人力资源柔性管理模式

人力资源柔性管理模式（精选12篇）

人力资源柔性管理模式 篇1

人力资源管理柔性管理是相对于刚性管理来说的。随着资本、技术、人才在全球内进行资源配置流动速度加速, 企业的突破国家、地域的限制呈现出“无界”的状态, 与此同时, 企业人力资源管理中柔性化管理手段越来越受到重视。企业人力资源柔性化管理突破了传统刚性管理中固定的组织以及刚性管理制度的有形界限, 体现出更能适应时间和外部环境变化的优势, 更符合当今时代要求。

1 柔性管理的特点

企业人力资源管理理念有柔性和刚性两种, 这两种管理理念是相对来说的。刚性管理是建立在各种刚性规章制度的基础上的, 所有的管理活动围绕在各种制度、纪律和规则这个中心, 管理僵化, 不利于被管理者充分发挥主观能动性。而柔性管理是相对于刚性管理来说, 它是在对人的心理和行为规律把握的基础上, 通过非强制性方式, 将企业文化、价值观渗透给员工, 使员工的行动、意志自觉地统一于企业的意志和行动。相对于刚性管理, 柔性管理具有以下特点[2]。

1.1 柔性管理的人本核心

柔性管理不以规章制度为核心, 而以人为核心, 以人为本, 将人的内心需求作为管理的重心。与刚性管理的规章制度管理方式不同, 柔性管理着眼点在于员工的内心需求, 从员工的心理和行为规律出发, 将员工从规章制度的桎梏中解救出来, 深层次地驱动员工的内在潜力、主动性和创造性, 使员工的心理需求同企业组织的需求相结合, 将企业的理念、文化、规范深层次渗透到每个员工内心, 使之成为员工的自觉意识, 从而为企业的目标和发展不遗余力地开拓优良业绩。

1.2 柔性管理的影响持久性

由于每个员工的文化背景、外部环境、心理需求不同, 每个员工的目标和行动也会千差万别, 要将员工的目标和行动统一于企业的目标和行动, 刚性管理虽然某些时候能够实现这种协调, 但其影响却很短暂, 而通过企业长时期坚持不懈的柔性管理方式, 一旦使员工的意志与企业的意志相协调时, 员工会将企业的目标、规范转化成自觉意志, 形成自觉的行动, 产生强大而持久的影响力。

1.3 柔性管理的激励有效性

根据马斯洛的心理需求层次, 从低级到高级有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求5个层级。人的生理需求、安全需求、社交需求属于保健因素, 而人的尊重需求和自我实现需求属于激励因素。柔性管理的艺术就在于, 它通过对人的需求层次的充分把握, 采取有效手段对员工的尊重需求和自我实现需求这些激励因素进行外部刺激, 使员工受到极大激励, 充分调动员工的积极性和创造性[3]。

1.4 柔性管理的迅速适应性

柔性管理的迅速适应性, 一方面体现在员工身上。随着社会的快速发展和劳动者文化素质的日益提高, 员工会根据外部环境的变化而灵活反应、避开威胁, 而柔性管理方式则能有效规避外部环境的变化所带来的冲击;另一方面对企业本身来说, 由于受到市场激烈竞争的影响, 企业现有的资源配置无法适应市场变化, 而柔性管理则可使企业在激烈的竞争中, 快速反应, 合理配置资源, 使企业在激烈的市场竞争中适应市场变化, 抢占先机, 赢得利益。

2 柔性管理在企业人力资源管理中的作用

2.1 激发人的创造性

在刚性管理模式中, 人的主观能动性受到桎梏, 限制了人主动性、积极性和创造性的发挥, 而柔性管理着眼于人, 以人为本, 对人的需求激励因素进行有效刺激, 使员工将自身意志与企业意志统一起来, 焕发出对工作的高度热情, 人的主观能动性得到最大的发挥空间, 极大地激励了员工的积极性、主动性和创造性。

2.2 适应瞬息万变的外部经营环境

随着社会发展速度的加快, 企业所在的社会环境瞬息万变, 一旦企业与外部环境的变化不相适应, 那么企业就会在激烈的市场竞争中被淘汰。在刚性管理模式下, 员工和企业管理者拘泥于刚性的管理规章制度, 造成对外部环境变化反应迟钝, 对策调整不及时, 最终给企业和员工的利益带来巨大的伤害。而柔性管理则可使员工和管理者在面对市场环境变化时, 不必拘泥于条条框框, 对市场做出快速反应, 做出适应变化的战略决策, 从而为企业发展赢得先机[4]。

2.3 满足柔性生产的需要

随着企业生产能力日益增强, 传统单一的产品不能满足人们日益增长的多样化需求, 在刚性管理模式下, 员工和管理者以生产的规章制度为核心, 使产品单一化局面渐渐僵化, 不能满足人们的多样化需求, 限制了企业生产能力的发展, 也降低了企业的经营效益。企业要在竞争激烈的市场环境下生存发展, 就必需改变生产管理方式, 推行大规模定制、柔性化生产等生产模式, 来满足市场需求。而适应这种生产模式的管理方式也势必由刚性转为柔性, 企业重视的着眼点应放在对人的心理和行动规律的把握, 从而从员工具有激励因素的需求出发, 深层次激发员工的创新能力, 实现企业的个性化生产需求, 使企业在竞争激烈的市场中脱颖而出, 获取企业的经济效益和社会效益。

3 人力资源柔性管理的方法

3.1 柔性化需要高素质员工

作为在激烈的市场竞争中能快速反应的柔性化管理企业, 要提高企业柔性化管理水平需要不断提高员工的素质。对于柔性企业要提高管理人员的水平, 未来社会企业是一个个性化生产、柔性化管理的企业, 作为管理人员必须加强学习, 既要在专业领域拥有先进、精湛的技术, 在管理上还要有先进的柔性化的理念, 首先要树立终身学习的理念, 加强对专业领域的整体发展方向的把握, 及时掌握该领域新的发展动态;其次通过进修和培训, 不断吸收先进的柔性化管理理念和管理方法;最后作为柔性化企业管理者必须根据市场环境的变化基础做出适应市场变化的战略目标和管理目标, 并落实到工作实处。对于柔性化企业的员工来说, 也要通过多种学习途径加强自身的专业素养, 及时掌握企业发展动态, 提高对环境的适应能力, 同时要加强培训, 拥有多种综合能力, 适应企业个性化生产作业。此外, 作为企业员工要将自身需求同企业目标和利益相结合, 将企业文化精髓和各种规范深入渗透到自身内心, 使其成为内在驱动力, 积极发挥自身的主观能动性, 推动企业由他律转为自律, 实现自主管理。

3.2 建立高效的团队

在当今信息技术迅速更迭的时代, 任何企业要想取得成功, 不是靠某个管理者也不是靠机械化的组织机构, 而是靠灵活反应的高效团队。相对于传统部门结构或者其他形式的稳定性群体来说, 团队的模式更加灵活, 针对市场环境的变化能快速反应, 一方面组织领导者接受市场反馈信息更为快速便捷, 做出相应的战略决策;另一方面团队资源能根据市场环境的变化快速重组或新建, 从而使有限的资源得到最大程度发挥。此外, 优秀的团队民主气氛更为浓厚, 集合多种智慧、经验和方案, 使企业在面对复杂多变的市场环境, 其反应能力自然加快, 其适应能力也自然加快, 使企业能第一时间抓住市场机遇, 为企业发展抢占先机。

3.3 建立柔性化的工作机制

柔性化的工作机制在工作时间上体现最为充分, 它分为柔性工作时间和核心工作时间。员工在柔性工作时间内可以实现对时间的自由支配, 灵活地安排工作时间和工作方式, 使员工在对时间的利用上充分体现其自主性, 而核心工作时间段是员工必须到班的时间。这样的柔性工作机制使员工首先能够对工作时间上自由支配, 同时能更好地协调家庭生活、兴趣爱好、正常工作三者之间的关系, 使员工在工作机制中受到充分的尊重, 提高了员工的工作积极性和主动性, 也提高了工作效率[5]。

3.4 建立柔性的激励机制

要建立柔性的激励机制, 减少控制刚性, 增强激励柔性。马斯洛关于人的需求层级式划分给了我们很大的启示。作为人的重要激励因素, 员工的尊重需求和自我实现需求要在企业柔性管理中得到充分的认可和体现, 使员工能在柔性化的激励机制下, 将自身需求与企业发展结合, 充分激发员工的创造性和积极性, 从而使企业在市场竞争中生生不息。

3.5 构建柔性化企业文化

企业文化在柔性化组织的核心内容, 一个企业的管理理念和方式是通过企业文化体现出来。作为柔性化管理企业首先要加强柔性化企业文化的建设。而企业文化的核心又是企业的价值观, 是一个企业在其长久的发展历程中逐步形成的核心价值观念, 通过这一价值观念, 使企业持续有效地解决组织问题, 成为企业员工的共识, 指导着企业员工的意志倾向, 将员工的激励性需求与企业目标价值结合起来, 使员工为了企业的生存和发展不遗余力。所以作为柔性化企业文化建设的核心, 就要构建企业核心价值观, 提倡改革和创新, 强化集体协作精神, 形成企业独具特色的企业文化。当今时代的市场经济瞬息万变, 越柔性化的管理就越能适应市场变化, 而柔性化越强的管理模式需要企业加强柔性化企业文化的建设。作为现代化企业必须重视柔性化企业文化建设, 将柔性化价值观念深入到企业员工的内心深处, 从而使员工真正从内心深处出发, 为企业的发展而奋斗。

4 结语

进入21世纪以来, 随着资本、技术、人才在全球内进行资源配置流动速度加速, 企业的突破国家、地域的限制呈现出“无界”的状态, 与此同时, 企业人力资源管理中柔性化管理手段越来越受到重视。企业人力资源柔性化管理突破了传统刚性管理中固定的组织以及刚性管理制度的有形界限, 体现出更能适应时间和外部环境变化的优势, 更符合当今时代要求。作为柔性化管理企业要充分重视柔性化管理方式, 加强企业柔性化管理文化的建设, 推动企业的发展走上一个全新的台阶。

摘要：进入21世纪以来, 随着资本、技术、人才在全球范围内进行资源配置流动速度加速, 企业的突破国家、地域的限制呈现出“无界”的状态, 与此同时, 企业人力资源管理中柔性化管理手段越来越受到重视[1]。企业人力资源柔性化管理突破了传统刚性管理中固定的组织以及刚性管理制度的有形界限, 体现出更能适应时间和外部环境变化的优势, 更符合当今时代要求。本文就人力资源管理柔性管理特点、作用以及具体做法进行了浅显的探讨。

关键词：人力资源,柔性,管理

参考文献

[1]关培兰.组织行为学[M].武汉大学出版社, 2009 (10) .

[2]兰邦华.人本管理[M].广东经济出版社, 2010 (8) .

[3]课题组.企业管理的现代化、科学化问题研究[M].经济管理出版社, 2009.

[4]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社, 2011.

[5]刘洪.组织变革的方向建立学习型组织[J].合肥工业大学学报, 2010.

人力资源柔性管理模式 篇2

一、概述柔性管理思想的涵义界定及其基本特征

柔性，顾名思义，指的是一种能够灵活适应不同发展情况的能力，也就是能够根据周围的环境、机会的发展变化进行迅速行动、灵活反应，从而采取一系列与之相适应的调整性策略以避开威胁。那么，在此基础上衍生出来的“柔性管理思想”，即是一种与“刚性管理”相对应的管理方式，是指以人的心理和行为规范作为导向，始终坚持“以人为本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和规章制度来管理人，努力促使员工心目中形成一种潜在的说服力和感染力，提高员工对整个企业的认同感和归属感，从而自觉地将整个企业组织的任务和意志贯彻到个人的日常行动中去，自发、自愿地去完成整个企业组织的任务和目标，为企业的战略目标而加倍努力奋斗。综上，柔性管理思想具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等几方面的重要特征，能够促使企业以不变或者小变应万变，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。

二、柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究

1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能够让员工在心理压力和工作情绪等诸多方面得到更充分的释放，提供更加弹性化的个人发展空间。柔性化的管理制度首先表现在要为员工设计全面化、差异化的职业生涯，促使每个员工都有自己的真正发展空间和提升空间，并进行柔性化的绩效考核;其次企业要为员工创造柔性化的工作氛围，给予员工更加轻松自由的.工作时间和工作内容，确保全体员工在一个轻松、愉悦的环境中有效开展工作，最后还要设置柔性化的人员流动机制，给予员工更多的自主权与选择权，不必拘泥于一种单一的用工形式，努力实现通过市场调节和个人自主选择实现员工之间的交流与互动，有效提高企业的竞争力。

2.建立柔性化的组织结构。对企业的组织结构进行科学、合理的柔性化设置也是将柔性化管理应用于企业人力资源管理过程的一个重要体现，这就要求企业必须进行压缩与精简相应的管理机构，打破组织机构之间的上下级指令性传递关系，努力减少企业内部的管理层级，促使整个企业的组织结构向着扁平化的方向发展。建立柔性化的组织结构，有利于促使企业组织结构向着扁平化的方向发展，同时对于提高员工的企业凝聚力和创新能力提供了更多的机遇和发展空间，促使员工积极进取在提升员工自身综合业务能力和综合素养的基础上推动企业更快更好地发展。柔性管理在企业人力资源管理中应用强调要对组织结构进行科学性设计，促使组织结构的柔性化，进而强化企业领导的决策意识和战略发展管理能力，并营造良好的企业文化氛围，最终实现企业的快速发展。

3.建立柔性化的企业文化。众所周知，一个企业的企业文化是整个企业在长期的发展进程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化观念，要求企业全体员工必须严格遵循的价值观念和体系，充分体现着一个企业的精神面貌和价值取向，是任何企业不可或缺的重要文化组成部分。那么，柔性管理更是企业文化的重要体现，它所倡导的是“以人为本”的管理理念，推崇刚柔并济，通过企业各层面和员工之间的双向沟通，建立彼此之间和谐的人际关系和互相包容、互帮互助的工作氛围，承认和尊重每一个员工的差异性和多样性。同时，柔性化的企业文化还要求企业和员工创设共同的愿景，以充分调动起全体员工工作的积极性与主动性，努力增强他们的企业责任感和认同感，正确处理好与企业之间的种种关系，实现良好的柔性化企业文化氛围。

4.建立柔性化的培训方式。柔性管理思想在企业人力资源管理中的应用会促进企业建立柔性化的培养方式，从而提高企业员工队伍的责任心、业务技能水平以及综合素养，通过对员工进行定期地训练，持续性、计划性的培训方式可以在很大程度上促使员工更新观念，提高员工的学习能力及优化自身的知识结构。这样将会更加有利于柔性管理在企业人力资源管理中的应用，同时，柔性管理提高了员工素质，通过员工彼此间的沟通交流、互相学习以及员工和管理者的理念、思想交流，更加带动了企业员工的工作热情，提高了企业员工的综合实力和企业的自身竞争力。建立柔性化的培训方式，改变传统的较为单一刚性的员工管理模式，重视员工的个性化及特长，从而形成差异化的培训管理，将更加有效地促进企业和员工的共同进步。

5.建立柔性化的工作设计。传统的注重工作标准化及工作流程完整性的企业工作指标模式，不利于激发员工的工作热情和对企业的归属感及荣誉感，对于调动员工的工作积极性以及促使员工进行创新发展等方面较为欠缺相应的制度灵活性。而通过建立柔性化的工作设计，可以激发和调动员工的工作积极主动性，同时对于鼓励员工进行技术创新和推动企业的发展改革都具有重要的意义，顺应时代发展的潮流，改革传统刚性管理模式，积极在企业的人力资源管理中应用柔性管理，赋予员工更多的创新机会和发展上升空间，将会给企业的更快发展和个人的成长带来更多的动力，凸显出企业柔性管理的优越性。

6.建立柔性化的激励机制。建立柔性化的激励机制，依托于不同员工、不同时间阶段以及不同员工在不同环境氛围内的表现建立并实施具有科学性、合理性、实用性的兼顾物质激励和精神激励的较为全面的企业激励机制。企业的人力资源对于企业的发展具有重要的意义，在继承和发扬过去传统的包括以企业文化为核心，以经济利益为核心以及以名和利为主的激励机制的基础上，逐渐发展起来的一种新的灵活多样的企业激励机制，即柔性化的激励机制将在很大程度上促进和激发不同类型的员工的工作积极性，并且建立健全相应的规章制度来鼓励和促进员工的工作进取心和企业归属感，在较大程度上提升员工自身能力的基础上，同时实现企业快速发展的目标。

三、结语

电力企业人力资源柔性管理研究 篇3

关键词：企业 柔性管理 人力资源

对企业而言，人力资源是提高其竞争力的关键，也是获得行业内竞争优势的核心资源，毋庸置疑，未来的竞争主要集中在人力资源竞争上。电力企业人力资源柔性管理的核心是“以人为中心”，即在研究人的心理和行为规律之基础上，通过以人为中心的人性化方式去管理和开发企业的人力资源与人力资本。

1 电力企业人力资源柔性管理的必要性

从理论上来讲，柔性管理是在对管理规律充分认识和制度管理充分成熟的基础上对人力资源实行的权变式管理。与传统的管理模式相比，柔性管理是更高一级的管理。人力资源柔性管理则是指以人为中心，依据企业的共同价值观和文化氛围进行的人格化管理。这种管理模式是建立在提高员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上的：不是依靠上级的发号施令以及强制性的规章制度来实现管理目标，而是以管理的柔性化来激发人的主观能动作用，进而提高员工的积极性，激发每个员工的内在潜力与创造精神。

具体而言，第一，由于企业面临的环境瞬息万变，电力企业在瞬息万变的发展环境中要跟上发展的步伐，这就要求企业人力资源管理要更具战略性，而柔性化管理模式能无限的让企业接近这一点。第二，对于电力企业来说，由于企业的员工人数较多，素质良莠不齐，所以采用柔性管理模式要比刚性管理更有优势，也更能适应企业向现代化、信息化与知识化的发展要求。第三，要在电力企业中构建优良的企业文化，就必须把握大局，从整体出发，培养员工竞争、合作的团队精神，形成良好的企业氛围。第四，人是有感情的，要让企业员工建立平等、亲切的关系，让员工体会到组织的关心与温暖，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，就十分有必要对企业人力资源实行柔性管理。因为柔性管理是建立在心灵感应、情感交流的基础上的。第五，在电力企业中，利益驱动仍是最重要的动力因素。对于员工而言，最大的利益驱动动力就是工资。柔性管理在保障工资分配三大功能实现方面发挥着重要作用，是促进企业正常运营、实现企业可持续发展的有效助力。

2 电力企业人力资源柔性管理的思路

与刚性管理相比，柔性管理更加人性化。针对现阶段电力企业在人力资源管理方面存在只注重初级培训，忽视开发性培训；侧重管理、控制，忽视沟通、激励；忽视了中高层管理者的素质问题；人力资源管理思想陈舊等问题，提出的基于柔性管理的企业人力资源管理思路，综合考虑了将刚性管理变为柔性管理的理论，其具体实施思路如下：

第一，在传统的刚性管理中，企业的决策层是领导层和指挥层，如经理、总工程师等，这一层级的人数极少，而且管理决策一般都是自上而下推行，大部分的企业员工仅仅是决策的被动执行者，因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。而柔性管理则要求企业应推行民主化的决策机制，领导的决策要充分考虑员工的感受。该机制要求企业领导要与普通员工保持密切的联系，要充分听取普通员工的意见，要在企业内形成一种民主的环境，让员工能畅所欲言，能够表达自己的意见和建议。

第二，对于电力企业而言，就是要从企业员工需求出发，通过柔性激励手段，增强员工的满意度，促进员工成长。企业柔性化激励方案的建立，一方面要求企业通过一系列切实可行的物质和精神激励手段，增强员工的服务意识和责任意识，实现观念创新，确保其职能的充分实现；另一方面，需要企业通过柔性的绩效考核指标，促使员工获得满足感，为企业多做贡献。与此同时，企业要建立柔性的薪酬制度，讲求奖励机制的柔性化，不仅要对员工进行物质上的奖励，还要更加注重对员工在精神上的嘉奖，充分体现薪酬层级与付出比例的关系，实现薪酬设计的柔性。另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高员工工作任务的挑战性对员工进行奖励，提高员工的工作热情。

第三，电力企业员工的学习培训要充分考虑每个岗位的个性差异，如对负责质量管理、安全监督、业务管理等工作的进行生产经营的培训，对负责企业日常业务的现场操作和管理人员进行技能培训等。除了不同岗位类型的个性化培训外，还应根据不同员工的不同特点，制定个性化的培训内容，促进员工的发展。此外，企业还必须不断丰富或增加员工工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。

3 电力企业实施人力资源柔性管理的意义

本文提出的电力企业人力资源的柔性管理是一个“人力资源战略柔性”和“员工职能柔性”的复合体。战略柔性就是对企业现有的资源进行整合，从中提炼出企业的人力资源柔性管理战略，为电力企业未来发展提供方向上的指引。职能柔性则是在战略柔性的需求下产生的，以满足战略柔性管理为最终目标的管理。两者是密不可分的整体，只有将两者紧密地结合在一起，才能构建一个完备的系统，最终实现人力资源柔性管理。通过采取一系列柔性管理手段，实现柔性管理、人性化管理才是企业人力资源管理的最终选择，而这也是人力资源管理的核心内容。

参考文献：

[1]聂会平，王培根，郭毅夫.人力资源柔性管理评价[J].江苏商论，2007（12）.

[2]尹丽英，单肃.基于柔性管理的人力资源管理模式[J].商场现代化，2007（34）.

[3]张晓彤.创新人力资源管理实务[M].北京：北京大学出版社，2004：35-45.

论企业人力资源管理的柔性管理 篇4

所谓的“柔性管理”, 是针对之前的“刚性管理”所提出的相对概念。柔性管理强调的是以人为本。对员工的管理, 通过融入企业的价值观与发展观, 来实现更加人性化的管理。柔性管理, 顾名思义, 采取非强制的手段, 以更好地被员工所接纳。柔性管理通过对员工内心世界的改造与影响, 来使得员工能够自觉的实现预定管理目标。柔性管理方式的最大特点就是非强制性, 其不依靠外部力量, 而是通过对员工内心的改造, 来激发员工的内在潜力, 发挥自己的积极主动性, 让员工真正的做到心情舒畅, 不断地开拓创新, 为企业创造更多的价值。柔性管理也存在着一定的局限性。由于柔性管理采取的是对员工进行内心世界的影响的方式, 而人是有明显差异的, 所以柔性管理措施具体到每一个人, 所产生的影响都是不同的。

人力资源的柔性管理, 就是指在人力资源管理过程中, 采取柔性的方式, 来实现加强人力资源管理的目的。人力资源的柔性管理, 是一种不依赖于固定的规章制度的管理, 而是随着外部影响因素的变化而不断变化的管理。是一种敏捷、灵活多样的管理模式。人力资源的柔性管理, 更加重视团队协作以及团队内部成员间的和谐。综上所述:人力资源柔性管理主要就是在研究员工心理的基础之上, 采取非强制的方式, 来对企业员工进行心理上的说服, 通过这种潜在的影响, 来实现组织意志的贯彻实施。

二、人力资源柔性管理所面临的挑战

1、外部环境的变化

人力资源柔性管理当前面临的最大挑战就是外部环境的变化性。由于外部组织环境一直处于变化的状态当中, 而人力资源的柔性管理一直是通过对员工内心的影响来实现对员工的管理, 外部组织环境的变化必然会影响到员工心理的变化。当前情况下, 企业竞争越来越激烈, 过去稳定的市场竞争已经不复存在, 企业的经营状态越来越充满不确定性, 而员工所面临的诱惑也越来越多, 越来越大。人力资源的柔性管理开始面临着越来越大的挑战。

2、员工的流动性

当前企业的竞争, 不仅仅是产品之间的竞争, 也存在着员工之间的竞争。知识经济的年代, 越来越多的员工也转变成为了知识性员工, 这些员工往往都具备很强的专业技术能力以及较强的专业技术知识。因此, 知识性员工与之前传统意义上的员工有着较大的区别。知识性员工内心拥有更多的想法, 柔性管理对其的影响效果随着其知识程度的提高而减少。而员工越来越追求个人价值的实现使得薪酬、考核、企业文化、领导风格等方面一旦不符合员工的心理预期, 员工都会对柔性管理产生抵触, 甚至会离开企业, 给人力资源的柔性管理带来很大程度上的困扰。

三、如何在企业人力资源管理中更好的实施柔性管理

1、优化企业环境

企业想要在人力资源管理中更好的实施柔性管理, 要从优化企业的环境做起。当前知识经济社会的到来, 高科技技术的使用极大的提高了企业的生产效率。而企业管理部门也要更好的借助高科技技术, 来提高管理效率。首先是要通过计算机技术的应用来实现人力资源管理的电子化。对于人员考勤、薪酬发放、信息处理、合同管理等事务都要实现电子信息化, 这样不仅仅能够节约大量的时间与人力物力, 也能够给员工带来一种柔性的影响。电子信息技术的应用使得基础性人力资源工作变得简单而条理清晰。对收集到的信息进行整理也更加方面, 使得信息的真实程度也得到了提高。这样就可以对员工产生一种柔性的心理影响, 企业管理更加规范化。使得员工更加认同企业, 促进员工的自豪感。

2、刚柔并济

企业在进行人力资源柔性管理的同时, 也要采取刚柔并济的方法。因为柔性管理并不能完全实现对员工的管理, 有些事务还是要通过刚性管理模式来进行的。俗话说, 无规矩不成方圆。只有制定了严格的刚性管理措施, 才能与柔性管理方式形成对比, 刚性管理措施可以从强制意义上实现企业有序运行, 而柔性管理措施需要在刚性管理措施的支持之下, 才能更好的发挥作用。

3、重视企业文化的影响

企业文化在很大程度上能够影响员工的行为方向, 同时也是柔性管理措施的一个重要组成部分。企业文化可以在员工之间形成强大的凝聚力, 使员工能够更好地融合在一起, 为企业的发展贡献自己的力量。同时, 通过企业文化来实现对员工潜移默化的影响, 增强员工的忠诚度。

4、以人为本

对于员工的柔性管理, 一定要坚持“以人为本”。员工是企业发展的主要动力, 对员工尊重, 才能让员工体会到企业对自己的认可。对于员工的管理, 一定要以人为本, 实施人性化管理。让员工在积极工作的同时, 能够感受到来自企业的关怀。企业在员工出现失误时, 要采取积极的包容态度, 促使员工积极的查找原因, 吸取教训。企业还要积极的为员工提供学习机会, 促进员工自我价值的实现。

5、进行组织变革

企业要尽量的优化组织架构, 采取扁平化的管理模式, 通过减少管理层次的方式来加强各个部门之间的沟通。同时要为各个部门间的员工提供联系的机会, 实现各个部门之间的有效沟通, 加快员工之间的融合。企业还要尽量的保持组织架构的稳定性, 减少组织架构的变动, 给予员工以稳定感。

四、总结

在当前的知识经济的环境下, 企业仅仅通过刚性管理已经不能很好的完成对员工的管理。所以企业要积极的采取柔性管理的模式, 来提高员工的积极性, 增强员工忠诚度, 实现企业更好地发展, 为企业带来更大的效益。

摘要：随着全球经济的发展, 经济一体化趋势更加明显, 而知识经济也在人们的日常生活中发挥着更为重要的作用。在知识经济的大背景下, 人力资源管理开始受到更多的重视, 并且传统的刚性管理越来越制约着企业的发展。在知识经济不断发展进步的今天, 只有依靠柔性管理才能够更好的适应当前的经济发展趋势, 本文主要针对人力资源柔性管理中的问题进行分析, 并且对企业如何更好的实施柔性管理提出一定的建议。

关键词：企业,人力资源管理,柔性管理

参考文献

[1]泰晓蕾, 杨东涛.柔性战略与企业绩效:人力资源管理战略职能中的效应研究[J].商业经济与管理, 2009 (6) .

[2]徐秋栋.柔性人力资源管理——战略人力资源管理研究的新视角[J].工业工程与管理, 2008 (1) .

[3]朱晓辉, 凌文检.人力资源管理柔性化——柔性管理的关键[J].商业研究, 2005 (3) :23-25.

[4]冯德雄.论柔性管理在企业人力资源管理中的应用[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版, 2007 (8) :160-163.

浅谈企业人力资源的柔性管理 篇5

论文关键词：人力资源柔性管理困境特点方法思路内涵

论文摘要：人力资源的柔性管理是践行以人为本的科学发展观。如何使员工自觉自愿地将自己的知识、思想、才能奉献给企业是每个企业管理者和人力资源开发部门着力思考的一项重要内容。本文阐述了中小企业存在的人力资源管理困境、柔性管理的内涵、特点以及企业实施柔性管理的方法和思路。

（一）中小企业人力资源管理存在的困境及分析

1、企业家人力资本稀缺

中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，缺乏长远眼光，导致决策短视甚至决策的某些失误；人员配置不合理，某些重要岗位被占用，阻碍真正有用的人力资源进入；人员素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

2、人员流失严重

由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载，使人力资本使用成本上升，企业正常的生产经营秩序难以维系，影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。、人力资源管理水平不高

管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门，目前一般还存在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够等缺陷。

（二）柔性管理的内涵

1、管理的内涵

通过分析中小企业人力资源管理中存在的问题，由此引申人力资源管理中的柔性管理措施。柔性管理是现代企业管理的最新趋势，它既是一种管理体系，又是一种管理哲学。传统的企业中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，强制性色彩较浓。而柔性管理是一种以人为中心的人性化管理。它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非强制性措施，在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。它依靠人的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，依据企业的共同价值和文化、精神氛围进行的人性化管理，因此具有明显的内在认同感和驱动性，实际工作中表现出积极的创造性。

（三）柔性管理的特点

柔性管理是以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氧围进行人格化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。所以，柔性管理具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等特征。

1、内在的驱动性

人力资源的柔性管理是在尊重员工的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，实行分权化的管理。同时注意宣导和灌输企业的规章制度。公司内部的“干部”要熟知一切规章制度，否则，在执行中就会增加很多阻碍和

困难，他们的管理水平直接影响公司的发展和进步。这是人力资源部要做的重要的事情。要培训广大的“干部”，提高其管理水平，真正发挥出“白领+骨干+精英”的作用。其次是广大一线职工。人力资源部应协助“干部”共同做好培训工作，让企业的各项规章制度深入人心，并且人人都应该明白和牢记。柔性管理的最大特点在于，它不是依靠上级的发号施令及监管，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们心情舒畅、实现自我、不遗余力地为企业开拓新业绩。

2、影响的持续性

只有当企业的规章制度转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动。这样的管理方式对组织以及组织成员的影响力是持久的。

3、激励的有效性

根据马斯洛需要层次理论，人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要、自我实现需求。生理需求、安全需求、社交需求，这些都是低层次的需层，而尊重需求、自我实现需求则是高层次的需求，属于激励因素。而柔性管理主要满足了员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。这样，柔性管理和激励便很容易结合。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者对员工的激励更加看重的是如何激发他们的积极性和创造性，在员工的主动精神和自我约束上下功夫，而不再以金钱为唯一要素。

4、迅速的适应性

它主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。在当今时代，由于劳动者文化素质日益提高，他们能根据周围环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响；另外柔性管理的迅速反应性还体现为在Et趋激烈的市场竞争中市场不确定因素难以预测的情况下，企业能及时准确地重组其人力和技术资源，获得竞争优势和提高利润。

（四）如何解决中小企业人力资源管理存在的困境

1、实施人力资源柔性管理的方法和思路

1.1树立以人为本谋求发展的思想观念

1.1.1以人为本的意义

人既是企业的主体，又是被管理的客体，人是“企业最大的资产”，对人力资源的利用，要强调由“强制”向“自觉”演进的柔性原则。“以人为中心”，对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化，它改变了过去“以事为中心”的状态，更多地对员工实行民主的、自主的管理，强调自我与团队合作的协同，充分尊重员工的自我及发展，注重员工积极性的调动。鼓励员工参与企业的生产管理活动，让员工有更多参与管理与决策的机会，这样员工的自我价值和潜能被充分地发挥，工作更具有创造性。赋予人才自主权是人才实现自身价值观的要求，也是组织实现目标的需要。我们知道，激励的中心环节就是需要及满足需要的过程，需要包括企业与个人需要。满足需要的过程是指通过个人努力，实现企业目标，企业给个人报酬，满足个人需要这样一个过程。只有更好地把握这一中心环节，才可能发挥有效的激励作用。根据马斯洛的需要理论，自我实现的人在解决了生理、安全等基本需要后，可通过获得薪水、荣誉、头衔，拥有处理事务的自主权，身处良好的人际关系氛围等具体方式来满足其它高层次需要。而享有较为充分的自主权是实现自我、完成自我价值体现的先决条件。没有自主权，人才就不能同现实资源有效地组合和运营，才智不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上积极性、主动性与创造性。另外，作为组织，企业只有将职权逐层分解，层层传递，附着到具体工作载体上，组织目标的实现才能得到保障，同时在薪水之外达到对员工有效激励的目的。尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度。企业要从物质、精神等诸多方面来努

力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，激发出员工的无限热清。为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；把企业的经营权切实交给经营管理层。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育企业组织的团队精神。

1.1.2从外部引入职业经理人来加强企业优势

所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标。

1.1.3 提高职业经理人的忠诚度

中小企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业最放心不下的是职业经理人的忠诚。因此一方面在加强对职业经理人的信任。用人不疑，颖人不用，放手让职业经理人在职权范围内开展工作，而不是处处制约。另一方面要加强伦理道德的约束，用职业道德、个人信用来约束职业经理人。中小企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。

1.2建立柔性的激励机制

1.2.1传统的激励机制

传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的形式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生了很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，要充分考虑各类员工的工作性质。完善的国有企业人力资源柔性激励机制应当包括：(1)薪酬激励。打破身份界限，按业绩和能力考核制定收入差别，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩，奖优罚劣。(2)精神激励。国有企业不仅要注重对员工物质上的奖励，还应更加注重对员工精神上的嘉奖。(3)事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业留住人才。(4)工作激励。通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。(5)学习激励。有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造。注意的原则是：人性化管人，制度化管事。应该以奖励为主，处罚为辅；精神奖励与物质奖励兼而有之。构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一，进行有效的利益激励。实行员工持股制度，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策，努力为企业获取最佳效益勤奋工作。其二，要注意感染性的情感激励。加强“感情投资”，多关怀员工。其三，遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。要定期对员工进行考核评估，优秀的要给予奖励，差的应予淘汰，从而促进企业员工整体素质的提高。

1.2.2 加强对职业经理人的激励和约束

职业经理行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度，其目的并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。

1.3 营造良好的企业文化

1.3.1如何营造良好的企业文化

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。营造良好的企业文化应从以下几方面入手：①与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统美德标准，不脱离我国的客观实际。②企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。③正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神忠诚度。④倡导团队精神和凝聚力。

1.3.2 建立标准化、规范化、制度化的管理机制。

企业应该通过借鉴国外先进的管理经验，按照与国际接轨标准和规范，结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评、绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，从而实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。

1.4提高人力资源管理者的管理水平与素质

古人治国，首先在于治吏。现在依然如此。火车跑的快，全靠车头带。没有一批有管理素质的管理干部，什么计划和目标都要落空。这也是人力资源部的头等大事。对于各部主管、负责人在规划、组织、用人、指挥、控制方面，必须加强学习。根据我公司今年统计的员工流失率，加权平均下来竟然达50%。有些干部连早会怎么开都不熟悉，早会的重点是什么也不是很清楚，甚至还有些不敢在一线员工面前讲话，如此种种，如何让管理水平上台阶？：能者上、平者让、庸者下。理学家朱熹说过：问渠哪得清如许，唯有源头活水来。不动就意味着僵化和固化。有些干部也许自身的专业技术很好，但并不具备管理能力；有些管理能力很强，但缺乏专业技术等等。对这些我们应该一分为二的看待，查漏补缺，扬长避短，尽量发挥人的长处。古人讲：用人当用长，挽弓当挽强，也是这个道理。做好人力资源管理与开发工作，首先要求人力资源管理者自身要有长远的目光、开阔的胸襟、丰富的管理知识与才能、高超的管理技巧与方式，为企业的长远利益而无私地树人、用人、激励人的责任心，运用人力资源管理方面的专业知识与原理，去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理系统。人力资源管理者首先必须熟悉企业的组织结构、运作模式和业务内容，才能恰当安排工作岗位、职位，使人尽其才；才能制定出物质的、精神的或其它鼓励、褒扬措施，去激发工作热情，留住人才。针对员工，人力资源管理者应当像一名合格的运动教练，主动地去了解、发现员工在工作中的特长，不断提供机会，让其在工作中找准自己的位置，对号入座，实现个人价值与企业需求的结合。不埋没任何人的任何一种能力，创造一种人人都能以其所长为企业所用的环境。而目前在一些国有企业，人事管理工作者缺乏对企业和员工的深刻认识与了解，不能根据企业的需要进行合理的岗位设计，岗位与职责定位不准。缺乏与员工的沟通与交流，缺乏对被聘用者能力的客观评价，用人方面官僚主义、凭感情、凭义气或者带着偏见选人用人的情况继续存在。

1.5制定柔性的绩效考核指标

目前许多企业仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即领导对员工进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往领导其实是做了员工的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于员工工作范围的具体事务上了。企业应该采用目标管理这种柔性管理方法进行企业的绩效考核，使领导和员工之间能够做到分工明确、目标清晰，既使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。总之，进行科学的人力资源管理，减少跳槽现象发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。从外部引入职业经理人就是利

用“外脑”对企业进行高效率的经营运作，克服企业不擅长现代经营的困境。只有两方面同时并重，双管齐下，中小企业才会在中国经济高速发展的大势下走得更快、更稳、更好。柔性管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。然而，多数国有企业尚未适应这一要求。一般都存在管理层次多、组织机构垂直排列、缺乏网络灵活性、不注重信息收集工作、内部信息沟通渠道不畅等问题，必须加以改革。柔性管理强调科学设计组织结构，改变人力资源流向。一是精简机构，减少管理层次。按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，重新设计组织结构，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平和信息技术进步相适应的“扁平式”的管理体制。这样，以少层次、扁平形的组织机构取代多层次、垂直形的组织机构，进而增强企业组织机构的适应能力，保证信息上下贯通，上级能更准确地了解下级的动态。二是实行专业化管理，本着“有利生产、提高效率、压缩机构、强化服务”的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是加强职能部门之间的横向沟通。生产的顺利开展要求国有企业生产、技术、销售等各部门、各环节的工作通力合作。但许多国有企业的职能部门处于封闭状态，部门与部门之间联系甚少，信息流动受阻，影响了国有企业对环境变化做出及时反应。柔性管理就是要以系统思想为指导，资源共享为手段，拓宽管理幅度，加强职能部门之间的横向联系，缩小和消除职能部门间的壁垒，实行综合管理，提高企业整体的反应灵敏度。四是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，使之创造出更佳经济效益。在这种柔性组织中，任何一名员工的信息、意见和建议都可以通过简化了的组织结构直接到达企业高层领导，员工的主动性、积极性和创造性将得到极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。同时这种组织结构缩短了决策与行动之间的时间迟延，加快了企业对市场和竞争动态变化的反应速度，从而使企业能够迅速抓住市场机会。

（五）总结

人力资源柔性管理模式 篇6

[关键词]柔性管理；高校人力资源管理；应用意義； 应用模式

【中图分类号】G647.2

在传统的高校人力资源管理管理过程之中，往往采用的是刚性人力资源管理模式，对学校教职工的管理方法也都是集中硬性的“管理规章制度”之下，该类型的管理模式对教职工的个人行为可以通过相关的规章条例进行严格的规划设置。随着时代的发展，对于“人”的个性解放的追求越来越高，过于“刚性”的高校人力资源管理模式很容易受到高校教职工的抵触。为了有效的解决“刚性”高校人力资源管理模式存在的不足，激发“人”在高校管理过程中的作用，本文将重点探讨柔性管理在高校人力资源管理中的应用意义和途径，以便于有效的提升高校人力资源管理水平。

一、柔性管理在高校人力资源管理中应用的必要性

进行柔性管理在高校人力资源管理中应用是根据对新形势下的高校人力资源管理的研究所提出来的。具体的来说，在传统的高校人力资源管理过程中，过度倚仗“规章制度”的硬性管理方法，严格的对高校教职工的日常工作进行规范研究，将高校人力资源管理过程和外部约束管理力量结合在一起，严格的将高校教职工行为控制起来，约束了高校“自主创新”的教研氛围，导致我国很多高校的科研发展裹足不前。

随着科研形式的发展变换，传统的高校人力资源管理模式已经不能够适应我国高校的未来发展建设需要。针对于刚性高校人力资源管理模式的不足，最近提出的高校人力资源柔性管理模式在进行教职工管理过程中，以“以人为本”为核心指导思想，通过对高校教职工的个人特点和高校的科研管理特点的总结，找出了适应高校教职工的“人性化管理措施方案”，力求可以在进行高校人力资源管理的过程中，实现高校教职工个人发展和高校科研发展的双重促进。

二、高校人力资源柔性管理内涵解读

从高校人力资源柔性管理的本质上来解读，可以发现，在进行对高校管理和高校教职工行为管理过程中，要对高校管理过程中采用一种更加柔性化的管理模式，充分重视到教职工“人性化诉求”的考虑。要求高校领导循序渐进的转变“刚性”管理思想，摆脱过于僵化的管理行为的桎梏，有效的将高校人力资源管理过程的指导思维转换成为非线性的人力资源管理思维，让高校人力资源管理策略更加贴近现代思想，让高校教职工充分感受到来自学校的尊重，让高校教职工能够全身心的投入到科研和教学过程中。在运用柔性管理的高校人力资源管理模式过程中，主要依靠的就是高校管理人员对自身的管理理念进行持续性的更新优化，根据人才理念的变化，作出规范化的人力资源管理模式，促进学校管理效率的提升。

三、“柔性管理”在高校人力资源管理中的应用策略探析

1.拉近高校管理者和教职工之间的距离

对于高校教职工而言，高校管理者是日常规范行为准则的制定者，也是对高校教职工行为的监督管理者。在高校的人力资源行为运作过程中，高校的管理人员有着极大的监督管理权利。对于高校管理者的各种安排，高校教职工也只能是唯命是从，恐惧自己的行为会引发高校管理者的反感，导致自己在高校工作过程汇总遇到刁难。与此同时，大部分的管理者都是科研的“外行”，所制定出的决策方案并不一定真正的适合高校的教学科研发展。在这样的背景下，由于受到了过多的“外行”的管理，高校教职工难以发挥出自己的所有工作潜力，高校的科研和教学就难以快速发展。

针对这样的情况，就要求充分的吸取“柔性管理”中“以人为本”思想的精髓，要求管理者放下自己的身份，尤其是在科研和教学方向，更应该充分的听取教职工自身的看法，尤其是在学术领域和教学领域有着崇高声誉的老教授。让高校人力资源管理过程走进高校教职工的内心世界，了解高校教职工在平日的科研教学工作过程中真实的想法与建议。与此同时，高校管理者可以通过建设“学术委员会”等科研组织，鼓励高校教职工将自己对于高校未来发展的看法结合自身的科研和教学经验提出来，加强高校管理人员和高校教职工之间的联系，保证高校科研水平和教学水平的稳步提升。

2.持续性进行对高校人力资源柔性管理模式优化

在进行高校柔性人力资源管理过程中，为了保持管理策略的时效性，要动态化的更新管理策略模式，时刻根据新形势、新变化制定新的管理策略。这就要求高校管理者定期进行柔性管理策略汇总。为了达到这一目标，就需要高校管理者在与高校教职工的交流中，充分的吸取群众的智慧，逐步完善现有的管理模式。

针对这样的情况，对于高校教职工在进行人力资源行为优化设计过程中提出的宝贵意见，高校的管理人员要给予高校教职工足够的肯定和重视，将高校教职工的个人发展和高校的发展充分的结合在一起。并在进行高校人力资源管理过程中，对先进的教职工予以表彰，通过这样的激励方式，可以有效鼓励高校教职工建言献策，在提升高校教职工工作的主观能动性的同时，帮助高校教职工参与到高校管理过程中来，实现高校教职工和高校的共同发展。

结语

综上所述，柔性管理在高校人力资源管理中的应用过程中，可以有效的转变传统管理模式中普遍存在的模式僵化、教职工参与度不高的实际情况。并可以通过对于高校的柔性管理行为的优化设计，保证高校教职工可以更具自己的实际特点，对高校的管理行为建言献策，完善现行的高校人力资源管理策略。与此同时，对于教职工所擅长的教学领域和科研领域，也可以让高校教职工全身心的投入进去。因此，可以看出，通过柔性管理在高校人力资源管理中的应用，对于高校的未来发展有着非常明显的促进作用。

[参考文献]

[1] 周鹏程. 教师在高校管理与决策中的重要作用[J]. 成都师专学报. 2002（03）

[2] 吴文君，席巧娟. 从高校内部组织结构特性谈高校学院制改革[J]. 北京理工大学学报（社会科学版）. 2002（03）

[3] 张幼铭，赵爱军，顾玉林. 大学内部管理组织结构的思考[J]. 中国高教研究. 2002（05）

浅谈人力资源的柔性管理 篇7

现在组织与员工之间、组织与社会之间的关系发生着革命性变化, 强制命令越来越难奏效, 管理者的权威难以用权力来维系, 两方关系将为“盟约关系”。也随着信息技术在各个行业的渗透和影响, 知识型企业人力资源管理受到较大的影响, 现人力资源管理三大趋势:管理柔性化、办公方式分散化和组织结构扁平化。其中柔性管理成为企业管理方式主要发展趋势和方向。

二、人力资源柔性管理概述及特征

1. 人力资源柔性管理的本质

柔性管理本质上是一种“以人为本, 以员工为中心”的管理理念, 用“柔性”的方法去管理、开发人力资源。柔性管理是相对于钢性管理而言的。传统人力资源管理方式以钢性管理主, 钢性管理是以奖惩、纪律监督、制度约束等手段对员工的约束和管理, 讲究下级服从上级。而柔性管理是在尊重个人个性独立与尊严的前提下, 为提升员工对企业的凝聚力、向心力与归属感的基础上, 实行的分权化管理。柔性管理建立在对心理以及行为规律认知的基础上, 采用的一种非强制性管理方式。激发员工内心深处的潜力、主动性以及创造精神, 使其为企业不断创造优良业绩。

2. 人力资源柔性管理的基本特征

(1) 柔性管理的内在驱动性。柔性管理主要是依靠员工的自觉能动性, 而非权力的强制性影响力。民主、个性发展成为员工内在潜力、创造精神、发挥主动性的主要激发力量。柔性管理发挥作用的前提是要具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识, 组织目标转变为员工的自发行动, 这种内在驱动力, 自我约束力才会产生。

(2) 柔性管理激励的有效性。柔性管理运用“满足员工的高层次需求”来激发员工的工作热情。而赫茨伯格的双因素理论指出被尊重和实现自我的“高层需求”则属于激励因素, 因此, 柔性管理有较为明显激励效果。

(3) 柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺, 最终成为主动性。虽然将组织追求目标转化成员工主动性需要一定的时间, 难度较大, 并受员工个体差异、工作环境、传统企业文化制约, 经常使企业追求的目标和员工主动性之间出现一定的距离, 但是一旦协调一致对员工的影响力是强大而持久的。

(4) 柔性管理适应的灵活性。在当今, 由于人才素质不断提高, 员工能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活应对、避开威胁减小企业损失;柔性管理具有“全能”的含义, 其不仅要具备及时发觉环境变化的能力, 还要具有坚韧的特点, 能积极应对环境变化带来的各种不利影响。

三、人力资源柔性化管理体系的实施条件和构建途径

1. 人力资源柔性化管理的实施条件

柔性化管理在管理过程中体现出“和谐、团结协作、灵活、敏捷、坚韧”等柔性特征。实现柔性化管理, 应具备三个基本条件:

(1) 科学、健全的钢性管理体系。柔性管理并非完全否定钢性管理, 而是以钢性管理体系为基础的一种升华和提高。企业没有规章制度必然是无序而混乱, 柔性管理自然也无立足之处。员工自主行为产生是建立在对组织行为规范和规章制度的认知、理解的基础上。同时钢性管理须依靠柔性管理来提升管理水平, 柔性管理的缺失员工工作积极性将降低, 刚性管理则难以进一步深入。

(2) 高素质机智的员工队伍。经济新时代, 推动生产力发展的第一要素是知识, 员工具有高素质并且反应机智, 是企业实施柔性管理的第一要求。柔性组织结构中的成员的“一专多能”, 具备独自处理问题的能力, 能够快速有效地实现自主能动性。

(3) 稳定的共同价值观念和企业文化。柔性化管理的实施依赖的是组织的共同价值观和企业文化氛围。稳定的共同价值观念和企业文化能够有效提高员工对企业的向心力、凝聚力与归属感, 使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束中。

2. 人力资源柔性化管理体系的构建途径

(1) 建立柔性化的组织结构。通过组织结构的柔性化改变, 使得组织系统沟通和协调性加强, 运行变得灵活敏捷, 信息的流通和传递更加顺畅, 提高组织效率和效能。

(2) 健全柔性化的管理制度。 (1) 畅通人员流通渠道, 建立柔性的人员流动机制。要破除职务终身制, 实行“双向流动管理”; (2) 实行柔性化的工作设计, 在时间和空间上给员工较大的弹性和自主权, 营建和谐的工作氛围; (3) 提供有针对性的培训, 满足员工的发展需要把单向式培训变为发散式, 鼓励员工之间, 员工与管理者之间的勾通交流和学习; (4) 建立柔性化的绩效考评制度, 制定柔性化的考核指标。不拘泥于机械的考勤制度, 采用目标管理的柔性管理办法, 以完成任务为中心对人员进行绩效考核。

(3) 实施柔性化的激励机制。根据员工所处的不同事业发展阶段和不同的需要, 选择不同的激励措施。 (1) 建立合理的薪酬体系, 实行多劳多得。在物质激励的同时, 也注重精神上的嘉奖。 (2) 适当授权, 鼓励全员参与民主管理。博采众长、集思广益、科学决策; (3) 强化双向沟通, 使管理者了解员工所想, 为员工创造一种愉快的工作环境。

(4) 夯实柔性化的企业文化。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念, 是企业成员之间相互理解的产物。企业员工成长发展的营养剂就是企业文化要具有团队性、包容性、融洽性。所以推行柔性管理不可或缺的企业环境。在构建人力资源柔性化管理体系的进程中, 要正确把握和处理各方面的关系, 坚持刚柔并济, 实现完美交融。切忌急于求成和放任自流, 坚持有所作为, 加强管理创新。

总之, 在知识经济时代, 组织只有在传统刚性人力资源管理的基础上引入柔性因素, 才能充分激发员工的创造性, 适应瞬息万变的外部经营环境, 并满足柔性生产的需要, 从而推动企业不断向前发展。

四、结束语

柔性人力资源管理模式是强调“以人为本, 以员工为中心”, 基于企业战略进行的灵活多变的管理方式。柔性人力资源管理有利于满足员工的高层次需要, 因而能深层次地激发员工的工作动机, 最大化地提高员工满意度和凝聚力。此外, 柔性人力资源管理模式的运用还可以在很大程度上提升组织的效率。因此可以说, 柔性人力资源管理模式会成为人力资源管理以后发展的方向。

摘要：柔性管理是当今企业管理发展的重要趋势。本文介绍人力资源柔性管理的本质及特征, 并分析柔性管理运用与人力资源管理中的意义, 阐述了柔性管理在人力资源管理活动的具体运用, 从而为组织人力资源管理引入柔性因素提供借鉴。

关键词：柔性管理,人力资源,柔性化

参考文献

[1]宋宏.柔性管理的刚性效果[J]中国石油企业, 2008 (08)

[2]易传佩.内地企业人力资源柔性管理解析[J]现场时代化, 2008 (20)

论企业人力资源的柔性管理 篇8

人力资源柔性管理是一种更为柔和且稳定的管理方式, 是在企业人力资源不断发展和实践的过程中筛选出的一种新型管理模式, 它更注重的是企业在人力资源管理中要着重实施人性化管理。人力资源柔性管理的目的是推动企业更加灵敏的应对外部环境的变化, 增强企业的弹性, 从而维持企业的稳定发展。

1 人力资源柔性管理的必要性

现在很多企业依旧保持着传统的刚性管理理念, 管理者将更多的精力放在了企业的效益上, 将员工当作企业挣钱的“机器”, 缺少对员工的关怀, 致使员工缺少归属感, 无法将自身价值与企业利益结合起来;还有的企业将其他成功企业的管理方式照搬过来, 不会变通, 缺少科学的管理, 一旦遇到外部环境的变化就会面临非常大的风险;此外, 现如今员工大多是知识型人才、不喜欢被束缚并且思想开放, 因此, 企业之前的刚性管理制度已经无法满足员工的需求, 建立一整套的柔性化管理模式尤为重要。

柔性管理主要体现在对员工的感染、感化的过程中, 注重对员工晓之以理的人性化感召。在领导者和员工需求达成共识时, 员工的可造性最大, 接受能力最强, 因而能达到最佳的管理效果[1]。

企业领导者要充分发挥自身的人格魅力, 在关注企业发展的同时, 还要更多地关心员工, 充分了解员工的需求、兴趣爱好、理想追求等, 经常对员工进行精神鼓励和支持, 让员工在工作中获得满足感和归属感, 这样员工才能心甘情愿地跟随、服从领导, 使企业与员工的关系变得更加融洽, 从而将自己的才干最大限度地施展出来, 为企业的发展贡献出一份力, 这种柔性化的管理方式才是迎合时代需求的管理模式。

柔性管理更注重的是员工的内心需求, 从员工的亲身需求出发, 开发出员工内在的潜力, 让每位员工心理需求与企业的需求产生共鸣, 并且时刻牢记企业的发展目标、发展方向、企业文化等关乎企业未来发展道路的方针政策, 使之成为员工的自觉意识。同时, 实行柔性管理在企业遇到内部环境变革或者外部环境巨大变化时, 能够快速地进行资源整合及调配来适应环境变化, 增强企业的灵活性与适应性[2]。

2 人力资源柔性管理的内涵和特点

2.1 人力资源柔性管理的思想内涵

柔性管理本质上是一种“以人为本”的管理, 要求用“柔性”的方法进行管理和发展人力资源, 在这里更加强调人在管理中的中心地位, 是一种人性化的管理模式。柔性概念最早是在日本丰田公司中运用, 来源于“柔性制造系统”即生产系统, 需要有应对环境变化带来的不稳定的能力[3]。

柔性管理是在企业人力资源不断实践和发展过程中筛选出来的一种新型管理模式, 更加注重的是人性化管理, 通过营造一种公正、民主及惬意的工作环境, 来提高员工的归宿感和荣耀感, 使员工积极主动地为企业贡献出自己的潜能, 从而使企业在外部环境变化时能更加灵活地应对环境变化并且快速适应环境。

2.2 人力资源柔性管理的特点

人力资源柔性管理的特点大致可以分为以下四个方面。

2.2.1 内在驱动性

从柔性管理概念中可以看出, 柔性管理不是依靠领导权力的作用, 而是依靠员工内心深处被激发出来的能动性、内在潜能和创新精神。当员工能够将规章制度作为自身的自觉行动时, 这种内在驱动力就会转变成员工的自我约束力, 从而使每个员工能不遗余力地为企业的发展而不断开拓创新。

2.2.2 影响持续性

柔性管理与传统的刚性管理不同, 不再强调以制度为中心, 而是以人性化的管理激发出员工的潜力, 注重的是心理管理, 并把外在的规定转化为员工内心的承诺。然而, 这一转化过程不是一朝一夕就能完成的, 它是一个长期实践的过程, 因为员工与员工之间、员工与企业之间以及企业的周围环境等多种外界因素之间存在差距。一旦这些因素之间协调一致就会互相适应, 企业便获得相对独立性, 这对员工产生的影响是强大而持久的。

2.2.3 激励有效性

传统的刚性管理注重的是制度为本, 对于员工的激励也主要围绕在物质激励层面, 然而, 柔性管理是通过满足员工更高层次的需求, 如精神需求来激发员工的工作热情。马斯洛的心理需求层次和郝茨伯格双因素理论表明, 维持生活所必需的低层次需求:生理需求、安全需求、社交需求属于保健因素, 而人的被尊重需求和自我实现需求等这些更高层次需求属于激励因素[4]。因此, 柔性管理的人性化就在于对不同员工需求层次的充分把握, 并采取有效手段对高层次需求的员工进行外部刺激, 激发员工的工作热情。

2.2.4 柔性管理能够提高企业的适应性

目前, 越来越多的员工拥有丰富的专业知识以及知识资源, 通过柔性化的管理, 可以提高他们应对外界环境变化的反应能力和灵活性。同时, 企业采取柔性管理的方式, 可以使企业在面对动态复杂的环境变化时, 迅速地做出调整, 并且及时准确地将人才资源进行重组, 合理组织员工的配置和技术的分配, 使企业有限的资源得到最大的发挥, 提高应对风险的能力, 将环境变化给企业带来的不良影响降到最小强度, 从而实现企业利润的最大化。柔性化的人力资源管理对变化迅速的外部环境具有很强的适应性, 能够使企业在环境发生变化时及时迅速地做出反应[5]。

除了以上四个大方面的特征之外, 人力资源柔性管理还具有:培养时间持久性, 由于柔性化的管理受到许多因素的影响, 因此它的实施是需要一个长期的过程才能逐渐渗透到企业管理的各个角落;模糊性, 是指管理者在实施柔性管理时可作为参考的具体的标准和可靠的数据, 而是主要是依靠管理者本身所具备的管理能力和人格魅力, 因此在某种程度上具有模糊性[6];柔性管理在实施结果上还表现为“滞后性”, 不能立刻达到预期的效果。所以, 柔性管理本身涵盖了有关理性、心理学、思想、激励、领导者魅力和无为自化等一系列思想[7]。

3 实施人力资源柔性管理的措施

3.1 企业管理制度的柔性化

首先, 企业要树立“管理就是服务”和“以人为本”的理念。企业管理者应当树立较强的服务意识, 他们的首要职责是为自己的员工提供服务, 以充分了解每个员工的特点以及人格特征, 这样就可以做到人尽其用, 使之充分发挥自己的聪明才智[8]。其次, 在企业进行管理的过程中, 尤其是处于变化多端的外部发展环境中时, 相较于传统的部门或者是其他形式的稳固性组织而言, 团队形式具有更灵活的应变能力。因此, 企业在进行柔性化管理时, 除了要向员工明确发展目标和先进的发展理念外, 还应该不断加强员工的素质能力培训, 为员工提供更多的培养训练和深造的机会, 从而建立一支学习能力和反应能力都强的团队。最后, 企业要建立并完善员工自主管理制度, 为员工创造出良好的工作氛围, 实行以企业未来发展方向为导向的人才招聘和录用机制, 为企业长久的发展奠定牢固的人才基础。

3.2 组织结构的柔性化

传统的管理结构呈层级的金字塔式结构, 它的主要特点是包含的管理层次较多, 导致各层级信息间传递时间较长, 组织决议的反应速度较为迟缓, 各个职能部门之间的协作互助能力较差, 上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息遗漏和失真的问题, 为了实现人力资源的柔性管理, 应当转变传统的金字塔组织结构为网络型的扁平化组织结构, 这种结构管理层次较少[9]。并且, 企业要以提升信息有效迅速地传递和市场快速反应能力为核心, 进行全面的、地毯式的管理, 加强企业各部门之间的合作与互动, 有助于增进团队之间的凝聚力, 使企业的运作更加灵活流畅, 应对市场变化更为迅捷, 这体现了柔性化管理的重要性。

3.3 绩效管理的柔性化

员工作为企业利益的直接参与者, 有权与企业管理者共同分享企业所取得的丰硕成果。因此, 企业的管理者在实施柔性管理的同时, 应该摒弃忽略员工精神需求的传统刚性管理模式, 制定出符合员工需求的绩效管理体系。很多企业的管理者认为绩效管理只是绩效考核, 这种看法是错误的, 绩效考核其实只是绩效管理的中心部分, 不等同于绩效管理。绩效管理通常包括:绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四部分[10]。因此, 企业的管理者应该在将人性化的观点融入到绩效考核的同时, 也应该对其余三部分进行完善, 如在制订绩效计划时更多地从员工的角度去考虑, 使计划在实施时更具人性化、合理性和公平性;在绩效考核接近尾声时, 考核人员或者管理者可以与员工进行面对面谈话, 进一步了解员工的情况, 从而更加准确地将考核结果进行绩效反馈, 并给予人性化的评定, 在绩效辅导环节才能对员工进行有针对性地辅导。

3.4 激励机制的柔性化

建立柔性化管理的激励机制, 在确保以人为本的基础之上, 实现激励机制的多样化与层次性, 企业可以有针对性进行激发勉励, 对于不同的年龄段、不同职位、不同部门的员工使用不同的激励方法, 体现了人性化管理方式的重要性[11]。企业管理者还应该充分考虑员工的个体特质, 当今的员工已经不同于传统管理模式下的员工, 他们的思想更加开放活跃, 接纳新鲜事物的能力也更强, 而物质方面的激励方法已经不能满足他们的需求, 除了物质, 他们更加倾向于精神方面的享受, 更加注重所选择的企业在个人价值观以及人生观方面是否与其相契合, 这一点也是他们在选择企业时重点考虑的。因此, 要制定出具有柔性化的奖酬激励机制, 除了给员工提供物质方面的奖励以外, 还应该注重给予员工精神上的鼓励与认可, 从而最大限度地激发出员工的工作潜能。

4 结语

企业应该坚持柔性化的管理理念, 将员工从“机器”中解放出来, 以人为本充分发挥人的自我价值, 在满足员工最基本需求的基础上, 更加重视员工精神层面的需求, 从而激起员工对工作的热情, 使员工自觉地将自己所具有的价值与企业的利益紧密结合起来。同时, 对于企业而言, 实施柔性管理可以增强企业面对风险的能力和应对外部复杂多变的环境的灵活性。

摘要：在知识经济不断发展的现在, 企业管理者面临着新形势、新环境、新挑战, 企业的经营管理模式也需要有所革新。因此, 传统的刚性人力资源管理模式已不能满足当今企业发展的需要, 柔性管理的出现使企业可以更好地面对瞬息万变的市场环境, 从而推动企业的快速发展。本文就人力资源管理的柔性化进行分析, 希望能给各大企业在人力资源管理方面提供一些有益的参考。

关键词：人力资源,柔性,管理模式

参考文献

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人力资源管理柔性的维度分析 篇9

1 人力资源管理柔性的定义和分类

“柔性” (flexibility) 并非一个崭新的概念。“flexibility”源于拉丁文，它的原始意义是可弯曲、可转向、或可调整、易变的。组织柔性的概念是多维的 (Evans, 1991) ，不同的学者对其有不同的定义。例如，Milliman et al. (1991) 把柔性定义为“在不同的环境要求下达到一致性的能力”。Upton (1994) 认为柔性是“企业以较低的时间、成本、绩效损失实现变化或行动的能力”。Sanchez (1995) 把柔性定义为“企业对动态竞争环境的反应能力”。虽然组织柔性还没有统一的定义，但是绝大多数的定义都涉及或强调组织对环境的适应能力。

将柔性引入人力资源管理中就产生了人力资源管理柔性概念。到目前为止，关于人力资源管理柔性的概念，理论界也还尚无统一的定义。但是，通过对国内外相关文献的梳理，发现多数学者认为，人力资源管理柔性是组织通过调整人力资源而适应环境变化的一种能力。例如，Milliman (1991) 认为人力资源管理柔性是指人力资源管理促进组织有效地、及时地适应变化的或多样化需求的能力;Blyton&Morris (1992) 把人力资源柔性定义为组织灵活运用人力资源要素 (如人员结构数量、工作时间等) 以适应组织规模和组织结构变化需要的能力;孟繁强 (2007) 认为人力资源管理柔性是指企业针对外部环境变化而对人力资源数量、技能和行为等进行调整与配置的一种能力。

2 人力资源管理柔性的维度

尽管人力资源管理柔性的维度对人力资源管理柔性的开发流程和认识有非常重要的影响，但是，对人力资源管理柔性的构成维度的研究还较为匮乏。目前，最受人们认可的是Wright and Snell (1998) 提出的三维观点，即人力资源管理柔性是由技能柔性、行为柔性和人力资源管理实践柔性构成。

Sanchez (1995) 认为柔性可以分为两种基本类型：资源柔性和协调柔性。资源柔性是指当一种资源可以移作它用时所适用的广度、所需的时间以及所发生的成本。协调柔性是指企业可以重新整合战略，重新配置资源价值链，以及将资源应用到新的用途的协调能力。Wright&Snell把资源柔性和协调柔性引用到人力资源管理柔性研究中，分别对三个子维度进行阐述。

2.1 员工技能维度的柔性

提出技能柔性维度的代表学者是Snow, Snell (1993) 和MacDuffie (1995) 。Snow和Snell强调通过在招聘时注重人的学习和创造能力来形成组织的柔性;MacDuffie认为组织的柔性来源于员工拥有宽广的技能。

员工技能的资源柔性是指员工拥有多种工作技能，能够胜任多种工作和岗位。技能的资源柔性包含两层含义：一是员工现已拥有的技能;二是员工可以通过学习而获得的潜在技能，即员工因为具有一定的学习能力而可以获得的新技能。由此可知，企业在招聘时不应该只关注于员工当前的技能宽度，而且还要注重其学习能力，以保证企业有新的技能需求时员工能够及时地掌握所需的技能。

员工技能的协调柔性是指企业能迅速地将具有不同技能的个体在价值链中重新部署或配置。技能柔性协调的对象既包括企业内部的员工也包括企业外部的员工。对于内部员工，企业可以根据经营战略需求和员工技能情况来对安排员工的工作内容和工作岗位。对于外部员工，企业可以通过临时招聘、外包、分包等形式来获得企业所需要的技能。目前，企业正越来越多地通过使用临时员工来获得技能柔性。企业可以临时雇佣那些具备企业当前所需技能的人，利用这些临时员工的技能完成某个工程，该工程结束后这些临时员工就被遣散，然后企业再招聘下个工程所需要的临时工。

一个企业可以获得的总体技能的宽幅形成了该企业的潜在柔性，这种柔性既包括资源柔性也包括协调柔性。这种技能宽幅可以通过拥有少数技能较广的个体实现，也可以通过大量的技能较单一且相互间技能具有差异性的员工来实现。但是需要注意的是，这种柔性只能代表一种潜在的柔性而非现实的柔性。因为企业当前的技能需求可能只是集中于有限的范围内。然而, 企业拥有的宽幅较大的技能虽然在当前可能无法利用，但这些技能为企业提供了战略选择和战略改变的可能性。

2.2 员工行为维度的柔性

行为柔性是由Wright和Snell (1998) 提出的。他们认为存在于员工行为脚本中的柔性也能决定企业的整体柔性，组织柔性是通过员工在特定的环境下表现出特定的行为脚本而得以体现，组织柔性产生于员工中大量存在的行为脚本体系。

员工行为的资源柔性是指员工拥有能适应多种不同工作情境的行为脚本集。March&Simon (1958) 认为人们经历过一种情境之后就会具有该情境下的行为脚本。也就是说，经历的情境越多，人们的行为脚本集就会越丰富，其行为的资源柔性也就越高。因此，企业可以通过工作调整、培训开发等途径增加员工的行为柔性。

行为的协调柔性是指企业有效地协调个体和群体的行为脚本的能力。一个群体中会有不同的行为脚本，当组织中的成员出现不同的行为倾向时，就会产生冲突，降低组织决策和行动的效率。即使是个体，在面对某种情境时也可能会产生多种不同的行为脚本。因此，组织需要通过行为的协调柔性来协调各种不同的观点或行为，来提高组织的运行效率。

综上所述，员工行为柔性促使员工拥有各种行为脚本，并鼓励他们在恰当的环境下恰当地使用这些行为脚本，而并非总是要求他们遵守标准化的操作流程，这可以提高企业应对新的竞争环境的能力。同时，企业也可以通过协调个体与群体的行为脚本而获得柔性。

2.3 人力资源管理实践维度的柔性

人力资源管理实践的资源柔性是指人力资源管理实践可以在不同的环境下适应及运用的程度。它包括两层含义：第一层是指，人力资源管理实践在各种工作与环境中的一般适用性，即为了将其运用到不同的工作与环境而需要进行整体再设计或再开发的幅度。同一项人力资源管理实践要根据不同的情境或不同的个体而进行有针对性的改变，其难易程度的大小反映了人力资源管理实践的柔性大小。如果一项人力资源管理实践越容易调整改变，则它的柔性水平越高。第二层含义是指，人力资源管理实践可以严格地运用到不同的环境和地点的程度。为了使人力资源管理实践与企业战略相匹配，不但要知道企业战略所需要的员工技能和行为，而且还要知道哪些人力资源管理实践能够引导出这些技能和行为 (Cappelli&Singh, 1992) 。

人力资源管理协调柔性反映的是人力资源管理实践被再协调、再配置、再调整的速度。Gerhart和Snell等人认为，行政管理系统一旦形成之后，就会具有一定程度的惰性，很难被改变。因为改变会牵涉到多方面的利益，所以改变会非常地困难，从而导致很多企业在发展的过程中变得越来越惰性化，柔性水平变得越来越低。Wright和Snell指出，企业内部的官僚主义、制度化以及企业内部政治因素等都可能导致惰性，从而影响人力资源管理实践的柔性水平。

3 结语

人力资源管理柔性的维度对人力资源管理柔性的开发流程和认识有非常重要的影响。对维度的分析是定量研究等其他相关研究的基础，本文只是从资源柔性和协调柔性的角度对技能柔性、行为柔性和人力资源管理实践柔性进行了分析，其他的维度还需要我们去探索和发掘。此外，各维度之间的关系和相互作用也非常值得我们去研究。只有把这些问题研究清楚，才能对人力资源管理柔性有比较深入和透彻地认识。

摘要：随着经营环境动态性和复杂性的增强, 越来越多的企业正追求人力资源管理柔性。本文从资源柔性和协调柔性的角度对人力资源管理柔性的三个子维度进行了阐述。

关键词：人力资源管理,柔性,维度

参考文献

[1]王迎军, 王永贵.动态环境下营造竞争优势的关键维度——基于资源的“战略柔性”透视 (上、下) [J].外国经济与管理, 2000:7/8.

企业人力资源柔性管理研究述评 篇10

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的,它强调“以人为中心”,依据单位的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它采用非强制性方式,以在员工心中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理模式。其最大特点在于:不是依靠外力(如上级的发号施令),而是依靠人性解放、权利平等、民主管理,从内心深处来激发每个人的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力的为单位不断开拓创新,从而取得竞争优势的力量源泉[1]。

但柔性管理也有局限性。因为柔性管理弹性大,变动性和灵活性很大,处理得不好有可能造成混乱;另外,由于主客观条件的限制,很可能很难满足单位人员无限上升的需要,这会影响柔性管理的实施。

人力资源的柔性管理,是指不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理,而是随着时间外部环境等客观条件的变化而变化,是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。所以,人力资源柔性管理也就是在人力资源管理的过程中要体现出人际关系的和谐,团队之间的协作,组织结构的灵活,对外部反应的敏捷,以及对目标实现的韧性等柔性特征[2]。

1 企业人力资源柔性管理国内外研究现状

1.1 欧美早期有关柔性的研究综述

随着企业经营环境的变化,特别是竞争优势基础的转移(如从成本和规模向质量转移,速度与时间向柔性和顾客价值的转移),人们对柔性表现出越来越浓厚的兴趣。到了20世纪80、90年代以后,情况更是如此。作为柔性研究的先驱之一,斯蒂格勒把柔性界定为“能够支撑较大的产出变动的生产技术的特性”,并从企业成本曲线的角度来研究柔性。继斯蒂格勒之后,哈特又进行了相关的研究。他认为,柔性是企业对不确定性的反应,特别是对需求的波动和市场的不完善性所做出的反应。沃特(Walter,1961)进一步把斯蒂格勒的分析运用到产业组织领域。米尔斯(Mills,1984)等人发现,面临具有静态高效性的大型企业的竞争,通过利用更富柔性的生产技术和发挥特有的、对需求的周期性波动或随机变动做出快速反应的能力,小企业仍然可以占据一定的市场份额,从而验证了这样一个结论,即具有不同成本结构的多个企业可以共存于具有需求不确定性的产业当中,并实现竞争均衡[3]。

从上述分析不难发现,经济学领域对柔性所进行的主流研究,局限于柔性的特定方法,仅仅涉及企业应对市场需求波动性的能力。很显然,需求的波动仅仅是企业经营环境中对柔性产生需求的众多因素之一。因此,有必要扩大柔性的内涵,使之囊括企业经营环境中的所有动荡。在这一方面,比较有代表性的应当是马斯查克尼尔森(Ne Ison,Marschak,1962),他们把柔性运用于工厂选择以外的领域,特别是研究与开发活动和业务组合的选择[4]。琼斯(Joncs,1984)等人又进一步推广了上述结论,认为柔性是最初定位的某种特征,它能够影响到企业后来新的定位时所发生的成本和转向的可能性[5]。

自20世纪60年代末以来,除了来自上述经济领域的研究之外,已经有越来越多的不同领域的学者开始关注柔性问题,并进一步拓展了柔性的概念。顿坎(Duncan,1967)和劳伦斯(Lawrence,1967)等人对企业如何应对不确定性进行了研究[6]。艾可夫(Ackoff,1977)和皮尔罗(Perrow,1977)等开始研究组织柔性在快速变化或不可预测环境中的重要性;伯恩斯(Burns,1961)和斯滔克(Stalker,1961)对有机式组织和机械式组织的经营和适应问题进行了比较研究;汤姆普森(Thompson,1967)对企业应该如何适应环境的变化进行了研究[7];同时,以安索夫(Ansoff,1980)、艾文斯(Evans,1978)和哈里根(Harrigan,1982)为代表的战略管理学家,也逐渐关注并开始研究增强企业柔性的方法;豪尔(Hall,1991)研究了正式程度(degree of formalization)对企业变革与适应能力的影响[8];此外决策学派、金融学家、系统学派等从不同的角度对柔性进行了研究。同时,通过对有关战术问题的研究,弗里德曼(Friedman,1977)等人开发了用来评价能源生产配送系统的柔性的算法[9];艾德勒(Adler,1982)[10]和格温(Gerwin,1989)等人探讨了柔性制造系统问题;威尔斯(Vires,1986)利用对策论的方法分析了柔性生产技术的选择题,他指出,如果技术缺乏柔性,事先设定较大的生产能力不失为一项科学战略,但如果技术富有柔性,事先设定较大的生产能力则并非明智之举。

1.2 欧美近期有关柔性及人力资源柔性的研究

自20世纪80年代末以来,伴随着经营环境的变化,正如Thompson(1989)所指出的:“与70年代相比,有越来越多的证据表明,现在的企业战略过程对柔性水平提出了更高的要求”,有关柔性的研究更是如火如荼;例如,Thompson对柔性专业化进行了剖析,认为柔性专业化意味着竞争性质的重大变化,意味着以横向合作竞争平衡取代新古典传统下的不受约束的原子竞争[11];科利(Correa,1994)论证了制造系统中的柔性、产出变动与不确定性的关系,探讨了汽车制造中的技术柔性与人力资源柔性等相关问题[12];贝克曼和雷威利(1992)分析了制造柔性在增强企业竞争优势中的作用;格温(Gerwin,1993)从战略的角度剖析了战略柔性问题[13];阿普顿(Upton,1994)论述了制造柔性的管理问题[14];陈豪尔(Chenhall,1997)对制造柔性与组织绩效和制造绩效的测量关系进行了实证分析;沃尔伯达(Volberda,1997)对快速变化环境下的柔性组织的构建问题进行了探讨:巴雷特(Barrett,1998)对市场导向和组织柔性对企业家精神的影响进行了研究[15];佩吉尔(Pagell,1999)利用多种方法对制造柔性与环境的不确定性进行了研究。同时,对构成企业柔性系统中最关键的部分———人力资源柔性也进行了大胆的探索。目前欧美的研究现状如下:

(1)舒尔茨(Suarez)等人所做的研究。

他们在研究中发现,具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛得多。通过轮岗和模糊性作业,使工人能承担不同岗位的工作,通过远程工作方式,或以兼职的合同工人代替薪资成本较高的全职员工,企业可以有效地增强员工柔性,进而对提高总体柔性水平做出贡献。较高的员工参与度和富有柔性的工资计划对制造柔性的贡献,竟然大于柔性信息技术的相应贡献。

(2)Gittleman Horrigan&Joyce的成果。

Gittleman Horrigan&Joyce(1998)认为在人力资源管理中,柔性工作组织不再采用员工有固定的,狭窄的既定角色的传统、层级结构[16]。

(3)Wright&Snell的研究。

Wright&Snell(1998)研究认为战略人力资源中的柔性能使企业在竞争环境中奉行战略方案时有选择余地的企业的人力资源掌握技能和行为储备的程度,以及可以迅速被界定,发展和实施以最大化这些人力资源所在的柔性所必需的人力资源活动[17]。

(4)Dales等学者的观点。

Dales所做的研究表明近十几年来美国的雇主越来越多地雇佣短期员工、非全职员工等等。Hakim(1990)指出在欧洲的几份研究报告中也显示了相同的趋势。George Ofoori and Yaw A·Debrah在对新加坡建筑行业雇员管理实践调查中,研究了关于新加坡建筑行业柔性人力资源管理的问卷调查,揭示了该行业劳动力雇佣趋势以及外部员工的合理性,并对其优势和劣势加以评价;作为对经营环境的不确定性的一种反应,建筑行业已经充分利用外部员工以获取劳动力市场柔性所带来的优势,这被许多学者作为典型的模型加以引用[18]。Scott(1998)进一步研究了人力资源实践、员工技能、员工行为等对组织柔性和组织绩效的影响。Heh Jason Huang,John B·Cullen(2001)通过对台湾制造业的人力资源经理的一项随机调查问卷研究发现人力资源实践可以影响员工柔性以及组织员工的适应能力,并可以提高员工参与组织战略的水平[19]。

(5)Treu的理论。

Treu(1992)认为大部分的欧洲政府采取大量的措施以增进劳动力市场的灵活性,劳动法也引入了各种形式的柔性。作者认为欧洲人力资源管理柔性具有两个明显的特征:一是法律在其中扮演了重要的角色,二是各种形式的人力资源柔性是集体谈判的结果,表明柔性人力资源管理与政府法律之间有很强的正相关作用[20]。

(6)其他学者的观点。

有的学者对根据不同的标准对柔性人力资源管理进行了分类:Atkinson(1984)将它们区分为财务柔性战略、数量柔性战略、职能柔性战略以及距离柔性战略,正是我们众所周知的“柔性组织模型”所包含的内容。这个模型将员工区分为核心员工、外围员工和临时雇佣员工[21]。而Sanchez(1995)把以上战略柔性[22]分为两个基本的类型:资源柔性和协调柔性。资源柔性是指人力资源自身拥有的能够适应环境变化和工作岗位变化的多种能力和技能;而协调柔性涵盖了企业重新整合人力资源及调整人力资源战略的能力。Sami Kara,Berman Kayis,Shaun等人(2002)在其他学者研究的基础上将人力资源柔性分为:技能柔性、决策柔性、财务柔性功能柔性、人员柔性[22]。正如Hendry(1995)所认为的那样运用部分或全部的柔性战略一个组织可以通过调整劳动力成本而提高利润。

1.3 日本有关柔性的研究综述

新型的柔性化生产和管理生产和管理方式以日本丰田公司的准时制的诞生为标志。经过近半个世纪的发展,日本的柔性化管理已日趋成熟,特别是人力资源柔性管理独具自己的特色,它的主要内容体现在以下几个方面:

(1)对人尊重。

人力资源柔性管理主要体现在对人的尊重上,表现在不轻视任何一个人,使人人产生一种自豪感。日本企业通过民主决策建立提案制度组织质量管理小组等措施,鼓励职工参与企业管,给员工创造了尊重人的具有生活意义的工作环境,使职工从中感受到自我价值,产生了工作热情。

(2)对过错的宽容。

对过错的宽容,是日本企业的核心文化。人力资源柔性化管理使日本企业管理者对员工的失误采取家长似的宽容。一旦员工在工作中发生过错,企业不过分追究个人责任,而是查究过错的原因,这样就会使全体职工抱有连带责任感。日本人十分重视面子,对过错的宽容既不伤害员工的面子和自尊心,又造成了日本企业人际关系的和谐。

(3)重视对员工的培训。

由于个人与企业的关系密切,员工从进入公司第一天起,要不断接受两类基本培训:一是思想定型训练,目的是培养员工的归属感和对企业的忠心;二是企业适应性教育,目的是为企业培养专业人才。通过这些培训,使员工深切感到企业对自己职业生涯的责任感和企业大家庭的温暖。

(4)高薪和福利待遇。

企业职工的收入采取“年工序列工资制度”,这种工资制度使员工把自己的命运与企业的命运紧紧结合在一起。同时,日本企业管理者往往把员工看作企业的重要资源和财富,从各方面关心员工的福利和生活,增强了员工对企业的归属意识和忠诚意识。

(5)人尽其材。

“岗位轮换制”是日本企业独具特色的使员工合理流动的有效的用人制度。它避免单一的工作时间长而产生的厌倦情绪,也在一定程度上满足了员工社交的需求,同时,还有利于员工知识与技能的拓宽和积累,使员工成为多面手。[23]

1.4 国内研究现状

柔性管理,作为一种新型的人力资源管理模式正日益在我国受到管理者的青睐。目前研究现状如下:

(1)朱晓辉、凌文检的观点。

朱晓辉、凌文检(2005)认为:柔性管理是知识经济时代的必然趋势,而柔性管理的关键部分———人力资源管理的柔性化,主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。首先在领导的授权和员工的全员参与管理方面,要使不同的人能在企业内部找到适合自己的发展空间,最大限度地激励员工去开发他们(或她们)的潜能,充分利用他们(或她们)的聪明才智去实现组织的目标;其次工作分析的柔性化应注意考虑和体现个人的意愿及价值,为防止工作枯燥无味,不断丰富或增加员工工作内容,赋予更多的尝试机会,来增加工作本身的刺激性和挑战性,使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会;再次对于员工的培训与发展,一方面要通过各种途径提高员工素质,创造一种有利于学习的环境。另一方面,要营造积极向上的企业文化,培养员工的团队精神和自我实现的高层次需要;最后在柔性的激励措施上一方面是物质上的奖励。另一方面,更应注重使员工感到精神上的愉悦。[24]

(2)尹丽英、单肃的观点。

尹丽英、单肃(2007)提出:柔性培训方式———个性化的职业生涯设计。在现代市场经济中,企业要使顾客满意,必须要具备一批高素质灵敏反应的员工。这就需要对员工进行持续的,全面的培训。人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上,所实行的灵活的培训方式。传统的人员培训方式是一种灌输型培训方式,通常是单向的训练计划,缺乏连续性和计划性。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系,人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标,设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要,甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。[25

(3)代莎、杜婧、汤红青的观点。

代莎、杜婧、汤红青(2005)认为:在知识经济时代,现代企业的员工大多是知识型员工,他们较之上世纪的员工有很大的不同。他们不仅追求较高的物质生活水平,而且更加重视追求精神生活的满足,追求个性以及追求自己的兴趣爱好,并希望在自己追求的领域内获得较高的成就感。因此在新经济环境下,为了更全面的阐述这种新的管理模式,应从管理层次进行分析。管理层并没有一个严格的界限,并不是仅包括企业最高领导层,而是涵盖了企业中所有管理人员。这种划分说明在人力资源柔性管理中,管理的对象有两种人。一种是员工;还有一种,也是很容易被小而化之,统统归为员工的一类,就是企业的管理者。作为管理者,他们可以既是柔性管理的施动者,也是柔性管理的受动者,起着“承上启下”的衔接作用。所以管理者需要“正人正己”,不仅要“导之以德”,还应“与民同乐”、“寓管于乐”,注意“人情味管理”和“人格化管理”,激发人员自动、自发潜力,培养其自主解决问题的能力,给他们以归属感;把员工当成自己的兄弟姐妹,对其进行感情投资,甘心为企业贡献心力。[26]

(4)冯德雄的观点。

冯德雄(2007)将人力资源的柔性管理的特征系统概括为:内在重于外在,心理重于物理,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制,务实重于务虚。而人力资源管理中的柔性化特征,则主要表现为在人力资源管理过程中所要体现出的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷和韧性”等方面。并且实现人力资源柔性化管理,价值观是核心。[27]

(5)聂会平、王培根、郭毅夫的观点。

聂会平、王培根、郭毅夫(2007)提出了两种人力资源柔性观点,即基于人本观的人力资源柔性管理和基于资源观的人力资源柔性管理,从不同视角论述了人力资源柔性及其与企业绩效的关系。人本观的人力资源柔性管理基于人本主义,认为人力资源柔性是一种管理柔性,提出了人力资源柔性是顺应员工的心理行为特征,采取非强制手段来获取员工的自觉行为。基于资源观的人力资源柔性管理认为,人力资源柔性是一种功能柔性,人力资源柔性管理是通过资源柔性和协调柔性,来获取企业核心竞争力。考虑到人力资源系统由人力资本(员工的技能和行为)和获取、保持、发展和管理人力资本的人力资源实践组成,因此,人力资源柔性由员工技能柔性、行为柔性和人力资源实践柔性单个或者协作构成。人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工的技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性,从而使企业产生持续竞争力。[29]

2 人力资源柔性管理研究存在的问题与启示

从上述内容可以看出,国内外的各种柔性理论和思想从不同的角度探讨分析了柔性人力资源管理。中国和日本的学者主要从“以人为本”的角度来讲,认为“柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。”其研究主要是柔性人力资源管理的性质、表现形式以及运用。而西方的柔性管理思想更多的强调了企业对外部环境的反应能力。无论是生产柔性还是人力资源柔性都是企业为了提高自身的竞争能力、降低成本、提高利润而采取的创新性反应。从总的来看,以往的研究还存在以下不足:

(1)没有系统的介绍和分析。

大部分的研究只是集中在零散的柔性管理模式的陈述方面,如柔性员工、弹性工作制等。没有对整体柔性人力资源管理模式进行整体式的描述分析;

(2)很少涉及有关以企业战略为导向的方面。

企业的所有活动都应以企业战略为导向。只有这样才能实现更好的发展。企业采用柔性人力资源管理模式时,任何活动都应服从于企业战略的指导,根据战略来制定有针对性的措施;

(3)没有具体化。

大多的研究对于柔性的人力资源管理活动只是泛泛而谈,没有具体的分析,可操作性不强。

(4)大多还是定性研究,缺乏定量研究。

综上所述,国内外的柔性管理研究成果丰富,具有一定的广度和深度,但未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析;不仅要发展和丰富理论知识,更要将这些理论应用到实际发生的人力资源柔性管理的案例中,对他们进行详细描述、解释和指导,以找出可以用来指导企业实践的规律性东西,建立起科学的理论体系,从而进一步丰富和发展企业中的人力资源柔性管理理论。

摘要：伴随经济全球化和知识经济的到来,传统的刚性管理模式严重制约着企业人力资源的创新性和主动性,企业人力资源只有实施柔性管理才能适应当今的竞争环境。介绍了人力资源柔性管理的定义、国内外学者在这一领域的研究状况及启示。

人力资源柔性管理模式 篇11

1.柔性管理模式的产生

现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，被称为“泰罗制”管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用；在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做；在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。

随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。

2.柔性管理模式在现代管理中的作用

柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显著的优越性。

一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬（刚）性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。

由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

3.运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率

目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。

3.1运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划

由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的利益群体之间妥协和利益調整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色；另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。

3.2构建柔性化组织结构

行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。

3.3制定柔性的考核和薪酬体系

传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。

3.4建立柔性的人才培养和开发计划

单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。

人力资源柔性管理模式 篇12

1.1 人力资源柔性管理模式的含义

柔性管理来源于企业管理的科学研究, 在目前市场经济条件变化迅速的情况下, 企业管理学研究者认为, 企业管理战略制定不应该再以固定的计划为主, 而是应该在某种原则的基础上采用灵活性较强的管理策略, 以便使组织适应灵活多变的环境, 并以自身的多样化发展为组织发展创造更优质的外界环境。如今, 柔性管理已经从单纯的企业管理思想转化为企业人力资源管理的原则, 对于人力资源管理工作来讲, 组织的人力资源发展现状相当于管理工作的环境, 而柔性管理应用的目标, 就是要通过人力资源管理工作自身的变革, 促进组织成员的职业能力提升, 使员工对组织的忠诚度、对岗位责任的态度和工作的积极性得以全面提升。

1.2 柔性管理模式实施的必要性

柔性管理一改以往人力资源管理模式的“管理者”与“被管理者”、“员工行为”与“企业管理制度”之间的对立型管理, 将人力资源管理工作的出发点从“控制员工”角度转变为“改善自身”。这样的管理模式与现代企业人力资源管理思想发展极为匹配, 既一方面通过员工的个性化管理以及人力资源整体管理模式的灵活变更适应企业管理发展的需要, 也是现代企业人力资源管理工作发展的必然;另一方面, 企业在经营过程中所依靠的根本动力从物质资源和资金转移到人才和科学技术以及合理利用环境资源方向, 这意味着企业对自身发展可能性的预先控制力减弱, 企业必须以灵活的发展战略实现发展目标, 而柔性管理正是适应企业经营需要的管理模式, 因此, 有必要将其发展成为企业管理中的主要形式。

2 在企业人力资源管理过程中实施柔性管理的措施

企业人力资源管理工作在实际开展过程中涉及与企业运营和员工管理有关的方方面面, 柔性管理的措施也比较复杂, 为了更好地认识和了解柔性管理, 探索其对人力资源管理工作的积极意义, 管理者应该从管理实际入手, 对该管理模式进行积极的实践。下面将以案例分析为主要方式, 说明企业人力资源管理过程中柔性管理的一些措施。

2.1 在人力资源管理理念变革中体现柔性

企业人力资源管理工作的出发点是企业发展的需要, 而人力资源管理发展的基础则是管理理念的变革, 企业采用何种理念去管理员工, 影响到实际管理行为的表现以及管理效果。目前大多数企业在人力资源管理战略定位时强调“人本”, 倡导在尊重员工的基础上进行管理, 以求实现对员工的组织划归, 以此提高员工对企业的忠诚度, 而实际的管理行为仍是由上至下的, 与管理指导思想不符合。对此, 企业应变换管理行为的出发角度, 从企业发展观念入手, 真正体现出“人本”的一面, 使员工感觉自己受到尊重, 从根本上理解企业管理与自身发展的共荣性。

A企业是一家国有企业, 是同行业企业发展的典范, 也以“为员工发展提供更优质的空间”视为企业发展的责任之一, 企业以诚信、共荣为基本的企业文化。然而, 企业文化的实际含义解释来源于企业高层的定义——诚信即员工对企业的忠诚、对工作的认真态度;共荣则意味着员工要满足企业对其职业技术的需要, 在此基础上实现的个人绩效和员工通过努力工作所获的报酬是员工与企业“共荣”的表现。这样的企业文化使一部分员工感觉企业管理是“自私”的, 并以私营企业和外企能够提供更宽松的工作环境和更好的待遇为理由提议离职。面对这种局面, 人力资源管理部门采用了这样的管理策略:强化企业文化建设, 将“诚信、共荣”的企业文化细化为各个部门的不同发展原则甚至是员工个人的工作信条, 鼓励企业员工对企业文化进行“自主理解”并请员工在工作过程中践行自己对企业文化的理解, 将此作为员工评先进个人的指标之一, 这使得大部分企业员工开始从自己的本职工作出发考虑企业文化与个人职业发展以及个人需要实现之间的关系, 一些员工开始理解到个人在岗位上的诚信与企业对员工诚信之见的密切关系。

2.2 在激励机制的应用中体现柔性

人力资源管理工作的一项重点内容是通过各种管理行为对员工进行鼓励和引导, 使员工能够在岗位上充分发挥主观能动性, 不断进行业务创新, 使工作绩效提升, 即我们通常所说的“员工激励”。应员工的要求, 实施相应的激励机制, 既能够满足员工的要求, 也对企业绩效的提高具有积极影响。建立人力资源管理的柔性化激励机制, 在保证人性化的基础之上, 实现多种激励方式并存, 实现激励机制的多样性与层次性, 企业可以进行有针对性的激励, 针对不同年龄层或者不同职位部门的员工选用不同的激励机制, 是人性化的重要体现。在企业中可以采用物质激励、奖金激励、提成激励、职位晋升等多种激励方式, 员工在不同的职位阶段会有不同的需求, 可以根据员工的发展情况以员工投票的方式对激励方式进行选择, 摆脱原有的单一的激励机制, 实现激励机制的多样化, 达到柔性管理的目的。

下面以一则企业人力资源管理案例进行说明:B企业是一家以高薪技术为主的私营企业, 由于企业经营特征的要求, 大多数企业员工都需要在工作中不断发挥个人能力, 进行产品和技术的创新, 这使得员工必须投入更多的精力和时间在工作上, 大多数员工都存在工作压力, 更有甚者产生了职业倦怠心理。由于企业原本给予员工的薪资待遇就比较高, 通过薪酬管理难以实现对员工的有效激励, 在这种情况下, 人力资源管理部门开始从“为员工减压”入手进行一系列的激励, 以建设“企业生活”为目标, 为员工提供更加人性化的工作环境, 包括为员工提供理财帮助、办理健身卡、美化工作环境以及成立以家庭和个人发展为主要项目的兴趣爱好小组等, 如针对孕期及产后女性员工的复工指导小组、婴幼儿教育小组;针对男性员工的驾驶技术指导小组、户外运动小组等。这些看似与企业日常经营无关的人力资源管理行为使企业员工之间的交流更紧密, 使员工的凝集力更强, 企业也能够因此得到更多员工需要的信息, 更加及时地帮助员工处理一些压力源, 使员工有更多的精力和时间投入到工作中。

2.3 在企业组织结构发展和员工培训中体现柔性

企业的组织结构建构和发展是人力资源管理中的又一项重要内容, 我国的大部分企业的管理组织机构都是呈金字塔形的, 具有一定的层次性, 这样管理起来具有一定的难度。为了实现人力资源的柔性管理, 应当转变传统的金字塔式管理组织结构, 进行全方位、地毯式的管理, 加强企业各个部门之间的合作与交流, 有助于增强企业团队的凝聚力, 使企业的运作方式更具流通性, 是柔性化管理的重要体现;企业组织结构的建立在一定程度上影响着企业在员工培训中选择的方法, 处于不同组织层级上的员工能够享受到的培训机会和条件是完全不一样的, 因此, 为了使企业人力资源管理的培训方式也要更具人性化, 应当做到对员工的全面培训, 不应只是流于形式, 而忽视了员工的培训质量, 影响了员工的后续工作。加强对员工的人性化培训, 应当尊重每位员工, 每位员工都有得到优质培训的权利, 实现对企业人力资源培训的柔性化建设。

C企业是一家合资型企业, 企业既希望员工能够在工作中实现个人价值, 又希望企业整体发展能够符合国情, 表现出一定的稳定性和层级性。为了协调员工发展和组织结构发展之间的关系, 人力资源管理部门对组织结构发展进行了这样的整改:按照原有的金字塔形组织框架进行企业整体组织结构的强化建设, 明确规定每个层级员工的责任和权利, 但是对各层级水平上的企业员工之间的组织关系进行平等式构建, 保证企业每个部门之间的平等性, 使整个企业组织只有基础员工、技术型员工、中层管理层、高级经理、董事会之间的人事等级差异, 并不存在部门之间的重要程度差异;为了进一步缩小企业员工之间的发展机会差异, 企业在员工培训方面采用“内部帮扶”的方法, 使同一类型岗位上不同成绩的员工形成学习小组, 请高级员工对低级员工进行职业指导, 并通过员工之间的组内交流, 使高级员工能够始终了解低级岗位发展的态势, 以便对自身所在的高级职位形成明确的责权意识和危机意识, 激励高级员工不断进行自我发展。

2.4 在绩效考核和反馈中体现柔性

实施柔性化的人力资源考核制度, 充分考虑员工的实际情况, 优化绩效考核制度, 将人性化的观点融入到绩效考核中, 增强绩效考核的人性化、合理性与公平性。在绩效考核中可以加入面谈环节, 考核人员可以在绩效考核的尾声与员工展开谈话, 通过与员工的沟通与交流, 对员工的想法、生活情况、个人态度与工作情况等有大致地掌握, 完成后结合员工其他考核的信息给予员工一个综合评价。绩效考核人员应当充分了解员工的实际情况, 如果员工表现不好, 可以通过谈话有所了解, 然后再给予人性化的评定。另外, 加强对绩效考核结果的反馈, 能够让员工对自己的考核结果进行分析, 了解自身的优势和不足, 能够有效地激励员工, 对表现好的员工给予奖励与赞扬, 对于表现不好的员工予以激励, 加以引导, 保证员工以端正的心态开展后面的工作。

C企业是一家私营企业, 由于企业经营时间不长, 员工都较为年轻, 尽管有相对科学的人力资源管理体系支撑, 员工的个人工作绩效仍旧处于较低的水平。为了帮助员工进一步提升个人职业能力、促进职业发展以及实现员工在企业发展中的作用, 企业聘任专业的职业规划师和职业心理咨询师对员工进行个人指导和团体辅导, 主要包括帮助员工确定个人职业发展目标、发展方向以及对职业心理发展进行判断等, 在此基础上, 由企业人力资源管理部门与企业各部门主管共同对某些绩效明显降低的员工进行相关的沟通, 包括了解员工个人发展的具体情况、工作中的困难、对企业管理的建议等, 并将所得到的资料与员工的心理测验结果、员工职业发展目标进行对比分析, 选择合适的沟通方法进行进一步的沟通, 使员工理解企业人力资源管理行为对自身职业发展的重视, 从中获得指引和鼓励, 从而更加努力地从事本职工作。

3 柔性管理模式对企业人力资源管理的积极作用

3.1 提高企业人力资源管理的效力

柔性管理模式的应用使得企业人力资源管理中的许多难题得以解决。以上案例中的柔性管理策略的实施, 不仅使企业员工对自身发展与企业发展之间的共荣关系理解得更为透彻, 也使得人力资源管理朝向更符合员工发展需要的方向发展起来, 员工与管理之间的矛盾以及在工作中面对的一些压力和困境都一一化解, 进而形成了较为顺畅的人力资源管理路径, 使员工的工作满意度和工作绩效明显提高。实际上, 这也是企业人力资源管理效力提高的表现。

3.2 拓展企业人力资源管理的功能

柔性管理战略的实施还促进了企业组织结构的发展, 有利于企业各部门之间的协调统一以及员工整体的健康发展, 这些管理效果不仅是人力资源管理发展的积极表现, 同时也为企业其他部门的发展提供了空间。例如, 人力资源管理中一些措施的实施促使企业财务部门对人力资源管理成本进行分析, 员工工作绩效的提高促进企业技术开发部门的发展等。这说明, 出于人力资源管理角度的柔性管理策略, 将促进企业各部门管理行为的全面发展, 这使人力资源管理的功能从针对员工的“人”的管理拓展到对企业组织中各项事务的统一规划管理, 这是其他人力资源管理模式无法比拟的。

4 实施柔性管理模式过程中需要注意的问题

4.1 注意人力资源管理成本的应用与管理效果的平衡

柔性管理作为一项企业管理技术, 其实施过程较之传统的以管理制度为基准的管理模式, 需要更多的资源和资金的支持, 有些企业人力资源管理部门在管理能力上有所欠缺, 甚至需要管理者自身的进修和职业能力的提升才能够有效地应用柔性管理策略, 这意味着企业需要对柔性管理技术本身的发展进行管理成本投入, 这使得人力资源管理的成本无形中上升许多。而在企业管理过程中, 判定管理模式是否有效的标准之一是管理行为的成本应用与管理结果对企业利益达成的促进作用之间的比值是否提升。一旦柔性管理模式需要的管理成本高出员工对企业利益达成的贡献率, 那么柔性管理模式应用就违背了人力资源管理的初衷。因此, 企业在实施这一管理模式时必须注意, 使其成本使用与管理效果之间达到平衡。

4.2 注意柔性管理的“度”

柔性管理模式的基础是企业对员工的尊重, 是以员工需要满足为出发点开展的人力资源管理行为, 这意味着企业不能再以刻板的管理制度和批判、指挥式的管理行为为主。然而, 这并不代表人力资源管理的发展方向要以员工的需要为主, 因为企业员工的个人需要完全不同, 如果一味满足员工需要, 可能会导致管理行为引发员工工作惰性的现象。因此, 企业在实施柔性管理模式时要注意管理的“度”, 应该以科学的管理制度为框架, 在框架内实施必要的柔性管理, 在对员工表示尊重的同时, 也要赢得员工对企业、岗位的尊重, 只有这样, 柔性管理才能够真正发挥效用。

5 结语

综上所述, 企业人力资源管理中的柔性管理模式实施, 能够有效地解决许多管理问题, 并促进人力资源管理整体的健康发展, 是值得各企业的管理者进行探索的。在柔性管理模式的应用过程中, 应注意管理成本与柔性的“度”的控制, 以便使柔性管理策略能够真正促进员工和企业的协同发展。

参考文献

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