管控模式选择

管控模式选择（共12篇）

管控模式选择 篇1

一、前言

现今, 文化传媒集团正在改革的发展时期, 不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期, 而且还要适应市场的激烈竞争, 导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革, 集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析, 推动集团经济水平的快速发展。

二、集团管理控制模式的选择

总部对下属企业的管控模式, 按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

(一) 管控模式选择的依据

1、与集团发展目标互相符合。

集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标, 集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合, 还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。

2、与集团的实际情况互相符合。

集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法, 仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合, 要想能够合理的对管理控制模式进行选择, 则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。

3、与集团各个发展过程互相符合。

在集团发展初期, 业务以及资源都比较少, 分别从企业的市场地位以及实际能力出发, 选择符合集团发展初期的管理控制模式;在集团市场经营情况快速进步时, 则要摒弃之前的管理控制模式, 根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。

4、与集团发展定位互相符合。

集团发展的定位是指, 供给集团整体的发展一些附加利用的信息, 使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段, 集团总部发展定位的重点是管理控制能力, 主要有:经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。

(二) 从集权到分权的三大财务管控模式

不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式, 集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度, 其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限, 其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好, 不能对此简单的做出结论, 企业所处的环境不同, 它所采用的财务模式就会不同。

1、集团的分权主要是集团在发展过程中, 只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权, 把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司, 子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中, 子公司属于相对独立的企业, 集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是:首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动, 其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短, 并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力, 能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方:首先是集团无法协调子公司的财务总体目标, 其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响, 无法全面的进行资源优化配置, 同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。

2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中, 集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金, 子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付, 而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是:首先集团总部可以将资源进行完全的统一, 通过比较合理的配置子公司的资源, 促进集团整体的效益规模的发展;其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制;最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。

但这种做法同样存在着不足的地方:首先, 无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动;其次, 由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。

3、集团的相融型财务管控极端的集权, 集团财务管控机制必然僵化, 子公司没有任何积极性;相反, 极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。事实上, 集团由于成员企业众多、组织结构层级大, 不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法, 比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控, 而把其它决策权下放给下属企业;对集团核心层企业实行相对集权的管控模式, 对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷, 有利于综合集权制与分权制的优势, 其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度, 在既不能管的太死, 又不能放的太开中间寻求平衡。

三、集团管理控制模式的实际设计执行

集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个方面, 选择与集团发展互相符合的管控模式, 在选择集团管理控制模式与具体执行的过程中与几个方面有着相关的关系。

(一) 集团通常会将治理机构当成对子公司实行管理控制的基本方式, 分析治理机构的根本目的是集团怎样在管理体系以及法律体系中使“效率”以及“管理”能够处在相对均衡的位置。首先, 集团为了能够加快自身的发展脚步, 则要将外部环境的资源积极引进, 比如合作共同经营、向外配股参股等方式;其次, 集团在引进外部资源的同时, 还要对怎样把股权化发展转变成管理的有效方式进行积极的思考, 对集团子公司全面实现有目标的管理控制模式, 使集团的整体管理以及发展目标的具体要求得到满足。

(二) 设计组织形式首先要重视集团的业务能力以及发展目标, 确保能够有效的执行管理、经营以及战略。组织形式最根本的类型分成事业部制、矩阵制以及职能制等类型, 集团应该通过分析集团现阶段选择的管理控制模式、发展目标对集团目前的组织形式进行设计。健全的组织形式能够确保集团的发展更加稳定快速。

(三) 在集团发展战略的执行过程中, 绩效评价是监督发展的形式, 能够给集团管理子公司提供一定的保障。健全的绩效考核制度可以让集团的各子公司以及子公司的相关部门有着相同的发展目标, 将子公司工作人员的积极性能够充分的调动起来, 完善的奖励制度能够帮助集团留下优秀人才, 使集团的发展与员工的发展有着密不可分的关系, 推动集团加快完成发展的目标。

(四) 流程管理系统的构建能够使集团内部发展的效率得到有效的提高, 该系统是以集团的发展为根本, 制定内部业务健全的流程管理系统。该体系的构建最主要的原因是为了强化集团横向业务协同以及纵向的管理控制模式, 使集团发展业务的周期减少、成本降低、质量提高, 促进集团市场的整体竞争力得到有效的增强。流程管理系统主要是为了更新以及构筑规范化集团的业务发展过程, 使集团发展的效率得到有效提高, 管理控制模式在各项业务的流程均已全面渗透, 是组成集团管理控制模式的重要部分。

(五) 在集团实现制定的组织形式以及发展目标的前提上, 分别规划参与到集团不同业务发展中的工作人员的权利, 以及责任而构成的管理形式成为权责制度。集团的发展目标、组织形式、管理结构与权责制度有着密不可分的联系, 并且在集团管理控制模式中处于重要的地位, 是能够将集团和子公司的分权以及集权实现有效统一的方式。明确权责制度的相关内容可以有效的避免集团下属公司出现空白、交叉等情况, 防止由于集团没有明确各子公司的职责而造成发展中执行与决策的效率受到影响。

四、结束语

总而言之, 相对集团发展时期、战略目标、以及子公司实际发展情况等方面存在的差别, 集团的主要负责人应该根据具体的经营情况选择不同的管理控制模式。现今, 在市场快速发展的环境下, 发展过程中经常会面临不同方面的困境, 因此, 集团领导者要构建与选择和集团发展情况互相符合的管理控制模式, 确保集团能够在发展中有效的执行管理控制模式, 只有这样才可以使集团发展过程中的管理能力得到有效的提高, 推动集团能够快速健康的发展。

参考文献

[1]丁西宁, 张鹏.企业集团管理模式选择[J].商场现代化, 2011, 18

[2]孟玲.浅谈企业集团管控模式的选择[J].会计之友 (中旬刊) , 2009, 72

管控模式选择 篇2

一、抓大放小——人力资源管控重点

人力资源管控的各项职能就是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单地说，即为 “ 人与事配合，事得其人，人尽其才。”

人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。

体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、人员招聘、培训发展、绩效管理和薪资管理。

二、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素

集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。

首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。

财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核>权；

战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；

操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。

其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：

而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管控的最佳实践包括十六个方面： HR 愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

根据我们的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识，人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控的职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管控体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。

第三，人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管控素质，包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质和下属企业的人力资源管控人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管控人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有 组织 制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成 “ 政出多门 ” 和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。

三、化繁为简——集团人力资源管控职能定位和模式设计的黄金法则

根据以上影响母子公司人力资源管控的权变因素分析，以及我们长期的实践总结，我们认为集团化公司有四种人力资源管控模式：

    统管型

监管型

粗放型

混合型

通常而言，不同的人力资源管控模式在人力资源管控职能定位有所不同，一般而言，母公司人力资源职能定位有三种类型：    政策中心

管理中心

服务中心

具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度综合评价，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能。在现实中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管控模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管控模式可以用 “ 一个规范、两种职能、三项输出 ” 来概括。一个规范是指规范人力资源管控各项流程；两条职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

   科学规范人力资源管控各项流程

加强对子公司的服务和监控

管控模式创新之道 篇3

通用汽车第八任总裁并不知道,在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后,凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力,事业部制这一舶来品在中国中部的上市公司——中联重科得以深植、融通与创新。

事业部模式下的“50字”管理方针

事业部制是高层集权下的一种分权管理体制,实行分级管理、分级核算、自负盈亏,较适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。2000年上市5年后,中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩展。然而随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实施,董事长詹纯新居安思危,敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要,亟待上马新的架构与流程。

一方面,原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品,每个业务单元是成本中心,整体是利润中心,这样一个全系列产品架构,对内各环节的成本分配经常较难厘清,对外合作时不易顺利对接。另一方面,按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求,必须对组织架构和内部管理进行科学调整。

“改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说,出于企业发展的超前考虑,主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境,增强企业市场响应能力,强化原有竞争优势;同时提高管理团队的执行力,降低运行成本,改善管理效率。

战略决定结构,结构传承战略。“打碎了重捏!”三个月的长考之后,詹纯新谋定后动,审慎决定启动组织结构和流程再造,实施全新的中联重科事业部运行模式。

众所周知,国际上对事业部制素有争议,典型失败案例的教训既有资源不能共享协作,也包括企业经营到一定规模后可能出现“诸侯割据”,导致上层管理被架空。经过集体酝酿研究,中联重科最终提炼出“50字”管理方针,于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式,并形成了新的组织架构和管理体系。

新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下,推行信任、分层、制度管理。经过组织再造,中联重科形成了清晰的点(CEO)、线(总部各职能管理线)、面(若干个经营单元)经营层次,并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系,各职能部门、事业部按照公司“50 字”管控方针各司其职,达到了管理流程规范高效有序,组织体系讲求效率、协作、和谐。

“50字”方针包括三个层面,其中,公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。

CEO作为中联重科经营管理的基本点,其上有股东会、董事会和监事会,其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队,在CEO统一部署下分管职能部门,形成明确的经营管理线条。

CEO作为“点”,管理和控制公司运行的各条线,通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力,称为“点控线”;“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元,对其既实施过程监控,又协调服务;各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口,联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门,使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道,从而实现“线面贯通”;而“线面贯通”使得公司的各项决策,能够迅速传达到各个执行层面,各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总,上达到CEO这个基本点,最终实现“点面互动”,使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。

基于整体管控思路,总部职能管控层面按照“整合资源,目标管理,过程监控,协调服务”的思路运行,通过建立内部控制管理体系,制订相关的管理制度,对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励;而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略,遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策,自主经营”的运行规则经营。

“董事长强调‘单元突破,整体提升,要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑,通过逐个击破的方式获得整个公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。

未雨绸缪的新模式的实施极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元,两年后即2007年底,公司前述三项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元,营收增长了2.7倍,净利润年复合增长率高达107%。目前,公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势,仅2009年8月,中联重科的发货额就达18亿元,同比增长80%。

中联重科董事会秘书李建达表示,实践中公司上下愈发体会到,这一模式不仅有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作,而且最大限度挖掘了经营管理过程中的人力资本价值,公司已着手打造6个百亿元规模的超级事业部。同时,每个事业部都是一个模拟利润中心,部门经理承担利润责任,也有利于CEO评价各部门的绩效。随着整体战略的深入推进,以及产业链的上下延伸,后续再加入新的产品类别完全可以按照事业部方式复制操作,很好地适应了企业的扩展与业务适度多元化要求。

回忆当初的抉择,董事长詹纯新感言,事业部制的管控模式,注重了企业跨越发展与可持续发展的统一,让CE0可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题,是适合中联重科现阶段发展的有效模式。

构建团队推动力

一般来说,管理层级越少执行力越强,因为每经过一个层级的执行,决策本身的效能降低约20%,加上国企普遍只重决策忽视执行,往往出现的情形是,高瞻远瞩的宏伟蓝图到达基层时,可能变成似懂非懂的“毕加索油画”。做实中联重科产品事业部制,提升执行力的关键在哪里?团队的推动力。

董事长詹纯新对团队推动力的解读形象而精辟。他指出,“推动力”是一种执行力,但它是比执行力更主动、更积极、也更强烈、更进取的一种工作动力。这源自中联重科企业文化中有关员工能力标准的概述“六勤”——“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。“六勤”在团队全面落实,在企业全员落实,必将使企业发展的推动力方向一致,而且内耗减少,力量均衡,在快速变化的市场环境中,能够迅捷反应,既重过程,又重结果,既心细如发,又雷厉风行。

和别的国企不同,中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外,还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间,每个人自我剖析意识深处的所思所虑,坦诚交换意见看法。

“那是心灵的淬炼。”回忆流程再造之后的一次集中封闭学习会议时,中联重科一位高管如是表示。当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈,董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家,强调做人做事要有标杆。亦在彼时,中联重科的核心价值观“至诚无息,博厚悠远”得以提炼、总结,并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品,构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队,还特别强调“发达新能力,构建新秩序”,强化“八不准”在内的作风建设。

流程再造健全之后,为进一步吸引和留住人才,优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新,这涵盖了健全科学的激励与必要的管理约束平衡。

首先,公司明确了高层管理人员岗位职责及权限。中联重科对CEO等高管人员的职责分工、权利和义务、管理权限等做了明确的规定,保证了公司高管依法行使职权,保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。

其次,健全和完善公司中、高层管理人员的约束、激励和提升机制,强化责任意识和勤勉尽责精神。公司以目标管理和自我控制为手段,制订了中、高层管理人员考核办法、分、子公司团队成员考核办法,不断提升中、高层管理人员的综合素质、管理能力和工作效能。同时,制订了员工绩效管理办法、直属部门考核办法、高层管理人员和员工薪酬体系以及福利体系,以客观评价员工的工作业绩和行为能力,提升部门、公司整体业绩,增强企业凝聚力和员工满意度。

以考核为例,公司董事会对高管进行日常考核与年度考核。日常考核时,高管需每周将工作情况、自身思考总结等信息认真填报CEO;年度考核时,自评、互评、考核机构评价和上级评价相结合,按各自权重打分排名,倒序20%的人要到董事会述职。“包括独董在内的全体董事都会参加,所有述职者限时20分钟,业绩不行的会换人,当然确有后续思路的会另行对待。” 杜幼琪说。

通过借鉴国际通行做法并参考国内行业平均标准,中联重科构建了“绩效优先、兼顾公平”的科学薪酬模式。由于采取合理的短、中、长期激励,实施激励与风险相挂钩,更强调绩效、敬业、自律,新机制有力激发出中高层管理团队的主观能动性,增强了凝聚力,抛售持股从未发生,并在事实上改变其对短期风险追求的行为。

詹纯新认为,制定好游戏规则,将所有收入都公开化、合法化,每个人就会安心工作,能有效避免管理人员去做损害企业的事情。

用人机制的创新突破,还体现在中联重科的干部递进制度上。

2007年的一次内部学习班上,詹纯新董事长语重心长地告诫高管,随着国际化、股份化、专业化战略的深入实施,企业对人才专业化的要求越来越高,迫切需要引入职业经理人制度,在任在职者要自觉向职业经理人身份转化,改变原来创业时期的心态,否则跟不上企业发展必然掉队。到2012年,根据新形势的发展,要求至少2/3的管理团队成员吐故纳新。在这一思路下,中联重科高层管理团队的建设呈现了明显梯队架构,正在逐步实现高级总裁、副总裁(总监)、总裁助理的职务结构和50年代、60年代和70年代出生的年龄结构形式。

既要握指成拳又能出击有力,不难想象,营造高效的团队推动力背后需要何等的全局领导力和控制力。董事长詹纯新指出,“控制力”是一种收放自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。发达这样一种能力的意义在于,“我们将不仅能因此获得企业在宏观领域的计划力与微观领域的协调力,而且还可以具备企业在管理层面的制约力与机制层面的激励力,确保企业的创新经营能够长期保持两维的平衡,从而使我们能够稳步且坚定地实现时代赋予中联重科的重大历史使命。”

高效、动态地管控

工程机械是强周期的高竞争性行业,外界经营环境和企业业务触角处于动态的快速变化和伸展之中,如何实现高、效动态地管控,预见并化解运营风险,稳定执行力,迅速适应变化的外界环境,是每个企业都必须面临的命题。中联重科的应对举措是过程监控、持续改进、“四强一弱”、横向协调。

“过程监控重在一种机制的保证,各环节从流程设计开始就充分考虑了监控的需要,监控和被监控的双方,如同‘交警和司机的关系,既要确保所有在规则以内运行的流程顺畅,同时又能够对突发或违反规则的事件实施监控并及时处理。” 高级总裁杜幼琪指出。

与很多实施事业部制的企业不同,中联重科设有一特别的部门——“持续改进室”。事业部制下,企业管理流程中存在着许多关键点、障碍点和控制点,持续改进室的设立目的,就是协助CEO实现点控线,通过循环往复的项目动态跟进机制,对导致流程不畅、效率不高的系统性新问题提出措施建议,持续改进,直到最终解决。

为了更好地推进集约管理,中联重科现阶段正努力实施“四强一弱”的动态管理模式,即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化总部营运职能,将责权分层,强化事业部的相对独立性及利润中心的定位,实现责权对等,建立起收放自如,执行高效的运行模式。

四强一弱是相对的阶段性概念,是在流程再造基础上的又一次“深入再造”。高级总裁杜幼琪解释说,对于总部而言,需要进一步推行信任、分层、分线管理,弱化总部营运职能,将具体的经营层面的操作分层到事业部去执行,加强总部的整体控制能力;对于经营单元来说,则要通过不同经营目标责任制的考核,全面测评经营单元的“健康指标”,提高其战略分步实施能力。

“四强一弱”模式中,内控体系是个重要环节。在“整合资源,目标管理,过程监控,协调服务”的过程中,强化总部这一职能,增强对经营层面的控制力,有利于实现四强一弱的管控目标。随着新一轮流程再造的深入推进,2008年公司对内控制度进行了修订、完善,形成适应事业部运行模式的新制度体系。在此基础上,内控部门针对公司运营中新出现的情况强化职能,将分、子公司经营中可能存在的风险和管理薄弱环节作为过程监控重点,及时有效监控清除清除存在的问题和违法违纪现象;加大招标工作的监督力度,对招标过程进行招标前、后的全程监督,有效遏制了招标采购的不规范运作。

“董事长明确强调,自己一律不批条子,打着他旗号办事的一律不认,两个‘一律从源头上阻断了违规现象的发生,确保了内控部门独立、有效地发挥作用。” 董事会秘书李建达表示。

动态管控还体现在管理线之间的横向协调机制上。目前,中联重科CEO办公会之下设了包括战略、投融资、预决算、营运、风控、信息化等6个专门委员会。作为管理体系中的一个层面,这些专门委员会在CEO领导下,负责本委员会跨线共性事务的议事、协调、咨询和报告,实现线和线之间的横向沟通和有效渗透。

以风控委员会为例,中联重科设有风险管理部,通过制度推行实施风险控制,从经营、信息、财务、审计、法务及合同管理等方面对企业和员工的行为进行规范,形成长效的、基础性的风险防范机制;对于突发性风险,公司成立了营销危机管理委员会,并建立营销危机制度和有效的企业危机应急机制,对不正当竞争或自身营销管理异常进行防范控制;而那些对国家宏观经济调控、企业重组并购等不可预测、不可抗力的风险,公司则通过董事会、总裁办公会及时研究并调整经营战略,尽量减少不可抗力风险所带来的损失。由于每个部门风险防控侧重不同,整体的防控工作由公司风控委员会统一协调。

“风控的关键是构建长效机制,只有这样才能防微杜渐。”董事会秘书李建达表示。

为进一步对公司整个体制机制进行梳理,对流程动态优化,应对全球性经济危机,中联重科正按照“稳健经营,寒冬练兵,提升竞争力”的思路,通过“新、压、收、练”实行精细管理,挖潜增效促增长。其中,“新”是指注重创新,加强研发,提升企业经营艺术和能力;“压”是指压缩支出,盘活资产,实行全面预算管理,提高运行效率和经营效益;“收”是指稳健经营,加大销售回款率指标考核,提高经济运行质量;“练”是指寒冬练兵,提升能力。启动流程顺畅项目,全面实施6S精益化管理,提升企业管理水平。

可以说,高效动态管控的背后其实突出反映了一个“变”字,对此董事长詹纯新强调指出,“最大的不变就是变,变革才会创新”。

建筑企业资金管控模式选择 篇4

一、建筑企业资金配置的特点和现状

建筑企业往往是同时进行多个工程项目的施工, 企业的总体资金需要按需分配到多个项目;每个项目的复杂程度不同, 相关利益方差别较大, 因而对资金的需求也各不相同。一般说来, 建筑企业的财务部门根据项目的年度规划, 详细制定项目资金需求计划, 然后依据预算进行资金拨付。建筑企业的资金使用范围和地域分布较广, 并且建筑施工工程周期较长, 资金回收周期较长, 资金周转率很低, 因此, 建筑企业的资金使用特点呈现出分散度高、回收周期长等特点。目前我国建筑企业资金管理的现状表现为以下几个方面。

(一) 项目成本波动增大, 资金需求变动加大

近年来, 由于全球经济发展问题频发, 通货膨胀的现象比较严重, 建筑企业所需的主要原材料 (钢筋、水泥等) 的价格不断上升。为了保证民工的基本收入和解决用工荒的问题, 国家提高了最低工资标准, 这些情况使得建筑企业工程项目的材料和人工成本增加。同时, 企业为了在经济环境不景气的状态下保证正常发展, 不得不采用各种更加灵活的方式取得项目, 大量低价中标项目的正常开展需要企业垫资或者赊购材料。项目成本的大幅变动及项目数量的增加, 使工程项目对资金的需求增加和变动都较大, 资金管控的难度不断增大。

(二) 工程款拖欠严重、垫付频繁

目前我国的工程项目多是以投招标的形式选择施工企业, 建筑企业为了在竞争中中标, 争相压低投标价格甚至可以承诺不要项目预付款。这样, 企业为了开工, 不得不需要企业垫付大额的物料和人工支出。而且, 施工项目的大部分款项需要竣工验收合格后才能取得全款, 因而在每个项目中, 企业都需要垫付较大的款项, 如果企业资金供应不足, 影响项目完工计划, 会直接导致项目无法按时验收, 引发工程款拖欠的问题。如此一来, 建筑企业资金使用陷入了恶性循环, 如不能及时采取有效地资金管控, 情况将进一步恶化。

(三) 资金分散程度高, 管控体制不严、力度不够

建筑企业竞争激烈, 争取工程项目的范围也在不断扩大, 对于单家企业来说, 其项目可能分散在各个地区。由于项目的分散度较高, 企业总部对项目的进展跟踪不够及时, 对资金的使用情况监管力度不够。目前整个建筑企业对于资金的管控普遍比较分散。

二、资金管控的基本要求

建筑企业项目较多、资金周转慢、资金回收周期较长的营运特点, 要求企业对资金进行恰当的管理, 以有效利用资金保证项目的顺利完工验收。具体说来, 对资金管控的基本要求包括四个方面的内容。

(一) 安全性

工程项目从开始到完工验收都需要较大金额的资金, 对建筑企业而言, 各个项目均是如此。保证拨付的资金有效地应用到项目中, 而不是在项目进程中被某些个体私吞, 是企业对资金管控的首要目标。企业应该制定相应的管控措施, 确保项目资金安全到位, 防止亏空, 才能保证项目的顺利进展。

(二) 效益性

整个企业众多的项目都会占用较大的资金, 企业资金的利用效率很低, 大额资金的成本也是一笔不菲的开支。因而, 有效的资金管控手段要确保高效配置资金, 降低资金的成本, 减少不必要的资金占用, 加速资金回收, 促进资金的有效循环。资金利用效率增加, 企业营运能力增强, 才能使企业更好地盈利。

(三) 约束性

由于建筑工程周期一般都比较长, 期间除物料和人工成本变动等因素外, 也不乏其他不确定因素导致资金的追加, 造成工程资金需求与预算相差较大, 这一现象容易弱化企业对资金的控制。有效地资金管控还应该充分考虑可能出现的情况, 及时准确更新工程预算, 有效配置资金, 防止草率拨付资金, 增强对资金的约束性。

(四) 灵活性

每个工程项目都面临不同的环境和利益相关者, 其资金需求也会出现不同的情况, 企业除了应对工程资金统一制定管控措施外, 还应该针对各个项目制定相应的应急手段, 确保工程项目的顺利进行, 防止因资金供应间断影响项目进程。

三、资金管控的模式选择

(一) 模式讨论

对于企业的日常管理和资金的管控模式的主要分歧可以概括为集权和分权之间的区别。按照集权程度的差别, 资金管控模式可以分为以下三种。

1. 集权式资金管控模式。

常见的集权式资金管控方式是统收统支方式。这种模式将企业所有的现金收付活动都集中于公司总部的财务部门, 子公司和项目等不直接管理和控制资金;建筑企业物料采购、人工费用支出以及垫付款项等支出, 工程项目结算款项的回收、银行贷款等现金流入活动, 都由财务部门统一开展。集权式资金管控模式的现金掌控权高度集中在总部管理部门手中, 企业可以根据整体发展规划进行工程资金管理, 可以调用其他项目回款来缓解未完工工程的资金压力, 有助于提高现金的周转率, 减少资金沉淀及周转不灵的现象, 以实现全面资金收支平衡。但是, 由于建筑企业项目较为分散, 企业财务部门对项目进展和具体情况无法及时跟踪, 容易出现资金供应断层的情况;另外, 项目和子公司人员没有资金的控制权, 项目进展缺乏灵活性, 影响项目员工控制成本的积极性, 容易造成不必要的浪费。

2. 分权式资金管控模式。

分权式资金管控模式是指企业在年初根据各项目和子公司的项目预算, 对其拨付项目资金, 项目组负责具体资金的支付与款项回收的模式。这种模式表现为拨付备用金的方式。这种模式的资金管控, 项目组和子公司对资金的使用拥有一定的控制权, 可以在备用金范围内, 灵活的根据项目的进展进行收支控制。这种模式的资金管控可以让项目组和子公司根据项目实际情况进行资金使用安排, 有利于项目组积极进行项目成本的开源节流, 可以促进单个项目的运营效率。但是, 这种模式下, 不利于企业利用企业的总体资金, 进行项目之间的权衡分配, 在单个项目遇到特殊资金需求时, 难以及时进行资金拨付, 可能出现较大的资金难题。

3. 集权与分权结合的资金管控模式。

现今建筑企业面临复杂多变的国际和国内经济变化, 过于集权和过去分权的资金管控模式各有弊端, 很难应对环境的变化。因此, 结合集权和分权两种模式优点的资金管控模式更适于企业运用。设立结算中心的资金管控方式是指, 由公司总部成立, 专门负责企业各个项目和分子公司的现金收付和往来结算的机构。结算中心统一管理企业的资金, 各项目和子公司向结算中心按时提供项目进展情况、提交资金使用计划, 由其及时调整资金配置情况。结算中心不仅可以负责企业内部项目和子公司之间的资金往来活动, 也可以作为统一的对外资金往来机构, 负责资金借贷及建筑企业的工程款项回收业务。这种资金管控模式结合了集权和分权管控的优势, 既可以有助于企业管理层有效控制企业的总体资金使用情况, 又有利于各个项目和子公司根据自身的实际情况, 制定资金使用计划, 是一种有效的降低资金成本、提高资金使用效率的模式。

(二) 关键控制点

企业资金管控需满足安全性、效益性、约束性和灵活性的基本要求, 企业不论选择何种模式进行资金管控, 都需要注意以上要求的满足, 才能真正实现资金管控的目的, 有助于企业的资金利用。在对于上述要求的满足中, 需要重点把握几个方面的工作。

第一, 各个项目资金预算和计划的准确性。建筑企业项目很多, 资金占用较大, 各个项目在年初编制项目资金预算时, 应该详细了解项目发展动态, 并切实结合当时的经济和政策环境, 做出相应的预测, 制定一套恰当的资金额度预算, 这样, 企业才能制定出更加准确的资金配置方案和应急方案。

第二, 提高资金管控实施者的职业道德和业务能力。资金集中管控的目的是确保企业管理者资金有效控制, 防止项目人员的私自占有, 然而资金管控实施者掌握更大的资金控制权利, 因而应确保其职业道德和业务能力, 才能有效实施管控方案。

第三, 加强资金管控方案的实施监督与调整。资金管控方案的有效实施, 离不开有效地监督手段, 企业最好设立专门的监督部门, 督促管控方案的实施。另外, 制定的方案应根据项目的进行不断进行更新, 以符合项目的最新动态。

(三) 模式选择

对于建筑企业而言, 结合其项目分散较广, 项目周期较长的特点, 资金管控模式的选择应从以下两个方面考虑。

1. 企业总体可以选择设立结算中心

等集权与分权结合的方式, 进行资金总体管控。总部财务部门设立专门的结算中心, 各个项目和分公司的资金使用预算和计划, 直接提交至结算中心, 并随时将项目进展与资金使用变动汇报给结算中心, 结算中心经过项目跟踪和计划审核后, 对其拨付资金。如果项目过多, 为方便起见, 也可根据地域设立结算分部, 以确保结算中心对项目的熟悉程度。

2. 对重点项目组的资金使用重点管控。

在对所有项目制定统一管控制度的前提下, 结合项目的金额、期限和分布等因素, 确定对资金需求有较大影响的项目, 对此类项目进行重点监控。也可以对此类项目制定特定的资金使用规定, 以确保项目进展出现特殊情况时, 企业能确保资金使用和项目进展的顺利进行, 防止重大意外情况的发生和大额资金的长期占用。

四、结束语

由于外界复杂经济环境的影响和内在经营特点的影响, 建筑企业对资金管控的难度一直比较大, 建筑企业应根据自身项目的进展情况, 及时制定和调整资金管理控制政策, 并制定相应的监督措施, 尽量降低资金成本, 提高资金利用效率, 有效促进资金的回收, 进而提高企业整体的竞争力。

参考文献

[1].陈罗赛.连锁经营业资金管控模式的研究[J].商业会计, 2012 (5) .

[2].陈强.建筑施工企业资金集中管控实践与思考[J].财会通讯, 2009 (11) .

[3].吴俊.建筑企业资金管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2012 (2) .

政府投融资平台管控模式解析 篇5

【摘要】地方政府投融资平台在促进当地经济发展和推动城市化进程上，发挥了不可替代的积极作用，同时也出现了发展过快、平台数量过多、业务同质化等一系列问题，并由此引发了国家对地方政府各类投融资平台的治理整顿。在此背景下，投融资平台无不寻求整合发展，集团化趋势不可阻挡。因此，内部管理水平与集团化管理水平成为各投融资平台迫切需要提升的重要方面。

一、前言

我国经营城市的理念最早要追溯到周代时期，具体可以从《周礼·考工记》中的“匠人营国”思想找到对城市规划的解读。1991 年，上海率先成立城投之后，重庆、广东等省市也相继成立投融资平台。城投类企业具有政府和市场双重背景的特性，多元化融资、投资与经营的业务模式使其在地方财政、城市经营等领域扮演着日益重要的角色。

“十一五”期间，中国城投类企业开始进入高速发展时期，快速的城市化进程带来了城市基础设施大量客观需求，同时伴随着后金融危机时期政府投资为驱动载体的主动信贷创造，中国城投行业一片繁荣。

然而繁荣的背后，往往隐藏着巨大的危机，革旧换新顺应而生，才是各行各业达到基业常青的不二法门。对于极具特性的投融资平台来说，行业性危机日益凸显，变革管理方法，追求可持续繁荣，迫在眉睫。

二、投融资平台集团化管控趋势需求分析

随着国家加大对地方政府投融资平台的清理规范，城投公司寻求整合发展，在新形势下出现两种集团化趋势：战略控股趋势和金融控股趋势（见表 1）。

表 表 1 ：战略控股与金融控股对比

战略控股

金融控股

表现方式

通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。

地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台。

表现特点

在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。

金融集聚效应

在这种集团化趋势下，原先的管理模式已经难以驾驭这些资产规模庞大、经营方式复杂的投融资平台。尤其随着企业产业门类的愈加复杂、管理层级的逐步增多，管理上出现了盲区。集团总部与其下属企业权力的分管部署、企业核心竞争力的集团化聚集等关键要素，无形中催生着投融资平台向集团化管控趋势发展。

三、集团化管控模式评估与选择

1.管控模式分类

集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点分为三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和操作管控型。具体如表 2 所示：

表 表 2 ：管控模式对比分析表

管控模式

管控维度

集权分权度

核心部门

财务管控

财务

高度分权

董事会、经理层、财务审计委员会、财务部门

战略管控

战略

集分权结合董事会、经理层、战略委员会、战略规划部门

操作管控

综合高度集权

各职能部门

三种管控模式的区别在于对不同管控维度的侧重与综合。职能维度包括战略、财务、人力资源、企业文化等；业务维度包括制造、营销、研发、供应链等。对于投融资平台来说，选择某种管控模式，即是以选择某种管控维度的权重组合，构成一个系统，来对集团的发展进行管理与控制。集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，投融资平台应深入分析和评估自身在这几个因素上的现状与特点，从而选择适合自己的管控模式。

2.管控模式评估

在对投融资平台管控模式评估中，现代集团依据五维评估法（图 1），从战略、结构和流程、功能定位、集分权形式、能力五个层面进行分析。

（1）战略

战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控体系的建立以完成集团特定的战略目标为目的，为实现集团的业务战略目标服务。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

（2）结构和流程

结构和流程是保障集团公司管控体系有效运作的重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作

用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。

（3）功能定位

这里说的功能定位主要是指董事长和总经理在公司中的作用与地位。董事长和总经理在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。

（4）集分权形式

集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度，因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。

（5）能力

能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。这一层面可以有效促进管控模式具体落实到每个岗位、每个员工。

通过以上五个层面的评估，投融资平台选取集团管控模式的依据得以量化、标准化，为更科学、更先进、更具现代化的提升内部管理水平与集团管理水平做了良好的铺垫。

3.管控模式选择

“归核化”是母子公司集团对子公司进行管控的主要思路之一，目前受到广泛采用。它强调集团公司对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控模式。（如图 2所示）。

核心层公司作为集团的“造血”组织，通过提升盈利能力，从而提升集团公司的持续发展能力；紧密层子公司为集团公司提供“输血”机制，通过资本运作和股权收益，增强集团公司抗财务风险的能力，通过合并报表，改善集团公司财务指标；松散层子公司通过改善财务结构，提高集团公司的融资能力。具体管理侧重点如表 3 所示。

三、投融资平台管控模式实施要点

作为集团管控的方法论提炼，管控模式确定之后，需要依赖于科学性、实用性、系统性的实施要点：

1.追本溯源--政企分离

实现政企分离，构建市场化组织无疑是从本质上断除潜在问题。投融资平台政企双重背景的特性景制约了平台的良性发展，对集团化发展起了根本的阻碍作用。因此，要确保管控的顺利实施，就必须实现政企分离，完全按照市场化的方式去运作，这样才能发挥管控的最大效应。

2.顶层巩固--领导重视

领导的高度重视无疑是从顶层理念上巩固了管控的机制。集团总部管控实施方案下达之后，各部门、各单位需要更广泛、更具力度的推广学习，深刻领会集团公司推进企业管控的意义和基本思路，制定好本系统、本单位贯彻集团公司管控实施方案的具体措施。

3.持续加压--基层督导

加强对基层单位构建管控体系工作的检查、督促和指导作为对集团管控的持续关注，有利于企业自组织系统的构建。集团公司各部门要深入实际，调查研究，切实负起责任，在健全和完善自身管控体系的同时，帮助基层单位构建高起点、高标准的、适应集团公司发展要求及符合本单位实际的管控体系。

4.活水不竭--管理创新

集团管控体系构建是一个从上到下、逐步完善的过程。由于投融资平台的资产属性和业务范围有很大的不同与交叉，因此，各主管部门要认真总结经验，坚持管理创新，积极探索建立一套以本系统管控体系为责任主体，以基层单位有效落实管控职能的有效的管控模式，充分调动各级管理人员的积极性，使集团公司各项管控措施落到实处。

5.吏治推行--制度保障

礼法向来离不开吏治的护持。严肃管控纪律，强化企业制度的执行力是集团管控质量的有效保障。各部门、各单位要根据集团公司管控要求，强化制度的执行力教育，采取有效的约束性措施，杜绝有章不循的现象，不断提高企业管理者的综合素质，提升企业全体员工的执行力，使集团的企业管理水平上升一个新台阶，使企业管控真正成为支撑集团公司发展战略、提升企业核心竞争力的重要保障。

四、结束语

随着我国经济改革发展步入新的纪元，市场化浪潮不可逆转。投融资平台作为我国经济快速发展的重要参与者与贡献者，科学、可持续推行集团化管控模式，有利于全面提高管理

集团企业人力成本管控模式探讨 篇6

一、引言

在现代的社会中，企业之间的竞争也可以说是人力资源的竞争，人力资源为企业创造了财富，人力资源成本也逐渐成为现代企业运营与管理中需要特别注重的内容，所以全面建立人力资源成本管理系统是一项重要的工作，其对企业的人力资源成本管理实践起到重要的指导作用。随着经济社会的发展，企业的经营活动开始由原先的生产型为主向科技服务型转变，在这种发展方向变化下，企业要想获取竞争力，就得依靠企业内部所拥有的人才优势。不过人力资源获取、培训开发及其留用需要企业付出一定的代价，这种代价就是企业的人力资源成本。但怎样在获得企业所需的人才的时候，又能够管理和控制好企业的人力资源成本，让企业内部形成良好的工作氛围，这就需要企业加强对人力成本的管控。我国作为一个人力资源大国，有着丰富的劳动力，大部分企业缺乏长期系统的规划，在人力资源成本的控制方面会出现问题，使得人力资源成本没有得到很好的利用。所以以下将分析目前集团公司在人力成本管控实践中存在的问题，并探讨出有效的人力资源成本管控策略。

二、人力资源成本管理解析

企业人力资源成本管理属于企业管理当中的一项比较关键的工作，要做好这项工作需要了解与认识其内容，首先需针对人力资源成本做个合理的核算与评估，同时要根据核算的结果来对人力资源成本进行合理的决策，来完成对人力资源成本的效益性分析与度量。人力资源成本管理的内容其最终的目的与企业管理目标是保持一致的，对企业整体战略的制定与实施效果有很大的影响，所以一定要加大对人力成本管理的关注度。企业应该要尽可能的利用自身各方面资源与外部条件优势把企业整体的经济效益提高，同时不要忘记在管理的过程中一定要顾及到企业内部员工的各方面需要，从而提升员工的工作与生活质量，为企业带来更大的社会效益。

企业在进行人力资源成本管理的过程中，要如何提升人与维持力资源的使用价值，而且在停止人力资本使用价值时，又该如何保障之前为获取、开发和留住人才所产生的支出，而这些支出的部分有些是关系到企业己经支付的实际成本，还有企业需要承担的损失成本，所以企业人力资源成本是比较复杂的体系，如果要对其进行细分的话，可以分为人力资源获取成本、培训与开发、保障成本、有效利用成本与离职成本这几大方面。

三、集团公司人力成本管理存在的问题

现代企业对人力资源成本的的管控存在些不足，大部分集团企业的管理经营者仅仅意识到人力资源管理过程的重要作用，把重心放在管理的表面，却忽略了人力资源成本的管理与控制，一些公司的管理者缺乏对人力资源成本的了解，只是了解其大概而没有深入研究其发挥的重要性，大部分注意力都集中在怎样去实现产品价值，所以在对成本进行管理时往往忽视了人力资源成本。除此之外，人力资源的投资与开发计划没有和企业的发展目标联系起来，因此在人力资源的管理缺乏组织上的保证，只有少量的公司能够根据组织内部的发展状况和未来发展战略制定相应的人力成本规划，但是却出现限制员工进行创新的现象，因此企业在这种状态下很难使得人力资源成本发挥应有的作用，从而在一定程度上影响了企业的进步和发展。

四、加强人力资源成本管控的措施

（一）创建合理公正的绩效考评制度与完善的管理系统

作为企业员工奉献了自己的生产力及脑力，就应该享受其应得权利。作为我们的员工在做完了自己份内的工作后，都应该享有他所应得的。企业必须完善其薪酬管理，薪酬制度应科学、明确的根据员工对单位的付出来确定员工的薪酬不同。秉着其公平、公正性，合理有效的薪酬规定可以挖掘员工的工作积极性与主动性，提高操作效率，提高单位的效益。有效地提供工作效率。努力考核员工工作成果，是对员工进行奖惩的依据。单位应对对企业有贡献的员工进行奖励，对违反纪律的员工进行惩罚。要清晰明白员工的需要和出勤情况，不间断的根据情况的变化来制定出相符的方法，建立一套高效的制度全面的进行的管理措施，并且要强制性执行，从而形成有效的督促管理规定，明确有效的控制成本费用。

（二）实现激励的差别化，建立多层次激励制度

每一位员工都是独一无二的，每个人思想不同，环境不同，对企业要求也不一样，企业要根据不同需要采取不同的激励措施，比如当一个员工薪酬相对低的时候，你就可以以奖金来激励其努力工作。但是一个人的需要，往往分为物质和精神。当工资收入很高时，往往就从物质需要转变成为尊重和自我价值的实现，单纯的物质奖励已不再满足员工的需求。企业要实现物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原则。每个人都有自己小小的骄傲，祈祷能力得到肯定，每一个员工都希望在本单位得到上司的认同和赏识，但中国人都吝与夸奖，公司应根据实际情况来采用不同的激励机制，给员工尽量放在适合的岗位上。使其能力得到最大的发展.工作效率也就会相应的提高，适当让员工转换一下位置，既掌握更多的知识，也能增加新奇感，培养员工的工作热情。

五、结语

综合以上的分析，企业要想处理人才严重流失的问题最重要的是做好人力成本工作，就是要建立比较健全的用人机制和激励机制，适当提高福利待遇，给予员工培训的机会和公平竞争的平台，营造和谐的工作环境，给予员工归属感，用感情留住人才，提高企业对外部人才的吸引力和对内部员工的忠诚度。企业还要利用好内部的一切基础设施，以为员工着想为前提，提高员工满意度，让其自愿为企业的发展做贡献，保证集团战略方向的一致性。

参考文献：

[1]孟迎春，梁永康，姚佳.中小企业人力成本现状及对策研究[J].合作经济与科技.2014（07）

[2]李静. 试论企业人力成本管理[J].发展.2013（09）

集团管控的模式分析与选择 篇7

一、集团管控的模式

集团管控的模式有三种基本模式:财务管控型、战略管控型、操作管控型。各种模式各有特点, 并有特定的使用条件。

1. 财务管控型。

是指集团对下属企业的管理控制主要通过财务手段来实现, 下属企业每年会给定财务目标, 集团主要关注下属企业财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉, 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性可以很小。具体可概括以下四个方面:

战略计划:审查、备案下属企业战略计划

投资计划:不参与下属企业的投资决策, 提供资金支持, 关注投资回报率

经营计划:为下属企业制定财务目标不参加经营管理

HR计划:只对下属企业的一把手进行管理和考核

2. 战略管控型。

是指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时要制定自己的业务战略规划, 总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由下属企业执行, 集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。一般地, 这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化, 集团总部的规模并不大, 但主要集中在平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。具体可概括以下四个方面:

战略计划:审批下属企业战略计划, 必要时进行指导

投资计划:审批下属企业的投资计划, 并控制资金使用

经营计划:为下属企业制定财务目标和重大经营目标, 并对其考核

HR计划:对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核。

3. 操作管控型。

是指集团的业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理, 为了保证战略的实施和目标的达成, 集团的各种职能管理非常深入, 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题, 总部的职能人员的人数会很多, 规模会很庞大。从财务管控型到战略管控型再到操作管控型, 总部的集权程度越来越重。

二、集团管控模式选择的主要影响因素

广义的管控模式受众多因素的影响, 本文着力从以下几个方面进行分析:

1. 行业特点。

不同的行业具有不同的特点, 对管理控制模式的要求也有所不同。通常情况下, 集团内各所属企业分处不同行业, 需要成员企业做出大量个性化经营决策, 这样的集团需要侧重于分权型管控。而那些行业比较统一, 业务运营比较单一, 不需要成员企业做出太多个性化经营决策的集团, 则具备实现集权管控的基本条件。

2. 组织规模。

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期, 成员企业较少, 属于单一区域, 这种情况下集团有能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时, 需要管理和协调的事务越来越多, 如果全部交由集团总部来决策, 势必影响决策的速度和质量, 这时就需要集团总部逐步放权, 向分权型管控过渡。

3. 组织结构。

从经营风险的角度考虑, 如果预计该公司在异地的经营风险大, 可设立一个子公司, 使其负有限责任, 适度分权管控;反之, 则可考虑开设分公司, 以减少母公司的应税税基和运营成本, 适当集权管理。

从业务战略的需要出发, 对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司, 母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司, 以达到对该公司的完全控制, 集权管理;而对一家全资子公司, 基于某种考虑, 也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司, 适度分权。

4. 企业家精神。

每个人在做出各种决策时都有自己的风格, 企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节, 事必躬亲, 在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小, 在集团管控中体现为分权型管控。

三、集团管控模式选择举例

具体到某个具体企业的集团管理模式选择, 三种管控模式各有优缺点, 并不存在一个标准或万能的模式, 也没有最佳的模式, 只有最适合集团自己的模式。

典型的财务管控型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务, 涉及港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务, 因特网、电讯服务等。总部主要负责资产运作, 总部的职能人员并不多, 主要是财务管理人员。

GE公司在1984年以前采用的是操作管控模式, 导致总部机构庞大, 而效率低下。直到杰克.韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式, 大大减少了总部人员, 却在运营和效率方面大幅提升。

电力行业是一个高度重视安全性的行业, 但业务运营相对较为单一, 新的电厂投入运营后, 除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外, 其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动, 并没有太多的经营决策。因此, 发电集团大都实行了集权的管控模式, 电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式。

再如, 上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外, 集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式, 这与宝钢集团“一业为主, 多元化经营”的战略导向是一致的。

摘要：本文分析了集团管控的三种基本模式, 通过对比分析, 剖析各种模式的特点。在分析模式选择影响因素的基础上, 举例说明各种模式的典型运用。

关键词：集团管控,影响因素,管控模式

参考文献

[1]曹文霞, 企业集团管控体系建设浅析[J].经济师2010, (12)

[2]柳昕, 企业集团模式探讨[J].福建建材2010 (1)

[3]何伦伦、张潇薇, 浅议企业集团管控[J].铁路采购与物流2009 (4)

国有企业集团公司管控模式选择 篇8

根据管控强度与广度的强弱不同,可以将集团公司管控模式划分为3类:战略管控型、操作管控型和投资管控型。

(一)战略管控型

战略管控型是介于集权与分权之间的一种管控模式。这种管控模式下,集团重点关注业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调,以及战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的;所采用的管控手段包括财务控制、战略规划与控制,人力资源控制及部分重点业务的管理。

(二)操作管控型

操作管控型是一种集权的管控模式。这种管控模式下,总部业务管理部门将对下属企业的日常经营运作进行管理,其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。所采用的管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等。

(三)投资管控型

投资管控型则是一种分权管控模式。这种管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部一般无业务管理部门,关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为。

二、国有企业集团公司管控模式选择因素

集团的行业角色与功能定位决定管控模式,管控模式必须与行业特点和公司战略相适应,这是管控模式设计必须遵从的法则。

(一)行业特点

不同行业具有不同的生产经营特点,相应的管理需求也呈现差异。通常,对于业务单一、不需要下属公司做太多个性化经营决策的行业,可实施高度集权管控模式;反之,对于那些需要下属企业经常性做出个性化经营决策的行业,则更宜采取分权型的管控模式。例如,电力行业高度重视安全性,日常生产管理相对单一,电厂作为生产车间,只要确保安全可靠、稳发多供即可,除响应调度开停机、设备检修、保障安全生产外,无其他太多的重大经营决策。因此,不仅国家电网公司对下属供电企业实行高度集权的管控模式,而且五大发电集团也基本实施了更偏重于集权的操作管控型模式。

(二)发展战略

发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署,企业的发展战略可以归结为一体化、相关多元化和无关多元化三种类型。

对于实行业务一体化战略的企业集团,通常都有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率,降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此,集团需要对每一个关键运营业务进行监控,最大程度地调动集团资源和服务予以协作,从而加强集团的管控、资源分配和服务职能,打造强势高效的战略管控型体系。

对于无关多元化发展战略,每个业务都有各自不同的行业特点,需要不同的管控模式来适应,因此集团无法对成员企业实行更为紧密的管控模式,分权成为必然。因此,实施无关多元化发展战略的集团更多采用投资型管控模式,即只对企业经营结果和集团投资回报率作要求,不干预企业的战略制定和日常运营。但是,若无关性产业发展迅速,对集团整体收益产生重要影响,则需考虑将其纳入集团统一战略规划之中。因此,无关多元化战略的集团管控模式应是基于投资管控型模式向战略管控型模式发展的综合模式。

对于相关多元化发展战略,集团企业涉足的行业或是同一行业细分,或互为依托,或资源共享,因此企业集团需要在集权与分权之间寻求平衡——集团不仅要做好统一的发展战略,还要考虑资源和服务的集中分配支持,保证集团整体资源的有效利用。其中,对于具有关键性影响或资源使用率高且频繁的产业,集团应在分配策略上有所倾斜。此外,为提升集团资源的利用效率,应加重监管企业的运营过程控制,逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此,实施相关多元化战略的集团管控模式也应是基于战略管控型模式向操作管控型模式发展的综合模式。

从实务来说,大多数集团都采用三种模式的混合战略,即核心产业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。因此,在选择集团管控模式时,要根据不同产业的不同关系,合理确认相适应的管控模式,做到统分结合,有统有分。

(三)组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围,在企业集团发展初期,成员企业较少,或者基本分布在同一区域,这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控;而当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量,因此需要集团总部逐步放权,向分权型管控模式过渡。以万科为例,在发展初期万科实行的是集权管控模式,投资的经营权和决策权分离,有限的专家资源全部集中在总部,各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随着企业规模的快速扩张,区域子公司的规模越来越多,同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应,依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势,因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革,由集权型管控模式向分权型管控模式转变。

(四)企业家领导风格

每个人在做出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此,有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。除了个性使然之外,企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控,这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围,在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业,从无到有、从小到大发展起来,而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来,事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯,对于分权缺乏足够的安全感,因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。

总的来说,对于任何一个集团公司来说,其选择的管控模式并不存在一个最优决策,只能是在某一时期比较适合某一集团的一种管控模式。并且,适合的管控模式还将随集团扩张和产业发展而不断演化——例如某集团成立初期采用操作管控型模式;后来随着产业发展了,就改成战略管控型的控股公司;而随着多样化带来的业务范围的不断扩张,又逐步演变为一个投资管控型的控股公司。当然,一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式,对于涉及集团主业的下属企业可采用操作管控模式,对涉及主业相关产业的下属企业则采用战略管控模式,而对于从事非主业的一些下属企业就采用投资管控模式。

企业集团管控模式的选择及构建 篇9

一、集团管控模式的概况

(一)集团管控的概述

管理与控制在企业集团化的发展中占据重要的地位,在其发展的同时必须权衡管理与控制的职能,从而使企业的发展更加高效。

企业集团化的发展引自欧美发达国家,而后在我国不断得到发展、壮大,其最终是为了达到企业经济迅速、高效发展的目标。

(二)集团管控模式的类型

我国企业集团管控模式由资本、战略规划和运作管控模式三类组成。

资本管控模式是指在集团的经济运行、经济决策和财务战略方面起决定性作用的模式。企业集团通过财务指标的制定,来考核其下属的企业发展状况,从而调整其投资组合。

战略规划管控模式是指下属企业依据各自的经济状况提出其发展规划,并要有效地整合资源。下属企业的发展战略规划由集团总部负责审查,对于存在的问题指出改善措施,从而促进企业的全面发展。

运作管控模式是指集团的各方面发展都由总部控制,形成完整的管理模式。企业集团总部运作各方面的业务发展,是为了达到高效、合理的战略目标,使企业的发展不会偏离其轨道,从而实现纵深的管理模式。

二、企业集团管控存在的问题

(一)企业集团的发展现状与问题

认识不到位,企业集团大多倾向于财务管理,一味地管控资金,而忽视了其它方面的问题。

总体战略规划不完善,集团整体战略发展不协调。

结构设置不合理,普遍存在职能交叉现象,内控制度不完善。

权责不明确,集团总部与下属企业之间管控不到位,出现各自为政现象。

员工积极性不强,由于企业缺乏有效的奖惩机制,没有赏罚分明,很难留住人才。

资源利用率低,没有实现资源的有效整合,不能完全地发挥集团的作用。

信息传递不及时,集团总部与下属企业之间没有及时地传递信息,导致企业的发展战略问题突出。

(二)集团管控潜在的实质问题

从宏观上来看企业集团管控,主要表现为下列四类问题:如何选择管控模式;如何设置组织机构;如何明确权责;如何进行绩效考核。企业只有全面地认识到以上存在的问题,并加以解决,集团管控才能高效运行。

三、集团管控模式的选择

(一)确定选择模式的原则

1、立足于集团的实际

企业集团管控模式不是宏观的经济发展模式,而是立足于集团的自身发展实际情况,走适合集团发展的管控模式。通过综合考虑集团与下属企业之间的发展需求,合理选择其管控模式。

2、依据集团的发展战略

集团的发展战略是企业依据自身的经济状况而制定的,是企业建立的基础因素。只有管控模式的选择与集团整体发展战略的要求相符合,才能保证企业集团战略规划的有效实施。

3、服从集团的总部定位

一般而言,总部定位是整体考虑集团的各项利益,合理分配集团资源,来提高集团的管控能力。

(二)影响选择模式的因素

企业集团进行管控模式的选择时,需要全面考虑多方面的影响因素。而对企业集团管控模式的选择产生影响的因素可以概括为:

发展方向。由于集团业务的发展由不同的阶段组成,各阶段又涉及很多的业务领域,因此要从整体上、全面上、时间上综合确定企业集团的发展方向。

结构设置。当企业集团规模不大时,集团总部能够管理到各项业务的发展;随着集团的规模不断壮大,集团总部就需要合理地设置组织结构,充分发挥各项职能的作用,从而使集团总部便于管控。

运行管理。企业集团在发展业务的同时要合理分配资源,协调下属企业之间资源利用不均的状况,提高运行的效率;要建立健全的信息传递体系,实现集团总部对其下属企业的信息化管理。

四、集团管控模式实施的问题

在具体实施集团管控时,必须要充分发挥管理和控制能力的作用,这就必然会涉及以下问题:

治理机构。其主要解决的是企业如何权衡管控与提高效率的问题,是反映集团总部对下属企业的管理与控制能力。只有高效的治理结构,才能使企业变得更强大、更具优越性,达到集团管控的终极目标。

组织结构。设置组织结构必须要基于企业发展的业务规划和战略部署,从而提高经营管理的效率。我国企业集团的组织结构类型各种各样,只有设置适合自身经济发展的组织结构才是企业集团稳健发展的需要。

权责体系。在企业集团的治理结构与组织结构发展完善的基础上,就需要清晰定位企业各项业务的权力与责任,避免职责认识不到位带来的影响,建立一个完整的管控体系,实现企业集团整体权责的协调发展。

绩效考核。达到利润的最大化是企业集团一切经营的终极目标,而利润的载体是通过考核各业务的绩效完成情况。绩效考核也是集团总部对下属企业的一种监督手段,只有建立完善的绩效考核体系,才能使企业集团管控模式得到更好地实施,使企业集团的发展更具合理性和时代性。

五、结束语

当今企业集团化是一种发展趋势,在这一趋势下必然会潜在许多问题,就需要通过建立集团管控模式来强化企业管理,避免管理中出现的漏洞,从而实现企业集团化的良性、持续、健康发展。

摘要：依据我国当前的宏观经济形势,企业只有提高管理理念和水平,才能使企业有更加优越的条件面临集团化的竞争局势,因此,建立健全的管控体系是企业集团化的重中之重。

关键词：企业集团,集团管控模式,管控问题

参考文献

[1]朱泾源,胡川.企业集团管控模式比较与选择[J].农村经济与科技,2007

[2]任继超.试论我国企业集团管控模式的选择[J].行政事业资产与财务,2012

浅谈中国一拖集团管控模式选择 篇10

一、目前中国一拖集团公司管控模式

一拖集团公司依法建立有股东大会、董事会、监事会、经理层构成的公司法人治理结构, 建立了扁平化的组织运营架构, 实行董事会领导下的总经理负责制, 从战略目标、运营、竞争、管理绩效四个方面, 建立公司协调管控机制。公司高层领导采取经理办公会、公司质询会、预算分析会、生产例会、年度工作会、产销协同会议等方法或方式, 对公司的经济运行进行管控, 评价经营绩效的完成情况、过程运作情况和市场竞争情况, 分析研究企业经营目标的实现程度和公司应变能力, 并据此对战略规划、年度业务计划进行调整。

二、一拖集团管控模式的提升方向

集团管理控制模式的选择的基本原则:第一, 战略导向原则。建立有效的集团管理控制制度, 贯彻集团公司战略意图, 实现战略目标。第二, 信息控制原则。通过信息系统控制集团内部的系统活动。第三, 集权与分权原则。企业集团管理控制主要涉及到如何与各下属经营单元合理划分权力的问题。第四, 动态性原则。企业集团管理控制体系必须保持动态的调整。

(一) 由操作管控型向战略管控型转变

因此, 一拖公司集团管控模式的基本原则应该是集团总部逐步放权, 由操作管控型向战略管控型转变。具体来说:一是子公司承担其自身产品的营销、研发、生产、质量、采购、售后服务等自身管理职能, 形成责、权、利闭环管理。二是集团公司认为需要由集团公司专项督办的股份公司重点工作, 可成立项目组, 按照项目管理模式运行。三是集团公司不越过子公司进行直接管理。企业集团以战略规划管理为主, 主要工作集中在企业集团内部的综合平衡、实现集团综合效益最大化。四是可设若干专业委员会, 平衡内部各企业间资源分配、协调各下属企业之间的经济运行中矛盾、对高级管事人员的选拔、品牌运行管理、优秀管理经验的分享等, 有效发挥集团、子公司协同效应, 为经营管理提供决策参考。

对子公司的主要管控手段为财务控制、战略规划与控制, 人力资源控制, 以及部分重点业务的管理。切实提高管理效率和管理水平, 促进集团整体经营能力的有效提升。

(二) 基于集团战略目标的财务管控

1. 以现金流为重点实行资金集中管理。严格执行集团公司资金集中结算、银行账户管理等各项规章制度。集团公司要重点关注各子公司的资金运动轨迹, 各子公司外部银行回款必须实时转回集团公司下属的财务公司, 对外资金支付也必须通过财务公司帐户支付;各单位对外融资首先要通过财务公司审核、集团公司批准后, 才能在外部金融机构办理。集团公司将资金集中情况与授信、担保等资源的配置挂钩。有效提升集团公司整体资金使用效率, 降低财务成本。

2. 以预算管理确保集团公司规划目标实现。预算管理水平直接决定企业战略和决策的执行力、集团管控力、是现代企业市场竞争力的重要体现。 (1) 进一步完善预算的组织保障体系。各单位必须建立各业务部门、职能部门和财务部门充分参与融合的工作机制, 确保预算目标实现。 (2) 科学制定预算管理目标和原则。为有效发挥预算管理的引导作用和资源配置功能, 预算目标与集团战略目标匹配。 (3) 财务负责人委派制。为加强财务管控, 提高财务负责人的专业服务能力, 有效防范财务风险, 提升集团公司财务战略的执行力, 实行财务负责人委派管理。

(三) 经济增加值 (EVA) 作为业绩评估标准

采用经济增加值作为下属子公司业绩评估和经营者奖励依据。EVA指标是税后净利润扣除了股权成本及债务成本后的增值利润 (增加值) , 能够真实反映企业的资本价值创造与保值增值的能力。 美国的大公司如高盛、IBM以及德勤、安永等全球程知名的管理会计咨询公司也都尝试用EVA指标替代每股净资产收益率进行价值投资和企业管理咨询分析。而各大投行及证券分析师们逐渐运用EVA来评价上市公司为股东创造价值能力。

结论

兵法有云:“兵无常势, 水无常形”, 企业集团企业是先做强后做大, 还是先做大后做强, 企业集团是一个单一专业领头的企业集团, 还是做成上下游的全覆盖的企业集团, 或者是多元化的企业集团, 在全世界上都有成功的案例, 但也有大量失败的教训。不同企业集团所处的政治、行业、宏观、微观、发展状况与市场竞争环境等有比较明显的差异, 所以世界并不存在一个最优、最佳的管理模式, 它只能是最适合一个企业集团某一个特定时期的一种特殊的管控模式。

摘要：集团是现代企业的高级组织形式, 集团管控目前一直成为大型集团企业的重要管理课题, 本文主要从影响企业管控模式选择的因素出发, 结合中国一拖集团有限公司实际, 探索适合大型集团公司的管控模式。

关键词：企业集团,管控模式,财务管控型,业务管控型

参考文献

[1]秦杨勇.集团管控 (中国最佳实践经典案例解析) .中国经济出版社, 2011.01.

[2]白万钢集团管控110:企业帝国的构建路线图[M].北京:中国发展出版社, 2009.6.

集团管控模式设计,也要懂平衡 篇11

集团型企业在设计和执行各项管理制度之前，都需要明确界定集团及下属单位的定位和权责界面，即管控模式。随着中国企业规模的扩大以及集团管理的业务日趋复杂，管理者已经意识到简单集约的管理模式已不能满足组织发展需要，有的企业已经开始系统性地评估集团管控模式，或者请咨询公司帮助设计有效的管控模式。在这个过程中，笔者发现很多企业都会掉入一个陷阱：过度考量组织能力要求。

重能力轻意愿

集团营控模式一般分为四种：集团对于下属企业事无巨细均介入其管理，称之为运营控制型管控；管理某些重大运营决策以及战略方向，称之为战略控制型管控；只对企业战略方向进行掌控，为战略指导型管控；连战略方向也不管、而仅仅从财务方面去管理的，为财务控制型管控。

管控模式的设计成功与否，无非取决于两个因素：一是组织意愿，二是组织能力。组织意愿指的是集团想要管控多深多细(即集团战略决定集团应该管得多细多深)，组织能力指的是集团有能力管得多深多细。而现实中，大家都倾向于把组织能力的现状放在第一位去考虑，而相对忽略了组织意愿。

比如一个采用稳健发展而非盲目追求规模扩张的企业，由于业务单一，本应采用运营控制型管控模式为佳，却因为其过度顾虑总部的管理能力太过薄弱、管理不过来，继而求其次，采用仅控制战略方向的战略指导型管控模式；又如一个非相关多元化的集团型企业，总部不需要对各项业务进行事无巨细的营控，却由于总部认为下属机构能力太弱，而采用运营控制型管控模式，即像保护伞一样进行集权管控。

实际上，如果我们太过考虑组织能力这样的限制性因素，就会纵容薄弱的组织能力永远维持现状，如上例的集团保护伞，会对下属机构的总经理的能力提高产生制约，集团也难以真正授权。

意愿是战略，能力是速度

为了解决此问题，笔者建议集团总部每一个部门负责人使用以下这个模型来思考每个业务领域的管控模式问题：

组织意愿是管控模式目标设定的决定因素，明确目标，才能避免过度考量组织能力要求的管控陷阱。在决定管控的目标模式时，我们首先需要考虑组织管控模式如何与战略目标相匹配。组织意愿的考量维度主要为集团战略需求。例如采用强调规模扩张而非集中优势兵力做强主业的集团战略，则倾向于使用松散型的分权管控模式；又如两个集团均有多样化的产业覆盖，而其中一个集团的战略为提高行业相关度、集中做好某产业链的上下游，另一个集团的战略为鼓励下属企业各自为政完全竞争，则前者可考虑采用较为集权型的管控模式，可以充分利用业务之间的协同效应，而后者则可以更为分权，集团总部采用服务型的定位为主。

组织能力是制定管控模式的限制条件，但如上所述，组织能力现状并不能影响最终管控目标的设定，它能够影响的是，集团型组织达到管控目标所花费的时间和路径。

例如，甲集团企业和乙集团企业的总部能力相差较大：甲集团的子公司在各自领域独立经营五年以上，而后才产生了集团，因此总部管理能力较子公司弱；乙集团的总部设立较早，多年以来积累了较多的管理经验，综合管理能力较强。但这样的差异其实并不能决定两个集团各自的管控模式目标。当我们从组织管理意愿这个因素去考量管控模式目标的时候，发现两个集团的组织管理意愿均想要加强总部的管理，从而支持其谨慎扩张的业务战略。因此他们设定了同样的管控模式目标，均为从目前松散的财务控制型转为较为集权的战略控制型。

当我们设计目标实施路径的时候，就需要考虑组织能力。如图1所示，由于组织能力的提升是一个较为缓慢的过程，因此总部能力较弱的甲集团需要花费更多的时间达到目标，也许还需要使用过渡转型方法——战略指导型管控模式进行过渡，由此逐步提高其总部能力；而总部能力较强的乙集团则可能一步到位，在一年内一次性达到管控模式的转型。

从以上案例不难看出，组织能力作为实现管控模式路径和时间长短的决定因素，主要衡量的是当前的组织能力与目标管控模式下所要求的组织能力之间的差距，这个差距需要多长时间才能弥补，从而决定目标管控模式实现的时间长短。

先想目标再迈脚步

组织能力的强弱主要看两方面：一是总部能力，二是下属机构能力。

对于总部能力强弱而言，我们可从这些方面来评判：是否有能力按照管控目标的要求管理不同的业务?是否有能力按照管控目标的要求管理较大规模的集团企业?是否有能力按照管控目标的要求管理地域不同的企业?是否有能力按照管控目标的要求管理文化不同的企业?

衡量下属机构的能力，需要关注的是下属机构在营控转型过程中所扮演的角色。一般来说，下属机构可能有以下几种角色选择：

执行者。这是对于下属机构最为简单的要求。如果仅仅只能扮演好执行者的角色，而未来集团管控却是松散的管控模式，则下属机构需要提高其他方面的能力以承担未来更大的授权。

自我管理者。如果下属机构已经是利润中心而且在总部的战略指导下发展的不错，则其一定是自我管理能力较强的自我管理者。

专家角色。下属机构是否在本行业内部被尊崇为各个职能领域的专家?拥有一批优秀的专业人员?

战略家。如果下属机构作为利润中心，基本无需总部的指导，并且长期以来在本行业发展得很好，则其应该基本具备了战略家的能力。

确定了该集团80％的下属机构能够扮演好这四种角色的哪一种或者哪几种后，我们需要考察其与未来营控目标的下属机构能力要求的差距，从而决定管控模式转型的时间长短和具体路径。

对集团总部的每一个部门而言，在决定各自领域对下属机构的管控模式的时候，不能只從自身能力或者下属机构能力出发，只考虑在管控方面按照我部门的能力、“我们明年能做到哪一步”的角度思考；而要从组织管理意愿即战略目标的角度出发，先去想“我们应该管到什么深度”，再来决定“明年我们能向着这个目标迈进到哪一步”。这样所进行的管控权责划分，才能达到战略要求与组织能力之间的完美平衡。

管控模式选择 篇12

一、集团管控模式模式分析和选择

集团在扩张的同时必然会出现下属公司,而集团管控模式就是在集团对下属企业集分权程度不同而形成的管理策略。在房地产企业中,在进行集团管控的时候需要对地区、城市公司与总部的集分权问题进行处理。总的来说,集团管控类型上主要有三种,分别是财务管控型、业务管控型以及战略管控型。

财务管控型是指通过财务手段来完成集团对下属公司的管理和控制,这种管控模式下基本上不会对子公司的具体运营运作管理的干涉,不会约束下属公司的战略发展方向,但是会关注下属公司财务目标是否实现,并据此来对子公司进行股份的增持和推出。

作为一种集权管控模式,业务管控型需要集团总部利用自身的职能部门来对子公司的日常经营运作进行管理,对公司整体协调成长、关键因素的集中控制与管理、经营和行为的统一等方面进行强调。这种管控模式是大多数房地产开发公司所采用的,大型房地产集团公司比如万科在进行房地产公司和下属子公司进行管控时,就能够利用这种模式来完成母公司业务管理部门对子公司日常经营运作的直接管理。

战略管控型顾名思义就是集团利用资产管理和战略协调来对下属子公司进行管控。集团通过战略协调、控制和服务来对其与下属子公司的关系进行确定,但是在实际的管控阶段中集团母公司没有很好的对子公司的日常经营活动进行干预。集团母公司主要完成对集团的投资、财务、战略规划和资本运营等方面的计划,对于子公司仅仅需要对公司的核心经营层进行控制,进而使得子公司的业务活动与集团的整体战略活动是相符的。子公司在发展的过程中根据自身的实际情况制定战略规划,对完成目标的资源进行预算规划,子公司在获得集团总部计划和预算的审批之后再进行实际操作。

上文中介绍的三种管控模式属于基本的管控模式,除此之外还有两种过渡形态的管控模式,分别是战略财务性和战略操作型,能够在母公司和子公司在管控手段和集分权关系等方面提供过渡。

集团在进行管控模式选择时会遇到很多的影响因素。主要是公司的战略、规模、发展阶段以及行业特点和业务风险等方面的问题,甚至经营者的风格也会产生影响,再加上影响因素之间的相互作用,使集团在进行管控模式选择的时候更应谨慎。在对管控模式进行选择的时候,需要对影响因素的轻重进行判断,总体来说需要在集团的战略重要度、管理成熟度和业务主导度三个方面进行着重的分析,通过对这三个方面的权重比例,通过对下属公司经营的业务在整个集团战略中的地位、下属公司企业管理水平和经营成果的可支配程度等方面进行综合的评估,进而合理的进行管控模式的选择。

选择完管控模式之后,需要对管控的有效性进行保证,对此需要加强对关键管理流程和监控体系的有效性的研究。通过核心业务操作的规范性来对管理的难易程度进行控制,进而保证管理的有效性。对此房地产企业应该加强对合理管控平台的建设,通过规范化的业务运作来保证管控的效果。

二、管控模式过度时期的管控要点调整

我国的房地产行业仍然处于高速发展的态势,行业的集中度相应的提高,不少的房地产开发企业加强了大规模区域扩张,使集团母公司的管理难度受到考验,面对项目操作者和管理者两个角色,企业集团应该进行模式的转型。通过集团化管理能够带来一定的经济效益,但在进行管理的过程中出现了不少问题,需要针对这些问题及时进行合理解决。

集团的实行管控模式是为了分离业务的操作和业务的管理,管理者是总部,操作者是区域公司。集团在母子公司之间的权责界面上较为模糊,对此需要进行重新的界定,通过总部的管理,将操作权交付给下级公司,另外需要根据实际情况进行管理权的下放。责权划分的时候,总部应该充分认识到放权能够为企业的运作提供保证,方便区域公司业务的积极灵活开展。集团总部形式管理权,对集团和下属公司的斩战略发展规划进行制定,确定综合经营计划目标,并进行区域公司和项目的层层分解,保证计划执行情况的有效控制。

不同的房地产企业集团有适合自己实际情况的管控模式,不能较为涵盖的说某种管控模式的好坏,只能说某种管控模式在企业集团中的合适与不合适。对此应根据企业文化、制度及流程等方面进行分析,确定所选择和使用的管控模式能满足集团的战略需求,对集团战略的有效推进提供保证,通过对战略和组织框架的温和能够使得其与管控模式有机结合,使企业集团更具有竞争优势。

在对企业集团进行管理模式改变的时候,应该循序渐进的进行,不能过于着急。在对管控的核心流程进行设计时,要保证管控流程设计的详细和合理。通过流程、制度、战略、财务人力资源、业务、成本等方面的管控以及审计监察的划分来保证管控流程的全面性。通过对制度和流程的管理能偶实现产品的控制,通过战略管控来对公司的战略协同进行保证,通过财务管控来对集团资金的统一使用和调配进行保证,对人力资源、业务和成本等方面的管控能够保证安全稳健的公司经营。

三、结语

综上所述,各个房地产企业集团都有自身的特点,在进行管控模式选择的时候应该根据企业集团的实际情况来进行选择,保证选择的管控模式能够促进企业的战略发展。企业在进行管控的时候应该对建立管控体系并进行不断的完善,对公司的组织结构和治理结构进行调整,保证企业集团各种资源的合理有效的利用,有利于提高企业集团的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]杨九庚.房地产企业集团管控模式的选择与调整[J].经济研究导刊,2010,(5):189-190.

[2]施建刚,吴光东.大型房地产企业集团管控模式研究[J].中国房地产,2011,(2):39-47.