人力资源管控模式分析

人力资源管控模式分析（精选10篇）

人力资源管控模式分析 篇1

人力资源管控职能定位和模式选择

一、抓大放小——人力资源管控重点

人力资源管控的各项职能就是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单地说，即为 “ 人与事配合，事得其人，人尽其才。”

人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。

体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、人员招聘、培训发展、绩效管理和薪资管理。

二、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素

集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。

首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。

财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核>权；

战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；

操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。

其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：

而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管控的最佳实践包括十六个方面： HR 愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

根据我们的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识，人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控的职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管控体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。

第三，人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管控素质，包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质和下属企业的人力资源管控人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管控人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有 组织 制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成 “ 政出多门 ” 和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。

三、化繁为简——集团人力资源管控职能定位和模式设计的黄金法则

根据以上影响母子公司人力资源管控的权变因素分析，以及我们长期的实践总结，我们认为集团化公司有四种人力资源管控模式：

    统管型

监管型

粗放型

混合型

通常而言，不同的人力资源管控模式在人力资源管控职能定位有所不同，一般而言，母公司人力资源职能定位有三种类型：    政策中心

管理中心

服务中心

具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度综合评价，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能。在现实中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管控模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管控模式可以用 “ 一个规范、两种职能、三项输出 ” 来概括。一个规范是指规范人力资源管控各项流程；两条职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

   科学规范人力资源管控各项流程

加强对子公司的服务和监控

输出制度、人才和文化

人力资源管控模式分析 篇2

人力资源管控作为企业集团管控的一个重要组成部分, 其主要内容包括企业集团的人力资源制度、规划、文化建设及子公司高管的委任、考核评估、激励约束等。通过设计规范化的人力资源管理制度和有效的激励约束机制, 在规避子公司高管“逆向选择”和道德风险的同时, 实现合理利用人才和“人尽其才”。总的来讲, 集团公司人力资源管控的对象主要包括:子公司的董事、监事、总经理、副总/总助、财务审计委派人员等;管控的内容主要包括人员任免、培训发展、绩效考核、激励约束、审计监督等。

2 集团公司人力资源管控机制概述

系统论将控制分为输入、行为与产出三个不同的阶段。国内外关于集团公司人力资源管控的理论研究与实践显示, 集团公司人力资源管控机制有:

(1) 人力资源输入控制:主要指子公司要按照集团公司的标准和要求, 聘用和培训员工, 为子公司的战略目标奠定良好的人力资源基础。输入控制包括严格的聘任与晋升、培训与开发等。一般来讲, 为选拔子公司高管, 集团公司首先会确定子公司高管的聘用标准, 并将集团公司的价值观作为重要内容之一, 以保证所聘高管符合集团公司的企业价值观。

(2) 人力资源行为控制:通过制订严格的管理规章和作业程序等方式达到控制子公司员工行为的目的。行为控制的策略包括有效的激励、标准化工作程序、严格监督、指导和评估。行为控制内容主要有:制订考核方案, 公开正式的评估, 信息反馈, 改进工作方法等。

(3) 人力资源产出控制:主要指通过激励手段来引导员工按照公司意愿强化自己的努力, 在此基础上实现集团公司的战略目标。产出控制的主要策略一般有:目标设定、授权控制、绩效工资和奖励, 通过对员工产出进行科学评估, 实现奖励与绩效的密切挂钩。

集团公司必须通过人力资源管理策略对子公司进行控制, 确保其运营与母公司的资源、决策保持协调一致, 并持续提升其竞争优势。集团公司控制系统的效能大小, 主要取决于控制方向与人力资源管理的结合程度。因此, 集团公司对子公司的控制, 很大程度上通过对子公司的人力资源控制来实现。通常来讲, 集团公司可以通过聘用、晋升、评价与激励来实现对子公司的人力资源控制, 具体如表1所示。

集团公司可以通过对子公司的人员甄选、干部任用与培训发展来开展其“输入控制”, 从而控制绩效的资源禀赋情况 (如员工的知识、技能、价值观) 。此外, 通过合理规划集团公司员工的个人职业生涯, 可使员工个人目标与公司长期策略结合在一起。同时, 也能够将集团公司的培训计划应用于其下属各子公司, 或将各子公司员工送到集团公司受训, 使其接受和帮助集团公司文化, 以此实现对其子公司人力资源的“输入控制”。

同时, 集团公司对子公司进行“行为控制”的另一个途径就是绩效评估。部分集团公司, 例如中国移动, 通过制定绩效评估准则和程序来管理子公司, 严密控制子公司的绩效表现, 以帮助子公司达成既定的行为或产出绩效。

此外, 集团公司还可通过补偿制度进行“输出控制”, 从而控制绩效的结果, 这主要是基于绩效与奖励之间的天然关联性。同时, 集团公司的补偿制度必须能够吸引和激励员工, 才能够实现对子公司人力资源的“输出控制”。总的来讲, 母公司往往利用子公司对自己的资源依赖, 通过制订和运用大量规则来实现对子公司的有效控制。

3 集团公司人力资源管控模式选择

3.1 专制式人力资源管控

专制式人力资源管控模式, 即整个集团的人力资源管理需要高度统一地执行, 集团公司拥有绝对话语权, 子公司的人力资源管理必须严格接受约束, 忠实执行母公司的人力资源管理制度、政策。该模式下, 子公司的高管由集团公司聘任, 集团公司决定子公司的经营团队, 子公司的人事部门由集团公司控制和管理。集团公司通过制定统一的人力资源管理制度实现对子公司人力资源的集权管理。

3.2 自由式人力资源管控

自由式人力资源管控模式, 即集团公司只负责集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;审核子公司人力资源政策、制度等;子公司被赋予很多的管理权限, 在集团政策允许范围内, 各子公司人力资源部门可以根据自身特点制定并实施政策与制度。只要符合集团公司要求, 集团公司不对子公司进行过多的干预。该模式下, 子公司的人力资源管理权限相对独立, 子公司经营者拥有充分的人事管理权限, 集团公司主要通过控制子公司董事会来对其进行监督。

3.3 民主式人力资源管控

民主式人力资源管控, 即集团公司实行集权与授权相结合来管理下属子公司, 这是一种集权与分权相结合的制度。民主式人力资源管控分为委派式管控和参与式管控两类。委派式管控模式, 即集团公司委派核心员工到子公司, 以达到控制子公司的目的。集团公司通过对委派人员的管理, 直接控制子公司运营, 较好地达到控制子公司的战略目的。参与式管控模式, 指集团根据具体控股情况, 尽可能控制子公司的一些关键核心岗位, 适当控制子公司人事管理权限。

4 集团公司人力资源管控成效评价

针对不同的企业集团, 各类人力资源管控模式互有优劣。分析各种模式并取长避短, 是集团公司人力资源管控取得成功的关键。集团公司人力资源管控模式是否有效的标准为能否促进子公司绩效的持续改进提高, 集团公司对子公司的控制, 主要目的是促使子公司的运营能够体现集团公司的战略使命。对子公司人力资源管控效果的评价, 主要通过对子公司的经营绩效评价来实现。近年来, 国内众多集团公司不再单纯以子公司的年度利润来衡量, 转向从组织战略的角度对子公司经营绩效进行评价, 基于平衡计分卡的绩效评估方法, 有助于建立集团公司对子公司人力资源管控效果的评价体系。

集团公司对子公司人力资源管控的目的是为了促进企业绩效的提高, 这种提高往往表现为良好的运营效率, 可以通过相关的绩效指标对此进行衡量。为了增强可操作性, 一般将经营绩效的评估指标归纳为企业流程层面、市场层面、人力资源层面、财务层面和顾客层面五个纬度。其中, 人力资源层面具体包括员工满意度、人力资源规划、员工创新能力、员工学习意愿、员工技能等指标;财务层面主要包括销售增长率、投资收益率、成本费用利润率、现金周转率、资产周转率等指标;市场层面具体包括企业品牌形象、市场占有率、市场成长率、市场营销能力等指标;顾客层面具体包括顾客满意率、顾客增长率、顾客保持率等指标;企业流程方面具体包括流程质量、产品创新、员工满意度、供应商配合度、经销商满意度等指标。

参考文献

[1]张正堂, 吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展[J].财经问题研究, 2004, (6) .

[2]周国来, 郭凉杰, 杨波, 付小平.战略基础:集团公司管控模式设计[M].湖北:经济科学出版社, 2004.

[3]席酉民.企业集团治理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[4]高超.企业集团组织结构模式的构建与管理控制[J].湖湘论坛, 2004, (3) .

[5]高勇强, 田志龙.母公司对子公司的管理和控制模式研究[J].南开管理评论, 2002, (4) .

集团企业人力成本管控模式探讨 篇3

一、引言

在现代的社会中，企业之间的竞争也可以说是人力资源的竞争，人力资源为企业创造了财富，人力资源成本也逐渐成为现代企业运营与管理中需要特别注重的内容，所以全面建立人力资源成本管理系统是一项重要的工作，其对企业的人力资源成本管理实践起到重要的指导作用。随着经济社会的发展，企业的经营活动开始由原先的生产型为主向科技服务型转变，在这种发展方向变化下，企业要想获取竞争力，就得依靠企业内部所拥有的人才优势。不过人力资源获取、培训开发及其留用需要企业付出一定的代价，这种代价就是企业的人力资源成本。但怎样在获得企业所需的人才的时候，又能够管理和控制好企业的人力资源成本，让企业内部形成良好的工作氛围，这就需要企业加强对人力成本的管控。我国作为一个人力资源大国，有着丰富的劳动力，大部分企业缺乏长期系统的规划，在人力资源成本的控制方面会出现问题，使得人力资源成本没有得到很好的利用。所以以下将分析目前集团公司在人力成本管控实践中存在的问题，并探讨出有效的人力资源成本管控策略。

二、人力资源成本管理解析

企业人力资源成本管理属于企业管理当中的一项比较关键的工作，要做好这项工作需要了解与认识其内容，首先需针对人力资源成本做个合理的核算与评估，同时要根据核算的结果来对人力资源成本进行合理的决策，来完成对人力资源成本的效益性分析与度量。人力资源成本管理的内容其最终的目的与企业管理目标是保持一致的，对企业整体战略的制定与实施效果有很大的影响，所以一定要加大对人力成本管理的关注度。企业应该要尽可能的利用自身各方面资源与外部条件优势把企业整体的经济效益提高，同时不要忘记在管理的过程中一定要顾及到企业内部员工的各方面需要，从而提升员工的工作与生活质量，为企业带来更大的社会效益。

企业在进行人力资源成本管理的过程中，要如何提升人与维持力资源的使用价值，而且在停止人力资本使用价值时，又该如何保障之前为获取、开发和留住人才所产生的支出，而这些支出的部分有些是关系到企业己经支付的实际成本，还有企业需要承担的损失成本，所以企业人力资源成本是比较复杂的体系，如果要对其进行细分的话，可以分为人力资源获取成本、培训与开发、保障成本、有效利用成本与离职成本这几大方面。

三、集团公司人力成本管理存在的问题

现代企业对人力资源成本的的管控存在些不足，大部分集团企业的管理经营者仅仅意识到人力资源管理过程的重要作用，把重心放在管理的表面，却忽略了人力资源成本的管理与控制，一些公司的管理者缺乏对人力资源成本的了解，只是了解其大概而没有深入研究其发挥的重要性，大部分注意力都集中在怎样去实现产品价值，所以在对成本进行管理时往往忽视了人力资源成本。除此之外，人力资源的投资与开发计划没有和企业的发展目标联系起来，因此在人力资源的管理缺乏组织上的保证，只有少量的公司能够根据组织内部的发展状况和未来发展战略制定相应的人力成本规划，但是却出现限制员工进行创新的现象，因此企业在这种状态下很难使得人力资源成本发挥应有的作用，从而在一定程度上影响了企业的进步和发展。

四、加强人力资源成本管控的措施

（一）创建合理公正的绩效考评制度与完善的管理系统

作为企业员工奉献了自己的生产力及脑力，就应该享受其应得权利。作为我们的员工在做完了自己份内的工作后，都应该享有他所应得的。企业必须完善其薪酬管理，薪酬制度应科学、明确的根据员工对单位的付出来确定员工的薪酬不同。秉着其公平、公正性，合理有效的薪酬规定可以挖掘员工的工作积极性与主动性，提高操作效率，提高单位的效益。有效地提供工作效率。努力考核员工工作成果，是对员工进行奖惩的依据。单位应对对企业有贡献的员工进行奖励，对违反纪律的员工进行惩罚。要清晰明白员工的需要和出勤情况，不间断的根据情况的变化来制定出相符的方法，建立一套高效的制度全面的进行的管理措施，并且要强制性执行，从而形成有效的督促管理规定，明确有效的控制成本费用。

（二）实现激励的差别化，建立多层次激励制度

每一位员工都是独一无二的，每个人思想不同，环境不同，对企业要求也不一样，企业要根据不同需要采取不同的激励措施，比如当一个员工薪酬相对低的时候，你就可以以奖金来激励其努力工作。但是一个人的需要，往往分为物质和精神。当工资收入很高时，往往就从物质需要转变成为尊重和自我价值的实现，单纯的物质奖励已不再满足员工的需求。企业要实现物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原则。每个人都有自己小小的骄傲，祈祷能力得到肯定，每一个员工都希望在本单位得到上司的认同和赏识，但中国人都吝与夸奖，公司应根据实际情况来采用不同的激励机制，给员工尽量放在适合的岗位上。使其能力得到最大的发展.工作效率也就会相应的提高，适当让员工转换一下位置，既掌握更多的知识，也能增加新奇感，培养员工的工作热情。

五、结语

综合以上的分析，企业要想处理人才严重流失的问题最重要的是做好人力成本工作，就是要建立比较健全的用人机制和激励机制，适当提高福利待遇，给予员工培训的机会和公平竞争的平台，营造和谐的工作环境，给予员工归属感，用感情留住人才，提高企业对外部人才的吸引力和对内部员工的忠诚度。企业还要利用好内部的一切基础设施，以为员工着想为前提，提高员工满意度，让其自愿为企业的发展做贡献，保证集团战略方向的一致性。

参考文献：

[1]孟迎春，梁永康，姚佳.中小企业人力成本现状及对策研究[J].合作经济与科技.2014（07）

[2]李静. 试论企业人力成本管理[J].发展.2013（09）

如何做好人力资源风险管控工作 篇4

如何搞好国药控股重庆有限公司人力资源管理以及对分子公司相应风险管控工作，个人认为其应围绕人力资源管理部门自身工作职能，以“组织、协调、服务”为工作宗旨从而达到以上目的，具体操作方式如下：

一、怎样做好人力资源发展规划

1．通过制定人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥国药品牌优势、吸引和培育和保留人才为公司战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。

2．明确基本人力资源原则和政策，“用合适的人，办合适的事”。大胆启用有德有才之人，培养有德欠才之人，淘汰无德无才之人，清除有才无德之人”。保持“公平、公正、公开”人力资源管理的基本准则。

3．完善人才培育策略，“着重培养中高层管理人员的专业素养及综合能力，兼顾基础员工的技能培养”。通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，通过岗位轮换、在职辅导培训等开发后备人才队伍，建立人才梯队，为公司可持续发展提供人才支持。

4．推行淘汰退出政策，干部采取”能上能下“机制，公司通过年度考核，将推行1855规则，即奖励10%优秀员工，肯定80%的员工，帮助5%员工，警示淘汰5%的员工。

在做发展规划时，需要防范的是组织的结构缺陷，主要表现为管理层次太多、人员配备不当，职责分工不清，劳动定额不合理、机构重叠、管理幅度太宽、多头指挥等。因此，要解决这类风险必须首先重新进行工作分析，根据工作分析结果重新设计组织结构，配备组织人员。

二、怎样招聘与人员配置

1．创新招聘思路，开拓新的招聘渠道与方式，如与相对冷门的非主城区职业院校合作，建立深度校企合作关系，可利用假期面向农村劳动力市场提前作好宣传招聘或与各社区就业办建立合作等，这对及时的补充基础岗位流失人员，特别缓解节后的用工荒，具有很大的帮助。

2． 将打造物流中心成为后备人才培养的主要基地，保持30%的人才良性流动性，把好进人关，加强员工技能培训与思想教育工作。优先从物流岗位选拔人员输送公司及分子公司各岗位。

3．通过内部公开民主选拔与竞聘会，对公司人员进行有效调配，充分发挥人员意愿与潜力，以期达到人员价值最大化。可推行部分岗位轮岗，以防止岗位疲劳、或职位风险等发生，有利于公司结构或岗位调整，激发动员工作热情。

与此同时需做好高端人才引进的背景调查，及各项有关用人合作协议的签订内容。民主选拔及内部竞聘的公平性等，这需要我们梳理每个控制点，优化流程，形成相应操作手册及规范。

三、学习与发展

1．根据公司阶段战略规划结合职位要求、员工需求等开展培训工作，建立培训管理制度如：内训师管理制度、指导人管理制办法、新人培养流程等

2．通过内训师团队，收集公司内部问题并进行讲解、评估、分析，丰富公司案例库，并推荐优秀内训师到院校或行业授课，扩大公司对外影响，力吸

引有识之士加入公司，成为公司建设的生力军。

3．加强对培训后效果的检查、追踪，致力于学习成果的转换，并建立相应的考核；

4．着力构建、宣传企业文化，保证一季度至少一次全员文化培训的频次，加强员工归属感与对公司的信心。

5．设计并完善员工职业生涯规划体系，并在各层级培训中有所体现，采用360度考评等方法，以绩效优先，力求客观公正，建立人才选拔，为核心人才引进和内部选拔确立标准并设计职业发展通道，以保持核心人才的持续竞争力。

当然，在注重培训的同时，需合理安排学习内容、节奏与时间等，免避员工产生疲劳感、影响学习主动性。在引导员工进行职业生涯规划设计时应客观、可行，针对不同的人群以免影响职工心态。

四、怎样做好薪酬福利与员工激励

1．薪酬福利一直是员工关注的敏感话题,除按时发放工资外，人力资源部门在设计薪酬方案时需进行充分调研与反复测算,既要与历史数据作比较又要与市场行情作对比，在此之前深入各业务部门进行调研，与各业务部门积极沟通，掌握一线真实情况，以便于设计出即符合人工成本要求又具有激励性的薪酬方案。

2、不断的深化完善绩效考核制度，充分发挥绩效考核的导向及激励作用，与各部门负责人签字目标责任书，做到考核目标和依据的清楚、可行，提倡公平、公开，杜绝走形式。逐步形成公司自有指标库，将绩效考核覆盖全员。

3．及时准确的办理各项社会保险，特别是工伤保险一定要及时。对于涉及的医疗、工伤等一定要处理及时、方法得当，以获得到职工及家属的认可，树立了公司的良好社会形象。

4．通过调研等方式，听取员工心声，设计具有个性化且切实可行的福利制度，以增加公司凝聚力与员工自豪感。如我公司的《父母基金管理办法》就很受员工欢迎。

五、如何做好制度建设与劳动关系

1．公司在提倡人性化管理的同时，应加强制度管理，完善各类人事制度是人力资源管理部门的重要工作，让员工行为规范有据可依，有证可查。通过培训、宣传、考核、奖惩等以保证制度的贯彻与实施。

2．完善人员信息，建立人员档案，及时的签订劳动合同，培训协议、保密协议等以避免劳动风险的发生，专注于正面积极的工作，从而提升人力资源管理部门工作效率。

3．通过各类活动，如召开老员工座谈会及新员工交流会等形式员工满意度调查等，收集相关信息，了解员工思想动态，及心声。

4．除正式沟通外，人力资源管理部门同时还注重平时与部门和员工的非正式沟通，以便能真实、及时的了解一些异动情况，并找出应对措施，这对提升公司的社会形象或员工满意度能起到一定的促进作用，同时可一些劳动纠纷杜绝在萌芽状态。

六、总部与分子公司工作对接

1．组织人力资源管理部门及相关员工学习总部文件及相应制度；

2．按要求及时准确的填报各类报表，并将报表信息运用在实际工作中；

3．寻求方法，充实并完善国控HER系统信息；

4．加强与总部相关部门及人员的沟通,建立良好关系,获得支持与资讯。

5．为分子公司提供转制期间关于劳动关系处理提供咨询和帮助，并提供

相关人事管理规章制度等范本作为参考；

6．对分子公司各业务模块操作进行指导，通过对HER系统信息的检查以及各类报表的回收、访谈、实调研，听取述职报告等了解其工作状况并做出指导；

关于集团管控模式选择 篇5

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

人力资源管控模式分析 篇6

赵忠民 本钢集团有限公司

摘要：本文结合集团企业的具体实践，对基于战略导向的集团薪酬管控体系建设进行了探讨与研究，提供了切实可行的工作经验。

关键词：集团企业 战略管理 薪酬管控 实践研究

一、集团化薪酬管控的提出

2010年6月，本钢与北钢合并，重组后的新本钢树立了“钢铁主业和非钢产业协同发展”的企业战略和发展方式，这对集团管理创新和管控能力都提出了更高要求，建立科学、高效的集团人力资源战略管理和管控模式成为新课题。

薪酬管控是集团管控的延伸和细化，也是人力资源管控的核心内容。集团对分（子）公司的薪酬应管到什么程度？重点管理哪些方面？如何避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？如何处理好各分（子）公司之间薪酬平衡，使集团有相对一致的宏观薪酬政策，以利于人员内部流动？如何化整为零，发挥各分（子）公司的薪酬主导地位和激励作用，促进人力资源合理配置？这些都迫切需要人力资源管理者给出答案。

二、管控界面的切割与职能划分

按照新本钢“母子”管理模式和“管控有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管控原则，对母子公司薪酬管控界面进行合理分权。集团作为薪酬管理和决策中心，重点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调和业务监管与服务，负责管控到二级子公司；二级子公司作为业务中心，重点功能在于薪酬战略落地、内部薪酬体系建立和岗位绩效管理，负责管理所属基层单位。

具体内容为：集团主要负责控制薪酬总额、拟定薪酬管理制度、优化薪酬管控流程、制定分（子）公司高管（年薪制人员）激励机制、审批薪酬总额并监督发放和提供薪酬管理咨询等。各分（子）公司主要负责贯彻集团薪酬制度，在总部政策指导下，以不违反薪酬法规、政策、制度为前提，拟定本公司薪酬制度、优化薪酬体系和自主制定薪酬分配办法。

三、薪酬管控模式的选择

坚持“效率优先，兼顾公平”的管理原则和“员工薪酬收入水平同本单位经济效益增长相匹配”的分配思想，建立“集团总体管控和各分（子）公司具体主导”的薪酬管理体系，采取了“三管一放两加强”的薪酬管控模式。其中，“三管”是指管政策、管总额、管年薪；“一放”是指二次分配权下放搞活；“两加强”是指加强指导监督，加强全员业绩管理。

四、薪酬管控的具体实践

1.实施全面预算管理，实现“事前”控制

一是完善工资总额预算体系。工资总额预算坚持效益导向，变直接管理为间接管理，将年度固态工资总额纳入全面预算管理体系，完成从工效挂钩薪酬总额模式全面向工资总额预算管理过渡。2013年进一步明确工资总额预算增长调控方式，各子公司实行工资总额增长与本单位完成经济效益指标和重点工作挂钩考核，集团管理部门实行完成本部门重点工作及主要技术经济指标与核定增提额进行挂钩考核，强调考核指标的针对性和可操作性，确保增利措施的落实和公司经营目标实现。这种“固态+动态”的工资总额预算体系和考核方式，使“辛苦不等于有贡献”、“收入只看效益”、“变伸手要为自己闯”等新的理念逐步深入人心。

二是实行工资总额周期预算管理。2013年1月下发薪酬总额包干实施细则，试行工资总额三年周期预算管理，实现用“存量”增加职工收入。周期预算管理按照“年度总量控制，月度限额审批，年末余额结算、转年滚动提用”的原则，实行固态薪酬一次核定，实现预算管理、总额包干，动态薪酬与单位组织绩效挂钩，实行浮动考核、据实核定，进一步强化和完善薪酬总额管理和调控机制，优化人力配置。

三是强化工资效益联动升降机制。遵循“工资总额增长速度与企业经济效益增长速度、平均工资增长速度与劳动生产率增长速度相匹配”的原则，2011年首次工资增量调整均在完成本单位成本、利润指标的前提下进行，完全打破了以往“固态增量”的旧有模式，强化了工资增长与经济效益相适应的联动机制，并根据行业特点和企业经营状况，合理确定职工工资增长调控封顶线，使薪酬总额预算增长与分（子）公司组织绩效紧密相连。

2.推进薪酬闭环管理，实行“事中”控制

一是透过制度增加薪酬管控的专业化。系统地建立一系列薪酬管理制度，主要包括薪酬总额管理、分配管理、流程管理、支付管理及包括薪酬结构、薪酬调整、薪酬激励等在内的体系管理。同时，为适应集团管控模式需要，建立薪酬方案报备、年度薪酬总额预算、月度薪酬审批与统计数据反馈联动、薪酬流程管控、薪酬分配管理、账面结余薪酬管理、专项奖设立及发放管理、薪酬发放与保险基数采集配套及违规违纪责任追究等9项薪酬管控制度。

二是借助信息化推进薪酬管控的闭环管理。ERP薪资上线开发了“岗薪上传绿色通道”和“现金发放分类上传”等功能，通过优化报表功能和推进在线打印工资表，实现对薪酬结构、登记标准和实发薪酬的全面掌控，保证集团薪酬政策的落地执行。

3.建立内部分配机制，实现“事后”控制

一是依靠制度化监控，确保薪酬分配的科学性。在分配权下放的同时，按照“效益优先，兼顾公平；员工薪酬分配与绩效挂钩；薪酬发放一定范围内公开；专题研究与专项监察相结合”的分配原则，将绩效工资（奖金）分成综合奖、专项奖和特殊奖励三部分，并在设立范围、设立额度、分配原则、分配程序、发放要求等作出明确规定，用制度管理分配。

二是依靠调研常态化，确保薪酬分配的规范性。紧紧围绕“薪酬管理战略和服务基层”的工作思路，每年组织一次大规模、全方位的薪酬专题调研，及时为决策提供有价值的调研报告和转化成果，服务和推动日常管理工作，确保分配规范。同时做到调研和出台文件、制定政策相结合；调研和出主意、当参谋和做决策相结合；调研和加强工作、规范管理相结合。

三是依靠问责的细化，确保薪酬分配约束性。建立薪酬分配方案报备和违规违纪责任追究制度，加大对各单位薪酬分配管理工作的监管力度，严格要求各单位在薪酬分配过程中坚持薪酬发放一定范围内公开和定期进行分配管理专题研究与专项监察，推行职工对企业内部收入分配重大事项的知情权、参与权，防止收入分配过渡向管理层倾斜等分配不公问题的出现。将违规事项细化为三大类十八小类，视情况给予通报批评、经济处罚等，增强了企业收入分配的公开性和透明度。

五、效果与展望

本钢集团以战略为导向的集团化薪酬管控，借助企业重组的有利契机，完成了由操作管控型向战略管控型的全面转变，提升了企业薪酬管控能力，实现了现阶段集团管控的要求。

汽车回收再利用管控模式分析 篇7

1 相关术语

再使用:针对报废车辆零部件设计目的的使用, 也就是将报废车辆上的组件按照其原来的功能重新使用。

再利用:经过对废料的再加工处理, 使其能够满足原来的使用要求或用于其他用途, 不包括使其产生能量的处理过程, 也就是使报废原材料经过再生工艺, 实现其原有功能或用于其他用途, 但不包括能量回收过程。

回收利用:经过对废料的再加工处理, 使其能够满足原来的使用要求或用于其他用途, 包括使其产生能量的处理过程。

汽车的回收利用率:是指报废汽车零部件及材料的再利用和能量再生比例, 通常以可回收利用材料占汽车整备质量的百分比衡量。

2 汽车回收再利用的管控问题

汽车回收再利用相关国家强制法规将于2016 年开始实施, 但目前国内仍有很多汽车企业不知如何开展汽车回收再利用的管控工作, 包括管控体系的建设、供应商材料数据的收集和汽车回收再利用率的计算等。

3 汽车回收再利用的管控模式

3.1 管控流程

管控流程为:在车型商品定义中输入整车回收再利用指标→制订实施计划→在技术文件中明确回收再利用要求→收集供应商承诺书→组织供应商在国家汽车材料数据系统中填报零部件的材料数据→主机厂审核材料数据→计算整车回收再利用率→根据计算结果分析后续推进或整改方案→编制、发布拆解手册。

3.2 管控要点

3.2.1 管控体系的建设

管控体系主要包括以下几个部门:1法规部门, 负责跟踪、分析、传达整车回收再利用率的相关法规要求;2研发部门, 负责提出技术要求、审核供应商的材料数据、计算整车回收再利用率、验证零部件的可拆解性、落实推进方案;3采购部门, 负责组织供应商填报零部件的材料数据以及对供应商整车回收再利用率工作的管控;4品质保证部门, 负责提出抽检要求, 并核查零部件的回收利用性标识情况;5销售部门, 负责拆解手册的发布工作。

3.2.2 供应商的管理

对于供应商的管理, 要做好以下几个方面的工作:1在数模、图纸、技术协议等技术文件中提出零部件可回收利用性标识要求及零部件材料数据的填报要求;2在绿色供应链管理文件中明确零部件材料数据提交的要求以及供应商的责任和工作内容;3要求零部件供应商参加材料数据填报方法的培训, 获得培训合格证后, 才能给主机厂填报数据;4在零部件抽检相关管理文件中规范零部件可回收利用性标识抽检工作。

3.2.3 回收再利用率的计算

由于整车回收再利用率的计算涉及的数据量庞大, 手动计算耗时很长, 且正确性难保证, 因此, 建议通过开发系统来完成整车回收再利用率的计算工作, 依据《道路车辆可再利用性和可回收利用性计算方法》 (GB/T 19515—2004) 来计算车辆的可再利用率和可回收利用率。计算步骤大致如下:1导入车型零部件清单信息, 并对清单进行审核;2从国家汽车材料数据系统中下载供应商提交的材料数据;3将下载好的材料数据信息导入到整车回收再利用率计算系统, 并提交审核;4审核材料数据;5将车型零部件清单的零件与供应商提交的材料数据对应联系起来;6生成计算报表。

4 应用效果

按照上述管控模式, 可保证供应商在七八个月内完成一款全新车型所有零部件的材料数据填报工作。通过系统计算, 30 mi就可计算出一款车的可再利用率和可回收利用率, 大大提高了计算效率。

5 结束语

目前, 汽车回收再利用管控已经纳入公告管理。有效、清晰的管控模式可以给主机厂提供一个明确的方向, 并使各职能部门清楚自己的管控职责和工作要求, 提高了工作效率, 缩减了工作周期, 为汽车产品的绿色、环保设计奠定了基础。

参考文献

以eHR助推集团人力资源管控 篇8

事实上，集团人力资源管控信息化建设的成效很大程度上取决于企业集团和信息化厂商对该问题的认识深度。

我国企业集团人力资源管控的特殊性

我国集团企业的发展背景决定了人力资源管控的特殊性，主要体现在以下几点：

（一）快速扩张与人力资源管控能力不同步

民营在中国经济快速发展的整体背景下，面临多种机会、进入多个产业，开展多元化经营，快速形成一批跨地区、跨产业的多元化集团。但是，集团人力资源管控能力发展却大大滞后于企业扩张速度。

国有企业也面临着相似的的问题，行政命令推动之下的国资重组催生了一批企业集团，但大量案例告诉我们，这些集团常常出现“集”而不“团”、诸侯林立的问题，很主要的原因是集团总部人力资源部缺乏必要的管控能力和有效的管控手段，整合不力。

（二）企业快速发展导致人力资源管控经常性调整

集团人力资源管控由于企业处于快速发展之中，常见的情况是，大部分企业尚未形成一个完整的集团人力资源管控思路，各层级人力资源管理权责划分、以及具体流程等都处于各种微小而经常的调整之中。

（三）粗放式人力资源管理逐渐走向终结

随着我国经济波动性加大、成本快速上涨、竞争烈度升级、劳动法规硬约束增强，导致粗放式的人力资源管理无法支撑企业核心竞争力提升与战略实现，人力资源管理的精细化需求程度提升。与此不相适应的是，集团内部各业务单元之间人力资源管理信息阻隔，纵向管理、横向协调不畅，风险加大、成本提高。例如，各下属企业不规范的劳动合同管理，常常让总部人力资源部处于尴尬之中。

而所有集团都面临的一个困惑是，一旦强化人力资源管控，工作复杂性和工作量立即倍增。集团总部面对着涉及不同产业、处于不同发展阶段的多家下属企业，要按照职责分工和业务流程进行个性化管理，手工操作难以完成。

二、集团人力资源管控信息化大势所趋

以上各种因素决定了我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋，信息化是实现人力资源管控落地、提升管控能力的有效手段。很多管理咨询公司在完成集团人力资源管控体系设计后的项目导入阶段，都会建议企业启动人力资源管控信息化。宏景软件已经与国内多家著名管理咨询公司结成战略合作伙伴，为其管理咨询项目提供后续信息化建设服务。

同时，多年的信息化实践也深刻反映出，信息化厂商必须对人力资源管控，以及对我国企业集团人力资源管控的特性有深入认识，才能保证人力资源管控信息系统的有效落地：

首先，信息化系统要体现集团人力资源管控思想。

由于信息化手段大大方便了总部对下属企业人力资源管理活动的监控，于是某些集团出现了过度管控的问题，越位操作，干预下属企业内部人力资管理。很多集团不顾自身需求，动辄提出大集中的信息化要求，对下属企业人力资源管理活动进行集中管理、全面监控，导致过度监控，抑制了下属企业的自主权和积极性。这就需要信息化厂商与企业共同研究适合的管控模式，合理确定信息系统模式。

其次，信息化手段和流程设计依赖于对人力资源管控的理解。

大多数信息化厂商会用单体企业具体人力资源管理思维去实施集团人力资源管控项目，集中于对具体业务的控制，而缺乏对下属企业分层级的纵向管控。例如，单体企业信息系统薪酬模块重点是薪酬发放，强调自动与考勤模块和绩效模块相挂钩，实现对薪酬总额的汇总；而集团管控信息化系统中，重点则是对各下属企业薪酬总额的预算、审批、经营班子薪酬监控、发放进度控制以及统计分析功能，当然不同管控模式存在差异，这就要求信息化厂商要能理解各种人力资源管控手段的意义，然后再选择具体的管控手段和流程。

再次，由于我国企业集团人力资源管控的特性，要求信息系统必须能够满足高度灵活配置的要求。

例如，某集团作为多元化的企业集团，对处于不同产业模块中的下属企业采取不同管控模式，这时就必须根据管控模式对管控手段、流程进行个性化的布置，惟其如此才能充分考虑到下属企业的特点，并实现有效管控。

集团人力资源管控信息系统选型

（一）信息系统选型

集团人力资源管控模式与信息系统模式之间存在影响制约关系，但又并非都对应，如下图所示：

1.运营管控型更倾向选择集中式信息系统，对各层级、各人力资源管理模块实行一统到底的管理方式。比如，某客户的管控模式属于运营管控，以其招聘为例，所有人员的进入都必须最终由集团审批。客户需要在系统上完成全部业务流程，进行大量的数据交互，这样就相对需要集中式的系统架构。

2.战略管控型则倾向集分式信息系统，在各层级中对人力资源管理模块实行分权管理。仍以招聘为例，集团只对下属企业一定层级以上的核心人员实施统一招聘，其他人员则由下属企业独立完成。在这种情况下，系统集中于数量不等的关键职能的业务流程和数据交互，同时各下属企业都需要一个相对独立的系统完成内部业务操作。集分式的系统架构则能够较好地支撑其管控模式。

3.财务管控型更适用于分布式信息系统。极端的财务管控型企业集团只是对财务指标进行监控，在法人治理结构内行使股东权利，完全不介入具体的人力资源管控业务。这种情况下，集团总部只需要对下属企业某些核心人力资源数据进行监控，基本不发生具体的业务流程和数据交互。分布式是较为理想的选择。

（二）信息系统选型的复杂性

企业管控模式都是复杂而具体的，不仅仅是以上简单的三种类型，还存在大量的中间型，如战略管控偏运营管控（如图）等，这些中间类型各层级职责分工和业务流程上各存差异，无法穷尽。从这个意义上来说，分布集中式系统架构具有更广泛的适应性，同时，也要求信息系统具有高度的灵活性，满足随需配置要求，如前所言，即使在管控类型确定的情况下，对职责分工和业务流程的微调也是经常的。

必须指出的是，信息系统模式必须要适应集团人力资源管控模式，而不是反过来。每个信息化厂商系统都基于某种数据架构类型建立，都有其优势和劣势；而如果简单地从自身软件架构以及所擅长或习惯的模式出发，要求管控模式服从其软件架构，这就完全是削足适履、南辕北辙了。

我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋，关系到集团企业和eHR产业的健康快速发展，这是一个值得深入研究、探索的大命题。

人力资源管控模式分析 篇9

【摘要】随着社会的发展和企业管理理念的更新，人力资源绩效管理已经成为电力企业日常发展和运营管理过程中不可或缺的重要组成部分。近年来，人们的日常用电需求不断增加，供电企业要认识到人力资源绩效管理的重要性，将新型绩效管理模式应用于电力企业的日常管理过程中，以提高电力企业的综合管理水平。笔者通过对人力资源绩效模式在供电企业中的应用进行分析，促进我国电力企业又好又快发展。

【关键词】人力资源;绩效管理;供电企业

近年来，人们的生活水平不断提高，对电力资源的需求也越来越大。电力资源已经成为人们日常生活和工作过程中不可或缺的重要组成部分。基础设施的不完善，导致电力企业人力资源管理过程中仍然存在各种各样的问题。供电企业要改变传统的管理模式，将绩效管理应用于人力资源管理过程中，以提高电力企业员工的工作积极性，结合供电企业发展的实际状况，对其进行长远规划，给人们提供一个良好的用电环境。

1.绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理是企业发展过程中的重要组成部分。重视电力企业绩效管理，能够从根本上对企业员工起到约束作用，不仅能够提高电力企业职工的日常工作积极性，而且有利于提高电力企业的整体运营效率和发展水平。同时，绩效管理也为电力企业领导的日常决策提供了基础信息和有力保障，让企业领导能够及时发现电力企业运营和管理过程中存在的问题，及时制定相应的措施，保障电力企业的整体管理质量。

2.绩效管理原则

绩效管理模式在电力企业人力资源管理中的应用，能够对电力企业员工的日常工作进行约束。首先，绩效考核要坚持责任原则。电力企业员工普遍缺乏责任意识，将责任考核作为绩效管理的一部分，在日常工作中将在责任进行明确的划分，能够培养电力企业员工的责任意识，同时也能够提升他们的整体工作质量。其次，平等原则。在绩效管理过程中，要坚持平等的原则，对员工的日常工作情况和业绩等要具有全面的认识，并对员工的绩效进行客观对待。最后，要坚持业绩优先的原则。业绩是员工工作能力最直观的体现，在电力企业员工绩效管理中，将业绩作为绩效管理的第一要素，能够提高员工的工作积极性，推进电力企业整体运营水平的提升[1]。

3.人力资源绩效管理模式在供电企业中的应用现状

3.1对绩效管理认识不足

我国部分电力企业过度重视经济效益，没有认识到绩效管理对电力企业发展的重要作用。企业员工对绩效管理认识不足，普遍将绩效管理与绩效考核的概念混淆，无论是企业领导还是员工都缺乏绩效管理意识。绩效管理和绩效考核是两个不同的概念，绩效考核从属于绩效管理，是绩效管理中的重要组成部分。电力企业负责人要对绩效管理中涉及到的计划、沟通、评估、应用和分析等进行全面的认识，制定出科学合理的电力企业绩效管理方案，以提高电力企业绩效管理水平。

3.2绩效考核制度不完善

目前，电力企业绩效管理过程中普遍存在绩效考核制度不完善的问题。完善的.绩效考核制度是提高电力企业整体绩效管理水平的有效前提和保障。我国很多电力企业指标设置不平衡，导致考核力度与考核内容存在偏差，引发了绩效管理过程中的各种问题。电力企业的绩效考核仅仅局限于以薪资和奖金的形式体现，没有结合企业员工的具体情况，将员工的技能培训和职业规划等纳入绩效管理的范畴，无法从根本上将绩效管理工作落实到位[2]。

3.3员工与管理人员缺乏沟通

人力资源绩效管理，简言之，是通过制定一系列的绩效考核和评定措施，对员工的日常工作情况进行总结。企业领导根据相关数据对员工的日常工作情况进行明确的了解，以保证电力企业的日常运营和发展。电力企业日常管理过程中涉及到的员工相对较多，其所属的部门也不同，普遍与管理者之间缺乏沟通，导致电力企业负责人不能对企业日常管理和运营中存在的问题进行及时的解决，为企业带来了相应的损失，严重制约了电力企业的发展。

4.改进电力企业绩效管理的有效途径

4.1提高绩效管理理念

电力企业相关负责人要提高绩效管理理念，以改进供电企业的绩效管理模式。首先，电力企业领导要认识到绩效管理对提高员工工作积极性和促进供电企业日常运营和发展的重要作用，重视绩效管理工作，以实现电力企业运营和发展过程中的总体目标。其次，管理人员和一线生产人员也要认识到绩效管理的重要性，加大对绩效管理的重视力度，从而促进自身绩效水平和工作能力的提升。电力企业管理人员和一线员工要对绩效管理具有正确的认知。第三，不断完善绩效管理系统，改变传统绩效管理观念，使绩效管理内容更加丰富全面。

4.2制定全面的绩效考核内容

全面的绩效考核内容是供电企业人力资源管理工作顺利进行的基础。首先，根据员工的工作职责，对员工的实际工作完成情况和工作质量及效率进行客观的考核和评价，既包括对员工工作能力的考核，又包括对工作完成质量和工作效率的考核。其次，对员工的工作业绩和日常工作过程中的表现进行评价和考核。工作业绩考核的依据是年度岗位责任书确定的目标任务。工作表现考核则是对员工日常工作态度、沟通能力和团队合作能力等多方面进行的综合考核[3]。

4.3加强与一线人员的绩效沟通

电力企业管理人员要认识到绩效沟通在绩效管理过程中的重要作用。相关负责人要结合供电企业的实际情况制定有效的沟通策略，并对沟通渠道进行完善。良好的绩效沟通能够很大程度上提升供电企业绩效管理水平。相关负责人要对绩效沟通进行引导，培养绩效管理人员和一线人员的绩效沟通意识，加强员工与员工之间的交流与合作，对绩效考核进行不断的深化和完善，形成电力企业独特的绩效文化，从而促进绩效管理水平的提升。

5.结语

人力资源绩效管理是供电企业日常运营和管理过程中的重要组成部分。供电企业相关负责人要认识到人力资源绩效管理对提高企业员工工作积极性和企业整体发展水平和经济效益的重要作用，对人力资源绩效管理制度进行不断的完善，并不断改进人力资源绩效管理模式，达到良好的沟通效果。

参考文献：

[1]王卫平.论供电企业人力资源管理对组织绩效的作用[J].东方企业文化，,(14):114-115.

[2]田道渝.人力资源成本管理在供电企业中应用[J].劳动保障世界(理论版),2013,(11):236.

水资源开发利用模式分析论文 篇10

【摘要】简要分析了威海市水资源现状及水资源开发利用模式，提出了缓解水资源短缺、实现水资源可持续利用的新模式和措施建议，为威海市水资源的开发利用及保障水安全提供参考。

【关键词】威海市；水资源；水网体系

威海市位于山东半岛东部，总面积5798km2，海岸线长985.9km。境内无大江大河，外无客水入境，当地水资源主要来源于境内的大气降水。全市多年平均年降水量770.6mm，多年平均水资源总量16.86亿m3，人均占有水资源量573m3，属资源性缺水城市。降水年际变幅大，最大年降水量为1125.9mm，最小年降水量为379.6mm，并且连丰与连枯交替出现。年内分配不均，汛期6～9月份降水量占多年平均年降水量的71.3%，春旱明显，干旱年份河道多断流。