如此，才能保证其日常产品能顺利地流向市场。主打渠道与辅助渠道

一般说来，一个出版社的图书营销渠道不止一支。所谓“主打渠道”有两个意思。一是说，本社主打产品的销售渠道；二是说，在众多的渠道成员中，与本社关系特别密切的那些渠道成员。比如大中专教材的推广，一般说来，高校教材代办站、高校教材科和省新华书店教材科是主打渠道，而其他各类书店，则是辅助渠道。

出版营销渠道成员选择

一种思路是：选当地最优秀的店作为我的成员。所谓最优秀，无非是营业条件好、经营能力强、回款信誉好等等。如同选股选绩优股，其思路是对头的。然而也有问题。首先，人同此心，大家都想挤到这样的店里去，拉他作本社的渠道成员。这样一来，无形中就抬高了其价位，店大欺社。出版社特别是小规模的出版社在与其业务磋商中很可能就处于不利地位。其次，这样的店，一般都接纳了很多的社。他未必用全付的精力来关照某一家社的书。

另一种思路是：我未必选同一市场上最好的一家作我的渠道成员，但要选对我社来说是最好的一家。犹如选对象未必是人类中最优秀的，但对我来说是最合适的。这样的店，综合起来看，它不是第一名，但它全心全意扑在本社图书的营销上，其效果，未必会比与当地最好书店的合作差。对一些中小规模的社来说，更是如此。

选择的渠道成员还有两个重要问题，一是考察，二是有法律意识。

选择的过程就是考察的过程。近几年，多种经济成分均进入图书营销市场，书店生生灭灭已是寻常之极的事，有些来头很大，声势摄人的大型书店，也是说关就关。渠道成员选择不当，会给出版社造成巨大经济损失。

关键是要构建起“自己的”渠道网络

1982年以后，出版社图书营销搞起了自办发行，渠道问题便开始得到重视。从实践上看，一个自觉地从事图书营销渠道建设的出版社，其大致会经历这样四个阶段：进入渠道：不管三七二十一，只要有渠道肯和我合作，进去了再说。→选择渠道：在渠道中翻了无数的跟斗，总结了经验，开始有选择地同适合本社的、信誉好的渠道成员建立相对固定的合作关系。→渠道成系统、成网络，不止有一支渠道而是多渠道并用。→构建自己的渠道网络。

我们认为，一个社能构建自己的渠道网络是渠道建设的最高境界。所谓“自己的”渠道，当然不是说出版社的渠道，从批发到零销都是自己投资，自己经营的。它有这样的标志：第一，具有一个覆盖面相当广的网点系统，基本上是全国性的；第二，这个网络系统不是自发的，而是出版社组织起来的，它们相互之间或者有横向联系，或者各自与出版社垂直联系；第三，网络中的各网点与出版社有明确的权利义务关系。比较自觉地在市场上维护出版社的利益，相反，出版社也给予他特别的优惠待遇；第四，他们一般也经销其他出版社的图书，甚至是同类图书，但该社的图书销售无论是品种还，是码洋，都居绝对领先的地位。目前，已有不少出版社开始这方面的尝试。

案例二：

中国建筑工业出版社的“连锁店”建设

中国建筑工业出版社自1995年开始建立销售建筑类图书的连锁店，到目前已在全国主要大中城市建立了40多个代理站，600多个连锁店、点，为建工版图书修筑了进入市场的“高速公路”，2000年使中国建筑工业出版社的销售额达到2．1亿元。该社在不取代原有的图书发行渠道的前提下，建造特许连锁经营的建筑书店，为建筑图书读者增加自选专业图书的新天地。该社的连锁销售网络由总部、代理站、连锁店和连锁点组成。代理站由经过筛选的、地处省会城市的持有图书二级批发营业执照的国有单位承担，并按三项考核。：①建立连锁．经营网点是否得力(要求建立10个以上)；②建工版图书备货品种是否齐全，是否占其经营品种的75％；③年销售建工版图书码洋是否达标。要求下属连锁建筑书店全方位地销售国内出版的各种建筑图书及相关的计算机、机电等类书籍。要求各连锁店按照 “七统一”的商业原则，对读者实行“零距离、零风险、零遗憾”的优质服务。随着中国建筑书店网的开通，该社还计划做大网上连锁，开展BtoB、BtoC的各种业务。目前该网上书店每天能接到50余份订单，读者满足率接近100％。

出版社激励渠道成员可以促使该书店出色完成任务、巩固渠道对本社的向心力。

出版社一旦与渠道成员确立了合作关系，也就同时明确了给予渠道成员的利益。奖是指渠道中的某书店或个人超额完成了任务、实施了某个有利于出版社的举措、为出版社挽回了损失、为出版社贡献了有价值的点子等等，出版社给予他们的额外利益。或者，出版社为了鼓励渠道中的书店或个人实施上述对出版社有益的举动，而预先悬设种种正常让利外的附加的奖赏。较常见的有返扣(即在年终结算时返还书店一定的折扣)、奖实物、送礼品等。广西师大出版社的奖励方案有自己的特色，他们连续几年组织销售达到一定指标的书店(不论新华书店还是民营书店)出国考察，效果颇为理想，在图书营销渠道内影响颇大。

应该说，奖励会有一定的激励效果，但问题是一则会增加成本，再则，奖额不能无限攀升，总有一个限度。而且，这招对同一客户用久了其刺激力度便会逐年递减。最好的办法是：到渠道中间去，把工作做到渠道中去，把感情带到渠道中去，把渠道成员看成是我们的伙伴，共同打造“自己的”渠道。这其中的关键是紧紧抓住社店利益的共同点——把书销出去。比如陕西师大出版社，在春秋两季教辅图书大量上市之际，利用寒暑假大学生回乡探亲的机会，在校内捂聘了一批大学生勤工俭学到各地新华书店当导购。由于大学生都有较高的文化素质，再经过出版社的培训，这批“导购员”进入书店，使人眼睛一亮的同时，也看到了其背后的陕西师大出版社，自然也看到了陕西师大版的书。

投保渠道细选择 篇3

传统渠道：保险代理人

目前，保险代理人仍然是广大老百姓购买保险最主要的渠道，数据显示，九成以上的消费者通过代理人购买保险。保险代理人的销售是产品导向，通常会非常熟悉本公司的保险，产品，对自己公司的产品理解比较透彻，能够根据消费者不同的职业、年龄、财务状况、家庭结构等因素，介绍合适的险种。一些有经验的代理人还会帮助消费者评估风险结构，设计比较完善的保障方案，做出一套产品组合。同时，选择通过代理人购买的另一大好处是可以得到续期、理赔等售后服务，形成长久的合作关系。

当然，保险代理人渠道的缺点也很明显，代理人更多时候是为了卖产品而进行单纯的销售，具体方案未必适合消费者状况。再者，保险代理人的收入通常与销售业绩挂钩，代理人队伍专业素质和道德素养良莠不齐，有些代理人为了销售某款产品会模糊概念或夸大保险责任诱导消费者，甚至私吞保费，这些负面影响对保险业的发展十分不利，也使很多消费者对保险代理人避而远之。而且，由于保险代理人从业生命一般较短，不少消费者买了保险后一段时间会发现自己的代理人消失了，这造成了大量“孤儿保单”的出现。

兼业代理：银行保险

所谓的兼业代理，是指如银行、邮政储蓄等金融机构，受保险公司的委托，在从事自身业务的同时，可以指定专人为保险公司代办保险业务。

实际上，银行代理销售的保险(以下简称银保)产品和普通的保险产品在本质上没有区别，但由于面对不同的客户群，产品在功能设计上会有些差异。银保客户一般都是银行的客户，会对银行销售的理财产品产生兴趣，保险作为其中的一种选择，首当其冲就要显示出它与众不同的投资价值、可预见的收益等特点。

虽然都是卖保险，银保渠道的保险产品是不允许保险公司的代理人同时销售的，也跟代理人销售的产品略有不同。银保产品简单明了，收益清楚，投保方便，费率稍低些。消费者去银行可以像办理存取款业务一样直接与银行工作人员签订保险合同，钱款一般是趸缴形式，直接从银行账户中划拨就可以。

但是，银保品种相对来说比较少，主要集中在分红险、万能险和投连险上，且缴费方式多为趸缴，即一笔缴清。其中，投连险是保险产品中投资风险最大的一个品种。其复杂性无法在银行普通储蓄柜台短时间的交流中解释清楚，因此容易产生误导。自2009年3月15日始，保监会对投连险在银行普通柜台的销售做出了限制。目前，投连险只能在银行的理财中心和理财专柜销售，不能在储蓄柜台销售，且新单趸缴保费不得低于3万元。一些较复杂的健康险和长期寿险在银行也无法销售。因为除了体检等一系列程序银行无法保证外，具体的保障范围和豁免等条款，也是非保险人士难以解释清楚的。

保险公司与银行间只是合作关系，银行只提供销售渠道赚取手续费，并不承担任何担保责任。一旦出现投保纠纷或发生保险理赔，消费者须直接与保险公司取得联系。

保险超市：保险代理公司

目前一些保险公司，已经转而将销售功能外包给专业的代理公司。保险代理公司可以销售不同公司的产品，甚至同时进行财险和寿险的销售。

这类专业代理公司中的佼佼者，还进一步发展成为了“保险超市”，个人消费者可以选择购买家财险、车险、意外险、寿险、投资理财险等各类产品，构成所谓的一站式服务。专业保险代理公司或超市的产品较多，选择余地较大，不向消费者收取任何咨询和服务费用。

因各家保险公司给代理公司的代理费高低不同，保险代理公司的业务员在推荐产品时难免会有所偏好。而且代理公司的代理人目的还是为了销售产品。

货比三家：保险经纪公司

保险经纪公司会签约多家保险公司，经纪人也会帮助消费者比较各个险种的优劣。相对而言，保险经纪公司作为独立的机构，站在客观的立场上挑选产品，能够做到从消费者角度出发，根据他的实际情况推荐最为合适的方案。

除此以外，保险经纪公司是独立的第三方机构，经纪人在帮助投保人理赔，争取合法权益方面也有先天优势。《保险法》规定，保险经纪人是基于投保人利益，为投保人服务的机构。这样，从购买保险到出险理赔，保险经纪人都是投保人利益的代言人，通过专业优势为投保人科学购买保险并争取权益，是保险经纪渠道的最大亮点。

目前来看，保险经纪还属于比较新的渠道，还有待进一步发展壮大。例如专攻寿险的明亚保险经纪公司就提出了自己的定位：凭借专业知识和经验，结合数据为消费者提供需求分析、保险额度测算、保险公司和产品分析、保险方案推荐。通过合理的保险方案组合，可以帮助投保人节省10％～30％的保费。

节省成本：电话直销

现在，已有不少保险公司大力开拓电话销售市场。可以让消费者更便捷地购买到一些较简单的险种，节省购买成本。

电话销售由于没有面谈，对消费者的状况很难真实把握。电话销售的产品，一般都是比较容易解释和理解的普遍适用型产品，即在投保年龄范围内的消费者，只要具备保险消费能力，基本都适用的产品。产品基本上以中短期产品为主，多以月缴为主，容易为消费者所接受。

当然，为了规范电话销售，保险公司会对电话销售过程进行全程录音。作为投保确认的凭证，这份录音也会被有效保存。根据保监会的规定，电话销售的录音，要在保险的保障期完成之后的两年以后才能销毁。规范和专业还是有保障的。

创新渠道：网络门店、网上直销、手机短信

现在网络上出现的专业保险网站、保险社区与传统渠道相比，能货比三家，选择面广，折扣让利，全程服务，方便直观，专业咨询，能弥补其他渠道的不足。

某保险网站，根据投保人的需求，分为汽车险、意外险、健康险、养老金、教育金和财富增长等6大类，消费者不但能从保险网站中查询到产品条款的基本信息，还能同时获得多家保险公司的产品报价。有的保险社区，如“向日葵保险网”等，有投保意向的消费者还可以在社区发布简单资料和需求，在线向众多代理人即时交流，征集方案和意见。各家保险公司网站上直销的保险大多为短期意外险等简单的保险，保费较低，购买也很方便。

手机保险业务是通信公司和保险公司共同推出的购买保险的一种新形式。手机用户通过发送手机短信的方式可以在任何时间、任何地点购买到保险产品。手机销售中最普遍的险种是交通工具意外险、旅游意外险、一年期人身意外险、家财险等小额保险。

消费者还可以通过手机做到保险服务条款查询，保单查询，在线投保，账户管理，客户信息管理，本地保单管理，同时还可以通过手机登录保险公司电子邮箱，随时随地接收与发送信息。

渠道模式选择 篇4

一、面食供应链分销渠道的物流模式比较

面食供应链中, 假定面粉加工厂为核心企业, 其面食供应链分销渠道有面食加工厂、超市、门店等面向消费者的销售企业, 这些企业通常在自营物流模式、第三方物流模式和物流联盟模式中选择一种。选择的评价指标包括:物流成本、物流风险、服务质量和信息反馈。以此比较三种物流模式的结果如表1所示。这种多目标评价指标存在二律背反现象, 如, 成本和服务质量。因此, 针对风险、服务质量和信息反馈指标, 设定一个面食供应链分销渠道核心企业能够接受的最低要求, 即物流风险控制要求不丢失、不损坏质量、按时送达, 服务质量要求能够满足98%订单配送, 信息反馈方面要依托于企业自建的信息网络平台或第三方物流企业信息平台的信息共享。在此基础上, 物流成本就成为物流模式选择的唯一指标。因为订单分离点在供应链的位置会影响供应链物流成本, 因此, 下面研究订单分离点定位, 以便更好确定该供应链物流模式的组合。

二、基于订单分离点的面食供应链分销渠道的物流模式选择

1.哈尔滨面食供应链分销渠道的订单分离点定位调查

面食供应链订单所能到达的供应链的位置, 将面食供应链分成原粮供应链和食品供应链。这个位置就是供应链中的订单分离点, 也称解耦点, 也叫订单进入点、顾客订单解耦点、产品个性化解耦点、物质解耦点、信息解耦点[4]。原粮供应链通常用推式管理, 食品供应链是拉式管理, 订单分离点也称推拉平衡点, 如果订单拉动的需求与原粮推送的供给不均衡, 就会出现库存积压或不足的风险。

因此, 从订单分离点的视角, 面食供应链总体成本最小是指原粮供应链和食品供应链之间能有效衔接, 中间不会产生信息不畅带来的库存积压和不足的问题。供应链分销渠道物流模式要根据解耦点的位置来确定, 解耦点不同, 面食供应链分销渠道应选择的物流模式不同。根据在哈尔滨市的调研结果, 得出面食供应链订单分离点存在4中情况, 如图1三角所示。

2.哈尔滨面食供应链分销渠道的物流模式组合

解耦点所在位置的上游供应链为原粮推式供应链, 下游供应链为面食拉式供应链。如图1所示, 分四种情况匹配物流模式, 以减少总成本。

①按订单采购:消费者直接向产地种植户发订单, 采购高品质小麦, 需要自己加工面粉, 基地选择第三方物流模式进行发货。该供应链是拉式供应链, 服务质量要求高, 风险较小, 信息要求畅通。

②按订单生产:面粉加工厂按照订单进行面粉的生产, 需要根据市场全年的需求, 以及历史面粉加工数据, 预测面粉全年的产量, 然后进行预期采购, 因为市场小麦生产有较长的提前期, 必须要保有一定数量的小麦, 才能完成食品加工厂的不确定订单, 因此, 哈尔滨加工企业到澳洲、河南等产地全年采购小麦, 然后配方加工成不同面粉品牌推销到市场, 这是一个推式供应链的过程, 当面食加工厂订单到达, 就可以按订单生产。因此, 这个订单分离点会产生风险, 采购大于订单, 会产生库存积压, 否则, 会失去销售良机。因此, 面粉加工厂采购物流选择第三方物流, 使得推式供应链成本更低。而向面食加工厂分销的过程是拉式供应链, 应该注重服务质量, 因此, 在市区运输距离近且对于运输过程中面粉的质量要求较高, 应选择自营物流模式, 如果有长期订单, 规模供应, 应采取联盟物流。推式和拉式供应链的有效衔接主要靠信息共享。

③按订单加工:消费者每日需求的面食品种和规模经过数据积累可以预期, 面食加工厂门店对面食加工厂下订单, 面食加工厂按照订单进行面粉的食品加工, 面食加工厂门店有直营、加盟等, 针对在市区内的门店, 应选择自营物流模式以保供证运输过程中的食品质量和配送效率, 针对在市外的门店, 应选取联盟物流模式在保证食品质量的同时降低运输成本。该供应链也是拉式供应链, 服务质量要求高, 风险较小, 信息要求畅通。

④按订单发货:面食加工厂门店按照订单进行面食的配送, 主要是一些小的面食消费群体下订单到门店, 根据所在区域选择最近消费群体的门店进行直接配送, 其对于面食配送效率要求较高, 为保证面食的质量和口感, 应选择自营物流模式。

三、结论

本文通过对哈尔滨面食供应链分销渠道可选物流模式的分析, 物流模式的选择不仅要考虑面食供应链的总成本、物流风险、服务质量和信息反馈, 还要考虑供应链订单分离点的不同, 形成原粮推式供应链和面食拉式供应链不同衔接带来的成本。一般而言, 分离点之前原粮供应链选择成本较低的第三方物流, 分离点之后的食品供应链应选择服务质量较高的自营物流和联盟物流。

参考文献

[1]王立新.浅析ERP系统与供应链管理集成[J].现代商业, 2015, (27) :24~25.

[2]吕玉明, 吕庆华.电子商务对营销渠道管理的影响[J].商业研究, 2013, (6) :55~60.

[3]苏靖淋, 申丽.电子商务模式下企业物流比较研究[J].电脑知识与技术, 2015, (5) :280~281+286.

明星产品渠道开发与选择策略 篇5

一、明星产品渠道开发与选择原则

产品在成为明星产品之前，在渠道开发与选择一定要有全局眼光和长远眼光，不能只顾眼前，卖货收钱，一般要坚持以下三大原则：

1、双赢原则

从理论上双赢是很容易达到的，但实际工作双赢是很难实现的，因为企业和经销商永远是一对以利益博弈为前提的合作体，经销商往往受利益驱动，而变幻莫测很难撑控，

因此，对企业而言，选择经销商一定要充分了解经销商合作动机和意愿。一定要在操作思维和认识上保持一致，从而建立一种共赢合作基础，只有这样才能更好保证产品推广和市场状大。

2、突出产品推广优势原则

一个产品成为“明星”产品，基中经销商功不可没，因此，企业在选择经销商时，一定要考虑其的商品推广能力，能否弥补企业在此方面不足。这一原则是十分重要的，尤其快速消费品，如黑土地酒，在进行经销商选择时，他们首先考察经销商销售网络、主要推广方式及销售力等。这也是黑土地在一些区域市场从无名小辈而一跃成为“明星”的主要原因之一。

3、进入目标市场原则

新产品渠道如何选择？ 篇6

新产品的渠道选择是企业普遍遭遇的难题，归纳起来，关键需要解决以下三个问题：

什么样的“渠道”最适合新产品并且适合企业现有的资源状况？

什么样的“渠道”在保持稳定性的同时，又便于企业日后改进？

什么样的“渠道”能尽快地出“成绩”，同时又提升产品的知名度？

若想有效地选择新品渠道，圆满地解决以上的三个问题，就必须对渠道进行科学的设计与规划；要做到科学的渠道规划，就必须通过横向维度和纵向维度的全面分析，在此基础上衡量和评估渠道，并形成最合适的组合渠道战略，这样才能最终锁定准确有效的渠道方案。

横向维度分析与定位

以消费者选择为中心：了解消费者的购买期望和偏好是选择渠道的首要因素。只有了解消费者的购买行为和购买心理才能与顾客做到“心心相印”。顾客与渠道的互动是成功实施渠道战略的基础。通过一系列的专业手段进行消费者心理探测，可以找出消费者显性和隐性心理，从而满足消费者的已有需求和发掘潜在需求。

产品概念差异与渠道选择：产品的不同概念决定了不同的渠道选择。比如说，一个猕猴桃汁的新产品，企业若将它锁定为饮料，那么就属于快速流转品。该产品的渠道终端就要设计为密集型销售。在重点区域市场既可采用直供模式，也可采取网络销售模式。

如果把猕猴桃汁产品锁定为功能性产品，可以辅助治疗疾病。渠道销售方式就要采取以保健品市场为主，走专供的保健品渠道或者医药渠道；同时由经销商开发其它辅助的渠道来配合销售。

市场特性差异与渠道选择：市场的特性不同决定渠道选择也不同。对于经济发展水平高，消费者接受新观念较快的重点区域，企业应当以直销、直供为主。这样企业既可以集中资源大力推广新产品，又可以通过建立样板市场提升产品影响力，从而带动其它区域的销量。

对于经济发展水平尚不发达，对新产品认知度不高的区域，采取经销商为主，直供为辅的渠道策略。企业通过专派人员深入市场一线辅导，并提供相应资源支持（如广告宣传投放）和经销商一起，把市场做强、做大。这样既可以增强经销商对新产品的信心，也能确保新产品的销售策略按企业既定产品战略执行。

产品的流转速度与渠道选择：产品的流转速度不同决定渠道选择不同。按流转速度产品可分为：快速流转品、耐用消费品和功效型产品。

快速流转型产品的流转速度快，其渠道设计就必须短，渠道成员一定要少，否则产品流通速度将会跟不上顾客的购买频率；耐用消费品由于顾客购买的频率很慢，产品没必要进行密集型销售。渠道建设的重点应该是扩大渠道的辐射范围及其控制区域；功能型产品由于产品概念独特，消费群体比较集中，因此应当采用集中型的渠道策略。采取直销专卖模式，是这类产品常采用的渠道模式。这样既可以锁定集中消费群，有针对性地选择经营地点，也可以更好地传播新产品的功能概念。

纵向分析与定位

传统渠道与现代通路的优劣分析

现代通路飞速发展，传统通路势力依旧强大。在相当一段时间内，两种通路并存的格局不会发生改变。

现代通路主要包括：量贩店（会员店）、大卖场、超级市场、个人商店、便利（超级）商店以及集成现代科技以网络通路为代表的各种通路。

现代通路的优势与劣势对比表如下：

现代通路相比于传统渠道更能集聚人气，在购物环境、管理和品牌号召力方面更具优势。

但即使如此，传统渠道也还是拥有自己的独特优势。

传统渠道的优势：

传统渠道进入壁垒低，可以作为实力不强的企业进入大卖场的铺垫。

传统渠道在团购、社区经营方面还保持着优势。

传统渠道可以作为现代通路的有益补充，降低经营风险，摆脱卖场的限制。

可见，无论是传统渠道也好，现代通路也罢，两者都是各有千秋，在很长的一段时间里，两者还将并存。因此，企业要避免不顾自身资源情况、产品差异，而一味追求进高端卖场的盲目行为。企业在进行渠道设计时，应当选择与新品发展战略契合度高的渠道，注重实效是关键。

成熟渠道和新渠道的优劣分析：新产品上市时，企业经常会在选择已有成熟渠道还是开拓新渠道的两难之间徘徊。选择成熟渠道，无非是想降低渠道建设的成本，并复制以前产品的成功经验从而降低经营风险。企业主张开发新渠道，无非是考虑到，要想新产品获得成功，取得较大销量和品牌认知度就需要走出以前恶性竞争的泥潭，开创独特的经营模式。

笔者认为，渠道未来的趋势是单品渠道，日后渠道发展的主流将会是分家和专卖。在原有成熟渠道上推出新产品不但不能提高新产品的销量，提升品牌的知名度还有可能存在着拖累原有成熟产品的危险。

选择开拓新渠道来销售新产品当然也不会那么顺风顺水，比如专业的强势渠道可能根本不理会你的新产品，若是中小型企业，其关注度将会更低。难道放弃开拓新渠道？当然不是。一个好的办法是，寻找有潜力的经销商，通过协商达成认同，并构建利益共同体联手共搏未来的市场。一旦市场做起来以后，再进行渠道优化就容易多了。

对渠道进行全面衡量和评估：通过以上横向和纵向的分析，企业可以根据新品发展战略、产品特点和自身资源状况挑选出可以形成选择渠道的初步标准，并将其作为全面衡量和评估渠道以及制定渠道组合战略的依据。

每一单个渠道都有自己的成本，投资收益和潜在的销售量。在可行的渠道范围中，可选择渠道的相对经济，通常是进行渠道选择决策最为看重的。

（1）预先确定可选择的渠道范围

通过横向维度和纵向维度的深入分析再结合企业新品发展战略、产品特点和自身资源状况形成的标准，就可以把精力聚焦于有价值的渠道，排除一些不合适的渠道，形成可供选择的备选渠道。

（2）考虑渠道的收益成本

首先，计算每个备选渠道的交易费用。其次，详细分析每个渠道的盈利能力和所能带来的附加利益。最后，计算出每个渠道的收益成本。另外，需要说明的是，评估渠道的收益比应该以完成战略销售目标为前提，否则渠道不能完成战略销售目标，即使有很好的收益比对企业来说也是没有价值的。

（3）考虑渠道日后的可拓展性

渠道的规划是个系统的工程，随着产品不断成熟，其销售模式有可能会发生转变。因此，渠道日后的可拓展性也是我们评估渠道需要考虑的。

渠道组合战略

通过对渠道进行全面衡量和评估后，渠道选择的范围势必会进一步缩小，渠道规划的方案可能已经产生。但无论渠道方案是否已经出炉，企业都应该明白：这还远没有到可以结束渠道规划的时候。要知道单一的渠道设计是有风险的，要想规避风险，就需要制定渠道组合战略。

如今的企业，很少使用单一渠道来销售产品。混合型的销售模式是当今渠道战略的趋势。渠道组合不仅可以根据产品的特点使用不同的组合拳来获得满意的销量，更可以降低企业的销售成本。无论是世界顶尖的企业——如IBM、AVON、Xerox、Kodak，还是中国许多的本土企业——如联想、海尔、娃哈哈等等都不约而同地选择了渠道组合战略。

渠道组合有两种形式：集中型和选择型。所谓集中型，指的是在单一产品市场中使用多种渠道。彼此之间有重叠，有时甚至会产生彼此竞争。所谓选择型是指，相对于每一个特定的产品市场，都有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。

大多数的企业都采用了两者的混合模型，对重点顾客采用选择型渠道；对中小型顾客采用集中型渠道。比如HP公司IPG集团就是将打印机顾客分为三类：大顾客、中型顾客和个人及小型家庭用户。不同的顾客采用不同渠道的服务，大顾客一般由核心分销商进行服务，中型顾客由专门针对办公的行业分销商对之进行服务，对于第三类用户则主要是由终端零售店销售。

想要做好渠道的组合，发挥渠道组合的威力，还需要在确定渠道组合的形式之后，分析具体渠道的实施步骤，即还需要做好以下四步：

为不同备选渠道清晰界定任务区

找到适合的渠道与完成预定产品发展战略的关联

做好渠道任务的逐级分解

防止渠道之间的冲突

员工沟通渠道的理性选择 篇7

一、正式沟通渠道

信息传递的官方渠道就是正式沟通渠道。假如一个公司销售部门的办公助理,想出了一个他觉得能够促进销售的主意。传递消息的正式渠道大体如下:办公助理→销售主管→地区市场营销主管→市场营销副总裁→首席执行官。如果这位助理使用正式渠道,她的信息就不得不沿着正式的指挥链或组织结构所规定的渠道传递。在有些并不那么传统的组织里,这位助理也许仅仅需要电子邮件就可以向高层经理传达建议。然而,在现代组织里,一位地区销售部门的办公助理,他不太可能未经预约就走进首席执行官的办公室,并陈述他的建议。一种用于解决员工问题的正式沟通渠道就是开放政策,根据这种政策,任何员工都能不经过主管而与更高层的领导倾诉苦恼。开放政策之所以成为受欢迎的抱怨方式,是因为它能很快解决问题。当管理者是一位好的倾听者,能够用微笑迎接抱怨者,并保持眼神交流时,开放系统能够取得最好的效果。正式沟通渠道使沟通很随意轻松,在组织中实现正式沟通的方式是:在每天工作开始的时候谈话聊天,这种会谈有助于员工之间增进感情。

二、非正式沟通渠道

个人之间的信息传递渠道远多于组织结构图设计的渠道,或其他正式沟通渠道。非正式沟通渠道是一种非官方的沟通网络,是正式渠道的补充。许多非正式沟通渠道的出现是必然的。非正式沟通渠道的另一个重要用途是:它们能解决一些最令人困惑的沟通问题。深入了解这些非正式沟通渠道的一种好方法就是:对流言、偶遇、以及谣言进行研究。

(一)流言

流言是组织内主要的非正式沟通渠道。该术语是指那些盘根错节的可能会歪曲信息真实性的沟通渠道。有时,通过流言传递的消息也是准确的。流言传播消息的速度非同小可,许多通过流言传递消息的传播速度极快。这种与生俱来的速度将造成一些严重的组织问题。如果流言散布不准确的信息,则可以在数小时内将信息传遍一个大型组织。不正确的信息一旦传开就很难制止。正如一位英国官员曾经说过的那样:“在真理穿上鞋之前,谎言能跑完半个地球。”

(二)偶遇

另一种重要的非正式沟通渠道是偶遇。偶遇是人们未经安排的非正式接触,它可能是一种有效且高效的沟通渠道。约翰·科特发现,组织中高效的管理者不把沟通局限于正式会议,他们还会在偶遇时收集有价值的信息。自发的沟通可能发生在自助餐厅里、喷泉边、公司健身房里以及电梯里,只要两分钟,管理者就可以掌握以前需要花很多时间整理归纳,或要通过一系列电子邮件往来,才能得到的信息。

(三)谣言

谣言是通过流言传播的,内容未经官方证实的信息。这些信息可真可假。谣言的严重问题在于,它们足以破坏工作并降低士气。例如一家服装公司发现自己在销售旺季的时候却成为了不实谣言的牺牲品,因为谣言引发了士气危机,一位不满的员工发布谣言,说公司已经正式计划把制衣工作转包给另一家公司。因此,旺季过后公司将辞退大部分劳动力。当公司所有者认识到这个问题时,他召开了全公司范围的会议来澄清谣言。

谣言的另一个问题是,参与散布流言这种作为,以及不对流言加以控制这种不作为,都有可能导致法律责任。需要承担法律责任的行为,常常是以口头形式或书面形式对名誉进行诋毁。当一个员工没有拥有像律师或医生的特权,他发布对第三方的一些不实之词时,法律责任随之而来。即使你只是把听到的谣言告诉另一个人,你仍可能要担负责任。比如,诽谤性质的谣言:“我有可靠消息说你正面临欺瞒所得税的指控。”

采取预防措施是控制谣言最有效的策略,管理者必须提防容易引发谣言的情形,一个重要的策略是澄清关于不确定事件的想法。如果是有关变革的谣言在组织内蔓延开来,那么要向组织成员说清:即将到来的变化是由怎样的程序决定的。另外一个对策是:通过流言传递确凿的信息,这样信息接受者就能通过非正式渠道了解事实,同时也不能忽略正式沟通渠道。如果谣言传播的后果不堪设想,那么需要帮助他们从正确的角度来看待问题。

三、结论

综上所述,正式沟通渠道是信息传递的官方渠道,开放政策是通过正式沟通渠道实行的,非正式沟通渠道比正式沟通渠道要多得多。流言是组织内主要的正式沟通网络,谣言是通过流言传播的信息,其内容并没有得到官方的确认,谣言足以降低士气。澄清关于不确定事件的行为能帮助制止谣言,加强谣言所涉及话题的正式沟通也有助于制止谣言。偶遇是另一种重要的非正式沟通渠道,在社会交往中也发挥着重要的作用。

参考文献

[1]郑日昌.当代心理咨询与治疗体系[M].高等教育出版社,2006年版.

[2](美)安德鲁·杜布林.心理学与工作[M].中国人民大学出版社,2007年版.

组织的沟通要素与渠道选择 篇8

一、沟通的组成要素

沟通是为了一个设定的目标, 把信息、思想和情感, 在个人或群体间传递, 并且达成共同协议的过程。在企业内, 组织成员间的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。 (1) 输出者。信息的输出者就是信息的来源, 他必须充分了解接受者的情况, 以选择合适的沟通渠道以利于接受者的理解。要顺利的完成信息的输出, 必须对编码和解码两个概念有一个基本的了解。编码是指将想法、认识及感觉转化成信息的过程。解码是指信息的接受者将信息转换为自己的想法或感觉。 (2) 接受者。接受者是指获得信息的人。接受者必须从事信息解码的工作, 即将信息转化为他所能了解的想法和感受。这一过程要受到接受者的经验、知识、才能以及对信息输出者的期望等因素的影响。 (3) 信息。信息是在沟通过程中传给接受者 (包括口语和非口语) 的消息, 同样的信息, 输出者和接受者可能有着不同的理解, 这可能是输出者和接受者的差异造成的, 也可能是由于输出者传送了过多的不必要信息。 (4) 沟通渠道。企业组织的沟通渠道是信息得以传送的载体, 可分为正式或非正式的沟通渠道、向下沟通渠道、向上沟通渠道、水平沟通渠道。

非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。非正式沟通是非正式组织的副产品, 它一方面满足了员工的需求, 另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中, 决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。

二、组织内的正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内, 依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。

正式沟通的种类有: (1) 下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息, 有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次, 则通过层层转达, 其结果往往使下向信息发生歪曲, 甚至遗失, 而且过程迟缓, 这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。 (2) 上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外, 许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通, 例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策, 使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是这种沟通也不是很有效的, 而且由于当事人的利害关系, 往往使沟通信息发生与事实不符的情形。 (3) 横向沟通。主要是同层次, 不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内, 一般机会并不多, 若采用委员会和举行会议方式, 往往所费时间人力甚多, 而达到沟通的效果并不很大。因此, 组织必须依靠非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是:沟通效果好, 比较严肃, 约束力强, 易于保密, 可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达, 组织的决策等, 一般都采取这种方式。其缺点在于, 因为依靠组织系统层层传递, 所以很刻板, 沟通速度很慢, 此外也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通有几种具体的沟通形态。以5个人为一群体为例, 基本上可有五种沟通形态:

1. 链式沟通。

这是一个平行网络, 其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系, 居中的人则可分别与两人沟通信息。在管理中, 如果某一组织系统过于庞大, 需要实行分权授权管理, 那么, 链式沟通网络是一种行之有效的方法。

2. 环式沟通。

此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构, 5个人之间依次联络和沟通。其中, 每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中, 组织的集中化程度较低, 组织中成员具有比较一致的满意度, 组织士气高昂。如果在组织中需要创造出—种高昂的士气来实现组织目标, 环式沟通是一种行之有效的措施。

3. Y式沟通。

这是一个纵向沟通网络, 其中只有一个成员位于沟通的中心, 成为沟通的媒介。在组织中, 这一网络大体相当于组织领导, 秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高, 解决问题速度快。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重, 需要有人选择信息, 提供决策依据, 节省时间, 而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真, 影响组织中成员的士气, 阻碍组织提高工作效率。

4. 轮式沟通。

属于控制型网络, 其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中, 大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务, 要求进行严密控制, 则可采取这种网络。

5. 全通道式沟通。

这是一个开放式的网络系统, 其中每个成员之间都有一定的联系, 彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多, 组织成员的平均满意程度高且差异小, 所以士气高昂, 合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题, 增强组织合作精神, 提高士气均有很大作用。但是, 由于这种网络沟通渠道太多, 易造成混乱, 且又费时, 影响工作效率。

三、组织内非正式沟通

非正式沟通和正式沟通不同, 因为它的沟通对象、时间及内容等, 都是未经计划和难以辨别的, 且由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系, 这种社会关系超越了部门、单位以及层次。在相当程度内, 非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性, 它可以是横向流向, 或是斜角流向, 一般也比较迅速。在许多情况下, 来自非正式沟通的信息, 反而获得接收者的重规。由于传递这种信息一般以口头方式, 不留证据、不负责任, 许多不愿通过正式沟通传递的信息, 却可能在非正式沟通中透露。但是, 过分依赖这种非正式沟通途径, 也有很大危险, 因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大, 而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题, 例如晋升、待遇、改组之类, 常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布, 对于组织往往造成较大的困扰。

非正式沟通的特点包括: (1) 消息越新鲜, 人们谈论的就越多; (2) 对人们工作有影响的人或事, 最容易引起人们的谈论; (3) 最为人们所熟悉的, 最多为人们谈论; (4) 在工作中有关系的人, 往往容易被牵扯到同一传闻中去; (5) 在工作上接触多的人, 最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通这些特点, 管理者应该予以充分和全面的考虑, 以防止起消极作用的“小道消息”。通过利用非正式沟通, 为组织的目标服务。

同正式沟通相比, 非正式沟通的优点是:沟通形式灵活, 直接明了, 速度快, 省略许多繁琐的程序, 容易及时了解到正式沟通难以提供的信息, 真实地反映员工的思想、态度和动机。非正式沟通的缺点主要表现在:非正式沟通难以控制, 传递的信息不确切, 容易失真、被曲解, 并且, 它可能促进小集团、小圈子的建立, 影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导, 就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息, 在达成理解的同时解决潜在的问题, 从而最大限度提升企业内部的凝聚力, 发挥整体效应。

非正式沟通的类型主要有:一是集群连锁。即在沟通过程中, 可能有几个中心人物, 由他转告若干人, 而且有某种程度的弹性。二是密语连锁。由一人告知所有其他人, 犹如其独家新闻。三是随机连锁。即碰到什么人就转告什么人, 并无一定中心人物或选择性。四是单线连锁。就是由一人转告另一人, 他也只再转告一个人, 这种情况最为少见。

品牌家纺企业渠道选择策略研究 篇9

据国家统计局资料显示, 2008年前8个月全国纺织行业主营收入21338亿元, 同比增长15.5%, 为2002年以来的增速新低, 增速同比回落7.4个百分点;实现利润739.6亿元, 同比增3.2%, 为近十年来增速最低;销售利润增长3.47%, 同比减少0.41个百分点;而主营业务应收账款、产成品同比分别大幅上升, 行业从业人员同比减员4万余人, 同比下降0.36%。从整个形势上看, 中国纺织行业遭遇了其高速发展30年来的最严酷的“寒冬”。而作为纺织行业的一份子, 家用纺织品自然也未能例外。据调查, 全国45%的家纺企业亏损, 很多企业出现开工率不足的现象[1]。

1 我国家纺行业渠道现状分析

我国家纺市场现有品牌主要有下面三类。

(1) 现有国内品牌。国内高档品牌家纺企业有富安娜 (深圳) 、梦洁 (长沙) 、罗莱 (上海) 、堂皇 (丹阳) 、佳丽斯 (福建) 、博洋 (宁波) 、水星 (上海) 等。

国内中档品牌家纺企业有红豆、恐龙、厦门莱美, 惠谊、水星被服、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙合、福沁、凯盛、华源塞拉维 (SILLVE) , 目前我国70%的家纺产品是二线品牌。国内低档品牌有全国红富士, 小绵羊, 杰元、松田、民光。

(2) 现有国际品牌。知名国外品牌德国鲍、美国E-SPRIT、法国依夫德侬、法国帝豪、意大利TRUSSADI, 法国PRETTE、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚PERI等。

(3) 国内大型知名针织业品牌进入床品市场, 如恒源祥、浩纱、纤丝鸟等, 价格竞争日趋激烈。

2 家纺企业现有营销渠道模式分析

2.1 批发模式市场份额逐步下降

批发市场是纺织产品销售的传统渠道, 传统的家纺批发以大、中商场及个体家纺专营店为终端。整个渠道由批发商主导, 分销的效率决定于批发商的努力程度。批发市场在20世纪80年代的我国纺织产品销售中扮演着不可替代的角色, 而现在则显得风光不复当年。分布在大部分二线城市的家纺批发市场不论从数量上还是规模上都不如以前, 市场份额已经从前几年的30%缩至15%[2]。

2.2 大型终端模式仍是中高端品牌主力渠道

家纺企业在大、中型商场设置专柜, 目前是中高端家纺品牌的主力渠道。据不完全统计, 2010年第一季度商场家纺专柜销售量占整体床品销量40%以上, 商场专柜依然是中高端家纺份额最大的销售渠道, 同时也是品牌影响力最大的主要渠道。

2.3 自有渠道模式

自有渠道也就是直接营销渠道, 指生产商自行设置销售机构, 配备销售人员, 或者采用邮购、网络直销的方式。前一种方式, 需要花费相当的精力和财力发展自营、管理自营, 对企业的资金要求比较高, 只有少数企业有这样的实力在全国范围实行自营。后一种方式则可以最大限度减少中间环节, 降低成本, 但在售后服务上有所欠缺, 目前仅部分家纺企业有所尝试。

2.4 代理商模式需提高管理水平

由于生产商自身实力以及我国历史等原因, 大多数家纺生产商是采用代理模式经营。代理商目前主要有两种形态:一种是传统的批发商, 另一种是代理经营品牌家纺产品的代理商。这两类代理商大多数是从批发市场中成长起来的, 很多曾是个体摊位的经营者。代理经营的门槛很低, 使得代理商的整体经营管理水平不高, 很多代理商还无法从理念上提升到与生产商、与品牌同步发展的地步, 这也在很大程度上延缓了生产商的前进步伐。

2.5 连锁加盟模式发展迅速

生产商和加盟者缔结契约, 生产商将自己商号、商标以及其他足以表明其营业特征的资料和经营管理模式授予加盟方, 使其在同一品牌形象下销售生产商的商品;加盟商在生产商的指导及支持下经营, 使双方产生一种共生共存的关系。连锁加盟模式在近几年发展迅速, 成为对品牌家纺销售影响广泛的创新渠道模式。

3 家纺行业的终端渠道多元化

(1) 百货商场:调查显示, 百货商场 (不仅指商场专柜, 还包括商场店中店形式) 目前仍是大中城市家纺用品的主要销售渠道。因为消费者对家纺用品的销售渠道认知还比较单一, 百货商场作为传统的床品购买场所, 仍是中高档品牌家纺企业的主要销售渠道, 短期内不会改变。

(2) 连锁专卖店:专卖店体现了专业性和品牌性, 定位于中高档消费层, 产品档次、品质、系列化、多样化程度较高, 品牌形象规范, 购物环境舒适, 提供全面服务, 是家用纺织品产品终端销售业态近年来发展最快, 企业倾注的心力也最多的一种终端模式。

(3) 超市 (含综合大卖场) :超市以经济实惠为主要特点, 中低档品牌销量较高, 是面向大众消费的主要渠道。在我国, 从大中城市, 到县城乡镇, 超市的增长速度和销售额处于快速发展阶段。超市的扩展, 为家纺用品的渠道拓展带来新的发展机遇。从国外家纺用品的销售渠道来看, 超市 (大卖场) 已经成为最大的渠道, 未来超市渠道的发展, 会成为中低档家纺用品销售的一个重要渠道。

(4) 批发市场:随着家纺行业的品牌化发展, 对于重点培养品牌的家纺企业来说, 针对低端产品的批发市场已经不适合他们, 批发市场一方面无法展示和提升品牌形象, 另一方面, 其忠诚度较低, 很容易变更合作企业, 也比较容易发生为了自身利益而损害公司品牌形象的事件。但批发市场在低档品牌和中小城市, 仍然占据主导地位。

由于国内家纺市场的竞争加剧, 品牌的市场定位差异化明显, 国内家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象, 终端渠道的多元化和专业化将密切相关。终端渠道的多元化主要是满足不同类别消费者的需要:传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品, 批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。可以说, 终端渠道的多元化是家纺行业未来必然趋势。

4 以红豆家纺为例, 品牌家纺企业的渠道选择策略研究

4.1 红豆家纺概况

红豆家纺隶属于红豆集团十大子公司之一——无锡长江实业有限公司, 是红豆集团旗下的一个下属企业。红豆家纺以中高档产品为主, 产品系列几乎囊括所有家纺品种, 目前已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家零售网点。公司于1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证, 成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2004年通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系整合认证, 成为全国第一家同时通过质量、环境、职业安全健康管理体系认证的家纺企业。

红豆家纺2010年销售收入为4.26亿元, 在家纺行业全国排名居前, 其销售业绩及品牌影响力大幅提升主要得益于2007年启动的渠道转型战略。红豆家纺的渠道选择策略是:选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三线城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。

4.2 红豆家纺的渠道选择策略分析

研究表明, 对于罗莱、富安娜等高档家纺品牌来说, 他们的产品主要集中在中高档商场及专卖店, 目标市场是全国一二线城市市场, 渠道模式是自营与加盟相结合, 在一线城市自营, 在二线城市加盟的模式, 通过十多年的发展, 他们在一二线城市都具备了相当的知名度与销售规模。

而对于像红豆家纺这样的中档品牌来说, 一味地模仿照搬高档家纺品牌的成功经验, 盲目地在全国范围内开发专卖店是不可行的, 要做好自身的连锁经营, 必然要选择更适合自身品牌发展的目标市场来做。

与一二线城市琳琅满目的品牌扎堆现象相比, 我国三线城市市场是个品牌相对缺乏的市场, 因而竞争较小, 部分地区甚至不存在竞争。目前国内家用纺织品消费50%集中在大城市, 县级市占30%, 占全国人口70%的农民消费仅占20%。农村生活水平的提高, 潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。红豆家纺因其品牌知名度高但品牌与价格定位不高的特点, 很好地弥补了一线家纺品牌企业产品价格高的市场不足, 所以应避开竞争激烈的一二线城市市场, 选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三级城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。

红豆家纺的营销渠道定位就是避开一线品牌在一二线城市的激烈竞争, 以三线城市为主, 向二线城市延伸, 专卖店 (商场专厅) 转型的重点是三线城市市场和落后的二线城市市场。目前, 红豆家纺的渠道工作重心由市场经销商的开发转向专卖店 (商场专厅) 加盟客户经销商的开发, 一方面积极开发新的专卖店 (商场专厅) 加盟商, 尤其加大了在三线城市的专卖店 (商场专厅) 加盟商的开发力度, 另一方面, 说服已有的市场经销商顺应市场需求变化, 跟随红豆家纺转型。

4.3 红豆家纺渠道转型的成效

从2007年开始, 红豆家纺加强了专卖店 (商场专厅) 加盟客户的开发力度。特别是在2007年7月, 红豆家纺秋季订货会期间, 公司更是号召广大市场经销商加强专卖店的转型建设, 提出了一系列的激励措施来促进和支持转型工作的进行。到目前为止, 已成功在全国范围内建设红豆家纺专卖店60余家, 这其中比较成功的客户转型案例是重庆红豆家纺连锁专卖店。

重庆经销商从2001年就与红豆家纺合作, 是红豆家纺的忠诚客户。重庆经销商从2001年到2006年, 走的都是批发零售路线, 销售额较小, 2006年的销售额仅30.8万。2007年在红豆家纺转型专卖店 (商场专厅) 的决策指导下, 重庆经销商抓住时机, 响应公司的转型号召, 尤其在2007年下半年针对重庆市场特点, 大幅宣传渠道转型、红豆家纺专卖入驻的消息, 并且着手红豆家纺专卖店的建设工作, 2007年销售额就增至65.9万。重庆于2008年开出了第一家红豆家纺专卖店。随后, 又根据市场需求, 快速的建设了第二家连锁专卖店。到现在为止, 重庆直辖市内已建成了6家连锁专卖店, 而且这样快速良好的发展趋势还在持续。

重庆经销商2005、2006、2007、2008四年同期销售对比分析见表1:

(单位:元)

数据来源:红豆家纺公司内部统计资料

分析上表:2005、2006年重庆经销商尚未转型, 渠道以批发零售为主, 通过这两年销售额对比, 我们可以看出, 批发市场的销售已经在慢慢萎缩, 由2005年的45.6万减少至2006年的30.8万。2007年销售渠道准备转型, 虽然专卖店还没有开出, 但是前期的宣传与广告均已产生效果, 带动了销售, 2007年销售额有小幅回升。销售额的大幅快速增长出现在2008年的3、4月份, 这个时期是家纺产品的销售旺季, 此时重庆的专卖店也已经开至第5家, 每个专卖店都运作良好, 而且销售上升势头极强。从重庆客户转型成功的案例我们就可以看出, 红豆家纺渠道选择为专卖店是成功可行的。

另外, 红豆家纺全国销售额同期对比分析见表2:

(单位:元)

数据来源:红豆家纺公司内部统计资料

通过分析红豆家纺全国范围同期销售对比表我们可以看出, 在公司未转型, 仍以批发市场为渠道重心的期间, 销售额由2005年的2800万增长至2006年的3100万, 增长缓慢。在推进专卖店转型的2007年, 销售额增长明显, 2007年销售额为4400万, 比2006年增加近30%。而2008年前四个月的销售额, 与前三年同期对比, 增长更是明显, 足以表明红豆家纺渠道转型的成效。无论是对重庆客户转型成功的案例的分析, 还是全国范围销售额的增长分析, 我们都可以看出, 红豆家纺渠道选择由批发模式转型为专卖店 (商场专厅) 是成功可行的。

5 结语

综上所述, 对于像红豆家纺这样的中档家纺品牌企业来说, 选择适合自己企业发展的目标市场, 摈弃旧的批发渠道, 转型专卖店 (商场专厅) 这一渠道策略是现实可行的。

摘要：营销渠道的选择、构建、管理与创新是品牌家纺企业管理者所面临的重要的决策之一。自2008年以来, 受全球金融危机影响, 国内家纺企业出现出口订单下降、开工率不足等现象, 同时由于受原材料价格、劳动力价格上涨等因素影响, 我国家纺行业内销竞争加剧。本文以红豆家纺为例, 说明企业可以通过渠道转型提升销售业绩和品牌影响力, 为同类品牌家纺企业的渠道选择决策提供借鉴。

关键词：家纺,渠道选择,策略

参考文献

[1]董秋彤.中国家纺品牌伺机变革:探索渠道新模式[J].中国品牌与防伪.2009 (6) .

服装营销中的渠道选择 篇10

服装企业分销渠道承担着五种不同的“功能流”:实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。只有这些功能的正常流通, 分销渠道才能实现渠道功能。我国一些服装企业在渠道选择及管理上存在的主要问题有:

一是对营销渠道的控制能力不足。随着企业规模的扩大, 渠道辐射力和控制力的问题会对企业提出更高的要求, 一旦渠道辐射力与控制力减弱, 企业便不得不小心应对可能面临的渠道危机。较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的, 且资源非常有限, 利用分销商的网络资源推广产品是一种合理有利的方式。当然, 这也会使企业形成对分销商的依赖, 当企业对分销渠道的控制力减弱或分销商不进行合作时, 可能会造成渠道成本不断增加。在分公司引导下的区域经销商制度中, 商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损, 品牌忠诚度下降, 甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担。厂家如果不补亏, 将失去本身固有的销量, 让竞争对手乘虚而入;如果补亏, 不仅流失大量利润, 更重要的是会导致价格越走越低, 市场管理一片混乱, 形成价格“剪刀差”, 经销商纷纷转向。

二是营销渠道窜货问题严重。窜货又称倒货或冲货, 是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品从而造成市场倾轧, 价格混乱, 最终严重影响厂家声誉的恶性经营现象。对于恶性窜货, 企业必须尽快处理, 否则, 企业的价格体系可能会崩溃。恶性窜货还会影响到广告资源和人力资源等的投放效果, 会增加营销渠道的相对成本。一般而言, 大公司在制止恶性窜货这一市场投机行为方面往往做得比小公司好, 跨国公司一般做得比国内公司要好。

三是信息反馈不及时。在大多数服装企业眼中, 渠道就是卖货的通路, 通过渠道将产品铺下去卖掉, 再等待收钱即可。然而, 市场是不断变化的只有在第一时间觉察出市场的需求变化, 并对企业的产品进行改进或是进行必要的促销, 才能使企业销量增加, 利润上升。

要克服以上问题, 服装企业必须做好以下四项工作:

第一。选择适合自身的渠道模式。在服装营销中, 常见的渠道有: (1) 代理销售的模式。代理商并不拥有产品所有权, 其主要功能是促进买卖成功, 并从中获取佣金。代理商不是代表买方就是代表卖方, 服装行业里的代理商常常代表卖方。代理商一般有制造代理商、销售代理商、采购代理商等形式。在我国的服装销售市场中也有许多采用这种方式, 其主要原因是:利用代理商可以降低销售成本, 可以提高服装品牌销售的安全系数, 可以提高服装品牌的信息可靠性, 可快速突破地方市场保护主义, 加快产品的流通速度, 快速提高市场份额等。但是代理也存在许多的问题, 如佣金较高等。 (2) 特许经营模式。特许经营是基于在法律和财务上独立的当事人———特许人与受许人之间紧密和持续的合作依靠特许人授予受许人权利, 并附加义务, 以便根据特许人的理念进行经营, 具体包括:受许人被允许在限定的区域和时间内使用特许人的商标或经营某一特定的业务;在特许合同期间特许人对受许人进行质量控制, 以保证特许业务的经营;按照特许合同, 特许人有义务向受许人提供业务支持, 包括特许业务的组织、人员培训、商品策划、管理等各个方面;受许人定期要向特许人支付特许权使用费。特许经营合同不同于母公司与子公司之间的合同关系, 也不同于同一母公司的两个子公司之间的合同关系, 而是两个独立法人之间的一种契约关系。比如, 由皮尔·卡丹开设的特许专卖店, 既可以利用授权人的管理优势, 品牌效应, 又能借助被授权人的资金等扩大企业发展, 互惠互利实现双赢。 (3) 直营模式。随着市场竞争的不断加剧, 竞争成本不断增长, 制造商利润率持续下降。为了降低产品的流通成本, 服装行业的渠道扁平化成为必然趋势。渠道扁平化的措施之一就是直接由企业向终端供货, 也就是开设直营分公司或直营店, 新兴的网络营销也是直营模式的一种。另一原因是, 企业运作必须以市场需求为导向, 但是经过经销商、代理商们过滤后的市场信息, 往往缺乏实效性和真实性, 毕竟市场是变化莫测的, 同时经销商们出于自身利益的考虑, 提供的市场信息又往往失真。因此, 企业要想快捷地掌握一线市场的真实信息, 就必须自建网络, 通过自己的直营门店去了解目标市场的实际需求。服装企业选择营销渠道, 可以根据自身的战略、实力、规模、品牌、顾客等情况综合考量。一些实力强的企业及高档名牌服装可以选择直营店及特许模式, 实力弱的企业可以选择代理销售模式, 借助代理商优势, 迅速扩大市场份额。不管是何种类型的企业, 网络营销是一条最佳的渠道模式。在选择中要贯彻的原则是: (1) 经济原则。企业必须尽可能的减少渠道成本, 以最优、最经济的手段把企业的产品流向分销商, 并且渠道应当有相对的稳定性。而不至于匆忙选择物流商, 给企业带来损失。 (2) 顾客满意原则。建立畅通、有效的渠道, 从某种意义上说是让顾客以最快的速度、最便利的方式获得企业的产品。只有顾客满意, 渠道才能算成功。 (3) 竞争性原则。企业所建立的渠道应当在很大程度上是企业展开竞争的手段, 是其优势所在。不具有竞争性的渠道, 花费大量钱财去筹建, 对于企业来说无疑等于自杀。 (4) 可控和应变原则。如果建立的渠道不可控制, 那么渠道冲突比如恶意窜货现象必将成为家常便饭, 直至给企业形象带来负面的影响。

第二, 与中间商精诚合作。一是选择合适的中间商。渠道分销方式确定以后, 中间商的选择就变得尤为重要, 企业应根据产品销售的需要, 确定与中间商合作的具体方式, 然后再选择最理想的合作中间商。在选择中间商的过程中, 要把双方的责任、权利、义务以合同的方式进行规范。在合作中, 要加强与中间商的沟通, 以最快的速度获得市场需求信息, 使企业的产品适应市场需求, 争取在细分市场上占据优势。企业与中间商经常沟通, 可以从中间商处获得市场信息, 了解市场需求, 以市场为导向从而也为企业渠道方面增加竞争力。二要对企业产品分销有重要作用的中间商要给予奖励, 激励他们, 从而加强企业与这类中间商的联系。使企业与中间商的利益息息相关, 并使中间商感到企业的生存和发展对他们的切身利益亦有十分重要的作用。

第三, 进行全方位分销渠道信息化建设。服装企业要加强从前端营销到企业内部管理, 再到后端供应一体的信息化建设。包括基于流通的分销渠道信息化建设和基于营销的分销渠道信息化建设。服装企业的分销渠道信息化建设, 大多存在一个循序渐进的过程。从现状来看, 相当多的服装企业的信息化建设, 往往是始于流转层面, 是为了促进企业的各项业务流转速度与质量, 加快企业销、产、供的效率与效能, 实现企业生产经营的效能最大化。国内大多数较大的服装企业, 信息化都始于此。随着竞争的日益激烈, 服装企业分销渠道信息化建设已不能停留于“内向”的流通层面, 而应同时着眼于“外向”的营销层面。终端管理的信息化, 客户管理的信息化, 将为企业带来最快的市场资讯, 最大化的市场资源, 从而提升服装企业的外部竞争力。

第四, 做好网络营销。服装企业利用网络进行营销, 是最短的渠道策略。优势是:营销时间、空间不受限制, 可以面对全球的网上用户, 24小时连续营业。便于商家快速接受消费者的反馈信息, 即时收集客户的有效资料, 以此开展有效活动。无需店面租金, 节约水电与人工成本, 有利于厂家大大降低营销成本。对于知名度比较高的服装品牌, 从技术到营销乃至管理, 可以建立自己的电子商务平台, 打造自己门户网站。同时, 也可以与一些专业电子商务平台建立商务关系, 通过超级链接的形式开通自己的营销通道。

网络销售：渠道开拓可能的选择 篇11

终端创新成为企业必须直面的挑战，然而在诸多“终端创新”之中，很少有企业将目光投向网络，相对于现实中的血淋淋的终端红海，那是一片静谧的蓝海。为什么企业不重视网络销售?是目睹了太多的失败而将网络销售视为畏途，还是未曾发现网络销售巨大的潜力?也许二者兼而有之。

在上世纪90年代末兴起的电子商务大潮，来得快去得也快。此后，电子商务便陷入了长久的沉寂之中，淡出了企业的关注视野。事实上，网络销售已经开始回暖并进入了快速成长的通道，虽然我们无法断定网络销售什么时候迎来爆发性发展的拐点，但有一点是肯定的，在很多行业，网络销售(本文主要指B2C)已经成为企业终端(渠道)开拓与创新可能的选择。机会：网络销售走进现实

怀着网络购物时代即将来临的憧憬，在互联网刚刚兴起的时代，大量企业投身其中。然而，现实是残酷的，绝大多数先行者从我们的视野中消失了，仅有极少数的幸存者活到了今天。众多的先行者为什么失败，一方面是由于消费者的网络消费的习惯还没有大规模地形成，更主要的原因在于这些先行者过分重视技术、商业模式、概念，而忽视了消费者，忽视了创造价值才是电子商务存在企业的根本。曾几何时，由“电子商务”带动而出的新概念、新技术、新名词、新模式层出不穷，令人目不暇给。

今天，随着商业环境的逐步成熟和企业对电子商务认知的提升，中国电子商务开始悄悄走出低迷状态。

据有关部门统计，2007年中国网上零售额(主要指B2C)超过500亿元，未来仍保持快速的增长，三年内网上零售的规模将超过2000亿。网上零售额的迅速攀升，说明选择网络购物的消费者规模急剧地扩大了，事实上，在北京、上海等中心城市，众多的年轻消费者均形成了网络消费的习惯。从最初的书籍、数码产品已经开始延伸到家居百货、家电、服装、母婴用品、化妆品等领域，甚至珠宝首饰、汽车等传统观点认为不适宜在线销售的商品也有一定的份额。

从风险投资的动向来说，也表明电子商务(主要尤其是B2C业务)开始回暖。在2001～2005年是中国电子商务的低潮期，风险投资商投入电子商务的资金量很少，加起来也就六七百万美元。而近两年，风险投资商投入电子商务的资金量有4、5亿美元，其中90％以上集中在B2C领域。

近两年，一些先知先觉的企业已经洞察到电子商务开始进入快速发展的轨道，并进行了成功的探索与尝试，一些从事网络销售的企业已经被众多消费者所熟知。除了阿里巴巴、当当和卓越等知名的综合购物类网站外，在数码行业涌现出京东商城、小熊商城等等一些优质企业；在化妆护肤行业的代表有天天购物网、N05等等；在家居建材业篱笆网、家居易站、家宝网、我爱我家等成绩不凡；在珠宝首饰行业，51钻石网、九钻网、戴维尼、单身戒等企业最为突出；在服装饰品行业，PPG、VANCEL、时尚网、法瑞儿、麦包包等企业获得了消费者很高的认可；在母婴用品业，做的最好的应该是红孩子，乐友、丽家宝贝、安润贝贝、中国婴儿用品网等成长势头也非常猛。在这些企业中有专业网上零售商，也有传统制造商所开拓出的网络零售终端。

传统企业开拓网络渠道的优势

传统企业开拓网络销售的渠道，既可以借助综合类或者专业的网上商城，也可以自行构建网络销售系统独立运作。无论采取何种模式，传统企业发展电子商务，开拓网络销售渠道，因有原有有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，更容易获得成功，相对于纯网络型电子商务企业而言也更有竞争力。主要体现在两个方面：

价格成本优势：传统企业因为线下业务的支撑，能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力，而在这方面纯网络型B2C无法与传统企业相比。同时，传统企业在供应链管理，仓储及配送体系等方面也相对完善，而且这些资源都是既有的，充分发挥这些优势以后，能为众多网络购物人群提供高效低成本的物流配送服务。

品牌及顾客群体优势：传统企业从事实业运营，从资金规模、品牌诚信、社会知名度方面拥有先天的优势。当传统企业进入电子商务领域，他们的推广和渗透都能获得原有品牌的支撑，也有一定的顾客基础，更容易突破诚信和推广障碍，获得高速发展。

阿里巴巴的马云曾经说过：概念太多，使电子商务看起来眼花缭乱，今后电子商务不能再造新的概念，要务实、创造价值，你从事的这个网站提供了什么样独特的价值，这才是关键。的确，网络销售同传统销售在本质上并没有什么区别，网站的运营和公司运作的手段及目的大致相同，生存的根本在于满足客户需求，为客户提供价值。也就是说，网络销售的竞争优势的来源同样是来自于客户价值。

线上线下同步运作是大势所趋

传统企业进军网络销售，可以充分借势于原有线下运作所形成的品牌、成本等资源。同样，网络销售渠道的开拓，同样可以促进线下销售的提升与渠道的开拓。现在很多网络消费者都这样的消费者购物习惯：从网络上收集相关信息去实体终端实现购买，或者，去实体终端现场体验产品后回到网络实现最终购买。

对于纯网络起家的B2C企业而言，如果只有一条腿走路，也是不稳定、不安全的。从运营的角度，对于这些B2C企业来说，仅仅依靠线上运营是不够的，加上线下运营这条腿，才会走的更稳健。纯网络起家的B2C企业从线上向线下延伸，除了线上线下可以相互借势之外，另一个主要的价值在于突破网络销售最大的瓶颈一一消费者信任。这才是真正意义上的“鼠标+水泥”模式。

现今中国的电子商务要解决的首要问题是消费者的信任问题。信任问题不解决，什么都做不下去。信任问题是中国电子商务必须经过的一个独木桥。有了实体终端的支撑，纯网络起家的B2C企业才更容易获得消费者的信任。事实上，很多B2C企业也认识到了这一点，并进行了卓有成效的实践。

电子商务起家的钻石小鸟，在沪、京开设体验中心，2008在广州又设立了体验中心；2004年4月成立的家居易站，两年后在北京大钟寺设立了家居易站体验店。这两个行业曾经被有关学者定义为网络销售的禁区，钻石小鸟、家居易站因为有实体终端的支撑，获得了高速的发展，也带动了一大批企业竞相模仿二者的成功之路。

如今，在手机销售行业举足轻重的北斗手机网，在2000年5月诞生时，当年只销售了不到1000部的手机。如今年销售量达到了近百万台。用北斗手机网创始人谭文胜的话来说：其实我们北斗手机网不是亚马逊，就是把互联网当成一个工具做营销，我们这个特点就是从一开始就是鼠标加水泥的状态，我们在北京、南京都有自己的体验店。

电信营销渠道的选择与管理 篇12

一、电信渠道管理的主要问题

1. 渠道功能单一。

目前的电信服务营销渠道的功能主要是两大类:即业务受理型和销售型。业务受理服务主要依靠自办营业厅来完成, 绝大部分销功能是在代理渠道完成。新业务的推介、展示和体验功能欠缺。以前移动通信业务以话音业务为主, 开通简单, 使用方便, 但随着各种数据业务的不断涌现, 原来的渠道仅具有销售功能, 远远不能适应市场的需要。

2. 渠道服务意识较差。

中国的电信业由干几十年来在计划经济体制下属于行政性的公用事业, 带有浓重的官办机关体制气息, 一直定位于管理与控制的机关部门, 而不是提供通信服务的运营商。这种意识在现有的服务人员的思想中占主导地位, 直接造成了服务意识差。通信市场的飞速发展和政府管制下的垄断经营, 也使营销渠道缺乏主动改进服务的动力和压力。主要表现在, 缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。如中国移动根据放号的多少向代理商支付佣金, 由于商业运作的趋利性, 绝大部分代理渠道重销量而轻服务, 无法完成新业务的推介功能。

3. 管理简单粗放。

渠道日趋复杂导致管理难度加大。对于单一的渠道来说, 制定相应的考核标准进行评价是比较容易的。但是, 随着渠道成员不断增多, 评价的指标体系也会变得越来越复杂。对每个渠道成员的准确评价就会变得越来越难, 特别是对于那些鱼目混珠的社会渠道更是如此。对渠道成员不能准确评价的结果, 会使电信企业缺乏对代办店的有效管理和监控手段, 加之代办店的服务水平参差不齐, 从而影响用户对电信企业的整体满意程度。

二、市场细分是渠道管理的先导

对电信企业而言, 对用户的市场细分就是根据用户需求、通信消费能力、消费态度、地理位置等等不同标准中的一种或几种, 来区分不同的用户群体, 以便提供差异化的价值组合。现有的客户通信消费行为可以从用户资料、用户计费话单的数据组成等方面了解。通过深入的分析, 我们可以了解到不同地理特征, 不同客户什么时候有通信需求, 业务量有多大, 各类业务需求的比重, 比如移动网内长途、漫游、与其他运营商用户的通信、短信量的大小、数据业务流量的大小及时间分布等, 可以从中找出规律性的客户群体。企业应根据长期分析得到的不同类型的用户, 跟踪用户的通信消费情况, 用不断改进的服务留住忠诚客户。比如, 从目前电信用户的特点来看, 大用户通常对价格的微调不敏感, 而十分看重服务质量。他们在选择网络时, 通常考虑的是通话质量、网络的覆盖范围和漫游情况、通信的安全性以及网络的规模效用等因素。而且正是由于这种规模效用, 一般没有明显差异时不会轻易的改变号码资源, 有比较好的忠诚度和良好的信用。应根据不同类型的客户赋予不同的产品以及服务计划, 达到实现品牌的区隔, 同时要致力于新产品的开发, 融入不同的业务中, 增加产品的内涵, 为客户的不同需求提供多种选择机会。

通过以上细分, 在渠道选择和管理上, 要保证以最低的成本和最快的速度, 将服务产品提供到目标客户手中。同时, 对渠道的管理措施, 也要体现在对不同的消费者群的服务水平、服务能力上。

三、根据客户需求选择渠道策略

电信渠道有着自己的鲜明特点:一是实物分销与业务分销并存。实物分销包括新用户入网、用户换卡等。此种业务需要实体形式的营业厅等办理, 存在实物的传递和资金的同期流动。业务分销是为用户办理除入网外的其他业务 (包括各种增值业务、数据业务等) 。此种分销形式只是运营商与用户之间确立业务使用关系, 资金流动可能同期发生 (需要开户费或预付费的业务) , 也可能是延后发生的。二是服务特性要求较少的中间层级。电信业务的特性天然要求扁平化的渠道结构。原因是:电信企业是服务型企业, 需要与客户扩大接触面, 为后期的服务做准备。渠道的中间层级过多将会阻碍企业对用户信息的收集和反馈, 降低客户的满意程度;专业化的服务多, 标准化的服务少。原来电话业务的专业化较强, 不能靠中间商来办理;电信企业强调全程全网。

根据电信企业产品和服务的特点, 以客户需求为出发点, 电信企业在选择营销渠道时, 应注意以下几点:

1. 从客户需求出发, 建立不同的渠道。

不同的用户群体现出对渠道不同的偏好。电信运营商在进行渠道建设时需要考虑到目标客户群所喜欢的渠道形式。在业务办理、变更、咨询、服务等方面设置有针对性的渠道。

2. 建立高效的自营渠道体系。

营业厅是电信企业直接面对客户的窗口, 要能体现电信企业的品牌、形象;营业厅应能办理电信企业的所有业务, 确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务;应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平;通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平, 及时纠正窗口服务中的不规范行为。营业厅要做到功能定位标准化, 店面形象标准化, 产品陈列标准化, 销售流程标准化, 人员配置标准化。标准化服务不是通常理解的完全统一的格式化的死板套路, 而是建立在对服务文化内涵的深刻上。

3. 推行城市代办, 构建城市市场的代营渠道。

选择合适的营销伙伴作代办员。长期营销伙伴有专门的营销场所、长期的营销约定, 如公话代办点;短期营销伙伴是指企业为了促销某种业务, 依托公共关系开展的突击性经营活动所需要的合作伙伴, 包

18企业改革与管理2011年第5期

括季节性经营活动主办单位或个人。有的地市电信公司为了发展沿街出租电话, 选择工商行政管理人员作为营销伙伴;还有的地市分公司依托教育管理部门或学校的领导创建校园网, 收到良好效益。

4. 推行“三代合一”, 构建农村市场的营销渠道。

“三代合一” (代营、代维、代收话费) 是指农村支局的模块点将电话业务发展、电话的收缴、线路的维护和模块设备的看护交给社会代办渠道来完成, 电信部门按照业务代办政策和模块点维护质量的好坏核定模块点的代维和代办酬金。它以提高企业劳动生产率、大力拓展农村通信市场、改善农村电话用户的通信服务质量和提高企业经营效益为主要目的。

5. 构建联营渠道体系。

一方面可以使电信企业减少对自身销售渠道的建设投入, 充分发挥社会资源的作用, 使电信业务得到有效的推广;另一方面也可以使电信企业有效控制人力成本和建设投资支出, 完善企业的内部控制。有效利用联营渠道体系, 可以促进市场销售的快速增长。

6. 建立电子渠道。

是以互联网技术和通信技术为基础, 将产品的销售与服务数字化。客户借助终端设备, 可自助定购产品、获取服务。电子渠道最大特点在于以客户为主导, 客户将拥有比过去更大的选择自由, 可根据自己的个性特点和需求选取商品, 并不受时间和地域的限制。在某种程度上它对于传统电信渠道是一个颠覆。而且电子渠道的发展和渠道功能的联动, 渠道平台的拓展将成为电信运营商提升核心竞争力的重要战略之一。电信运营商当前的电子渠道主要包括网上营业厅、短信营业厅、电子自助终端等。

以中国电信为例, 从2003年起, 中国电信实施了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组 (BPR) , 在根据客户价值进行市场细分的基础上, 有效地整合了营销渠道, 针对目标客户群, 建立起了企业大客户、商业客户、公众客户、流动客户4类渠道。2005年, 中国电信进一步理顺营销渠道体系, 在原有4类渠道和社会渠道的基础上, 对渠道体系按照渠道本身的特点进行4类划分:第一类是直销渠道, 由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成;第二类是实体渠道, 包括自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子化渠道, 包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道;第四类是社会渠道, 包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。

四、强化渠道的服务功能

主要是通过建设客户服务中心, 强化电信营销渠道的服务功能。客户服务中心建设的目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关电信业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务, 它是以本地网为中心集中处理, 具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。具体目标有: (1) 实现零距离的交互渠道; (2) 提供综合服务内容; (3) 提供多层次的梯级作业; (4) 成为企业对市场做出灵敏反应的信息传播渠道。

1. 通过客户经理制, 提供全面服务。

在自营渠道中实施大客户经理制, 构建大客户营销渠道。第一, 建立大客户经理制, 积极开拓市场, 服务于大客户。第二, 建立和完善大客户基础资料, 并使大客户经营分析制度化。第三, 制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分, 制订个性化的营销服务策略, 提供区别于竞争对手、区别于大众客户的产品和服务。第四, 加强大客户营销服务队伍建设。大力提高大客户机构在电信企业中的地位, 提高客户经理的各项待遇, 充分授权, 形成一个虚拟的“大客户服务团队”, 这个团队的成员除了客户经理之外, 还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运行维护等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。

2. 实施“营维合一”社区经理制, 构建商业及大众客户营销渠道。

“营维合一”是指将电信企业传统的终端客户营销体系和终端设备维护体系合二为一, 实现电信营销网络和维护网络在终端用户的全面融合, 由相对固定的机构和人员按分片包干的形式担当起电信企业营销、维护等综合服务的重任, 为广大用户提供便捷、优质和个性化的综合服务。其核心内容是营维合一、用户至上、分片包干、亲情服务。可通过网上营业厅, 强化电信业务宣传和办理功能;简化业务办理流程, 开发智能帮助功能, 引导客户快速使用网站常用功能和业务;设立网络意见征集板块和客户交流论坛, 对提出有效意见的客户进行奖励。

3. 电信服务的体验化。

部分营业厅的定位将逐步转变使其成为一种提供信息化生活方式的场所。构建一种与“咖啡馆”一样的社区化的营业场所和体验环境, 让客户享受一种专业集约的信息化服务。

五、强化渠道管理

电信运营商面对社会渠道管理要有应对策略和快速的反应机制, 有合适的渠道管理政策并根据实际情况进行调整, 对合作者充分了解和理解, 在加强管理的同时给予适当的支撑, 合作共赢才是根本的出路, 也是赢得未来竞争的关键。

电信公司要制定一套完善而且可行的评价制度。主要分为两步:第一步确定渠道的评价指标;第二步对评价指标进行优化, 找出最为关键的评价指标。在设定评价指标的过程中, 需要认真考虑销售过程中每个渠道成员所承担的责任以及对完成企业销售目标的贡献程度, 最终确定的评价指标, 必须满足具体且定量、具有前瞻性的特性, 这样才有助于企业有效地管理渠道。要根据目前电信企业主要的渠道以及每种渠道的作用确定相应的评价指标体系。

通过有效激励密切与中间商的合作关系。直接激励是渠道激励的重要方式。企业可以根据中间商的实力和需要以及企业的经营目标等, 在谈判与合作时提出优惠条件来实现对中间商的激励。如根据既定的评价指标进行考评, 向中间商返利、提供补贴。也可以通过间接的激励方式帮助中间商克服发展中的困难、解决发展中的问题, 把企业的管理方式、市场运作手段、企业文化和经营理念等向中间商传递, 满足中间商的更高层次的要求, 这样才能形成渠道系统的归属感和凝聚力, 提高中间商的忠诚度, 使企业获得渠道竞争优势。

要保持与中间商的良好合作关系, 沟通是解决问题的最好方式。电信公司要加强渠道管理人员的在岗培训, 提高与合作商沟通交流的技巧和能力, 与合作商交朋友, 在处理渠道问题时要进行换位思考, 本着长期合作、友好共赢的思路处理好公司与合作商之间的关系。